_IV. Metody analizy strategicznej, jako narzêdzia oceny i formu³owania strategii.

Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...

170

ROZDZIAŁ IV. Metody analizy strategicznej, jako narzędzia

oceny i formułowania strategii.

Punktem wyjścia do formułowania strategii jest pozycja strategiczna

przedsiębiorstwa, wyznaczona przez czynniki zewnętrzne (otoczenie) i
wewnętrzne (organizację). Pozycja strategiczna jest podsumowaniem
rzetelnie przeprowadzonej analizy strategicznej i jednoznacznie określa
możliwości działania firmy. Pozwala zakwalifikować organizację do jednej z
trzech kategorii: rozwojowej, nierozwojowej lub o zróżnicowanych
możliwościach rozwoju.

Analiza strategiczna może być realizowana metodą analityczną lub

syntetyczną. Metoda analityczna polega na niezależnej ocenie
poszczególnych składników otoczenia i zasobów firmy, a więc na analizie
mikro i makrootoczenia, a dalej na analizie firmy. Syntetyzacja ocen
poszczególnych, elementarnych składników otoczenia oraz zasobów firmy
następuje w umysłach strategów opracowujących strategię, a jej metoda jest
pochodną wiedzy oraz doświadczenia decydentów. Zwykle wydzielenie tych
elementów następuje w kategoriach szans i zagrożeń (otoczenie), jak również
mocnych i słabych stron (dla organizacji).

Drugim podejściem do analizy strategicznej jest podejście syntetyczne.

Ocena taka prowadzona jest z reguły przy zastosowaniu do porównań
rezultatów przedsiębiorstw w sektorze w postaci np. średniej rentowności.
Zastosowanie ma tutaj zasada sprzężenia zwrotnego: ocena otoczenia poprzez
ocenę rezultatów firm działających w tym otoczeniu (profil ekonomiczny
sektora). Syntetyzacja najważniejszych składników mikrootoczenia, a także
zasobów firmy następuje w oparciu o agregację wielu kryteriów uznanych w
danej metodzie za ważne. Każde kryterium ocenia się przyznając punkty w
skali 1-5, określające intensywność występowania danego kryterium.
Ważność kryterium ocenia się przyjmując odpowiednie wagi, których suma
dla wszystkich kryteriów równa się jedności (tzw. wielowymiarowa analiza
porównawcza). Ocena atrakcyjności poszczególnych sektorów z punktu
widzenia rozwoju przedsiębiorstw musi być uzupełniona o ogólne dane
makroekonomiczne (z makrootoczenia).

Korzystnie jest prowadzić ocenę sektorową przy użyciu obu metod, gdyż

uzyskuje się pełniejszy obraz sytuacji. Podejście analityczne może nie
obejmować niektórych elementów (mogą one nie zostać dostrzeżone przez
analityków), a w szczególności wzajemnych powiązań różnych elementów
otoczenia, które w praktyce są trudne do sprecyzowania i oceny. Czasami
analizy może charakteryzować brak spójności. Podejście syntetyczne, poprzez
porównywania wyników organizacji, uwzględnia wszystkie możliwe
składniki i powiązania między nimi, wpływające na działalność firmy w tym

Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...

171

sektorze (regionie). Podejście syntetyczne ma wiele zalet, ale istotnym
warunkiem stosowania, jest ograniczenie jej do krajów o dobrze
wykształconej gospodarce rynkowej. W Polsce należy stosować przede
wszystkim podejście analityczne, gdyż dotychczasowe rezultaty firm nie
odzwierciedlają potencjalnych możliwości poszczególnych sektorów
(atrakcyjności inwestycyjnej). Fakt, że polskie przedsiębiorstwa (czasami
przestarzałe, źle i zarządzane) radzą sobie źle w danym sektorze, nie
świadczy o tym, że jest to sektor mało atrakcyjny i odwrotnie: dobre
wyniki nie przesądzają o jego wysokiej atrakcyjności. [109 s. 161].

Średnia lub nawet niska atrakcyjność sektora może wynikać nie tyle z

obiektywnych cech sektora, co z niskiej jakości firm danego sektora. Różnice
między zasobami, a szczególnie umiejętnościami zarządzania oraz zasobami
finansowymi firm nowoczesnych, a także działających w nowoczesnych
sektorach w porównaniu z tradycyjnymi jest duża. Zatem firma nowoczesna
wchodząca na rynek opanowany przez firmy tradycyjne ma od razu dużą
przewagę konkurencyjną i dobre warunki wzrostu. Firmy nowoczesne
często stosują tę strategię [109 s. 162].

