M
ANAGEMENT
F
ORUM
2020:
N
OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
1
Andrzej Kozina
Katedra Procesu Zarządzania
Akademia Ekonomiczna w Krakowie
Analiza strategiczna w planowaniu negocjacji
1. Uwagi wstępne
W aktualnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw obserwuje się zasadnicze
zmiany jakościowe w praktyce negocjacji gospodarczych
1
. Działanie na rynku globalnym, w
turbulentnym otoczeniu i realiach społeczeństwa informacyjnego pociąga za sobą istotne
zwiększenie zarówno zakresu, jak i stopnia złoŜoności typowych sytuacji negocjacyjnych.
Uwarunkowania te powodują bowiem znaczny wzrost zmienności otoczenia negocjacyjnego, a
co za tym idzie poszerzenie zakresu analizy przed-negocjacyjnej. Pociąga za sobą konieczność
prowadzenia negocjacji w wieloma partnerami, realizacji róŜnorodnych (często ze sobą
sprzecznych) celów, w warunkach znacznego ryzyka (a nawet niepewności), a takŜe genero-
wania większej ilości alternatywnych rozwiązań i doboru adekwatnych strategii i technik ne-
gocjacyjnych. Niezbędne jest zatem dąŜenie do stworzenia i implementacji zintegrowanego
modelu planowania negocjacji gospodarczych, obejmującego odpowiednio szeroki zestaw
narzędzi metodycznych i uŜytkowych, z uwzględnieniem – oprócz tradycyjnych (analiza nego-
cjacji i decyzji) – metod stosowanych w innych obszarach nauki i praktyki zarządzania, a w
szczególności technik analizy strategicznej
2
.
Celem referatu jest zatem wskazanie moŜliwości wykorzystania analizy strategicznej
jako pomocniczego narzędzia planowania negocjacji, ściślej – jego pierwszego podprocesu:
analizy przed-negocjacyjnej [Kozina 2002]. W związku z tym w referacie przedstawiono:
− charakterystykę procesu planowania negocjacji,
− miejsce i rolę analizy strategicznej w planowaniu negocjacji,
− analizę SWOT jako narzędzie kreowania strategii negocjacji.
1
Negocjacje traktujemy jako interakcyjny proces decyzyjny. W literaturze są one takŜe definiowane jako:
metoda zarówno kierowania konfliktem, jak i osiągania porozumienia - specyficzna zaleŜność wzajemna
partnerów, proces komunikowania się, wymiany i tworzenia wartości. Wybrane określenia moŜna znaleźć
m.in. w [Rządca 2003, s. 23 i n.], [Lewicki i inni 2005, s. 17 i n.], [Watkins 2005], [Negocjacje...2003, s.
11-12], [Fowler 2001, s. 10 i n.].
2
Wstępną propozycję tego rodzaju koncepcji przedstawiono w opracowaniu [Kozina 2005].
M
ANAGEMENT
F
ORUM
2020:
N
OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
2
2. Charakterystyka procesu planowania negocjacji
Celem ogólnym planowania negocjacji jest zapewnienie niezbędnych warunków do
ich prowadzenia, a przede wszystkim (planowanie w ścisłym znaczeniu): sformułowanie ce-
lów negocjacji oraz zbadanie i zapewnienie wszystkich zasobów (ludzkich, rzeczowych, fi-
nansowych i informacyjnych), niezbędnych do ich realizacji.
Zakres działań planistycznych obejmuje charakterystykę negocjatora, z punktu widzenia
którego dokonuje się analizy oraz jego otoczenia - zob. wymiary w Tabeli 1. Stopień szczegó-
łowości ich opisu zaleŜy głównie od rodzaju negocjacji, stopnia złoŜoności danej sytuacji,
dostępności niezbędnych danych, metod ich analizy. Przedstawione zestawienie ma zatem
charakter bazowy i podlega weryfikacji praktycznej. Tego rodzaju konkretyzacja umoŜliwia
zarazem sformułowanie celów cząstkowych planowania negocjacji. Dla konkretnych sytuacji
negocjacyjnych podział otoczenia nie na bliŜsze i dalsze, de facto nie ma znaczenia, gdyŜ
chodzi o ustalenie takiego zestawu czynników, których wpływ (bezpośredni lub pośredni) jest
istotny, bez względu na ich źródło. Często czynniki otoczenia dalszego (np. dany przepis
prawny), mają większe znaczenie niŜ te z potencjalnie bliŜszego.
Ponadto zakres analizy powinien obejmować następujące zbiory informacji.
1. Charakteryzujące daną sytuację (dotyczące transakcji między danymi negocjatorami).
2. Wskazujące potencjalne moŜliwości realizacji celów w szerszym środowisku negocjacyj-
nym, tj. z innymi, potencjalnymi partnerami.
3. Oceniające przebieg wcześniejszych negocjacji (z tym partnerem i/lub w tym obszarze)..
4. Określające implikacje dla przyszłych relacji pomiędzy stronami.
Proces planowania negocjacji z uwzględnieniem jego elementów, tj. trzech podpro-
cesów, a w ich ramach – faz szczegółowych oraz metod został przedstawiony w Tabeli 2.
Ujęcie takie pozwala na sprecyzowanie (odpowiadających tym elementom) celów pośred-
nich i szczegółowych planowania negocjacji. W przypadku pierwszego z tych podprocesów
(analizy przednegocjacyjnej) realizuje się cele pomocnicze w stosunku do drugiego (w
mniejszym zakresie do trzeciego, gdyŜ obejmuje działania organizacyjne), czyli charaktery-
styka sytuacji negocjacyjnej stanowi zestaw danych źródłowych (wejściowych) dla kształto-
wania sytuacji negocjacyjnej (merytorycznego aspektu planowania).
