1. Scharakteryzować istotę procesu restrukturyzacji przedsiębiorstwa

Restrukturyzacja to złożony proces istotnych, często fundamentalnych zmian w przedsiębiorstwie, którego celem jest bieżące (operacyjne) i długofalowe (strategiczne) kształtowanie atrybutów jego podmiotowości pod katem zmian w otoczeniu w wewnętrznych potrzeb samego przedsiębiorstwa. Atrybuty przedsiębiorstwa to podstawy jego podmiotowości w złożonym układzie społeczno- gospodarczym, wyznaczające cele i obszary restrukturyzacji. Dzielimy je z uwzględnieniem:

• Wyodrębnienia ekonomicznego- jego istotę i zakres określają specyficzne cechy danej formacji społeczno-gospodarczej. (w tym: własnościowego-wydzielenie niezbędnych ŚT i ŚO będących własnością zidentyfikowanych jednostek zaangażowanych w działalność gospodarczą, przedmiotowego i przestrzennego- określenie zakresu działalności przedsiębiorstwa, rynkowego- pozycja na rynku i więzi przedsiębiorstwa z najbliższym otoczeniem, finansowego- sytuacja finansowa przedsiębiorstwa)

• Wyodrębnienia techniczno-organizacyjnego- przedmiotem są narzędzia, techniki i formy organizacji pracy przedsiębiorstwa. Istotą jest stworzenie spójnej całości technologicznej jako przesłanki konkurencyjności.

• Wyodrębnienia socjologicznego- Socjologiczna odrębność przedsiębiorstwa jest oparta na złożonych relacjach i strukturach nieformalnych istniejących obok lub wewnątrz sformalizowanych struktur przedsiębiorstwa.

• Wyodrębnienie prawnego- Wiąże się z posiadaniem przez przedsiębiorstwo osobowości prawnej i wynikającą z niej podmiotowością przedsiębiorstwa w zakresie praw i obowiązków. Osobowość prawna jest podstawą stosunków cywilnoprawnych łączących przedsiębiorstwo z innymi uczestnikami rynku (dostawcy i odbiorcy surowców, materiałów, produktów przeznaczonych do dalszej sprzedaży, ostateczni nabywcy towarów, przewoźnicy, spedytorzy, doradcy, banki, fundusze, itp.)

Cele restrukturyzacji można sprowadzić do zapewnienia minimum warunków przetrwania (dostosowania) a w dłuższej perspektywie- do rozwoju przedsiębiorstw działających w zmiennym, wysoce konkurencyjnym otoczeniu. Restrukturyzacja, ma za zadanie:

• Zwiększyć konkurencyjność przedsiębiorstwa i jego produktów

• Doprowadzić do poprawy wyników gospodarczych, zwłaszcza do ograniczenia kosztów i wypracowania zysku na poziomie pozwalającym na rozwój przedsiębiorstwa

• Zwiększyć rynkową wartość przedsiębiorstwa

1. Wymienić i opisać systemowe wyznaczniki restrukturyzacji przedsiębiorstwa

Systemowe wyznaczniki restrukturyzacji- zagadnienia współ-wyznaczające cele, zakres i metody restrukturyzacji przedsiębiorstw:

• Zmienność otoczenia- dynamika zjawisk i procesów współczesnego rynku jako zewnętrzna przesłanka restrukturyzacji i projektowania zmian.

• Przedsiębiorstwo jest podstawowym instytucjonalnym podmiotem każdego współczesnego systemu gospodarczego

• Przedsiębiorstwo jest wytworem określonych warunków zewnętrznych-zmiany w otoczeniu determinują w krótszym lub dłuższym czasie cele i sposoby funkcjonowania przedsiębiorstwa

• Przedsiębiorstwo poprzez swoją aktywność oddziałuje również na otoczenie lub też cały system społeczno-gospodarczy

Zmienność otoczenia jest główną przesłanką zmian- pierwotnym źródłem dostosowania a zatem i restrukturyzacji przedsiębiorstw są zmiany zewnętrzne.

Najistotniejsze z zewnętrznych elementów oddziałujące na przedsiębiorstwo:

• Wewnętrzny potencjał zmian- stopień determinacji i gotowości przedsiębiorstwa do przeprowadzenia restrukturyzacji.