Większość stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji

przedsiębiorstwa ma charakter statyczny, tzn. pokazuje obecną pozycję
przedsiębiorstwa. Wyznaczenie pozycji organizacji w przyszłości nadaje
prezentacji dynamiczny charakter, ale wiąże się z odgadnięciem zmian w
otoczeniu dla różnych wariantów strategii.

Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...

172

1. Metody oznaczania pozycji strategicznej

A). Metoda SWOT

Do określenia pozycji strategicznej, a zarazem formułowania strategii

przedsiębiorstwa służy metoda SWOT - najstarsza i uniwersalna metoda
analityczna wywodząca się z analizy SWOT. Nazwa SWOT powstała z
pierwszych liter angielskich słów Strenghts (mocne strony organizacji),
Weaknesses (słabe strony organizacji, Opportunities (szanse w otoczeniu),
Treats (zagrożenia w otoczeniu). Analiza SWOT swymi korzeniami
przypomina koncepcję analizy pola sił K. Lewina z lat pięćdziesiątych. Jest
ona uproszczoną wersją analizy pola sił (wykorzystuje ten sam schemat
analizy) dopuszczając jednocześnie - w odróżnieniu od poprzedniczki - dużą
swobodę w doborze technik oraz procedur (narzędzi), wykorzystywanych do
określenia szczegółowych składników w swojej procedurze. Analiza SWOT
jest opisywana w literaturze i wykorzystywana w praktyce jako jedna z metod
rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy i jako tak
rozumiana metoda wykracza poza znaczenie pojęcia analizy strategicznej.
Dlatego też stosowanie nazwy analiza SWOT jest myląca, ponieważ jest ona
raczej propozycją, jak prowadzić analizę strategiczną i jak uwzględniać jej
wyniki w planowaniu strategicznym. W takim rozumieniu analiza SWOT jest
metodą SWOT, czyli algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycją
systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych
czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy. W
praktyce jednak pojęcia analiza i metoda SWOT używane są zamiennie.
Analiza SWOT jest kompleksową, najbardziej wiarygodną i skuteczną
metodą analizy strategicznej. Pozwala skoncentrować uwagę na
najważniejszych strategicznych czynnikach w każdej z czterech grup
(S,W,O,T). Z uwagi na swoją dokładność (którą można w dowolny sposób
określać, przechodząc od prostych technik badań do zupełnie
wyrafinowanych) jest to metoda interdyscyplinarna, partycypacyjna (aby
wyeliminować subiektywizm ocen), pracochłonna i kosztowna, a przy tym
elastyczna. Najważniejszą bodaj, jednak zaletą tej metody jest przedstawienie
w sposób niezmiernie syntetyczny i obrazowy pozycji strategicznej
organizacji z uwzględnieniem wszystkich możliwych czynników
oddziaływujących na nią (o ile zostaną uwzględnione w analizie), a także
łatwe przejście do planowania strategicznego. Schemat analizy SWOT
wymusza dostrzeżenie wewnątrz organizacji zarówno mocnych, jak i słabych
stron, a w otoczeniu zarówno zagrożeń, jak i szans rozwojowych. Nie
wszystkie potencjalne siły, słabości, okazje i zagrożenia są istotne, lecz tylko

Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...

173

te, które mogą być związane ze strategiami możliwymi do podjęcia przez
organizację.

Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie

czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na:

• zewnętrzne w stosunku do organizacji i takie, które mają charakter

uwarunkowań wewnętrznych,

• wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ

pozytywny.

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają kategorie czynników:

1) zewnętrzne pozytywne - szanse (O),
2) zewnętrzne negatywne - zagrożenia (T),
3) wewnętrzne pozytywne - mocne strony (S),
4) wewnętrzne negatywne - słabe strony (W).

zewnętrzne

Szanse Zagrożenia

wewnętrzne

Mocne

Słabe

strony

czynniki

pozytywne negatywne

Rys. 43. Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną

organizacji w metodzie SWOT.

Źródło: Gierszewska G. Romanowska M. “Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”,

PWE, Warszawa 1997, s. 210

Metoda SWOT polega na identyfikacji przedstawionych czterech grup

czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości
organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania. Wzajemne
powiązanie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy
pozwala na określenie pozycji strategicznej firmy. W analizie SWOT nie jest
konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich czynników,
ale zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą mieć decydujący
wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa lub zastosowanie innych narzędzi do

Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...

