1. Pojęcie zarządzania (funkcje)
Zarządzanie jest procesem planowania organizowania i motywowania, kontroli wysiłków danej grupy/organizacja w taki sposób by osiągnęła ona cel.
Zarządzanie
-organizowanie
-planowanie
-kontrolowanie
-koordynacja
-nadzorowanie
2. Podejście w zarządzaniu.
Podejście- w zarządzaniu oznacza sposób ujmowania postrzegania zarówno samej organizacji jak i sposobu kierowania nią
Podejście klasyczne-rzeczywistość kształtowana jest przez czynniki obiektywne niezależne od obserwatorów możemy zatem w pełni obiektywnie opisywać tą rzeczywistość jako realną i świadomie i celowo ją zmieniać
Podejście modernistyczne-zakłada że istnieje obiektywna fizyczna rzeczywistość poznawalna zmysłami a zatem badając ją można działać w sposób racjonalny i skuteczny tego typu podejście jest najczęściej preferowane we współczesnej edukacji
Podejście postmodernistyczne- obiektywny charakter rzeczywistości zostaje zanegowany wiedzy nie można sprawdzić przez porównanie jej z prawdziwym światem gdyż tworzące go idee teorie i obserwacje właśnie go kształtują co powoduje że staje się on obiektywny tworząc teorię na temat rzeczywistości tworzymy rzeczywistość na którą reagujemy
3. Prekursorzy zarządzania – Taylor, Fayol, Ford, Mayo, Gantt, Adamiecki, M.Weber
Frederick Winslow Taylor był jednym z głównych przedstawicieli nurtu inżynierskiego (industrial engineering) w nauce organizacji i zarządzania. Nurt ten zajmował się organizacją procesów produkcyjnych i usługowych w różnych dziedzinach gospodarki.
1903 roku wydał pierwszą na świecie książkę z zakresu nauk organizacji i zarządzania: "Zarządzanie warsztatem wytwórczym", zaś w 1911 wyszła jego kolejna książka: "Principles of Scientific Management".
Taylor prowadził szereg prac badawczych w przedsiębiorstwach, w których pracował. Dwie najbardziej znane to: badania przy sortowaniu kulek do łożysk rowerowych oraz badania nad pracą ładowaczy zatrudnionych przy wyładunku i załadunku na bocznicy kolejowej i placu składowym takich materiałów, jak ruda, węgiel, koks, itd. Wyniki tych badań polegały głównie na: podziale całego procesu produkcyjnego na jak najprostsze czynności, których opis dostawali robotnicy każdego dnia; uzależnieniu płacy od wykonanych zadań (plus premie), oraz na eliminacji najsłabszych pracowników a pozostawieniu najlepszych. Dzięki takim usprawnieniom powstała możliwość ograniczenia liczby zatrudnionych pracowników, skrócenia dnia pracy czy podniesienia wypłat, a zarazem zwiększyła się wydajność pracy.
Taylor stworzył koncepcję zarządzania funkcjonalnego, zwaną systemem funkcjonalnym Taylora. Jest to system, który wprowadzał ośmiu mistrzów, z których czterech zajmowało stanowiska do spraw: zlecania robót, opracowania kart instytucyjnych, czasu i kosztów oraz dyscypliny pracy, wszystkie w dziale organizacji, a pozostałych czterech - w oddziale produkcyjnym jako mistrzowie do spraw przygotowania robót, szkolenia i technologii, kontroli jakości i utrzymania ruchu.
"System Taylora" oparty jest na następujących, podstawowych zasadach:
* badania i precyzyjnego ustalenia sposobu wykonania i czasu trwania każdej operacji produkcyjnej,
* upowszechnienia przez szkolenie wśród wszystkich robotników wzorcowych sposobów wykonania i nagradzania tych, którzy je stosują,
* konieczność wprowadzania podziału pracy kierowniczej.
Henry Ford zwany genialnym twórcą metod przemysłowych zrewolucjonizował rynek motoryzacji poprzez realizację swojego pomysłu na samochód dla wszystkich. Był nim czarny ford w cenie dwóch średnich miesięcznych pensji. Mówi się, że na sukces H. Forda składają się z trzy podstawowe zasady:
1. Produkcja masowa jest oparta na daleko idącym podziale pracy.Daleko idącym ponieważ każdy jeden robotnik wykonywał pracę, której już nie dało się bardziej podzielić. Przykładem może być robotnik przykręcający dane trzy śrubki i nic więcej. Znana jest teza pracowników mówiąca, że po 8 godzinach pracy człowiek czuł się jak pijany. Ponieważ człowiek był sprowadzony do roli robota, nie wymagano od niego wysokich kwalifikacji. Swojej pracy pracownik mógł się nauczyć w kilka godzin. Co więcej system Forda pozwalał na zatrudnianie inwalidów wojennych czy też niewidomych.
