2011-02-14
1
Dr inż. Mariusz Sobka
Ox 221
m.sobka@pollub.pl
1.
Poznanie swojego przedsiębiorstwa i sytuacji
wyjściowej :
◦
otoczenia,
◦
rodzaju działalności,
◦
organizacji,
◦
silnych i słabych stron,
◦
zasobów wiedzy i umiejętności,
◦
środków materialnych, finansowych i ludzkich,
◦
konkurencji,
◦
podstawowych atutów strategicznych.
2011-02-14
2
2.
Rozstrzygnięcie, dokąd przedsiębiorstwo
chce zmierzać:
◦
rodzaj działalności (kontynuacja, koncentracja,
dywersyfikacja)
◦
szanse (nowe produkty, usługi, udoskonalenia)
◦
klienci (wierni, nowi, wybrani)
◦
proponowane wartości (cechy produktu, cena)
◦
atuty konkurencyjne
◦
wizerunek (nowy, kontynuacja)
◦
zasięg geograficzny
3.
Wymyślenie i wybranie sposobu realizacji
określonych celów strategicznych:
◦
technologii,
◦
innowacji,
◦
metod marketingowych,
◦
systemu organizacji sprzedaży,
◦
środków,
◦
inwestycji,
◦
terminów,
◦
talentów, wiedzy i partnerów,
◦
fuzji i przejęć,
◦
formy organizacyjnej
2011-02-14
3
4.
Wdrożenie strategii:
◦
jak od decyzji przejść do działania zbiorowego
◦
jaką metodę przyjąć przy opracowywaniu i
wdrażaniu
Wczoraj i dzisiaj
Dzisiaj i jutro
Strategia bez określonej wizji
Strategia osadzona w dobrze
określonej wizji
Zmiana to ryzyko
Zmiana to szansa
Znaczenie planowania
Znaczenie elastyczności,
konkurencji opartej na szybkości
reagowania oraz skracania czasu
procesów rozwojowych
Konkurowanie jakością i/lub ceną
Jednoczesne konkurowanie
wszystkimi czynnikami
(szybkością, serwisem,
innowacjami, projektowaniem,
wartością, jakością, ceną itp.)
Planowanie strategiczne
scentralizowane, ilościowe,
ujmowane w budżet
Strategie wielodyscyplinarne,
opracowywane w sposób
partycypacyjny
2011-02-14
4
Wczoraj i dzisiaj
Dzisiaj i jutro
Ograniczanie pomiarów
strategicznych do takich
wskaźników jak wielkość
sprzedaży, udział w rynku oraz
wyniki finansowe
Istnienie wielu wskaźników
strategicznych oraz tablic
równowagi strategicznej
Koncentracja na wybranych
dziedzinach działalności
potwierdzonych wynikami
sprzedaży
To, co wczoraj i dzisiaj ale
uzupełnione pozbywaniem się tych
rodzajów działalności, które nie
przynoszą efektu synergii
Strategia poprawiania
produktywności i zysków poprzez
zmniejszanie rozmiarów,
dokonywanie cesji,
minimalizowanie zaangażowanych
środków
Poszukiwanie rozwoju za pomocą
nowych sposobów takich jak
wzrost, integracja działalności,
namnażanie
Wczoraj i dzisiaj
Dzisiaj i jutro
Strategia reagowania na zmiany w
otoczeniu, potrzeby klientów i
zachowania konkurentów
To co wczoraj i dzisiaj plus
nastawienie proaktywne:
zmienianie reguł gry, nowe
specjalności, rewolucje sektorowe,
„podbój przyszłości”
Strategiczne łączenie w całość
takich metod jak TQM,
reengenering, redukcja kosztów,
wojny cenowe
Poszukiwanie oryginalnych
strategii drogą myślenia
kreatywnego
Tworzenie wartości w procesie
produkcji
Przemieszczanie tworzonej
wartości „w przód” łańcucha,
tworzenie wartości w procesie
dystrybucji
Dzielenie się wartością przez
producentów
Unikanie pośrednictwa,
zarządzanie własną dystrybucją
2011-02-14
5
Wczoraj i dzisiaj
Dzisiaj i jutro
Strategiczna koncentracja na linii
produkty – rynki – usługi
To co wczoraj i dzisiaj plus
strategia kluczowych kompetencji
Doktryny strategiczne oparte na
analizach rynku, klientów,
konkurentów, dostawców
To co wczoraj i dzisiaj plus analiza
zasobów przedsiębiorstwa
(Resource- Based View Strategy)
Samodzielne opracowywanie
strategii przez przedsiębiorstwo
To co wczoraj i dzisiaj plus
strategie współewolucji i
ekosystemów (przedsiębiorstwo
jako część szerszego ekosystemu)