174

badania firmy i otoczenia. Korzystne jest wykorzystanie metody
progresywnej aproksymacji.

W metodzie SWOT można wyróżnić następujące etapy:
1. Określenie profilu przedsiębiorstwa.

Analizę strategiczną wykonuje się na określone potrzeby. Zakładając, że
ogólna koncepcja firmy (wizja - orientacja właścicieli lub kierownictwa
organizacji) jest zawsze mniej lub bardziej znana, na początek należy
wstępnie określić zagadnienia dotyczących profilu i zakresu działalności
przedsiębiorstwa (domen), wybrać w przybliżeniu rodzaj klientów i ich
zaspokajanych potrzeb (segmentów rynku). W przypadku, gdy
informacje te są już znane (firma istniejąca) można od razu przejść do
analizy sensu stricte uwzględniając cel analizy, jak również misję
organizacji.

2. Identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu.

Pierwszym etapem analizy jest badanie makrootoczenia. W przypadku
trudności w zbudowaniu scenariusza (metoda scenariuszowa) należy
podzielić makrootoczenie na segmenty w celu odszukania w każdym z
nich kluczowych szans i zagrożeń. Korzystne jest przy tym określenie
prognoz i trendów czynników oddziałujących na przedsiębiorstwo.
Następny krok w analizie otoczenia dotyczy badania sektora (sektorów),
w którym działa przedsiębiorstwo i dokonania analizy jego
atrakcyjności. Można posłużyć się tutaj także listą czynników na wzór
analizy makrootoczenia lub wykorzystać inne narzędzia, takie jak: model
„pięciu sił” Portera, metoda punktowej oceny atrakcyjności sektora,
profil ekonomiczny sektora czy krzywą doświadczeń. Kolejnym etapem
analizy sektorowej jest określenie struktury sektora i sporządzenie mapy
grup strategicznych. Ostatnim - bodaj najważniejszym - zadaniem w
analizie sektorowej jest rozpoznanie możliwości konkurentów w swojej
grupie strategicznej i ich reakcji na zamierzenia strategiczne firmy.

3. Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

Przyjęcie do badań wnętrza firmy metody bilansu strategicznego jest
procesem bardzo czasochłonnym i niejednokrotnie nieopłacalnym. Dużo
bardziej efektywniejsze jest posłużenie się listą kluczowych czynników
sukcesu lub metodą analizy łańcucha wartości. Możliwe jest też
opracowanie cyklu życia produktu i technologii w celu określenia
perspektyw rozwojowych firmy i jej potrzeb kapitałowych.

4. Określenie pozycji strategicznej organizacji (przedstawienie jej na

wykresie) uzasadnia przejście do następnego etapu tej metody -
planowania strategicznego.

5. Planowanie w zarządzaniu strategicznym sprowadza się do opracowania

wariantu (wariantów) strategii z określeniem misji organizacji
(wykorzystując informacje zebrane w trakcie analizy strategicznej).

Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...

175

Każda cecha, która ma wpływ na przedsiębiorstwo powinna być dokładnie

opisana, a wielkość jej oddziaływania na firmę określona przez osobę
analizującą w skali punktowej np. 1-10, przy czym liczba 10 odpowiada
maksymalnemu wpływowi danego czynnika na organizację. Wyniki
przedstawia się w tablicy, oddzielnie dla analizy otoczenia i oddzielnie dla
potencjału firmy.

Przykładowe tablice przedstawiono poniżej:

Strengths

Ocena Weaknesses

Ocena

Razem

Rys. 45. Punktowa wycena S i W.

Źródło: opr. własne na podst. Berliński L. „Wykłady i ćwiczenia z Zarządzania

Strategicznego” Politechnika Łódzka, wydz. Organizacji i Zarządzania, studia
podyplomowe dla inżynierów, sem. III i IV, 1998/1999

Opportunities

Ocena Threats

Ocena

Razem

Rys. 46. Punktowa wycena O i T.

Źródło: opr. własne na podst. Berliński L. „Wykłady i ćwiczenia z Zarządzania

Strategicznego” Politechnika Łódzka, wydz. Organizacji i Zarządzania, studia
podyplomowe dla inżynierów, sem. III i IV, 1998/1999

Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...