2. Druga zasada mówi o wysokich płacach. Ford był zdania, że płacąc dużo wzbogaca się nie tylko własnych pracowników, lecz również dostawców i twórców półproduktów. Zaś ich powodzenie prowadzi do wzrastającego zapotrzebowania na samochody. Oczywiście zasada ta nie ma dzisiaj prawa istnienia, jednak w tamtych czasach spowodowała zaistnienie nowej grupy użytkowników samochodów, bynajmniej nie tych o wysokich dochodach. Sam algorytm obliczania wysokości pensji wyglądał następująco. Podstawową pensję stanowiły 2 lub 3 dolary dziennie. Do tego dochodziła premia od zysku przedsiębiorstwa, która wynosiła mniej więcej tyle samo, co w sumie dawało około 5 dolarów dziennie. Metoda ta przetrwała jednak niedługo ponieważ podczas I Wojny Światowej wzrosły koszty i zaprzestano wypłacania premii, zaś podniesiono płace podstawowe o 20%. Po kolejnych podwyżkach średnia płaca wynosiła około 7 dolarów dziennie co stanowiło 150% płacy rynkowej. Pomimo tego narastało ciągłe niezadowolenie wynikające z braku rent, emerytur i chorobowego jak również jakichkolwiek praw pracowników, którzy mogli być zwolnieni w mgnieniu oka. Oznaczało to, że pracownik był całkiem bezsilny.
3. Trzecia zasada to brak hierarchii. I tu jak we wszystkich innych sferach organizacji H. Ford kierował się prostotą i minimalizacją. Był oczywiście przeciwny rozbudowie kadry kierowniczej. Co więcej systematycznie upraszczał już istniejące działy. Skutkiem tego w zakładach Forda zaczęła panować skrajna centralizacja. Byle robotnik miał prawo przyjść wprost do szefa.
Śmierć H. Forda spowodowała niepokój w całej branży motoryzacyjnej gdyż jego przedsiębiorstwo było zarządzane tylko przez niego samego. Przyszłość fabryki Forda została uratowana przez wnuka założyciela, który doprowadził do decentralizacji, zatrudniając kadrę kierowniczą konkurencji za wyższe stawki. Była to jedna zasada, która przetrwała próbę czasu.
Karol Adamiecki (18 marca 1866 - 16 maja 1933) urodził się w Dąbrowie Górniczej i pomimo trudnej sytuacji materialnej rodziny uzyskał staranne wykształcenie, kończąc Wyższą Szkołę Rzemieślniczą w Łodzi, a następnie w 1891 roku uzyskując tytuł inżyniera-technologa petersburskiego Instytutu Technologicznego. W tym samym roku Adamiecki rozpoczął pracę w Hucie Bankowej w swym rodzinnym mieście. Początkowo jako pracownik biura fabrykacji, następnie jako asystent szefa walcowni. Był to okres pierwszych sukcesów Adamieckiego.
Zasłynął on między innymi opracowaniem innowacyjnej metody kontroli jakości blach kotłowych oraz wynalezieniem urządzenia wykorzystywanego do pomiaru deformacji walców. Jednak jego największym sukcesem było opracowanie harmonogramów. Bodźcem który zmotywował młodego inżyniera były niepochlebne opinie majstrów-cudzoziemców obwiniających za niską produktywność polskich robotników. Adamiecki potajemnie badał 16 osobową grupę robotników, skupiając swą uwagę na czasie trwania czynności i długości przerw w pracy. Efektem tych pomiarów było powstanie harmonogramów, wskazujących za przyczynę niskiej produktywności, brak harmonii i koordynacji następujących po sobie poszczególnych operacji.
W 1903 pracował jako dyrektor techniczny w Walcowni Rur i Żelaza w Jekaterynosławiu (obecnie Diepropietrowsk). W tym też roku doszło do pierwszej publicznej prezentacji opracowania pt. "Zasady organizacji pracy zespołowej w Stowarzyszeniu Technicznym w Jekaterynosławiu" opisującego teorię harmonizacji. Adamiecki zajął się także badaniem zależności kosztów własnych od wydajności. Stwierdził on istnienie pewnego określonego punktu, optimum, w którym koszt na jednostkę produkcji jest najmniejszy. Granicę tę wyznaczał za pomocą wykresów kosztów.
</div> Kolejnym znaczącym zdarzeniem było wygłoszenie w 1908 roku w Stowarzyszeniu Techników w Warszawie odczytu pt. "Metoda wykreślania organizowania pracy zbiorowej w walcowniach". Wyjaśnił on tam zasadę metody harmonizacji przyrównując przedsiębiorstwa do systemu irygacyjnego zaopatrzonego w wiele kranów, a przez który przepływa złoto. Każdy kran z którego wylewało się złoto symbolizował autonomiczny organ wytwórczy. Adamiecki na tej podstawie wyróżnił dwa zasadnicze zadania organizatorskie:
* Bazujące na harmonijnej selekcji poszczególnych czynników systemu wytwórczego. Ze wszystkich dostępnych możliwości należy wybrać czynniki o najlepszej charakterystyce ekonomicznej, umożliwiające realizację zamierzonych celów wzorcowych (krany, przez które w danym czasie wycieka najmniej złota) - realizowane przy użyciu wykresów kosztów.
* Dotyczy funkcjonowania wykreowanego systemu i ma na celu odpowiednie zharmonizowanie w czasie poszczególnych elementów systemu, tak by straty czasu podczas procesu wytwórczego były jak najmniejsze - realizowane przy użyciu harmonogramów.
W 1911 objął katedrę technologii mechanicznej i walcownictwa Politechniki Warszawskiej. Rok 1922 to czas w którym przyczynił się do powstania Katedry Zasad Organizacji Pracy i Przedsiębiorstw. Był także autorem programów nauczania dla przedmiotów: "Zasady Organizacji Pracy" oraz "Organizacja Przedsiębiorstw Przemysłowych". Z jego inicjatywy utworzony został Instytut Naukowej Organizacji Pracy, przemianowany później na Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa.Inne znane publikacje to: "Harmonizacja jako jedna z głównych podstaw organizacji naukowej", "Naukowa organizacja i jej rola w życiu gospodarczym", "O istocie naukowej organizacji".