Proces planowania negocjacji, a zwłaszcza analizy wstępnej, powinien być realizowany z
przestrzeganiem następujących zasad, determinujących uŜyteczność tworzonych zbiorów
informacji, a w konsekwencji prawidłowość i adekwatność ustaleń planistycznych:
M
ANAGEMENT
F
ORUM
2020:
N
OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
3
Tabela 1. Zakres planowania negocjacji gospodarczych
Wymiary
Charakterystyki
NEGOCJATOR
(pracownik
lub zespół
reprezentujący
firmę)
− potrzeby, cele i interesy,
− potencjał: osobowość, wiedza, doświadczenie, zdolności i umiejętności,
− postawa, poglądy, nastawienia, aspiracje i oczekiwania,
− problemy, trudności i ograniczenia,
− stanowisko (pozycja) wyjściowa,
− pozycja (siła) przetargowa,
− potencjalne strategie i style negocjacyjne,
− oferty i moŜliwości (alternatywy) rozwiązań,
− obszary i granice ustępstw,
− moŜliwe argumenty i zastrzeŜenia,
− pytania, dylematy i wątpliwości,
− dostępne zasoby (finansowe, rzeczowe, ludzkie, informacyjne);
ŚRODOWISKO
NEGOCJACJI
− przedmiot negocjacji, np. specyficzne produkty (usługi), w przekroju
parametrów ilościowych i jakościowych,
− zakres merytoryczny negocjacji – kwestie objęte kontraktem ,
− stopień złoŜoności oraz niepewności/ ryzyka transakcji,
− warunki i ograniczenia prowadzenia negocjacji – czas, miejsce, itp.
Otoczenie
bliŜsze
Druga strona (partner) negocjacji, inni potencjalni partnerzy
(dostawcy, kooperanci) oraz konkurenci (jako punkt odniesienia, nie są
partnerami negocjacji)
(opisywani w analogicznym zakresie jak negocjator).
O
T
O
C
Z
E
N
IE
N
E
G
O
C
JA
C
JI
Otoczenie
dalsze
− ekonomiczne – źródła i moŜliwości finansowania, podatki, inflacja, itp.,
− prawne - przepisy podatkowe, celne, dewizowe, itp.,
− techniczne i technologiczne, w zakresie stosowanych rozwiązań,
− społeczne – zwyczaje, język, kultura, itp. itd.
Ź
ródło: opracowanie własne.
− kompletności i spójności – uwzględnienie wszystkich kluczowych wymiarów opisywanego
zagadnienia oraz istotnych związków pomiędzy nimi,
− kompleksowości i wszechstronności – rozwaŜenie róŜnorodnych aspektów sytuacji nego-
cjacyjnej,
− konkretności i ścisłości – operowanie precyzyjnymi i jednoznacznymi parametrami opisu
sytuacji negocjacyjnej (przy obiektywnych ograniczeniach),
− uŜyteczności – zapewnienie poŜądanych cech zbiorów informacji: rzetelności i wiarygod-
ności, adekwatności, selektywności, odpowiedniej formy i stopnia szczegółowości, itp.;
− realności i obiektywizmu, w ocenie sytuacji negocjacyjnej oraz przygotowaniu strategii i
szczegółowych narzędzi prowadzenia negocjacji,
− optymalizacji – poszukiwanie najlepszych moŜliwych rozwiązań dyskutowanych kwestii,
− elastyczności – uwzględnienie róŜnych alternatywnych rozwiązań, w zaleŜności od istot-
nych czynników charakteryzujących sytuację negocjacyjną,
− ekonomiczności – jako nadrzędnej zasady analizy i oceny wszystkich środków i narzędzi
prowadzenia negocjacji (ich efektów i kosztów).
M
A
N
A
G
E
M
E
N
T
F
O
R
U
M
2
0
2
0
:
N
O
W
O
C
Z
E
S
N
E
K
O
N
C
E
P
C
JE
I
M
E
T
O
D
Y
Z
A
R
Z
Ą
D
Z
A
N
IA
S
T
R
A
T
E
G
IC
Z
N
E
G
O
4
T
ab
e
la
2
.
P
ro
c
es
i
m
et
o
d
y
s
zc
ze
g
ó
ło
w
e
p
la
n
o
w
an
ia
n
e
g
o
cj
a
cj
i
g
o
sp
o
d
ar
cz
y
ch
C
Z
Ę
Ś
Ć
I
–
P
R
O
C
E
S
P
L
A
N
O
W
A
N
IA
N
E
G
O
C
JA
C
JI
C
Z
Ę
Ś
C
I
I
-
T
Y
P
O
L
O
G
IA
M
E
T
O
D
S
Z
C
Z
E
G
Ó
Ł
O
W
Y
C
H
P
od
pr
oc
es
F
az
y
pl
an
ow
an
ia
n
eg
oc
ja
cj
i
K
ry
te
ri
um
P
os
zc
ze
gó
ln
e
ty
py
m
et
od
Id
en
ty
fi
k
ac
ja
s
y
tu
ac
ji
n
e
g
o
c
ja
c
y
jn
e
j
Z
b
ie
ra
n
ie
i
a
n
al
iz
a
d
an
y
c
h
1.
A
N
A
L
IZ
A
P
R
Z
E
D
-
N
E
G
O
C
JA
C
Y
JN
A
C
h
ar
a
k
te
ry
st
y
k
a
sy
tu
ac
ji
n
eg
o
cj
ac
y
jn
e
j
O
k
re
śl
en
ie
z
ak
re
su
p
rz
ed
m
io
to
w
e
g
o
n
e
g
o
c
ja
c
ji
1
.