Niezależnie od bieżących zmian i dostosowań restrukturyzacja nieodmiennie kojarzona z przekształceniem, rekonstrukcją, doskonaleniem- ma za zadanie wdrożyć nową jakość w przedsiębiorstwie. Chodzi zatem o stworzenie możliwości jego funkcjonowania w dłuższym okresie lub/i w całkiem nowych warunkach. Wprowadzenie takich zmian jest determinowane stopniem gotowości przedsiębiorstwa do ich przeprowadzenia, ten zaś odzwierciedla:

1. Ogólne nastawienia przedsiębiorstwa do zmian – wiąże się z kulturą strategiczną przedsiębiorstwa. Największe możliwości przeprowadzenia restrukturyzacji tkwią w przedsiębiorstwach reprezentujących wyższe kultury strategiczne.

2. Przygotowanie konkretnej zmiany w ramach zamierzonej restrukturyzacji dotyczy zaprojektowania zmiany. Podstawowe etapy projektowania zmiany to:

• Zaprojektowanie procesu (wyobrażenie całości zmian)

• Określenie wymagań związanych z procesem (ich szczegółowy opis i dokumentacja)

• Uruchomienie systemu przygotowującego ludzi do zmiany

• Usunięcie elementów ‘starego’ porządku utrudniających zmianę

• Wdrożenie wykształconych umiejętności (nowy profil działań)

1. Wymienić i scharakteryzować działania podejmowane w zakresie rozpoznania potrzeb restrukturyzacyjnych przedsiębiorstwa

ROZPOZNANIE POTRZEB RESTRUKTURYZACJI- DIAGNOZA

1. Analizę otoczenia:

1. Analizę makrootoczenia

2. Analizę otoczenia konkurencyjnego

1. Analizę potencjału strategicznego:

1. Wyjściową ocenę sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa,

2. Analizę luki strategicznej i luki operacyjnej

3. Analizę kluczowych czynników sukcesu

4. Analizę progu rentowności

Analiza makrootoczenia:

Czynniki restrukturyzacji przedsiębiorstw:

1. Uwarunkowania demograficzne- np. liczba ludności, tempo przyrostu naturalnego

2. Uwarunkowania ekonomiczno-prawne -ogólny stan gospodarki, tempo jej rozwoju

3. Uwarunkowania społeczno-polityczne –rozwiązania w zakresie polityki społeczno-gospodarczej państwa

4. Uwarunkowania techniczno-technologiczne- skala i dynamika postępu cywilizacyjnego

5. Uwarunkowania w sferze świadomości społecznej – ogólny poziom wiedzy

Analiza otoczenia konkurencyjnego:

1. Ogólny charakter rynku- potencjał, dynamika, możliwości rozwoju

2. Wielkość i struktura popytu na rynku produktów przedsiębiorstwa

3. Wielkość i struktura podaży

4. Poziom i struktura cen na rynku produktów przedsiębiorstwa

5. Inne elementy rynku istotne dla danego przedsiębiorstwa i jego produktów- popyt, podaż i ceny produktów substytucyjnych, bariery wejścia na

Wyjściowa ocena sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa:

1. Analiza sytuacji prawnej przedsiębiorstwa

2. Analiza techniczno-technologiczna jej

3. Analiza systemu organizacji i zarządzania

4. Analiza zasobów przedsiębiorstwa

5. Analiza sytuacji finansowej

Analiza luki strategicznej i operacyjnej:

• Celem analizy jest zdefiniowanie istoty potrzeb restrukturyzacyjnych przedsiębiorstwa, określenie skali i głębokości tych potrzeb oraz wstępnych możliwości zniwelowania ( zmniejszenia luki)

Analiza kluczowych czynników sukcesu:

• Ułożenie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora, nadanie im rang, wyrażenie liczbowe czynników, porównywanie ważonych ocen

Analiza progu rentowności:

• Celem analizy progu rentowności jest dostarczenie praktycznych informacji w określonym układzie podstawowych kategorii: przychody przedsiębiorstwa – koszty (stałe i zmienne) – wielkość sprzedaży

1. Opisać etapy planowania zmian i organizacji przedsięwzięć restrukturyzacyjnych w przedsiębiorstwie.

Planowanie zmian- program restrukturyzacji przedsiębiorstwa

PODSTAWOWE ETAPY PROJEKTOWANIA ZMIANY

1. Zaprojektowanie procesu (wyobrażenie całości zmian)

2. Określenie wymagań związanych z procesem (ich szczegółowy opis i dokumentacja).

3. Uruchomienie systemu przygotowującego ludzi do zmiany (infrastruktura procesu)

4. Usunięcie elementów ,,starego porządku” utrudniających zmianę (demontaż barier).

5. Wdrożenie wykształconych umiejętności (nowy profil działania).

Program restrukturyzacji jest wyrazem zaprojektowania architektury restrukturyzacji (uporządkowanie w czasie i przestrzeni), natomiast plan i harmonogram restrukturyzacji – niezbędnego uszczegółowienia.