Głównym celem prac Adamieckiego było zlokalizowanie oraz zwalczanie marnotrawienia czasu. Wskazał jak można efektywnie zwiększyć produktywność zakładu przy znikomych nakładach finansowych, poprzez wykorzystanie dostępnych w przedsiębiorstwie mechanizmów, materiałów, urządzeń technicznych, czasu i ludzkiej pracy. Zobacz także:
Mówi się o nim, że wynalazł Wykres Gantta przed Ganttem, gdyż harmonogramowanie zaproponowane przez Adamieckiego i Gantta ma wiele cech wspólnych i służy do podobnych celów.
Henry Laurence Gantt to jeden z prekursorów nauki o zarządzaniu i przedstawiciel nurtu inżynierskiego. Jednym z największych jego osiągnięć było opracowanie i wdrożenie czasowo-premiowego systemu płac, zwanego niekiedy bonusowym systemem Gantta lub systemem według zadania z premią. Gantt przez wiele lat współpracował z Taylorem, a w późniejszym etapie był jego osobistym asystentem.
Stworzony przez Gantta system zakładał opracowanie specjalnej karty, na której wyszczególniano najlepszą metodę wykonania każdego zadania (pracy), szczegółowe narzędzia, których należy użyć, a ponadto określano czas przeznaczony na każdą z czynności. Opracowanie ram czasowych zadania było badane empirycznie na podstawie konkretnych przypadków.
System Ganttowski przewidywał dodatkowe premie dla pracowników stosujących się do otrzymanych instrukcji, które były niejako dodatkiem do dniówki. W przypadku braku zastosowania wyznaczonych metod i narzędzi lub nie zmieszczenia się w przeznaczonym czasie pracownik był pozbawiany premii, a wypłacano mu jedynie jego dniówkę, która mu się należała.
Premia za wykonanie zadania wahała się w systemie bonusowym od 30 do 50 procent płacy podstawowej (dniówkowej). Badanie metod i normowanie pracy, obejmowało w systemie Gantta:
* rozłożenie czynności na elementy,
* oddzielne badania tych elementów,
* syntezę, czyli zebranie wyników badań.
Przy implementacji swojego systemu, Gantt napotkał szereg problemów. Zauważył, że nie jest trudnym przekonanie pracowników do wykonywania zadań określonymi metodami i narzędziami, ale istotnym był czas bezczynności poszczególnych maszyn w czasie pracy. Postanowił więc, że znaczna premia pozwoli na eliminację tego rodzaju nieprawidłowości. Wysoki pułap premii gwałtownie zmniejszył ilość marnotrawionego czasu. Znaczącym jest wskazanie, że wprowadzony system pozwolił na:
* zwiększenie efektywności,
* zmniejszenie przerw i marnotrawienia czasu,
* zwiększenie aktywności robotników.
Należy wspomnieć, że prócz stworzonego systemu, Gantt zasłynął jako twórca i projektant specyficznych wykresów, nazwanych w późniejszym czasie jego nazwiskiem.
Istotą wykresów Gantta jest opracowanie całego systemu wykresów pozwalających porównać faktyczny i planowany przebieg wykonania różnego rodzaju zamówień. Wykresy prezentowano w formie tabel, w których wpisywano określone ilości pracy i czas przeznaczony na jego realizację, prezentowany w postaci pionowych linii oraz faktyczny stan wykonania danego zadania jako linie poziome (stosunek pracy faktycznie wykonanej do pracy zaplanowanej do wykonania). Dla potrzeb kierownictwa w prawych górnych rogach prostokątów odpowiadających kolejnym dniom tygodnia (wykresy tworzono zazwyczaj dla danego tygodnia pracy) wpisywano skumulowane wielkości zadań.
Do najważniejszych zalet tak skonstruowanych wykresów należą:
* łatwa i skuteczna metoda planowania robót,
* zrozumiałem przedstawienie faktów,
* minimalizacja czasu bezczynności i usuwania błędów w realizacji zadania,
* efektywne zarządzanie czasem przy realizacji zadania.
Reasumując należy podkreślić znaczny wpływ Gantta w naukę o zarządzaniu. On sam uczył się od Taylora, wielokrotnie z nim współpracując. Jednak to on stworzył swój własny system, który śmiało można zaliczyć do grona systemów motywacyjnych. Skonstruowane wykresy znacznie ułatwiały analizę produkcyjną i umożliwiały kontrolę nad procesami realizacji zadań.
4. Zasady Fayola
1. Podział pracy -> większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji.
2. Autorytet -> Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają.
- formalny – stanowisko
- osobisty – ten wypracowany,
3. Dyscyplina -> posłuszeństwo, pracowitość, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami.
4. Jedność rozkazodawstwa.
Każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów ( chorujących na brak władzy ).
5. Jednolitość kierownictwa – w każdym zespole ( organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu -> z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy.
7. Wynagrodzenie -> sprawiedliwe – nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie.
8. Centralizacja – stan lub proces.
Stan -> sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach
Proces -> przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe.