P
o
d
st
aw
o
w
e
tj
.
n
aj
w
a
Ŝ
n
ie
js
ze
z
p
u
n
k
tu
w
id
ze
n
ia
c
el
ó
w
p
o
sz
cz
e
g
ó
ln
y
ch
d
zi
ał
a
ń
p
la
n
is
ty
cz
n
y
c
h
,
p
rz
ed
e
w
sz
y
st
k
im
t
e
m
et
o
d
y
,
k
tó
re
z
n
al
az
ły
j
u
Ŝ
za
st
o
so
w
an
ie
w
p
la
n
o
w
an
iu
n
e
g
o
c
ja
c
ji
.
S
fo
rm
u
ło
w
a
n
ie
c
el
ó
w
i
i
n
te
re
só
w
s
tr
o
n
Z
n
ac
ze
n
ie
w
p
ro
ce
si
e
n
e
g
o
cj
ac
ji
2
.
P
o
m
o
c
n
ic
ze
,
cz
y
li
o
c
h
ar
ak
te
rz
e
u
zu
p
eł
n
ia
ją
c
y
m
;
m
o
Ŝ
li
w
e
d
o
z
a
st
o
so
w
an
ia
w
t
y
m
o
b
sz
ar
ze
.
O
sz
ac
o
w
an
ie
s
ił
y
p
rz
et
ar
g
o
w
e
j
st
ro
n
1
) o
p
ra
co
w
a
n
e
i
st
o
so
w
an
e
w
n
e
g
o
c
ja
c
ja
ch
(
n
p
.
a
n
al
iz
a
n
e
g
o
c
ja
cj
i
i
d
e-
c
y
z
ji
,
w
t
y
m
a
n
al
iz
a
fu
n
k
c
ji
u
Ŝ
y
te
cz
n
o
śc
i,
a
n
al
iz
a
B
A
T
N
A
i
Z
O
P
A
,
d
rz
ew
a
i
ta
b
li
ce
d
ec
y
z
y
jn
e,
m
o
d
el
e
te
o
ri
i
g
ie
r)
.
O
k
re
śl
en
ie
o
b
sz
ar
u
n
eg
o
c
ja
cj
i
2
)
m
et
o
d
y
o
g
ó
ln
e
n
a
u
k
s
p
o
łe
cz
n
y
c
h
(
n
p
.
a
n
al
iz
y
–
p
o
ró
wn
a
wc
z
ej
,
h
is
to
ry
c
z
n
ej
,
p
rz
y
c
z
y
n
o
wo
-s
k
u
tk
o
we
j,
m
o
d
el
o
w
a
n
ia
,
ty
p
o
lo
g
ic
z
n
a
,
a
n
al
o
g
ii
),
O
p
ra
c
o
w
an
ie
w
ar
ia
n
tó
w
(
al
te
rn
at
y
w
)
ro
zw
ią
za
ń
3
)
ek
o
n
o
m
ic
z
n
o
-f
in
a
n
so
w
e
(n
p
.
a
n
al
iz
a
r
y
z
y
k
a
,
b
u
d
Ŝ
et
o
wa
n
ie
,
a
n
a
li
za
p
ro
g
o
wa
),
U
st
al
e
n
ie
s
tr
at
e
g
ii
p
ro
w
a
d
ze
n
ia
n
e
g
o
c
ja
c
ji
4
)
st
a
ty
st
y
c
z
n
e
(n
p
.
m
et
o
d
y
t
a
k
so
n
o
m
ic
z
n
e,
a
n
a
li
za
t
re
n
d
u
),
2.
K
SZ
T
A
Ł
T
O
W
A
N
IE
SY
T
U
A
C
JI
N
E
G
O
C
JA
C
Y
JN
E
J
P
rz
y
g
o
to
w
a
n
ie
s
zc
ze
g
ó
ło
w
y
c
h
n
ar
z
ę
d
zi
n
e
g
o
c
ja
c
ji
(o
fe
rt
,
ar
g
u
m
en
tó
w
,
p
y
ta
ń
,
it
d
.)
5
)
p
sy
c
h
o
so
c
jo
lo
g
ic
z
n
e
(n
p
.
a
n
k
ie
ta
,
wy
wi
ad
,
a
n
a
li
za
t
ra
n
sa
k
c
y
jn
a
,
te
st
y
z
d
o
ln
o
-
śc
i
i
u
m
ie
ję
tn
o
śc
i)
,
T
w
o
rz
en
ie
z
e
sp
o
łu
n
e
g
o
c
ja
c
y
jn
eg
o
(d
o
b
ó
r
re
p
re
ze
n
ta
n
tó
w
)
6
)
o
rg
a
n
iz
a
to
rs
k
ie
(
n
p
.
wy
k
re
s
k
o
m
p
et
en
c
ji
,
h
ar
m
o
n
o
g
ra
m
,
d
rz
ew
o
c
el
ó
w,
d
ia
-
g
ra
m
p
ro
c
es
u
),
U
st
al
e
n
ie
h
ar
m
o
n
o
g
ra
m
u
p
ro
w
ad
ze
n
ia
n
e
g
o
cj
ac
ji
(w
u
z
g
o
d
n
ie
n
iu
z
d
ru
g
a
st
ro
n
ą
)
7
)
a
n
a
li
z
y
s
tr
at
eg
ic
z
n
ej
(
z
o
b
.
T
ab
el
a
3
),
w
ty
m
a
n
a
li
z
y
S
W
O
T
(
z
o
b
.
T
a
b
el
a
4
).
U
st
al
e
n
ie
m
ie
js
ca
n
eg
o
cj
ac
ji
(w
u
z
g
o
d
n
ie
n
iu
z
d
ru
g
a
st
ro
n
ą
)
G
en
ez
y
(p
o
ch
o
d
ze
n
ia
)
z
d
zi
ed
zi
n
y
n
au
k
i
za
rz
ą
d
za
n
ia
,
lu
b
d
y
sc
y
p
li
n
y
n
au
k
i
8
) h
eu
ry
st
y
c
z
n
e
(n
p
.
an
al
iz
a
m
o
rf
o
lo
g
ic
z
n
a,
m
et
o
d
a
d
el
fi
ck
a,
b
u
rz
a
m
ó
z
g
ó
w
),
i
tp
.