Założenie, że zyski są pochodną
relacji sił między
przedsiębiorstwem a jego
klientami, konkurentami i
dostawcami
Koncepcja przedsiębiorstwa
rozległego, partnerskie stosunki z
klientami i dostawcami, alianse i
współpraca z konkurentami,
koncepcja koopetycji
Wczoraj i dzisiaj
Dzisiaj i jutro
Trudności w zarządzaniu aliansami
– zawieranymi tylko w wyjątkowych
Sytuacjach
Alianse jako powszechne i często
konieczne rozwiązanie
strategiczne
Fuzje i przejęcia są rzadkością a
ich efekty bywają zniechęcające
Fuzje i przejęcia stają się coraz
powszechniejsze, a zarządzanie
zintegrowaną działalnością – coraz
efektywniejsze
Strategie krajowe, regionalne i
międzynarodowe
Strategie coraz bardziej globalne,
możliwe ich lokalne adaptacje
Nowe technologie informacyjne i
komunikacyjne traktowane jako
narzędzie produkcji i zarządzania
bez większego znaczenia
strategicznego
Nowe technologie informacyjne i
komunikacyjne stają się istotnym
elementem każdej strategii oraz
instrumentem marketingu,
sprzedaży i rentowności –
opartymi na ponownie
zdefiniowanej regule specjalności
2011-02-14
6
Wczoraj i dzisiaj
Dzisiaj i jutro
Odrębne traktowanie strategii i
organizacji
Integrowanie strategii i organizacji
na bazie wizji i strategii
organizacyjnej
Wielcy mają przewagę we
wszystkim z wyjątkiem
reaktywności, mali zaś zajmują
nisze rynkowe; innowacje często
są dziełem nowych
przedsiębiorców a zatrudnienie w
małych i średnich
przedsiębiorstwach wzrasta
Lider bierze wszystko i zajmuje
wszystkie nisze rynkowe dzięki
rozprzestrzenianiu swoich
produktów, skupieniu uwagi na
konkurencji, wykupywaniu małych,
innowacyjnych przedsiębiorstw
Segmentacja jako uniwersalna podstawa
każdej strategii
Fazy życia produktów i usług
Efekty skali
Macierz BCG
Trzy rodzaje strategii wg M. Portera
2011-02-14
7
strategia to przede wszystkim wybór terenu
walki i używanej broni
wybór docelowego klienta i kierowanej do
niego oferty oraz środków jakie zostaną
użyte aby do niego dotrzeć
właściwy wybór docelowego klienta
(pozycjonowanie) stanowi podstawę
wszelkiego postępowania strategicznego
kryteria segmentacji: geograficzne, bliskość
przestrzenna klientów, dochód, zawód itp.
2011-02-14
8
Klasyfikacja produktów i usług w zależności
od fazy życia w jakiej się one znajdują
Należy Pamiętać, że czasem pojawiają się
ponowne wzloty produktów schyłkowych
duża siła nabywcza pozwalająca uzyskiwać
najniższe ceny i najlepsze usługi
amortyzacja wysokich kosztów prac
badawczo-rozwojowych rozkładająca się na
duży wolumen sprzedaży
siła promocyjna zapewniająca lepszy dostęp
do masowych środków przekazu i często
umożliwiająca utrzymanie własnej marży w
negocjacjach z dużymi dystrybutorami
możliwość narzucenia własnych standardów
2011-02-14
9
dostęp do rynku globalnego ułatwiający
rozpraszanie ryzyka między rynki o różnym
poziomie wzrostu i koniunktury
większe możliwości inwestycyjne
eksternalizacja działalności oraz zawieranie
aliansów z największymi lub najlepszymi
światowymi producentami
Na osi OX – udział firmy w rynku liczony jako
wielkość sprzedaży w porównaniu do
największego konkurenta
Na osi OY – dynamika rynku wyrażona jako
stopa jego wzrostu
Macierz BCG służy do wyznaczanie pozycji
różnych produktów lub usług
przedsiębiorstwa proporcjonalnie do
wielkości sprzedaży
Pozwala na wizualizację rozkładu portfela
działalności przedsiębiorstwa
2011-02-14
10
Istnieją trzy rodzaje strategii wygrywających,
spośród których przedsiębiorstwo musi
wybierać, ponieważ podążanie drogą pośrednią
nie daje dobrych wyników:
1.