9. Hierarchia – p0rzełożeni i podwładni.
Określa on też wynikającą z hierarchii drogę służbową , czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się „ w pionie ”. Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Zazwyczaj czas tego komunikowania się jest bardzo długi, więc niekiedy można go skrócić stosując tzw. kładkę Fayola. Polega ona na upoważnieniu, w wyniku porozumienia szefów , podwładnych do dogadywania się między sobą, ale muszą informować szefa o treści uzgodnienia.
10. Ład – zapewnienia właściwego miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji
11. Ludzkie traktowanie pracowników.
12. Stabilizacja personelu – pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań.
13. Inicjatywa – przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę.
14. Zgranie personelu.
5. Funkcja Fayola
FUNKCJE PRZEDSIĘBIORSTWA wg. Fayola
1. techniczne ( produkcja )
2. handlowe ( kupno, sprzedaż, wymiana )
3. finansowe ( poszukiwanie kapitałów i obrót nimi )
4. ubezpieczeniowe ( ochrona majątku i osób )
5. rachunkowościowe ( inwentaryzacja, bilanse, koszty )
6. administracyjne
FUNKCJE ADMINISTRACYJNE WG. FAYOLA
1. przewidywanie
2. organizowanie
3. rozkazywanie
4. koordynowanie
5. Kontrolowanie
6. Wykresy Gantta
Opracowany przez siebie wykres H. L. Gantt po raz pierwszy zastosował do przedstawienia planu produkcji formę graficzną w roku 1917. Na typowym wykresie Gantta wiersze zawierają stanowiska pracy, natomiast kolumny oznaczają jednostki czasu. Układ zdarzeń na wykresie przedstawiany jest najczęściej w wersji planowanej przed rozpoczęciem działania oraz rzeczywistej nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu. Za pomocą wykresu Gantta można nie tylko planować i kontrolować wykonanie planu, ale także poprzez zastosowanie odpowiedniego systemu oznaczeń uwzględniać zmienność przebiegu wykonania zadania.
W przypadku wykresu wydajności pracy analizę przeprowadza się na podstawie zapisów rzeczywistych uzupełnionych o oznaczenia zakłóceń (np. brak pracownika, brak materiałów, brak instrukcji, remont maszyny, brak energii, brak narzędzi, brak doświadczenia wykonawcy, święta, narady, strajki, braki w kwalifikacjach wykonawcy, brak zlecenia).
Wykres Gantta jest graficznym sposobem planowania i kontroli. Planowanie i koordynowanie przebiegu różnych czynności w przekroju czasowym odgrywa istotną rolę w tworzeniu i funkcjonowaniu organizacji. Wykresy Gantta służą do planowania działań wielopodmiotowych zarówno zespołowych, jak i grupowych. Przedstawiają następstwo kolejnych zdarzeń, uwzględniając również zadania wykonywane równolegle. Dzięki tej technice można także kontrolować realizację zaplanowanego przedsięwzięcia.
Technika ta obejmuje następujące etapy:
* I etap: rozłożenie przedsięwzięcia na cele etapowe lub cele szczątkowe,
* II etap: ustalenie czasu trwania przedsięwzięcia i określenie czasów realizacji celów etapowych i cząstkowych,
* III etap: ustalenie kolejności realizacji celów etapowych i cząstkowych oraz wyznaczenie terminów ich rozpoczęcia i zakończenia,
* IV etap: określenie miejsca, w którym cele te mają być zrealizowane,
* V etap: wyrażenie w postaci graficznej wszystkich dokonanych czynności.
Wykresy Gantta znajdują zastosowanie uniwersalne we wszystkich dziedzinach działalności ludzi. Jak każda metoda również i ta posiada swoje wady i zalety. Główną zaletą wykresów Gantta jest możliwość bieżącej kontroli realizowanego przedsięwzięcia i dokonywania odpowiednich korekt. Do wad należy zaliczyć m.in.:
* brak szczegółowych informacji dotyczących poszczególnych zadań (program Ganttproject umożliwia jednak dodawanie do nich opisów i komentarzy),
* pokazuje jedynie kolejność zadań,
* nie pokazuje najkrótszej drogi do ukończenia prac,
* nie obrazuje najlepszego wykorzystania zasobów.
Wykres Gantta umożliwia kierownikowi podjęcie zobowiązań opartych na planowanych terminach zakończenia, pozyskanie dodatkowych zasobów dla skrócenia niektórych terminów.
7. Harmonizacja Adamieckiego
w pracy zbiorowej największy wynik ekonomiczny zależy równocześnie od:
* doboru stanowisk pracy;
* relacji dotyczących środków, ludzi, maszyn, materiałów, surowców;
* dokładnego uzgodnienia czasów działania ludzi, maszyn, urządzeń;
* doboru środków na stanowiska robocze (ludzi, maszyn, urządzeń, materiałów, surowców)
A dlaczego, jak? Ano dlatego, tak, iż:
* przyczyna małej produkcji polega głównie na tym, że poszczególne czynności rzadko kiedy odbywają się w odpowiedniej chwili, co powoduje przerwy i względne przeciążenia
* wyższe wynagrodzenie zapewni większą wydajność
* zbyt dobry pracownik zbyt dużo kosztuje i należałoby się go pozbyć XD
* należy stale kontrolować działania robotników, ich zgodność z instrukcją, aby zapewnić odpowiednie wyniki i najwyższą wydajność
* "Kadrę traktować jak pieczarki, trzymać w zamknięciu, w ciemności, od czasu do czasu obrzucać gównem, a jak wystawi łeb - uciąć."
i są jeszcze harmonogramy Adamieckiego - graficzne wykresy przebiegu produkcji w czasie, ujawniają brak synchronizacji i harmonii w doborze środków i działań, umożliwiają eliminację przestojów i oczekiwań
8. Idealna biurokracja M. Webera
Z założenia przyjętego przez Maxa Webera biurokracja miała być idealną i bezbłędną formą organizacji, jednakże wraz z jej rozrostem staje się ona jako system organizacyjny coraz bardziej dysfunkcjonalna.