Organizacja prac wdrożeniowych- plan i harmonogram przedsięwzięć restrukturyzacyjnych

Plan i harmonogram działań restrukturyzacyjnych:

Właściwie przygotowany plan restrukturyzacji racjonalizuje wybory i decyzje dotyczące zmian w przedsiębiorstwie, co oznacza, iż oprócz pełnienia funkcji restrukturyzacyjnych, przyczynia się do ogólnego doskonalenia procesów i procedur zarządczych. Następuje to poprzez m.in. szczegółowe zaplanowanie struktur, hierarchii i kompetencji niezbędnych do przeprowadzenia restrukturyzacji, rozłożenie odpowiedzialności za skutki przewidywanych przedsięwzięć. W wymiarze praktycznym działania organizacyjne koncentrowały się wokół następujących zadań planu restrukturyzacji przedsiębiorstwa:

1. Określenie zakresu prac związanych w realizacją zadań- wskazuje najistotniejsze czynności, ich kolejność, ewentualne związki z działaniami podejmowanymi w innych obszarach restrukturyzacji.

2. Wyznaczenie jednostek odpowiedzialnych za ich wykonanie- wskazanie komórek przedsiębiorstwa czy wręcz konkretnych osób zaangażowanych w procesie restrukturyzacji. Ustalenie odpowiedzialności w większym stopniu personifikowało przedsięwzięcia restrukturyzacyjne, ułatwiało ich prowadzenie, weryfikację i ocenę.

3. Wyznaczenie terminów realizacji zadań- element mobilizujący dotrzymywania terminów realizacji.

Cechami charakterystycznymi planu pozostają:

• Większa szczegółowość

• Wyraźne wskazanie priorytetów- umieszczenie najważniejszych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych na początku listy zadań do realizacji

Punktem wyjścia jest założenie iż restrukturyzacja wyzwala potencjał zmian ukryty w przedsiębiorstwie, który odpowiednio pokierowany pozwala doprowadzić do optymalizacji jego wartości. Proces ten można zaplanować i zilustrować w postaci pięciokątnego ramowego planu restrukturyzacji:

1. Scharakteryzować zasady kierowania i kontroli w procesie wdrażania zmian restrukturyzacyjnych w przedsiębiorstwie.

Realizacja programu restrukturyzacji: (kierowanie procesem wdrażania zmian)

• Koordynacja działań miała najczęściej na celu:

- łączenie przedsięwzięć restrukturyzacyjnych, obejmujących na ogół wiele obszarów, pod katem realizacji przyjętej strategii przedsiębiorstwa

- optymalne zagospodarowanie środków materialnych i finansowych przeznaczonych na restrukturyzację, z uwzględnieniem ich koncentracji na zadaniach i przedsięwzięciach uznanych za priorytetowe

- pełne wykorzystanie w procesie zmian dostępnego potencjału ludzkiego

• W praktyce niezbędne były dwukierunkowe działania zapewniające

1. Optymalne zagospodarowanie posiadanych środków własnych przedsiębiorstwa

2. Pozyskiwanie środków z zewnątrz, przy akceptowalnych warunkach ich wykorzystania w procesie restrukturyzacji

Kontrola przebiegu zmian:

• Kontrola strategiczna obejmowała:

1. Strategiczny nadzór jako globalną funkcję podstawową oraz towarzyszące mu funkcje specjalne

2. Strategiczną kontrolę realizacji

3. Strategiczną kontrolę założeń

• Kontrola operacyjna obejmowała:

1. Pomiar efektów dokonanych zmian, czyli ustalenie bieżącego stanu faktycznego

2. Porównanie rzeczywistych wyników, z zadaniami przyjętymi w programie i ustalenie ewentualnych odchyleń

3. Analizę odchyleń

4. Zalecenia kontynuacji lub korekty działań bądź modyfikacji zadań i celów programu restrukturyzacji

1. Podać i scharakteryzować różnice pomiędzy restrukturyzacją naprawczą a restrukturyzacją rozwojową przedsiębiorstwa

RESTRUKTURYZACJA NAPRAWCZA

Celem restrukturyzacji naprawczej jest odwrócenie niekorzystnych tendencji ekonomicznych, głównie braku płynności finansowej. W warunkach polskich do głównych właściwości restrukturyzacji naprawczej, która najczęściej miała na celu zapobieżenie likwidacji i przetrwanie przedsiębiorstwa, należały:

• Selektywnie prowadzone działania restrukturyzacyjne obejmujące jedynie wybrane obszary działalności przedsiębiorstwa, dotyczące okresu od roku do dwóch lat

• Poprawa wyniku finansowego, głównie przez pełniejsze wykorzystanie rezerw prostych w przedsiębiorstwie

• Koncentracja na utrzymaniu dotychczasowej produkcji

• Osiągniecie przez przedsiębiorstwo szybko odczuwalnych korzyści

RESTRUKTURYZACJA ROZWOJOWA

Oparta na decyzjach strategicznych przedsiębiorstwa, okres od 2 do 5 lat m.in. cechowało ją:

• Dokonywanie na szeroką skalę zmian jakościowych i strukturalnych, nawet wykraczających poza dotychczasowy obszar działalności przedsiębiorstwa

• Wysoka innowacyjność techniczna, produkcyjna, marketingowa

• Ponadprzeciętne ryzyko podejmowanych przedsięwzięć

• Antycypacyjne rozwiązywanie problemów- efektem tego podejścia do restrukturyzacji jest zdynamizowanie rozwoju przedsiębiorstwa przez wykorzystanie istniejących szans.

Restrukturyzacja rozwojowa obejmuje np.:

• Rozpoczynanie nowych przedsięwzięć

• Odnowa asortymentu produkcji

• Nowe kontakty handlowe

• Zdobycie nowych rynków zbytu

• Postęp techniczny i technologiczny

• Postęp organizacyjny

• Inne działania o charakterze rozwojowym

1. Opisać działania podejmowane w ramach restrukturyzacji operacyjnej w przedsiębiorstwie.

Restrukturyzacja operacyjna- zmiany w podstawowej działalności gospodarczej (produkcja, handel, usługi) i związanych z nią zasobach przedsiębiorstwa ( ludzie, środki rzeczowe, organizacja)

Obejmuje zmiany w podstawowej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, określanej zyskiem lub stratą operacyjną i znajduje swoje odbicie w zmianach stanu i struktury aktywów przedsiębiorstwa. Restrukturyzacja operacyjna ma najszerszy zakres z wszystkich rodzajów restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Operacyjna jest przede wszystkim materia funkcjonowania przedsiębiorstwa, natomiast o istocie wdrażanych zmian i przedsięwzięć -operacyjności bądź ,,strategiczności” , restrukturyzacji- decyduje znaczenie dla bytu przedsiębiorstwa oraz horyzont czasowy efektów podjętych działań. W praktyce strategiczne są często zmiany w takich obszarach operacyjnych, jak np. sprzedaż czy zatrudnienie, zaś wiele zmian w tak newralgicznym obszarze, jak struktura przedsiębiorstwa, może mieć charakter operacyjny, służąc doraźnym dostosowaniom. W warunkach transformacji przeprowadzenie restrukturyzacji operacyjnej przedsiębiorstwa wymagało zasadniczych zmian obejmujących restrukturyzacje:

• Marketingową- Celem restrukturyzacji marketingowej było rozszerzenie i zaktywizowanie funkcji rynkowych przedsiębiorstwa, prowadzące zwłaszcza do zwiększenia sprzedaży i wzmocnienia jego rynkowej pozycji jako kluczowych warunków rozwoju przedsiębiorstwa. . W ramach restrukturyzacji marketingowej podstawowe znaczenie miały: reorientacja rynkowa przedsiębiorstw, restrukturyzacja produktowa, zmiany w sprzedaży i wykorzystywaniu narzędzi marketingu-mix.

• Zasobów przedsiębiorstwa- Celem restrukturyzacji zasobów, a zwłaszcza majątku rzeczowego i zasobów ludzkich, jest zwiększenie ich produktywności i elastyczniejsze, odpowiadające rynkowym weryfikacji, dostosowanie przedsiębiorstwa do warunków prowadzonej działalności

• Organizacyjną i zmianę systemu zarządzania- Celem jest dostosowanie wewnętrznych struktur i procedur w przedsiębiorstwie do realizacji przyjętej strategii.

1. Opisać działania podejmowane w ramach restrukturyzacji finansowej w

przedsiębiorstwie.