Uzyskania dominacji dzięki najniższym
kosztom, co z reguły można osiągnąć
poprzez duży wolumen sprzedaży
2.
Dyferencjacji, czyli oferowania produktu
jako unikatu
3.
Koncentracji na niszy rynkowej
2011-02-14
11
Platforma strategiczna BCG (O. Geliniera)
Strategia namnażania produktów (J.
Deschampsa i P. Nayaka)
Trzy efektywne strategie wg M. Treacy’ego i
F. Wiersemy
Podbój przyszłości wg G. Hamela i C.K.
Prahalada
Wzrost, tworzenie oraz przemieszczanie
wartości
Unikanie konwergencji strategicznej wg M.
Portera
Koncepcje współewolucji, koopetycji i
ekosystemów J. Moore’a
Rozpad przedsiębiorstwa na odrębne spółki
Zwycięzca bierze wszystko
2011-02-14
12
Opracowanie własnej platformy strategicznej
B
NOWE ZDOLNOŚCI ORGANIZACYJNE
- precyzyjne postrzeganie
- szybkie reagowanie
- tworzenie dobrze motywowanych zespołów
wielodyscyplinarnych
- umiejętność uczenia się i partnerskiej współpracy
Szybkie i odpowiednie przystosowanie się do:
- nowych technologii
- zmian rynkowych (od niszy do umiędzynarodowienia)
- nowych ograniczeń, wymogów ekologicznych
A
KOMPETENCJE ZAWODOWE
- profesjonalizm powiązany,
przekazywalny i odnawialny
A – konieczne ale niewystarczające
B bez A – nie daje odpowiednich efektów
A+B – droga do trwałej przewagi
konkurencyjnej
B (reaktywność, elastyczność) – niemożliwa
do osiągnięcia w strukturze hierarchicznej;
wymaga podejmowania decyzji na poziomie
procesów realnych oraz nowej filozofii
organizacyjnej
2011-02-14
13
przedsiębiorstwa zajmujące w swoim
sektorze czołowe miejsca pod względem
stopy wzrostu i osiąganych zysków – średnio
49 % swoich dochodów uzyskują z produktów
wprowadzonych w ciągu ostatnich 5 lat
mniej efektywni uczestnicy sektora z
produktów takich czerpią tylko 11% zysków
Rubbermaid w ciągu ostatnich trzech lat
wprowadziła na rynek ok. 1000 nowych
produktów – uzyskując z nich ok. 90% zysków
Inżynieria symultaniczna lub zintegrowana
(concurrent engineering) – opracowywanie
koncepcji nowych produktów przy współpracy
wszystkich działów przedsiębiorstwa
Trzeba do produktu wnieść coś nowego np.:
◦
więcej wartości za tę sama cenę
◦
lepsze lub powszechnie cenione modele
◦
lepszą jakość usług
◦
szybszą odpowiedź na trendy w modzie
◦
nieustanną innowacyjność
2011-02-14
14
1.
DOSKONAŁOŚĆ OPERACYJNA
◦
wzrost oparty na zwiększaniu wolumenu produkcji
◦
maksymalne wykorzystanie aktywów; działalność
operacyjna wymaga znacznego scentralizowania decyzji
co do sposobów działania – szczególnie w przypadku
działań, które wymagają korzystania z wysoce
kapitałochłonnych aktywów
◦
powielanie formuł działania na innych rynkach; trzeba
wykazać się odwagą w ograniczaniu różnorodności i
starannie wybierać klientów
◦
na osiąganiu doskonałości operacyjnej i wybranym
sposobie działania musi koncentrować się cała
organizacja
2.
PRZYWÓDZTWO PRODUKTOWE
◦
trzeba umieć marzyć o produktach uważanych za
niemożliwe do wytworzenia (T. Edison)
◦
należy starać się pozyskiwać do pracy ludzi o
wyjątkowych talentach, nawet jeśli są niekonwencjonalni
◦
należy tworzyć autonomiczne zespoły o charakterze
wspólnotowym
◦
elastyczna struktura i proste procedury – umożliwiają
wykorzystywanie zasobów tam, gdzie szanse na zyski są
największe
◦
rozwijać umiejętność wykorzystywania przewagi nowych
produktów, wprawy w ich wprowadzaniu,
dostosowywaniu cen do cyklu życia itp.
2011-02-14
15
3.