O
p
ra
c
o
w
an
ie
p
ro
ce
d
u
ry
p
ro
w
ad
ze
n
ia
n
e
g
o
c
ja
c
ji
1
.
Ja
k
o
śc
io
we
(
n
p
.
ta
b
li
c
e
k
o
m
p
et
en
c
y
jn
e,
a
n
k
ie
ta
),
3.
Z
A
P
E
W
N
IE
N
IE
W
A
R
U
N
K
Ó
W
D
O
P
R
O
W
A
D
Z
E
N
IA
N
E
G
O
C
JA
C
JI
B
u
d
Ŝe
to
w
an
ie
n
eg
o
c
ja
c
ji
(
p
o
cz
ą
te
k
„
p
ę
tl
i
sp
rz
ę
Ŝ
en
ia
z
w
ro
tn
eg
o
”
z
p
ro
c
es
em
o
ce
n
y
n
e
g
o
c
ja
c
ji
)
F
o
rm
a
o
p
is
u
2
.
Il
o
śc
io
w
e
(t
e
o
ri
a
g
ie
r,
m
et
o
d
y
t
a
k
so
n
o
m
ic
z
n
e,
s
y
m
u
la
c
y
jn
e)
.
Ź
ró
d
ło
:
o
p
ra
c
o
w
a
n
ie
w
ła
sn
e
M
ANAGEMENT
F
ORUM
2020:
N
OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
5
3. Miejsce i rola analizy strategicznej w planowaniu negocjacji
Analiza strategiczna stanowi jeden z typowych rodzajów analiz, które mogą być wy-
korzystane w ramach pierwszego z podprocesów planowania negocjacji (zob. część I Tabeli
2) oraz mieści się w grupie metod pomocniczych
3
(zob. część II Tabeli 2).
Metodę tą moŜna zdefiniować - za M. Romanowską - jako „...proces gromadzenia i ana-
lizowania informacji na temat przedsiębiorstwa i jego otoczenia w celu oceny pozycji konkuren-
cyjnej i strategicznej przedsiębiorstwa i budowy lub przebudowy planu strategicznego. Pełny
zakres analizy strategicznej obejmuje trzy etapy (w tym obszary), tj. analizę: makrootoczenia,
otoczenia konkurencyjnego, potencjału strategicznego firmy” [Leksykon 2004, s. 28].
Ponadto moŜna wyróŜnić jej dwa znaczenia:
1. Czynnościowe - zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umoŜliwiających
zbudowanie planu strategicznego i jego realizację.
2. Narzędziowe - zestaw metod, pozwalających na zbadanie, ocenę i przewidywanie przy-
szłych stanów dla wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia, z punktu widze-
nia moŜliwości przetrwania i rozwoju.
Dwie cechy odróŜniające tą analizę od innych są następujące:
− łączenie dwóch sposobów patrzenia na zarządzanie i dwóch źródeł informacji: jednoczesne
badanie otoczenia i samej organizacji oraz konfrontowanie wyników tych badań;
− interdyscyplinarny charakter: wykorzystywanie metod zarówno ilościowych, jak i ja-
kościowych z róŜnych dziedzin (ekonomiki, finansów, socjologii, psychologii, statystyki,
marketingu) [Gierszewska, Romanowska 2003, s. 17 i n.].
Biorąc pod uwagę narzędziowe znaczenie analizy strategicznej oraz sposób interpreta-
cji „zasobów organizacji” (czyli pozycji negocjatora) oraz stan (jego) „otoczenia” w rozwaŜa-
nym obszarze (zob. Tabela 1), w Tabeli 3 wskazano kierunki wykorzystania wybranych
(przydatnych w negocjacjach) metod analizy strategicznej w procesie planowania negocjacji
4
. Z uwagi na fakt, Ŝe analiza przed-negocjacyjna (w jej ramach - strategiczna) ma charakter
pomocniczy głównie w stosunku do drugiego podprocesu planowania negocjacji, w Tabeli 3
symbolem „X’ oznaczono moŜliwości wykorzystania rozwaŜanych narzędzi w przekroju ko-
lejnych faz kształtowania sytuacji negocjacyjnej, przy czym połączono ze sobą te fazy, które
są logicznie powiązane (w sensie wynikania, bądź de facto realizowane łącznie).
3
Wykorzystano typologię Z. Martyniaka [1996, s. 35 i n]. Zestawienia omawianych metod zawierają takŜe
(m.in.) opracowania: [Antoszkiewicz, Pawlak 2000] i [Duchnowicz 2005].
4
Charakterystykę tych metod moŜna znaleźć w ksiąŜkach: [Gierszewska, Romanowska 2003], [Berliński, Penc-Pietrzak
2004, s. 167 i n.], [Krupski 2003, s. 99 i n.], [Lisiński 2004], [Moszkowicz 2005, s. 225-277], [Stabryła 2000, s. 137 i n.]..