Restrukturyzacja finansowa- zmiany w gospodarce pieniężnej przedsiębiorstwa (kapitał obrotowy, koszty, źródła finansowania). Dotyczy zmian w przedsiębiorstwach w strukturach:

• Własności- restrukturyzacja finansowa ma za zadanie ukształtować silny kapitałowo układ władzy w przedsiębiorstwie. Powstaje on najczęściej w wyniku prywatyzacji. Celem takiej restrukturyzacji jest stworzenie warunków bardziej efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem.

• Kapitałowej- dotyczą kształtowanie optymalnych relacji między długookresowym zadłużeniem a środkami własnymi przedsiębiorstwa. Proporcje między zadłużeniem i kapitałem własnym są kształtowane przy równoczesnym uwzględnieniu relacji ryzyko-zysk przedsiębiorstwa. Wzrost zadłużenia (udziału środków obcych w strukturze kapitału) powodujący zwiększenie ryzyka ma uzasadnienie dopóty, dopóki stopa zwrotu z uzyskanego w ten sposób kapitału przewyższa koszt jego pozyskania. Wykorzystanie dźwigni finansowej pozwala przez większe zadłużenie generować wyższe zyski niż w przypadku przedsiębiorstw o mniejszym zadłużeniu i mniej agresywnej strategii inwestycyjnej. Operowanie rodzajem i źródłami finansowania, polityką kredytową przedsiębiorstwa oraz kosztami pozyskania kapitału ma istotny wpływ na wartość przedsiębiorstwa i rynkową cenę jego akcji.

• Aktywów- Przedsiębiorstwo podejmuje działania restrukturyzacyjne związane z wydzieleniem, sprzedażą lub leasingiem określonych aktywów, korzystając przy tym z transakcji i instrumentów rynku kapitałowego. Przeprowadzone operacje pozwalają m.in. zwiększyć płynność finansową przedsiębiorstwa, poszerzając możliwości alokacji środków będących w jego dyspozycji.

• Organizacji- dostosowanie organizacji m.in. poprzez zmniejszenie jej rozmiarów (downsizing) czy też wyprowadzenie niektórych struktur i funkcji na zewnątrz przedsiębiorstwa (outsourcing).

Najczęstszym sposobem podejścia do technik restrukturyzacji finansowej jest ich odniesienie do bilansu, więc w podziale na techniki zorientowane na zmiany po stronie aktywów oraz zmiany po stronie pasywów przedsiębiorstwa.

Ogólnym celem restrukturyzacji finansowej jest długofalowe tworzenie i pomnażanie wartości majątku jego współwłaścicieli.

1. Opisać działania podejmowane w ramach restrukturyzacji własnościowej w

przedsiębiorstwie.

Zasadniczym, ogólnym celem restrukturyzacji własnościowej były i są nadal przekształcenia w strukturze kapitałów własnych przedsiębiorstw i związane z tym zmiany zakresu władzy. Dokonanie takich zmian oznacza w praktyce przesądzenie układu decydującego o przyszłych losach przedsiębiorstwa. Ta okoliczność jednoznacznie określa rangę restrukturyzacji własnościowej, a zarazem wskazuje na dwa dopełniające się przekroje jej analizy w pierwszym okresie przeobrażeń systemowych:

• Restrukturyzacja własnościowa jako przekształcenia stanowiące samoistne zagadnienie poznawcze i praktyczne

• Restrukturyzacja własnościowa jako proces uruchamiający zmiany w pozostałych obszarach restrukturyzacji przedsiębiorstwa.

W przypadku restrukturyzacji własnościowej przedsiębiorstw państwowych naczelnym jej celem pozostaje pozyskanie jednoznacznie zidentyfikowanego, głównego właściciela- podmioty, który przejąłby w sposób odpowiedzialny i efektywny ekonomicznie najważniejsze funkcje prowadzące do rozwoju i długookresowego pomnożenia wartości przedsiębiorstwa.

Nie ma uniwersalnej jednoznacznej odpowiedzi na pytanie o kolejność działań w układzie restrukturyzacja-prywatyzacja, czy najpierw restrukturyzować, a potem prywatyzować przedsiębiorstwa, czy też odwrotnie. Optymalne rozwiązania muszą być wypracowane w konkretnych realiach, przy uwzględnieniu szczególnej sytuacji przedsiębiorstwa. Można wskazać przynajmniej trzy okoliczności istotne dla skuteczności podejmowanych działań, ich wpływu na kształtowanie w przedsiębiorstwach postaw i warunków sprzyjających zmianom:

1. Restrukturyzacja i prywatyzacja były i są w praktyce fragmentem tego samego procesu wdrażania głębokich zmian w atrybutach przedsiębiorstwa

2. Trudności w postaci naturalnego oporu przed wdrażaniem zmian, poczucia niepewności i trudnego do zniesienia ryzyka u tych, którzy czują się zagrożeni zmianami.