OSOBISTE STOSUNKI Z KLIENTEM
◦
należy być ekspertem w sprawach swoich klientów oraz
w tworzeniu rozwiązań
◦
przedsiębiorstwo kultywujące osobiste więzi z
nabywcami powinno przesunąć procesy decyzyjne w
stronę granic firmy, czyli jak najbliżej klienta
◦
rekrutowanie i utrzymywanie ludzi utalentowanych,
zdolnych do kompetentnego prowadzenia z klientami
rozmów nawet o najtrudniejszych problemach
◦
granica pomiędzy klientem a sprzedawcą zaznaczona
bardzo słabo
zmierzanie do transformacji sektora w którym
działa przedsiębiorstwo
zwiększanie swojego udziału w nowych,
dotychczas nie zajmowanych niszach rynkowych
uwalnianie się z dotychczasowych stereotypów
myślowych i pozornie niepodważalnych prawd
płynących z lekcji przeszłości
budowanie strategii wychodzącej poza reguły
planowania strategicznego – architekt
strategiczny marzy o tym co nowego można
zrobić z już znanym materiałem i o wytrwałym
realizowaniu swego zamysłu przez 5, 10 lub
więcej lat
2011-02-14
16
postrzeganie strategii raczej jako ambitnego
przekraczania istniejących granic niż
dopasowywania się do nich oraz poszukiwania
wyjątkowo efektywnych sposobów
wykorzystania posiadanych zasobów
zmienianie wizji konkurencji – konkurencja
między sojusznikami
wyprzedzanie konkurentów w
rozpowszechnianiu produktów na świecie
dążenie do uzyskania przywództwa w
wybranych kluczowych kompetencjach
podstawą wzrostu jest wartość postrzegana
przez klienta jako znakomita i
przewyższająca ofertę konkurentów
podstawą jest możliwie jak najlepsze
zarządzanie kanałami dystrybucji a nawet
kreowanie ich dla lepszego zarządzania
łańcuchem wartości
marketing bezpośredni zamiast tradycyjnych
kanałów dystrybucji
2011-02-14
17
Istnieją trzy możliwe źródła wzrostu:
1.
zarządzanie zasobem jaki stanowią klienci,
poprzez wybieranie tych, którzy dostarczają
najwięcej wartości i najsilniej reagują na
oferty przedsiębiorstwa
2.
zarządzanie portfelem produktów i rynków
poprzez tworzenie nowych produktów i
usług, bardziej zaawansowanych niż
oferowane przez konkurentów
3.
zarządzanie kanałami dystrybucji, aż do
tworzenia kanałów własnych
dokonanie dobrze przemyślanego wyboru
zestawu dziedzin działalności szczególnie
wrażliwych na dostarczanie unikatowej
mieszanki wartości
należy wrócić do źródeł strategii i na nowo
określić swoją pozycję poprzez znalezienie
wartości wyróżniającej, dobrze odpowiadającej
dobranej grupie konsumentów
wartość ta musi korespondować z unikatowymi
atutami przedsiębiorstwa – odrębność należy
konsolidować, podtrzymywać i udoskonalać
2011-02-14
18
atuty powstają jako szczególna kombinacja
posiadanych zasobów
tworzy się specyficzny lub unikatowy system
organizacyjny, w którym wszystkie służby
funkcjonalne działają wspólnie dla klienta
pojawiające się innowacje nie mogą tej
spójności ani rozbijać ani niszczyć
alternatywy strategiczne powinny być zawsze
rozważane z poszanowaniem wypracowanej
formuły systemu operacyjnego
koniec przemysły w dotychczasowej formie
ekosystem biznesu (business ecosystem) –
powiązanie w całość działalność wielu
zróżnicowanych branżowo przedsiębiorstw
przedsiębiorstwa stałyby się dla siebie
jednocześnie klientami, dostawcami,
konkurentami i partnerami
współpraca taka oznacza podzielanie tej samej
wizji, zawieranie sojuszy, negocjowanie umów i
nawiązywanie kompleksowych relacji na
poziomie zarządzania
2011-02-14
19
doprowadzenie wielu zdywersyfikowanych
grup (np. General Electric) do gruntownego
przekształcenia portfeli ich działalności
w praktyce spółki notowane na giełdzie
bardzo rzadko ulegają rozpadowi
do podziału może skłonić firmę dążenie do
zwiększenia wartości dla akcjonariuszy
niezamierzony efekt procesów globalizacji
tendencje do wychodzenia z rynków
lokalnych i regionalnych na rynek globalny są
widoczne szczególnie w dziedzinie porad
prawnych, dziennikarstwie, consultingu a
nawet w sektorze nauki