M
ANAGEMENT
F
ORUM
2020:
N
OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
6
Tabela 3. Metody analizy strategicznej w kształtowaniu sytuacji negocjacynej
Metody analizy strategicznej
Fazy kształtowania sytuacji negocjacyjnej - ustalenie:
Metody
analizy:
Poszczególne metody
Zakresu
i celów
negocjacji
Siły
przetar-
gowej
partnerów
Obszaru
negocjacji
i wariantów
rozwiązań
Strategii
i narzędzi
negocjacji
Zasobów
potrzebnych
do
negocjacji
Bilans strategiczny
(analiza zasobów)
X
X
X
Analiza kluczowych czynników
sukcesu
X
X
X
Potencjału
negocjatora
Analiza zdolności (kompetencji)
X
X
X
Metody scenariuszowe
X
X
X
Analiza PEST
X
X
X
Analiza luki strategicznej
X
X
Metody ocen ekspertów
(np. delficka, QEST)
X
X
Analiza interesariuszy
(partnerów)
X
X
Benchmarking
X
X
X
Analiza pięciu sił
X
X
Otoczenia
negocjacji
Punktowa ocena czynników
zewnętrznych (analiza ETOP)
X
X
Analiza SWOT
X
X
X
X
Metoda refleksji strategicznej
X
X
X
Zintegrowane
Metoda ASTRA
X
X
X
X
X
Ź
ródło: opracowanie własne
Dodatkowo wzięto pod uwagę moŜliwość wykorzystania rozwaŜanych metod do ba-
dania i ustalania zasobów (ostatnia kolumna z prawej strony), niezbędnych do prowadzenia
negocjacji (w ramach trzeciego podprocesu ich planowania}.
4. Analiza SWOT jako narzędzie kreowania strategii negocjacji
Stanowi ona najpopularniejszą technikę analizy strategicznej, umoŜliwiającą kreowa-
nie strategii działania firmy. NaleŜy do grupy metod zintegrowanych, tzn. obejmuje swoim
zakresem zarówno analizę zasobów organizacji, jak i czynników jej otoczenia
5
.
M. Romanowska tak definiuje analizę SWOT: „...metoda analizy i prezentacji pozycji
strategicznej oraz konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Nazwa metody jest akronimem czterech
angielskich słów określających treść tej metody: Strengths (mocne strony - zewnętrzne), We-
aknesses
(słabe strony), Opportunities (szanse) i Threats (zagroŜenia)”. Określają one cztery
grupy czynników wpływających na pozycję firmy (kolejno - wewnętrzne: pozytywne, nega-
tywne i zewnętrzne: pozytywne, negatywne). Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu
wymienionych grup czynników, opisaniu ich wpływu na pozycję strategiczną i konkurencyj-
5
Charakterystykę tej metody moŜna znaleźć m.in. w pracach [Beliczyński 1994], [Gierszewska, Romanowska 2003, s. 234-
246], [Berliński, Penc-Pietrzak 2004, s. 276-302.], [Krupski 2003, s. 159-164], [Lisiński 2004, s. 222-226], [Moszkowicz
2005, s. 2269-273].
M
ANAGEMENT
F
ORUM
2020:
N
OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
7
ną firmy, a takŜe wskazanie moŜliwości wzmacniania lub osłabiania siły ich oddziaływania.
Zderzenie ze sobą szans i zagroŜeń z mocnymi i słabymi stronami pozwala na określenie owej
pozycji i jest punktem wyjścia do formułowania strategii [Leksykon 2004, s. 31-32].
W rozwaŜanym obszarze analiza SWOT moŜe być więc wykorzystana jako narzędzie
oceny siły przetargowej i wyboru (na tej podstawie) strategii prowadzenia negocjacji. Prze-
mawiają za tym dwie przesłanki: stosowane dotąd metody oceny siły przetargowej (w tym
BATNA) mają charakter opisowy i są niewystarczające z punktu widzenia tworzenia strategii
negocjacji, a proponowane „modelowe” ujęcia tej strategii są zbyt ogólne i trudne do prak-
tycznego stosowania. W Tabeli 4 przedstawiono propozycję zastosowania analizy SWOT
jako narzędzia planowania negocjacji, przy uwzględnieniu specyfiki rozwaŜanego obszaru.
Proponowane strategie (pomimo, Ŝe są rozwiązaniami modelowymi) odzwierciedlają
w duŜym stopniu realne sytuacje negocjacyjne. Z drugiej jednak strony wymagają dopraco-
wania, tj. specyfikacji adekwatnych narzędzi - posunięć i technik negocjacyjnych. Celowe
byłoby takŜe uwzględnienie potencjalnych kierunków ich zmian, gdyŜ siła przetargowa w
negocjacjach nie jest czynnikiem idealnie stabilnym (statycznym).
5. Podsumowanie
MoŜliwości wykorzystania metod analizy strategicznej w planowaniu negocjacji są
obiecujące, zwłaszcza analizy SWOT oraz innych, głównie analizy ASTRA, metod scenariu-
szowych (wraz z analizą morfologiczną), analizy interesariuszy i bilansu strategicznego.
Niezbędne jest jednak podjęcie dalszych badań teoretycznych w celu konkretyzacji
zastosowań tych metod, a takŜe ich weryfikacja empiryczna - w formie analizy porównawczej
- w praktycznych sytuacjach negocjacyjnych.
Kierunki dalszych badań wyznaczają takŜe wskazane wyŜej ograniczenia wykorzysta-
nia modelowych strategii negocjacyjnych, wyznaczonych przy zastosowaniu analizy SWOT.
Literatura
Antoszkiewicz J.D., Pawlak Z. [2000], Techniki menedŜerskie. Skuteczne zarządzanie firmą,
Poltext, Warszawa.
Beliczyński J. [1994], Analiza SWOT jako narzędzie określenia strategii działania firmy, „Ze-
szyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie”, nr 430.
Berliński L., Penc-Pietrzak I. [2004], InŜynieria projektowania strategii przedsiębiorstwa.
Konstrukcja i technologia,
Difin, Warszawa.
M
A
N
A
G
E
M
E
N
T
F
O
R
U
M
2
0
2
0
:
N
O
W
O
C
Z
E
S
N
E
K
O
N
C
E
P
C
JE
I
M
E
T
O
D
Y
Z
A
R
Z
Ą
D
Z
A
N
IA
S
T
R
A
T
E
G
IC
Z
N
E
G
O
8
T
ab
e
la
4
.