Model idealnej biurokracji opracowany został przez Maxa Webera i przedstawiony w jego klasycznym dziele "The Theory of Social and Economic Organization". Wyróżnił on trzy rodzaje legitymowanej władzy:
1. racjonalnej (legalnej) - opartej na przekonaniu o "legalności" zasad i normatywnych reguł sprawowania władzy oraz prawie tych, którzy zgodnie z nimi sprawują władzę do wykonania poleceń.
2. tradycjonalnej - związanej silnie z przekonaniem o świętości nieprzemijającej tradycji i legitymizacji statusu tych, którzy sprawują zgodnie z nią władzę.
3. charyzmatycznej - opartej na pewnych specyficznych i wyjątkowych cechach charakteru, heroizmie, świętości danej jednostki, a także na normatywnych wzorach postępowania i wynikającego z nich ładu jaki ona objawiła lub ustanowiła.
Weber twierdził, iż z władzą legalną w idealnej postaci mamy do czynienia gdy zatrudnionych w administracji biurokratów cechuje następujące postępowanie:
1. Podlegają władzy jedynie w zakresie swoich oficjalnych obowiązków o bezosobowym charakterze. Posiadają więc wolność osobistą.
2. Hierarchia urzędów w jakich działają jest jasno zdefiniowana.
3. Każdy urząd odznacza się jasno zdefiniwanym zakresem kompetencji.
4. Sprawowanie urzędu powiązane jest z dobrowolnie zawartą umową.
5. Bardzo istotną rolę przy wyborze kandydata odgrywają jego kwalifikacje zawodowe.
6. Pobory biurokratów odznaczają się ustaloną wysokością, wypłacaną w gotówce, pracownicy nabywają uprawnienia emerytalne. Jednak w niektórych przypadkach organ ma prawo do odwołania mianowanego urzędnika, natomiast ten ma zawsze prawo do rezygnacji.
7. Sprawowany urząd jest traktowany jako jedyne lub główne zatrudnienie danej osoby.
8. Zwierzchnicy mogą urzędnikowi przyznać awans uwarunkowany stażem pracy, osiągnięciami.
9. Urzędnik pracuje w całkowitym oderwaniu od własności środków administrowania i nie ma prawa do "zawłaszczenia" swojego stanowiska.
10. Jest on poddany ścisłej, systematycznej dyscyplinie i kontroli.
9. Podejście systemowe
Podejście systemowe
geneza podejścia (skrót) - dominujący w nauce paradygmat kartezjański (zakładający poznawalność rzeczywistości, powszechność związków przyczynowo - skutkowych i możliwość zbadania całości poprzez zbadanie jej części) doprowadził do tego, że poszczególne dyscypliny naukowe znajdowały się w sporej izolacji od siebie (odrębny język, “hermetyczność” zainteresowań badawczych). Pojawiało się coraz więcej problemów których nie można było rozwiązać na gruncie jednej, wąskiej dyscypliny. wiele dyscyplin analizowało te same problemy nie wymieniając się spostrzeżeniami (lub nawet o tym nie wiedząc). Podejście systemowe narodziło się jako reakcja na postępującą specjalizację i brak komunikacji różnych dziedzin. Jeden z prekursorów podejścia systemowego, L.von Bertalanffy (biolog) w latach 50 stwierdził, że organizmy żywe, a także organizacje są skomplikowanymi systemami. Systemowcy twierdzili, że całość to coś więcej niż suma części, aby można było powiedzieć coś o “całości” należy badać nie tylko części, ale także powiązania pomiędzy nimi, kontekst. Podstawowymi założeniami podejścia systemowego są stwierdzenia głoszące że:
• wszystko jest ze wszystkim powiązane,
• nic z niczego nie wynika w sposób prosty - nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich konsekwencji jakiegokolwiek zjawiska/ działania.
organizacja jako system (wg R.L. Ackoffa) - organizacja to system zachowujący się rozmyślnie (sam formułuje swoje cele i dobiera środki do ich realizacji), zawierający co najmniej 2 zachowujące się rozmyślnie składniki mające wspólne zamierzenie. Ze względu na to zamierzenie zachodzi w systemie funkcjonalny podział pracy; funkcjonalne składniki systemu mają na wzajemne zachowanie odpowiadać (w formie obserwacji albo łączności). Przynajmniej jeden składnik pełni funkcje kontrolno - kierownicze.
synergia - elementy systemu wchodząc ze sobą w relacje wytwarzają nowe wartości, nowe jakości (2+2=5, lub jak kto woli 6).
Przedstawiciele ujęcia systemowego patrzą na organizację jako na całość niedekomponowalną - nie można jej rozłożyć na proste części i badając je wyciągnąć uprawnione wnioski co do całości.