176

Po obliczeniu sumarycznej ilości punktów dla każdego z czterech sił

(S,W,O,T) można określić Atrakcyjność Rynkową firmy (na rynku), która jest
funkcją O,T (okazji i zagrożeń) - A = f (O,T) i dana jest wzorem [8]:

---------

O + T

gdzie: O - oznacza sumaryczną ilość punktów z tabeli po stronie O

(Opportiunities), a T - oznacza ilość punktów po stronie T (Threats).

Dla wyników z tabeli AR = 0,41.

Pozycję Rynkową przedsiębiorstwa, która jest funkcją S,W (mocnych i

słabych stron firmy) - PR = f (S,W) wyznacza się wzoru [8]:

---------

S +W

gdzie: S - oznacza sumaryczną ilość punktów z tabeli po stronie S (Strenght),

a W ilość punktów po stronie W (Weaknesses).

Dla wartości z tabeli PR = 0,62.

Ustalenie położenia punktu, który reprezentuje pozycję strategiczną na tym

wykresie sprowadza się matematycznie do porównania sumy punktów (z
wcześniej prezentowanych tabel) na odpowiednich osiach O-T i S-W, przy
czym zasadą jest odjęcie mniejszej wartości od większej i odłożenie tej
różnicy na danej osi po stronie większej z liczb. Punkt przecięcia prostych
prostopadłych do osi przechodzących przez te punkty wyznacza pozycję
strategiczną organizacji. Obliczanie różnicy w ten sposób zapobiega
występowaniu w metodzie liczb ujemnych.

Obrazowo można przedstawić pozycję strategiczną firmy jako punkt na

wykresie (w zależności od sumarycznych wyników dla poszczególnych
kategorii S,W,O,T) [8]:

Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...

177

S [punkty razem]

maxi-maxi

maxi-mini

0 10

[punkty

razem]

[punkty razem]

mini-maxi

mini-mini

W [punkty razem]

Rys. 47. Pozycja strategiczna firmy w zależności od otoczenia i własnych
zasobów.

Źródło: opr. własne na podst. Berliński L. „Wykłady i ćwiczenia z Zarządzania
Strategicznego” Politechnika Łódzka, wydz. Organizacji i Zarządzania, studia
podyplomowe dla inżynierów, sem. III i IV, 1998/1999

Położenie punktu reprezentującego pozycję strategiczną przedsiębiorstwa

zawiera głęboki sens strategiczny.

Pozycja maxi-maxi oznacza uprzywilejowaną pozycję na rynku.

Występuje przewaga mocnych stron nad słabymi i szans nad zagrożeniami.
Strategia organizacji powinna iść w kierunku utrzymania tej pozycji.

Pozycja maxi-mini oznacza przewagę mocnych stron firmy nad słabymi,

ale zagrożenia występujące w otoczeniu przeważają szanse. Główny wysiłek
organizacji powinien być nakierowany na ograniczenie wpływu zagrożeń i
wykorzystanie pozostałych okazji rynkowych w oparciu o swoje mocne
strony.

Pozycja mini-maxi oznacza przewagę szans nad zagrożeniami, ale niestety

również przewagę słabych stron firmy nad mocnymi. Działania zarządu firmy
powinny zmierzać do poprawienia kondycji przedsiębiorstwa w obszarach

Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...

178

niewydolnych (niekonkurencyjnych), gdyż bez takich (radykalnych) posunięć
wykorzystanie okazji rynkowych przez firmę nie będzie możliwe.

Pozycja mini-mini reprezentuje niesprawne przedsiębiorstwo (przewaga

słabych stron nad mocnymi) w środowisku pozbawionym szans korzystnego
działania (przewaga zagrożeń nad szansami). W przypadku rozważania
decyzji o rozpoczęciu działalności, to inwestycja taka z góry skazana jest na
fiasko. W przypadku istniejącej firmy, jedynym ratunkiem może być głęboka
restrukturyzacja, a nawet całkowita zmiana profilu działania. Kołem
ratunkowym są przede wszystkim „właściwi ludzie na właściwym miejscu” i
silna wiara wszystkich pracowników, że pokonanie trudności jest możliwe. W
innym przypadku należy przedsiębiorstwo jak najszybciej sprzedać, o ile
znajdzie się nabywca lub zamknąć ponieważ dalsze funkcjonowanie nie ma
sensu, a bankructwo jest nieuniknione.