A
n
al
iz
a
S
W
O
T
j
a
k
o
n
a
rz
ę
d
zi
e
p
la
n
o
w
an
ia
n
eg
o
cj
ac
ji
E
ta
py
a
na
liz
y
F
az
y
an
al
iz
y
SW
O
T
Sp
ec
yf
ik
a
re
al
iz
ac
ji
a
na
liz
y
SW
O
T
w
p
la
no
w
an
iu
n
eg
oc
ja
cj
i
1
.
U
st
al
e
n
ie
k
lu
cz
o
w
y
c
h
o
b
sz
ar
ó
w
a
n
al
iz
y
i
w
y
b
ó
r
u
k
ła
d
u
o
d
n
ie
si
en
ia
2
.
Id
en
ty
fi
k
ac
ja
i
o
ce
n
a
m
o
c
n
y
c
h
/s
ła
b
y
c
h
s
tr
o
n
(o
k
re
śl
e
n
ie
p
o
z
y
c
ji
k
o
n
k
u
re
n
cy
jn
e
j)
I.
A
na
li
za
ne
go
cj
at
or
a
3
.
S
y
n
te
ty
c
z
n
a
o
ce
n
a
m
o
cn
y
c
h
i
s
ła
b
y
c
h
s
tr
o
n
O
b
sz
ar
y
j
ak
w
T
ab
el
i
1
.
Id
en
ty
fi
k
ac
ja
t
y
c
h
a
sp
ek
tó
w
,
k
tó
re
m
o
g
ą
p
rz
y
n
ie
ść
k
o
rz
y
śc
i
i
w
z
m
o
cn
ić
si
łę
p
rz
et
ar
g
o
w
ą
,
lu
b
o
g
ra
n
ic
z
a
ć
s
p
ra
w
n
o
ść
d
zi
ał
a
n
ia
(
o
sł
a
b
ić
s
ił
ę
p
rz
et
ar
g
o
w
ą)
.
U
k
ła
d
em
o
d
n
ie
si
e
n
ia
m
o
Ŝ
e
b
y
ć
h
ip
o
te
ty
c
z
n
a
sy
tu
ac
ja
i
d
ea
ln
a
(m
a
k
sy
m
al
n
y
p
o
zi
o
m
r
ea
li
z
ac
ji
ce
ló
w
),
l
u
b
p
o
z
y
ty
w
n
e
d
o
św
ia
d
cz
en
ia
z
a
n
al
o
g
ic
z
n
y
ch
p
rz
y
p
ad
k
ó
w
n
e
g
o
c
ja
c
ji
.
O
ce
n
a
p
o
z
y
c
ji
w
g
s
k
al
i
ra
n
g
o
w
ej
,
p
rz
y
u
w
zg
lę
d
n
ie
n
iu
w
a
g
c
z
y
n
n
ik
ó
w
z
e
w
z
g
lę
d
u
n
a
z
n
ac
ze
n
ie
z
p
u
n
k
tu
w
id
ze
n
ia
p
rz
ew
id
y
w
an
y
ch
e
fe
k
tó
w
n
eg
o
cj
ac
ji
.
1
.
O
k
re
śl
en
ie
z
ak
re
su
a
n
al
iz
y
o
to
cz
en
ia
2
.
Id
en
ty
fi
k
ac
ja
i
o
ce
n
a
sz
a
n
s
i
za
g
ro
Ŝe
ń
d
la
n
e
g
o
c
ja
to
ra
II
. A
na
liz
a
ot
oc
ze
n
ia
ne
go
cj
ac
yj
ne
go
3
.
S
y
n
te
ty
c
z
n
a
o
ce
n
a
sz
a
n
s
i
z
a
g
ro
Ŝ
e
ń
Z
a
k
re
s
ja
k
w
T
a
b
el
i
1
.
Id
en
ty
fi
k
ac
ja
t
y
c
h
c
z
y
n
n
ik
ó
w
,
k
tó
re
m
o
g
ą
u
ła
tw
ić
l
u
b
u
tr
u
d
n
ić
r
ea
li
za
cj
ę
ce
ló
w
n
e
g
o
c
ja
c
ji
(
p
o
p
rz
ez
w
p
ły
w
n
a
si
łę
p
rz
et
ar
g
o
w
ą)
.
O
ce
n
ie
z
e
w
z
g
lę
d
u
n
a
si
łę
i
k
ie
ru
n
e
k
w
p
ły
w
u
(
sp
rz
y
ja
ją
c
y
,
n
ie
sp
rz
y
ja
ją
c
y
l
u
b
n
eu
tr
al
n
y
)
n
a
p
o
z
y
-
cj
e
p
rz
et
ar
g
o
w
ą
i
m
o
Ŝ
li
w
o
śc
i
re
al
iz
ac
ji
z
ał
o
Ŝ
o
n
y
c
h
c
e
ló
w
.
1
.
Z
es
ta
w
ie
n
ie
m
o
c
n
y
ch
/s
ła
b
y
ch
s
tr
o
n
i
sz
an
s/
za
g
ro
Ŝe
ń
(
m
ac
ie
rz
y
s
y
tu
ac
y
jn
a
S
W
O
T
)
2
.
O
ce
n
a
w
sp
ó
łz
al
e
Ŝ
n
o
śc
i
m
o
cn
y
c
h
/s
ła
b
y
c
h
i
s
za
n
s/
za
g
ro
Ŝ
e
ń
(
m
ac
ie
rz
e
in
te
ra
k
c
ji
S
W
O
T
)
II
I.
O
kr
eś
le
ni
e
po
zy
cj
i
pr
ze
ta
rg
ow
ej
i w
yb
ór
s
tr
at
eg
ii
ne
go
cj
ac
ji
3
.