Podstawowe zasady systemowe:
• koncepcja systemu otwartego - systemy żywe (a także organizacje) prowadzą ciągłą wymianę zasileń z otoczeniem,
• homeostaza - samoregulacja, zdolność do utrzymania równowagi; odchylenia od normy są korygowane (ujemne sprzężenie zwrotne),
• entropia - rozpad, podlegają mu systemy zamknięte; negentropia - systemy otwarte mają zdolność do zachowania swego stanu zorganizowania na tle otoczenia, systemy otwarte powstrzymują procesy i tendencje entropijne,
• ekwifinalność - istnieje wiele sposobów osiągnięcia określonego celu w systemie otwartym (w systemie zamkniętym jest jeden sposób),
• ewolucja systemu - zdolność systemu do ewolucji zależy od umiejętności rozwoju bardziej złożonych form zróżnicowania wewnętrznego i integracji podsystemów; organizacje mogą podlegać ewolucji wraz ze zmianą otoczenia;
• niezbędna różnorodność - wewnętrzny mechanizm regulacji musi być tak co najmniej tak złożony jak otoczenie, w którym system funkcjonuje,
• modelowanie - przedstawienie rzeczywistości (lub jej części) przy pomocy upraszczającego modelu, który umożliwia opis, badanie i przewidywanie przyszłych zachowań.
10. Podejście sytuacyjne
*Organizacja rozpatrywana jako specyficzny podmiot w danym miejscu i czasie
*Organizacja kształtowana w decydującej mierze przez jej otoczenie lub jego elementy
*Organizacja reagująca na wpływy z zewnątrz- defensywnie, ofensywnie lub biernie- znaczenie otoczenia organizacji
11. Podejście holistyczne
Organizacja jako całość
*Podejście wypracowane na bazie nauk przyrodniczych, związane z ideą ,,jednej Ziemii- Gaj"
*Każda zmiana, najdrobniejsza powoduje w całości zaburzenia- najczęściej niekontrolowane i niekorzystne np. wycinanie lasów w Amazonii, a klimat całega świata, skutki katastrofy w Czarnobylu
*Działając lokalnie- myśl globalnie
12. Podejście growe
*Organizacja jako wynik gry interesów
*Działania organizacji jako ciągła walka grup formalnych i nieformalnych
*Gra między pracownikami
*Gra między szczeblami organizacji
*Gra między elementami (częściami organizacji)
13. Podejście zasobowe
"Jak już kiedyś pisałem w artykule Analiza potencjału strategicznego spółki: Ogólna charakterystyka jedną z technik analizy fundamentalnej jest teoria”podejścia zasobowego”. Teoria ta próbuje znaleźć czynniki sukcesu tkwiące w samej spółce.
Kluczowe czynniki sukcesu (KCS):
Analiza kluczowych czynników sukcesu, w odróżnieniu od bilansu strategicznego przedsiębiorstwa, w którym poddaje się kompleksowej analizie poszczególne zasoby spółki wychodzi od zasady Pareto, czyli 80% sukcesu firmy jest spowodowane przez 20% zasobów. W podejściu tym należy znać kluczowe czynniki sukcesu w danym sektorze a następnie zbadać, czy dana firma je posiada. Innymi słowy firma powinna posiadać kluczowe zasoby, nie musi jednak być dobra pod każdym względem.
Każdy sektor ma inny zestaw kluczowych czynników. Zazwyczaj lider danej branży posiada kluczowe czynnki sukcesu, przez co można odpowiedzieć na pytanie jakie czynniki decydują o sukcesie w danym sektorze.
Przykład KCS:
Poniżej przykład podany przez autorki, który znajduje się na stronie 171 cytowanej książki:
“Lista kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora może zawierać od kilku do kilkunastu pozycji. Na przykład podczas badań sektora domów towarowych w USA wykryto trzy kluczowe czynniki sukcesu: zestaw asortymentu, wysokość zapasów magazynowych oraz ceny towarów.
W sektorze produkcji piwa kluczowymi czynnikami sukcesu są: technologia warzenia piwa, dobra sieć dystrybucji i efektywność reklamy. W sektorze produkcji urządzeń do powielania rolę kluczową odgrywają innowacje produktowe i sprawny serwis”
Zasada koncentracji aby zdobyć przewagę konkurencyjną:
Zestaw kluczowych czynników sukcesu zawiera listę cech koniecznych, ale nie wystarczających do osiągnięcia sukcesu. Aby zdobyć przewagę konkurencyjną dana firma musi wybrać jeden lub kilka kluczowych czynników sukcesu a następnie skoncentrować wszystkie siły na doskonaleniu się w tych czynnikach. Dzięki temu biznes może osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną.
W tym wypadku teoria KCS byłaby zgodna z “zasadą koncentracji” opisywaną w artykule Analiza fundamentalna i zasada “Koncentracji”.