Takie podejście do analizy determinuje charakter i rolę metody SWOT,

ukierunkowując ją głównie na strategiczne dopasowanie (strategic fit) ze
wskazaniem na zasoby firmy, jak również jej ogólne cele. Dzięki rozróżnieniu
czynników pozytywnych i negatywnych generalne wytyczne metody SWOT
sprowadzają się do prostych pod względem formalnym zachowań, ale
trudnych koncepcyjnie (trywialne rozwiązanie są z reguły wykorzystane) i
praktycznie - w realizacji (wymagają zwykle dużych nakładów sił i środków):

•unikać zagrożeń,
•wykorzystywać szanse,
•wzmacniać słabe strony,
•opierać się na mocnych stronach.

Działanie takie odpowiada na wykresie pozycji strategicznej firmy

kierunkowi poruszania się w stronę obszaru oznaczonego maxi-maxi
(oznaczono zieloną strzałką).

Określenie Atrakcyjności Rynkowej i Pozycji Rynkowej pozwala obliczyć

Prawdopodobieństwo Sukcesu Strategicznego (PSS) ze wzoru [8]:

AR + PR

PSS

-------------

przy czym graniczna wartość PSS równa się 0,5. Poniżej tej wartości

przyjmuje się, że firma nie ma szans na rozwój. Graficznie przedstawia się na
wykresie jako obszar ograniczony przez prostą pionową przechodzącą w
punkcie wyliczonym jako AR i prostą poziomą przechodzącą przez punkt
reprezentujący PR, a pozostałe linie brzegowe oznaczone przez „0” (ćwiartka
prawy-dół - boki zaznaczono na kolor czerwony).

Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...

179

1 0,5

0,5

Rys. 48. Graficzne przedstawienie Prawdopodobieństwa Sukcesu

Strategicznego

(PSS).

Źródło: opr. własne na podst. Berliński L. „Wykłady i ćwiczenia z Zarządzania

Strategicznego” Politechnika Łódzka, wydz. Organizacji i Zarządzania, studia
podyplomowe dla inżynierów, sem. III i IV, 1998/1999

Przykładowo dla AR = 0,41 i PR = 0,61 prawdopodobieństwo sukcesu

strategicznego liczbowo wynosi 0,51, a graficznie reprezentuje zaznaczony
obszar (o zielonych bokach). PSS niewiele przekracza wartość graniczną, a
więc w tym przykładzie proponowane działania strategiczne są na granicy
osiągnięcia sukcesu strategicznego - działalność w oparciu o czynniki
wyszczególnione w analizie (tabelach) jest dla firmy obarczona dość
znacznym ryzykiem. Obliczenie wielkości tego ryzyka jest możliwe np. w
oparciu o teorię inżynierii ekonomicznej.

Łatwe przejście z etapu analizy strategicznej do planowania strategicznego

jest ważną zaletą metody SWOT.

Dzięki określeniu mocnych stron i szans, a także słabych stron i zagrożeń

mogą one służyć do generowania szczegółowych celów i zadań organizacji,
których agregacja pozwoli sformułować strategie funkcjonalne, a później
strategię ogólną organizacji. Te szczegółowe zadania i cele rodzą się w
wyniku kojarzenia każdej zidentyfikowanej mocnej i słabej strony z
każdą wytypowaną szansą i z każdym zagrożeniem w otoczeniu. Ilościowe
rozmiary generowania pomysłów wyznacza wielkość tabele na rys. 45 i
46.

Każda para tworzona przez mocną lub słabą stronę firmy oraz przez

zagrożenie lub okazję związane z otoczeniem wyznacza ramy
szczegółowego problemu. W zależności od potencjalnej sytuacji strategicznej

Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...

180

(SO, WO, ST, WT) można wydzielać (strukturalizować) problemy posługując
się podstawowymi pytaniami typu [8]:

♦ jak daną mocną stronę organizacji wykorzystać w kontekście

nadarzającej się konkretnej okazji (pojawiającej się szansy)?

♦ Jak poprawić te funkcje, te obszary działalności firmy, które uznano za

słabe strony, i jak przez ten kierunek aktywności wykorzystać konkretne
szanse tkwiące w otoczeniu?

♦ Jak wykorzystać potencjał w postaci konkretnej mocnej strony firmy,

aby przeciwdziałać danemu zagrożeniu otoczenia?

♦ Jakie należy podjąć działania, jeżeli konkretne zagrożenie jest

potęgowane istnieniem konkretnej strony?

Podstawowe, jakościowe aspekty dotyczą treści zadań wynikających ze

wspomnianych skojarzeń. Techniką kojarzenia może być określona metoda
heurystyczna, np. burza mózgów, czy też analogie: bezpośrednie,
symboliczne itp.