Id
en
ty
fi
k
ac
ja
p
o
z
y
c
ji
p
rz
et
ar
g
o
w
ej
i
w
sk
az
an
ie
st
ra
te
g
ii
n
e
g
o
c
ja
cj
i
O
ce
n
a
p
o
z
y
c
ji
p
rz
et
ar
g
o
w
e
j
p
o
p
rz
ez
w
y
w
a
Ŝ
en
ie
i
z
b
il
a
n
so
w
a
n
ie
c
z
y
n
n
ik
ó
w
j
ą
z
w
ię
k
sz
aj
ą
c
y
ch
(k
o
rz
y
st
n
y
ch
)
i
zm
n
ie
js
za
ją
c
y
ch
(n
ie
k
o
rz
y
st
n
y
c
h
),
a
n
as
tę
p
n
ie
a
n
al
iz
ę
w
za
je
m
n
y
c
h
z
w
ią
zk
ó
w
m
ie
d
z
y
n
im
i,
d
la
w
sz
y
st
k
ic
h
i
ch
m
o
Ŝ
li
w
y
c
h
p
ar
o
ra
z
h
ie
ra
rc
h
iz
ac
ję
i
st
o
tn
o
śc
i
ty
c
h
z
w
ią
z
k
ó
w
(
w
m
ac
ie
rz
y
s
y
tu
ac
y
jn
e
j)
.
W
y
zn
ac
ze
n
ie
p
o
z
y
c
ji
p
rz
et
ar
g
o
w
e
j
n
e
g
o
c
ja
to
ra
(
w
m
ac
ie
rz
y
i
n
te
ra
k
cj
i)
i
u
k
ła
d
zi
e
w
sp
ó
łr
z
ę
d
n
y
c
h
(o
p
is
an
y
ch
w
a
Ŝ
o
n
ą
l
ic
zb
ą
i
n
te
ra
k
c
ji
u
w
z
g
lę
d
n
io
n
y
ch
c
z
y
n
n
ik
ó
w
)
o
ra
z
w
y
b
ó
r
st
ra
te
g
ii
n
e
g
o
c
ja
-
c
y
jn
e
j.
P
o
d
st
aw
o
w
e
„c
z
y
st
e”
s
tr
at
e
g
ie
n
e
g
o
cj
ac
y
jn
e
ze
st
aw
io
n
o
p
o
n
iŜ
e
j
↓
↓
↓
↓
↓
A
G
R
E
S
Y
W
N
A
(
M
A
X
I-
M
A
X
I)
K
O
N
K
U
R
E
N
C
Y
JN
A
(
M
IN
I-
M
A
X
I)
K
O
N
S
E
R
W
A
T
Y
W
N
A
(
M
A
X
I-
M
IN
I)
D
E
F
E
N
S
Y
W
N
A
(
M
IN
I-
M
IN
I)
Z
d
ec
y
d
o
w
an
a
p
rz
ew
a
g
a
n
e
g
o
cj
at
o
ra
(
b
ar
-
d
z
o
d
o
b
ra
p
o
z
y
c
ja
p
rz
et
ar
g
o
w
a)
.
D
ą
Ŝ
en
ie
d
o
r
ea
li
za
c
ji
m
a
k
sy
m
al
n
y
ch
w
ar
-
to
śc
i
ce
ló
w
i
e
w
e
n
tu
al
n
y
c
h
d
o
d
at
k
o
w
y
c
h
k
o
rz
y
śc
i,
s
z
u
k
an
ie
i
n
n
o
w
ac
y
jn
y
ch
r
o
zw
ią
-
za
ń
.
S
ze
ro
k
ie
m
o
Ŝl
iw
o
śc
i
d
zi
ał
a
n
ia
w
o
to
cz
en
iu
n
e
g
o
c
ja
c
y
jn
y
m
..
R
ac
jo
n
al
n
e
w
y
k
o
rz
y
st
y
w
an
ie
s
w
o
je
j
p
o
z
y
-
cj
i
-
zw
ra
ca
n
ie
u
w
a
g
i
n
a
re
la
c
je
z
p
ar
tn
e-
re
m
i
u
n
ik
an
ie
r
o
zw
ią
za
ń
s
ił
o
w
y
c
h
(
n
ie
fo
rs
o
w
a
n
ie
r
o
zw
ią
za
ń
z
a
w
sz
e
lk
ą
c
en
ę
).
M
o
Ŝ
li
w
o
ść
u
z
y
sk
an
ia
p
rz
ew
a
g
i
o
g
ra
n
ic
za
n
a
p
rz
ez
s
ła
b
y
p
o
te
n
c
ja
ł.
P
ro
b
le
m
y
w
r
ea
li
za
c
ji
c
el
ó
w
.
K
o
n
ie
cz
n
o
ść
w
z
m
ac
n
ia
n
ia
p
o
te
n
c
ja
łu
(o
g
ra
n
ic
za
n
ia
s
ła
b
y
c
h
s
tr
o
n
)
p
o
p
rz
ez
:
p
o
-
p
ra
w
ę
p
o
te
n
c
ja
łu
k
o
m
p
et
e
n
cj
i,
n
p
.
an
g
a
Ŝ
o
-
w
an
ie
d
o
ra
d
có
w
,
w
z
b
o
g
ac
a
n
ie
z
as
o
b
ó
w
,
n
p
.
g
ro
m
a
d
ze
n
ie
d
o
d
at
k
o
w
y
ch
i
n
fo
rm
ac
ji
,
tw
o
rz
en
ie
k
o
al
ic
ji
,
it
p
.
W
y
k
o
rz
y
st
y
w
an
ie
s
ła
b
y
c
h
s
tr
o
n
p
ar
tn
er
a.
W
y
m
ia
n
a
u
st
ę
p
st
w
i
s
zu
k
an
ie
r
o
z
w
ią
za
ń
k
o
m
p
ro
m
is
o
w
y
ch
.