Lista KCS:
Zgodnie z autorkami cytowanej książki lista kluczowych czynników powinna zawierać nasępujące grupy kryteriów:
* pozycja na rynku
* pozycja w dzidzinie kosztów
* image firmy i jej obecności na rynku
* umiejętności techniczne i poziom technologii
* rentowność i potencjał finansowy
* poziom organizacji i zarządzania
KCS a cykl życia sektora:
Duży wpływ na znaczenie poszczególnych czynników ma wiek branży, czyli cykl życia sektora. Poniżej klasyfikacja ze względu na fazę cyklu rozwoju branży oraz kluczowy czynnik sukcesu w tej fazie:
* Narodziny: technologia
* Rozwój: zakorzenienienie na rynku
* Dojrzałość: produktywność
* Schyłek: koszty
14. Otoczenie organizacji
przede wszystkim: bliższe i dalsze
dalsze: przyroda, demografia, kultura, rynek globalny
dalsze: administracja państwowa, sądy, parlament
bliższe: klienci, dostawcy, pośrednicy, akcjonariusze, interesariusze
bliższe: konkurencja, przeciwnicy
ważna jest w tym pytaniu również siła wpływu poszczególnych czynników na przedsiębiorstwo (to już zależne od rodzaju przedsiębiorstwa, na jedno przedsiębiorstwo dany czynnik będzie mocno oddziaływał, na drugie zaś ten sam czynnik będzie oddziaływał mniej)
15. Kultura organizacyjna
Autorzy definiują kulturę organizacyjną jako normy społeczne i systemy wartości stymulujące pracowników, właściwy klimat organizacyjny, sposób zarządzania, podzielane znaczenia i symbole, schematy poznawcze, wymogi zachowania. Deshapande i Parasurman piszą, iż polega ona na niepisanych, często podświadomych, zasadach które wypełniają przestrzeń między pisanymi regułami a rzeczywistością. Natomiast Cz. Sikorski określa ją jako system wzorów myślenia i działania, które są utrwalone w środowisku społecznym organizacji i mają znaczenie dla realizacji jej formalnych celów.
E. Schein wyróżnił, według kryterium świadomości, trzy poziomy kultury organizacyjnej:
* widoczny, uświadomiony – artefakty i twory kulturowe, widoczne wzory zachowania, symbole, ceremonie,
* częściowo widoczny i uświadomiony – normy i wartości, zakazy i ideologie, wytyczne zachowań,
* niewidoczny, zwykle nieuświadomiony – stosunek do otoczenia i rzeczywistości, natura ludzka i stosunki międzyludzkie, aktywność.
Do głównych funkcji kultury organizacyjnej należy zaliczyć:
* umożliwienie zrozumienia misji i strategii organizacji oraz identyfikacji podstawowego celu organizacji przez uczestników,
* umożliwienie integracji uczestników,
* umożliwienie integracji wokół środków przyjętych dla realizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania pracowników,
* umożliwienie stosowania jednolitych sposobów pomiaru i kryteriów oceny efektów,
* umożliwienie polepszenia sposobów działania i przeformułowania celów, jeśli potrzebna jest zmiana,
* oferowanie wspólnego języka i aparatu pojęciowego,
* definiowanie granic grupy, kryteriów przyjęcia i odrzucenia, umożliwienie kształtowania granic między grupami,
* wyznaczanie zasad władzy i kryteriów statusu, umożliwienie unikania konfliktów na tle władzy, negatywnych emocji, agresywnych działań,
* określenie sposobu uzyskania autorytetu,
* określenie jak i kiedy można krytykować osoby sprawujące władzę, ich decyzje i propozycje.
16. Metody i narzędzia motywowania
Motywowanie to „proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego”.(A. Kozdrój, 1990) Aby osiągnąć najlepsze efekty, unika się nadmiernej motywacji, która przez zwiększenie napięcia , wpływa na obniżenie skuteczności działania. O właściwym poziomie motywowania mówi prawo Bircha. (s. Borkowska) Według niego najbardziej skuteczna, pod względem osiąganych wyników, jest motywacja średnia, gorsze wyniki są przy zastosowaniu motywacji zbyt słabej lub zbyt wysokiej. Najpopularniejsze koncepcje motywacji to
* teorie treści, kładące nacisk na czynniki wewnętrzne, powodujących, że człowiek postępuje w określony sposób
* teorie procesu, mówiące o tym w jaki sposób i za pomocą jakich celów konkretny człowiek jest motywowany.
Według G. H. Hofstede (Reykowski, 1970), dla określonych grup pracowników, motywatorami są różne wartości oferowane im przez pracodawcę:
* robotnicy zazwyczaj wybierają dobre warunki pracy, wyższe zarobki, pewność pracy, zdrowie, stosunki międzyludzkie
* pracownicy umysłowi preferują angażującą pracę, prestiż i status zawodowy, autonomiczność, możliwość wykorzystania swojego potencjału, szanse rozwoju i awansu
* dla kobiet ważne są wartości rodzinne, stosunki interpersonalne, poczucie bezpieczeństwa i stałość pracy, możliwość wzrostu zarobków.
Teoria oczekiwań podaje trzy podstawowe sposoby na zwiększenie motywacji u pracowników:
* zwiększenie oczekiwań, że w wyniku pracy nastąpi osiągnięcie celu. Główne działanie menadżera to przekonanie pracowników, że mogą osiągnąć zamierzone wyniki, w oparciu o posiadane kwalifikacje. Zwiększenie oczekiwań następować może przez szkolenie pracowników, podział zadań na podstawie kwalifikacji.
* zwiększenie instumentalności wyniku, oznaczające podniesienie prawdopodobieństwa, że cel zostanie nagrodzony po jego osiągnięciu. Jeśli jednak nagroda jest dla pracownika nieatrakcyjna poziom motywacji nie wzrośnie, a przeciwnie- ulegnie obniżeniu.
* zwiększenie wartości samych nagród. Menadżer powinien dobrze znać podległych mu pracowników i ich preferencje, aby stworzyć im szanse i możliwość uzyskania nagród uznawane przez nich za cenne.