SŁABA

STRONA

ZAGROŻENIE

np.

kojarzenie

⇒ uzależnienie się od

⇒ niespodziewane

jednego dostawcy,

przerwy dostawie

paliwa (węgla),

może

prowadzić do:

przestawienie

się na inny

rodzaj

paliwa;

sprowadzanie

paliwa

innego

dostawcy;

wykupienie

dostawcy;

5) starać się uzależnić

dostawcę od siebie;

(integracja pionowa)

Rys. 49. Schemat procedury generowania zadań-pomysłów.

Źródło: Krupski R. red. „Zarządzanie Strategiczne, koncepcje – metody”,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu,
Wrocław 1998, s. 146

Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...

181

Odpowiedzi na te pytania umożliwiają generowanie dopuszczalnych

rozwiązań zidentyfikowanych problemów, które mogą przybrać postać
szczegółowych zadań. Z jednego skojarzenia prowadzącego do
zidentyfikowania jednego problemu można wygenerować kilka zadań-
pomysłów (rys 48). Listę szczegółowych zadań-pomysłów należy
zweryfikować za pomocą techniki identyfikującej zbieżność między nimi
(synergię) – podano na rys. 49.

(x) - pole nieoznaczone

(+) - pomysły zbieżne

(0) - pomysły neutralne

(-) - pomysły rozbieżne

1, 2, ..n - kolejne zadania-pomysły

Zadania -
pomysły

.....

1 x

.
.
.
.

Rys. 50. Analiza zbieżności zadań.

Źródło: Krupski R. red. „Zarządzanie Strategiczne, koncepcje – metody”, Wyd. AE. im.

O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 148

Ostateczna lista zadań, szczegółowych celów powstaje ze zbieżnych i

neutralnych zadań-pomysłów. Nie uwzględniane sprzeczne zadania-pomysly
nie są całkowicie eliminowane. Wykorzystuje się je w sytuacji, gdy
okoliczności realizacji zadań spowodują konieczność ich zmiany.

Ostatni etap procedury tworzenia strategii obejmuje agregację zadań,

szczególnych celów w strategie funkcjonalne (programy funkcjonalne),
strategie domen (podstawowych form działania) i strategii ogólnych firmy.

Strategie funkcjonalne formułuje się następująco: wstępnie ex ante,

przyjmuje się rodzaje strategii funkcjonalnych np.: marketingowa,
produkcyjna (technologiczna), personalna, finansowa, kosztowa.
Wygenerowane zadanie grupuje się pod hasłami odpowiednich strategii
funkcjonalnych. Następnie tak pogrupowane zadania próbuje się uogólnić
jednym lub dwoma zadaniami.

Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...

182

Strategie dotyczące poszczególnych domen formułuje się podobnie.

Poszczególne zadnia grupuje się zgodnie z domenami, których dotyczą.
Następnie wyodrębnione w ten sposób grupy zadań próbuje się uogólnić w
strategie domen. Przy tym sposobie agregacji część zadań sformułowanych w
kategoriach funkcjonalnych pozostaje poza przydziałem do grup dotyczących
poszczególnych domen.

Strategie ogólne formułuje się przyjmując rożne kryteria grupowania zadań

oraz wygenerowanych już strategii funkcjonalnych i strategii domen. Dobrym
podziałem jest wyróżnienie działań zewnętrznych i wewnętrznych firmy.
Pierwsze z działań można podzielić na te, które dotyczą klientów i
konkurentów, oraz na te, które są skierowane do różnych innych podmiotów
(organizacji społecznych, politycznych, urzędów, różnych grup interesów
itp.). Te drugie natomiast obejmują wewnątrzorganizacyjne, działania
restrukturalizacyjne, minimalizujące koszty, preferujące rozwiązania
wyróżnionych grup interesów w firmie. Uogólnienie zadań, które zostaną
przypisane do jednej bądź do drugiej grupy, będzie jednocześnie
formułowaniem strategii zewnętrznej i wewnętrznej na poziomie firmy jako
całości.