O
g
ra
n
ic
z
o
n
e
m
o
Ŝ
li
w
o
śc
i
u
z
y
sk
an
ia
p
rz
ew
a
g
i
m
im
o
z
n
ac
zn
e
g
o
p
o
te
n
c
ja
łu
.
S
k
u
p
ie
n
ie
s
ię
n
a
w
y
k
o
rz
y
st
an
iu
p
o
si
a-
d
an
y
ch
a
tu
tó
w
d
la
r
ea
li
za
c
ji
k
lu
cz
o
-
w
y
c
h
c
el
ó
w
.
O
g
ra
n
ic
za
n
ie
p
rz
ew
a
g
i
p
ar
tn
er
a
p
o
-
p
rz
ez
s
zu
k
a
n
ie
j
e
g
o
s
ła
b
y
c
h
p
u
n
k
tó
w
,
w
y
k
o
rz
y
st
y
w
a
n
ie
i
ch
j
a
k
o
a
rg
u
m
e
n
tó
w
.
W
y
m
ia
n
a
u
st
ę
p
st
w
i
s
zu
k
a
n
ie
r
o
z
w
ią
-
za
ń
k
o
m
p
ro
m
is
o
w
y
c
h
.
Z
d
ec
y
d
o
w
an
a
p
rz
ew
a
g
a
p
ar
tn
er
a
(b
ar
d
z
o
z
ła
p
o
z
y
cj
a
p
rz
et
ar
g
o
w
a)
.
O
b
ro
n
a
p
o
z
y
c
ji
z
a
w
sz
el
k
ą
c
e
n
ę.
D
ą
Ŝ
en
ie
d
o
r
ea
li
za
cj
i
m
in
im
al
n
y
c
h
w
ar
to
śc
i
ce
ló
w
,
o
g
ra
n
ic
za
n
ie
w
y
-
m
a
g
a
ń
,
m
in
im
a
li
za
cj
i
o
g
ra
n
ic
ze
ń
.
i
re
d
u
k
cj
i
k
o
sz
tó
w
.
P
o
d
k
re
śl
an
ie
r
o
lę
p
o
z
y
ty
w
n
y
c
h
re
la
cj
i
i
w
sk
az
y
w
a
n
ie
p
ar
tn
er
o
w
i
p
o
te
n
c
ja
ln
y
ch
k
o
sz
tó
w
u
tr
ac
o
n
y
c
h
k
o
rz
y
śc
i.
P
o
sz
u
k
iw
a
n
ie
z
ew
n
ę
tr
z-
n
e
g
o
w
sp
ar
ci
a,
n
p
.
k
o
al
ic
ji
.
Ź
ró
d
ło
:
o
p
ra
c
o
w
a
n
ie
w
ła
sn
e
M
ANAGEMENT
F
ORUM
2020:
N
OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
9
Duchnowicz S. (red.) [2005], Metody organizacji i zarządzania. Teoria i praktyka, Wydaw-
nictwo MenedŜerskie PTM, Warszawa.
Fowler A. [2001], Jak skutecznie negocjować, Petit, Warszawa.
Gierszewska G., Romanowska M. [2003], Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE,
Warszawa.
Kozina A. [2002], Kompleksowa analiza sytuacji negocjacyjnej, „Zeszyty Naukowe Akade-
mii Ekonomicznej w Krakowie”, nr 603.
Kozina A. [2005] Proces planowania negocjacji gospodarczych, [w:] Zarządzanie sektorem
publicznym i prywatnym w społeczeństwie informacyjnym
. Materiały konferencji naukowej, pod
red. L. Kozioła, Wydawnictwo MWSE w Tarnowie, Tarnów.
Krupski R. (red.) [2003], Zarządzanie strategiczne. Koncepcje-metody, Wydawnictwo Aka-
demii Ekonomicznej im. Oskara Lanego we Wrocławiu, Wrocław.
Leksykon zarządzania
[2004], Difin, Warszawa.
Lewicki R.J., Saunders D.M., Barry B., Minton J.W. [2005], Zasady negocjacji. Kompendium
wiedzy dla trenerów i menedŜerów,
Dom Wydawniczy Rebis, Poznań.
Lisiński M. [2004], Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa.
Martyniak Z. [1996], Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa.
Moszkowicz M. (red.) [2005], Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE,
Warszawa.
Negocjacje. Harvard Business Essentials
[2003], MT Biznes Ltd., Konstancin-Jeziorna.
Rządca R. [2003], Negocjacje w interesach, PWE, Warszawa.
Stabryła A. [2000], Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa.
Watkins M. [2005], Sztuka negocjacji w biznesie. Innowacyjne podejście prowadzące
do przełomu,
Wydawnictwo Helion, Gliwice.
ANALIZA STRATEGICZNA W PLANOWANIU NEGOCJACJI
(streszczenie)
Celem referatu jest wskazanie moŜliwości wykorzystania analizy strategicznej jako
pomocniczego narzędzia planowania negocjacji, ściślej – jego pierwszego podprocesu: analizy
przed-negocjacyjnej. W referacie przedstawiono zatem: charakterystykę procesu planowania
negocjacji (celów, zakresu, podprocesów, metod i zasad), miejsce i rolę wybranych metod
analizy strategicznej w kształtowaniu sytuacji negocjacyjnej oraz zastosowanie analizy SWOT
do oceny pozycji przetargowej i kreowania strategii negocjacji.
SRATEGIC ANALYSIS WITHIN NEGOTIATION PLANNING
(summary)
The objective of the paper is to point out the possibilities of applying strategic analysis
as a supporting tool to business negotiation planning process, actually to the sub-process of
pre-negotiation analysis. Therefore, the following issues were discussed in the paper: the de-
scription of planning negotiation process (it’s objectives, scope, sub-processes, principles and
methods), the place and role of some strategic analysis methods within negotiation situation
framing, as well as the application of SWOT analysis to bargaining position evaluation and
negotiation strategy creation.