Bodźce motywacyjne powinny mieć charakter zmienny, ponieważ zależą od niestałych aspektów funkcjonowania organizacji: od struktury organizacyjno – kwalifikacyjnej załogi, celów i zadań firmy, organizacja pracy czy lub technologii. Z tego powodu, aby utrzymać optymalny poziom motywowania, należy okresowo badać stopień oddziaływania określonych sposobów motywowania na pracowników.
17. Proces podejmowania decyzji
Proces podejmowania decyzji składa się z następujących etapów:
* identyfikacji sytuacji decyzyjnej,
* identyfikacji i zaprojektowania wariantów decyzji,
* oceny zaprojektowanych wariantów i wyboru wariantu racjonalnego,
* stworzenia warunków realizacji decyzji,
* kontroli efektów podjętej decyzji.
18. Struktury organizacyjne
Struktura organizacyjna – układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jest ona zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana jest przez szereg czynników, do których należą:
* formalizacja,
* departamentalizacja,
* centralizacja - decentralizacja,
* rozpiętość kierowania,
* podział pracy,
* linia podporządkowania.
Typy struktur organizacyjnych:
Struktura liniowa (struktura prosta) - podstawowy typ struktury organizacyjnej charakterystyczny dla małych organizacji. W strukturze liniowej występuje wyraźna linia podporządkowania, władza jest zazwyczaj scentralizowana, najczęściej wszystkie ważniejsze decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę: fundatora, szefa firmy itp. Struktura liniowa zakłada, że każdy pracownik ma 1 przełożonego, który wydaje mu polecenia w tej samej linii przekazywane są też informacje „drogą służbową” w tej strukturze to kierownictwo organizacji podejmuje decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne oraz prowadzi kontrole.
Struktura sztabowa - jest jednym z rodzajów schematów struktury organizacyjnej. Struktura kojarzy elementy struktury liniowej i funkcjonalnej. Zachowana została zasada Fayola traktująca o tym, iż każdy pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego. Zarządzający mają do dyspozycji sztaby, które pełnią funkcje doradczą.
Komórki organizacyjne są ułożone w ściśle określonym porządku, według obowiązującej hierarchii.
Struktura sztabowo-liniowa jest jednym z rodzajów schematów struktury organizacyjnej. Występują w niej komórki sztabowe (eksperci) podporządkowane kierownikom liniowym. Zachowana zostaje zasada jednolitości kierowania z wykorzystaniem wiedzy specjalistów. Występują w niej rozbudowane więzi funkcjonalne o różnym kierunku i przebiegu. Jest to często spotykana struktura organizacyjna w praktyce zarządzania organizacjami.
Struktura funkcjonalna - jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa.
W strukturze funkcjonalnej dany członek organizacji, pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi. W przypadku problemów przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty. Tego typu struktury wprowadzone zostały po raz pierwszy przez Fredericka Winslowa Taylora. Jedną z wad tego typu struktury organizacyjnej jest trudność podziału zadań na szczeblu kierowniczym, ponieważ przy dużej specjalizacji często trudno określić jakie kompetencje kierownika są potrzebne do kierowania zespołu wykonującego poszczególne zadania. Zastosowanie tego typu struktury wymaga istnienia dużego zaufania między kierownikami, ponieważ w przeciwnym przypadku prowadzić może to do konfliktów.
Struktura macierzowa - jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania.
Organizacja wirtualna - typ organizacji odchodzący od tradycyjnego dążenia do integracji procesów wewnątrz przedsiębiorstwa, a dążący do tworzenia luźnych związków podmiotów gospodarczych. Organizacja wirtualna jest związkiem niezależnych organizacji gospodarczych tworzonym na zasadzie dobrowolności. Współpraca podmiotów w ramach organizacji wirtualnej może przebiegać na podstawie różnych typów umów wybranych przez uczestników organizacji. Organizacja wirtualna jest powoływana w celu wykorzystania konkretnej okazji rynkowej, więc z założenia czas jej trwania jest ograniczony. Jest organizacją, w której każdy z podmiotów jest skupiony na jednym rodzaju działalności, w którym jest szczególnie biegły. Podstawą przynależności jest posiadanie zasobów (wiedzy, technologii, personelu, majątku) generujących wartość dodaną w procesie gospodarczym, do którego wykonywania organizacja wirtualna została powołana. Nierzadko poszczególne podmioty należące do organizacji są rozproszone geograficznie. Komunikacja między podmiotami oparta jest na sieciach komputerowych. Ten typ organizacji umożliwia mniejszym firmom po połączeniu w sieć uzyskiwanie korzyści dostępnych wcześniej dla przedsiębiorstw większych. Z punktu widzenia klienta organizacja wirtualna może być postrzegana jako jeden organizm gospodarczy, a nie zbiór mniejszych przedsiębiorstw.
Struktura dywizjonalna w organizacji jest zmodyfikowaną strukturą sztabowo-liniową, ze zdecentralizowanymi segmentami o wysokim stopniu kompetencji. Charakteryzuje się ona grupowaniem oraz integracją komórek organizacyjnych w duże, niezależne (autonomiczne) jednostki organizacyjne (określane mianem: dywizjonów, sektorów, segmentów, kompleksów czy zakładów). Są one odpowiedzialne za dany wyrób lub grupę asortymentową, albo też za grupę odbiorców (wyodrębnioną na podstawie kryterium geograficznego lub typu działalności). Jednostki organizacyjne są wyodrębniane na podstawie różnych kryteriów, najczęściej są to: rynki geograficzne, grupy wyrobów lub grupy odbiorców.