Wśród całościowych metod oceny strategicznej na wyróżnienie zasługuje

stosowany w firmie General Motors, skomputeryzowany program PIMS
(Profit Impact of Market Strategy). Podstawową filozofią tej metody jest
przekonanie w obiektywne prawa rynkowe, które egzemplifikują się w formie
przede wszystkim efektywnościowych wskaźników finansowych firm,
będących przedmiotem analizy. Kilkaset informacji o firmie, które należy
zgromadzić, porównuje się z bankiem historycznych sytuacji i podjętych
wtedy decyzji strategicznych różnych firm. Odpowiednie związki korelacyjne
stanowią podstawę diagnozy i ewentualnego generowania zalecanych
strategii. Kluczowym wskaźnikiem oceny działalności firmy jest wskaźnik
rentowności majątku całkowitego ROA (Return on Assets), a następnie
wskaźnik kapitału własnego ROE (Return On Equity). Z uwagi na fakt, że
wskaźnik ROE jest iloczynem wskaźników: rentowności majątku,
obrotowości majątku całkowitego TAT i wskaźnika dźwigni finansowej –
mnożnika kapitału własnego EM, wskaźnik ROE jest syntetycznym wyrazem
nie tylko zysku netto i kapitału własnego, lecz także przychodów ze
sprzedaży i całego majątku. Stosując odpowiednie rozliczenia przyczynowe,
można ustalić wpływ poszczególnych wskaźników cząstkowych na ten
syntetyczny wskaźnik rentowności kapitału własnego. Głównymi
determinantami są względny udział w rynku, względna jakość wyrobu oraz
kapitałochłonność.

Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...

183

B). Metoda SPACE.

Wśród wielu decyzji strategicznych, jedną z podstawowych jest wybór

rodzaju działalności (domeny działania, segmentów) opisywanych zwykle w
kategoriach produktu i rynku. Dotyczą one głównie strategii ekspansji.

Jedną z metod jest metoda oceny pozycji konkurencyjnej i działalności

firmy (Strategic Position and Action Evaluation) służąca do podejmowania
decyzji o dywersyfikacji działalności firmy lub oceny poszczególnych jej
domen (segmentów). Opis tej metody zaczerpnięto z [87 s. 167-175].
Procedura metody SPACE jest zbliżona do techniki SWOT.

Przestrzeń, w której identyfikuje się pozycję firmy, jest określona czterema

wymiarami:

• dwoma wewnętrznymi, dotyczącymi konkretnej firmy, tj.:

∗ mocą finansową (FS),
∗ przewagą (pozycją) konkurencyjną (CA),

• dwoma zewnętrznymi, dotyczącymi otoczenia firmy, tj.:

∗ siłą sektora (branży) (IS),
∗ turbulencją (niestabilnością) otoczenia (ES).

Kolejne wymiary ocenia się stosując wybrany zestaw kryteriów

nazywanych zmiennymi.

Siłę finansową firmy (FS) opisuje się za pomocą zmiennych:
∗  zwrot inwestycji,
∗  dźwignia (leverage),
∗  płynność finansowa,
∗  kapitał obrotowy, przepływ gotówki,
∗  łatwość zmiany rynku,
∗  ryzyko w przedsięwzięciu.

Przewagę konkurencyjną (CA) określa się za pomocą:

∗  udziału w rynku,
∗  jakości wyrobów,
∗  cyklu życia wyrobów,
∗  lojalności konsumentów,
∗  wykorzystywania zdolności potencjału,
∗  technologicznego know-how,
∗  kontroli dostawców i dystrybutorów.

Stabilność otoczenia (ES) można identyfikować poprzez:

Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...

184

∗  zmiany w technologii,
∗  stopę inflacji,
∗  zmienność popytu,
∗  poziom cen wyrobów,
∗  bariery wejścia na rynek,
∗  intensywność konkurencji,
∗  elastyczność popytową cen.

Siłę sektora (IS) można określać według:

∗  potencjału wzrostu,
∗  potencjału zysku,
∗  stabilność finansową,
∗  technologiczne know-how,
∗  wykorzystania zasobów,
∗  intensywności kapitału,
∗  łatwości wejścia na rynek,
∗  produktywności, wykorzystania potencjału.

Poszczególne wymiary stanowią półosie prostokątnego układu

współrzędnych:

strategia

konserwatywna

agresywna

-6

(3, -2)

strategia

defensywna

konkurencyjna

-6

Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...

185

Rys. 51. Układ współrzędnych SPACE.

Źródło: Krupski R. red. „Zarządzanie Strategiczne, koncepcje – metody”,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu,
Wrocław 1998, s. 170

Istotnym założeniem techniki SPACE jest przeciwstawienie sobie wymiaru

siły sektora (IS) i pozycji konkurencyjnej firmy (CA) oraz stabilności
otoczenia (ES) i siły finansowej firmy (FS). Intensywność tych wymiarów
szacuje się według umownej sześciopunktowej skali, przy czym dla (IS), (FS)
i wartość 1 stanowi ocenę najgorszą, a 6 najlepszą, natomiast dla wymiaru
(CA) i (ES) -6 jest najgorszą, a -1 oceną najlepszą.).