3. Szeroki zakres podejmowanych działań restrukturyzacyjnych miał i nadal ma charakter autonomiczny, wynikający głównie z inicjatywy kierownictwa i pracowników przedsiębiorstw.

1. Scharakteryzować etapy prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych.

Działania w zakresie analiz przed-prywatyzacyjnych mają na celu przygotowanie raportu i memorandum informacyjnego dla Ministra Skarbu Państwa. W ich skład wchodzą:

• Analiza Prawna- obejmuje m.in.

• Sposób utworzenia przedsiębiorstwa państwowego

• Prawa własności składników majątkowych należących do Spółki

• Ustanowione na rzecz Spółki prawa na gruntach

• Prawa na dobrach niematerialnych o charakterze majątkowym

• Wierzytelności i długi Spółki

• Stan roszczeń oraz podjęte czynności windykacyjne i egzekucyjne

• Stan prawny wynikający z przepisów o ochronie środowiska naturalnego

• Posiadane koncesje i zezwolenia

• Analiza stanu i perspektyw rozwoju Spółki- Powinna zawierać:

• Opis stanu Spółki

• Perspektywiczny plan działalności Spółki wraz z prognozą wyników

• Kierunki restrukturyzacji Spółki z określeniem wielkości środków na ten cel

• Oszacowanie Spółki - obejmuje wycenę przy zastosowaniu co najmniej dwóch różnych metod, w szczególności spośród:

• Na podstawie zdyskontowanych przyszłych strumieni pieniężnych

• Według wartości odtworzeniowej

• Według wartości skorygowanej aktywów netto

• Przy zastosowaniu mnożnika zysku

• Rynkowej wartości likwidacyjnej

• Ocena realizacji obowiązków wynikających z tytułu wymagań ochrony środowiska. Obejmuje w szczególności:

• Mapę nieruchomości Spółki i krótką charakterystykę sąsiednich nieruchomości

• Opis istniejących zanieczyszczeń gruntów i wód oraz opis prowadzonej emisji zanieczyszczeń do powietrza

• Analizę procesów technicznych i technologicznych, zastosowanych metod ochrony gruntu, powietrza i wody oraz ochrony przed hałasem

• Opis występujących lub wytwarzanych odpadów oraz sposób postępowania z nimi

• Opis najważniejszych inwestycji niezbędnych w zakresie ochrony środowiska, z określeniem przewidywanego kresu realizacji i kosztów

• Szacunkowe skutki finansowe związane z ewentualną odpowiedzialnością za naruszenie środowiska

• Ocenę zagrożeń dla zdrowia pracowników oraz wynikających z nich skutków

• Ocena ochrony dóbr kultury wchodzących w skład majątku spółki. Powinna określać:

• Wykaz dóbr kultury i oszacowanie ich klasy

• Sposób zabezpieczenia

Proces prywatyzacji przedsiębiorstw odbywa się w oparciu o podstawę prawną na mocy Ustawy z 30 sierpnia 1996 roku o komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw wraz z aktami wykonawczymi. Prywatyzacji (przekształceniom własnościowym) można poddać każde przedsiębiorstwo powstałe na mocy Ustawy o przedsiębiorstwach państwowych. Prywatyzacja może przebiegać na dwa sposoby - drogą pośrednią i droga bezpośrednią.

Prywatyzacja pośrednia, to tzw. prywatyzacja kapitałowe. Przebiega ona w dwóch etapach. Po pierwsze następuje tzw. komercjalizacja, czyli przekształcenie przedsiębiorstwa państwowego w spółkę prawa handlowego, której jedynym udziałowcem / akcjonariuszem jest Skarb Państwa. Drugim etapem jest prywatyzacja właściwa. Polega ona na udostępnieniu akcji lub udziałów osobom trzecim.

Prywatyzacja bezpośrednia przebiega bez procesu komercjalizacji. Jest to tzw. prywatyzacja likwidacyjna. Może przebiegać na trzy sposoby. Może polegać na sprzedaży przedsiębiorstwa lub jej zorganizowanej części, wniesieniu przedsiębiorstwa lub jej części do spółki prawa handlowego lub oddaniu na określony czas do odpłatnego korzystania z całości przedsiębiorstwa lub jej zorganizowanej części. Może przybrać to formę dzierżawy lub leasingu.