Aby uwzględnić siłę wpływu zmiennych dobrze jest wprowadzić wagi

(rangi) dla poszczególnych zmiennych, np. dla zmiennej „płynność
finansowa” określonej siłą 5 można przyjąć dla przykładu wagę 0,25 i
wówczas ważona ocena tej zmiennej wyniesie W (zm. „płynność finansowa”)
= 1,25 dla wymiaru (FS). Zakłada się, że suma wszystkich wag dla jednego
wymiaru wynosi 1,0, a całkowity wskaźnik dla danego wymiaru równa się
sumie ocen ważonych każdej zmiennej - W (FS). Wartość współrzędnych dla
każdego z wymiarów FS, IS, CA, ES oblicza się jako przeciętną wartość dla
sumy punktów wymiarów wspólnych dla danej osi. Współrzędną na osi Y
obliczamy jako:

Y = W (FS) + W (ES)

Do wyznaczenia współrzędnej na osi X posłużyć się trzeba następującym

wzorem:

X = W (IS) + W (CA)

Otrzymany wektor kierunkowy w jednej z czterech ćwiartek ujawnia rodzaj

wynikowej strategii.

W metodzie tej zakłada się, że niska pozycja konkurencyjna firmy może

być rekompensowana wysoką atrakcyjnością branży i na odwrót, działanie w
schyłkowej branży może być rekompensowana wysoką pozycją
konkurencyjną w sektorze. Podobnie silne finanse firmy, stanowiące
podstawowy zasób strategiczny, pozwalają dość swobodnie działać w
warunkach wysokiej turbulencji otoczenia, a stabilne otoczenie nie wymaga
dużych zasobów finansowych.

Podobnie jak w metodzie SWOT możliwe są następujące konfiguracje:

1. W (FS) > W( ES) i W (IS) >W (CA)
Oznacza to, że firma jest mocna finansowo w warunkach konkretnie

określonej stabilności (turbulencji) otoczenia i jednocześnie ma co najmniej
średnią pozycję konkurencyjną w atrakcyjnej branży lub ma wysoką pozycję
konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży. Właściwą strategią jest strategia
agresywna. Typowe działania firm sprowadzają się do koncentracji na

Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...

186

wybranych segmentach rynkowych (konieczne inwestycje w technikę i
technologię).

2. W (FS) > W (ES) i W (IS) < W (CA)
Oznacza to, że firma jest mocna finansowo w stosunku do danej turbulencji

otoczenia , ale ma niską pozycję w średnio atrakcyjnej branży lub ma co
najwyżej średnią pozycję w nieatrakcyjnej branży. Zalecana strategia w tej
sytuacji to strategia konserwatywna. Najczęściej organizacje korzystają ze
strategii penetracji rynku lub dywersyfikacji wertykalnej (dalsze
poszukiwania okazji).

3. W (FS) < W (ES) i W (IS) < W (CA)
Relacje te oznaczają, że firma jest zbyt słaba finansowo w stosunku w

stosunku do turbulencji otoczenia i jednocześnie ma niską pozycję
konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży lub ma średnią pozycję
konkurencyjną w nieatrakcyjnej branży. Właściwą strategią w tej sytuacji jest
strategia defensywna. W tym przypadku firmy dążą do zmiany branży i
redukcji kosztów i rodzajów działalności.

4. W (FS) < W (ES) i W (IS) > W (CA)
Oznacza to, że firma jest słaba finansowo w stosunku do istniejącej

turbulencji otoczenia, ale ma przynajmniej średnią pozycję konkurencyjną w
atrakcyjnej branży lub ma wysoką pozycję konkurencyjną w średnio
atrakcyjnej branży. Zalecaną strategią w tym przypadku jest strategia
konkurencji, która sprowadza się często do penetracji rynku, koncentracji na
rynku celowym lub dywersyfikacji z pozyskaniem kapitału.

Metoda SPACE umożliwia wstępną identyfikację pozycji konkurencyjnej i

jest stosowana najczęściej dla firm zdywersyfikowanych. Dzięki
zastosowaniu wag dla poszczególnych zmiennych można zmniejszyć
subiektywizm ocen. W metodzie, zakłada się milcząco, że firmy działają w
sektorach dojrzałych.