Metody organizacji i zarządzania (dr Monika Chodorek)
29.01.2013
zaliczenie: egzamin pisemny, zagadnienia problematyczne
Organizacja to całość, której składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości, a powodzenie to realizacja misji jaką organizacja ma do spełnienia na rzecz otoczenia.
Organizacja jest uporządkowanych systemem społeczno- technicznym
Elementy techniczne:
technologiczne
wyposażenie
maszyny, urządzenia i budynki
Elementy społeczne: ludzie i relacje między nimi oraz ich symboliczne wytwory takie jak: cele, wartości, formalne reguły i struktury.
Podsystemy organizacji
podsystem celów i wartości- jest ujęty w misji organizacji, wobec otoczenia zewnętrznego i wobec uczestników wewnętrznych;
podsystem psychospołeczny- zawiera uczestników organizacji, ich motywacje, postawy, wartości, kulturę oraz więzi społeczne występujące pomiędzy nimi;
podsystem struktury- są to formalne zasady podziału zadań, uprawnień, informacji raz władzy i odpowiedzialności w organizacji;
podsystem techniczny- stosowane w organizacji technologie, umiejętności techniczne, know-how, maszyny, urządzenia, budynki i wyposażenie;
podsystem zarządzanie- obejmuje mechanizmu koordynacji i uzgodnienia pozostałych podsystemów w procesach podejmowanych decyzji.
Zmiana w jednym z podsystemów powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych. Za takie dostosowanie odpowiedzialny jest podsystem zarządzania.
Organizacja jest systemem otwartym- cały czas prowadzi wymianę z otoczeniem.
kalifornizacja potrzeb
Metoda to:
sekwencja świadomie, systematycznie i konsekwentnie podejmowanych działań, prowadzących do osiągnięcia zamierzonego celu;
zespół technik stosowanych w określonym celu
Metoda zarządzania organizacjami stanowi usystematyzowany, powtarzalny i skuteczny sposób postępowania oparty na naukowych zasadach badawczych, mających na celu rozwiązywanie problemów zarządzania w organizacjach istniejących, zmienianych lub nowotworzonych.
Poziomy ogólności
zasady- ogólne wytyczne postepowania
metody ogólne: redukcja, dedukcja, indukcja
metody szczegółowe
techniki
Technika zarządzania- możne stanowić element składowy danej metody i być typowa dla tej metody albo może zostać zaadoptowana z innych dziedzin i dyscyplin naukowych, np. ekonomii, statystyki, psychologii, socjologii, matematyki.
Technika organizacji i zarządzania to określony wzorzec, narzędzie działanie, na które składają się dwa podstawowe elementy:
Sam instrument badawczy, który może posiadać postać modelu graficznego, fizycznego, opisowego albo specjalistycznych przyrządów;
Sposób wykorzystania tego instrumentu w celu realizacji założeń metody.
Problem- to rodzaj zadania (sytuacji), którego nie można rozwiązywać za pomocą posiadanego zasobu wiedzy. Rozwiązanie jego jest możliwe dzięki czynnościom myślenia produktywnego, które prowadzi do wzbogacenia wiedzy podmiotu (J. Kozielecki).
W zależności od charakteru problemu wyróżniamy:
problemy dewiacyjne- powstają jako odchylenia w działaniu od pożądanej normy (standardu);
problemy optymalizacyjne- powstają w wyniku konieczności wprowadzenia zmian o charakterze adaptacyjnym (modyfikacyjnym) w dotychczasowym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, ze względu na zmiany w otoczeniu;
problemy innowacyjne (twórcze)- są konsekwencją zmian innowacyjnych w otoczeniu
W zależności od przedziału czasu w funkcjonowaniu organizacji można wyróżnić:
problemy zarządzania operacyjnego- dotyczą funkcjonowania organizacji „na co dzień”;
problemy zarządzania strategicznego- posiadają kluczowe znaczenie dla całego przedsiębiorstwa o dotyczą długofalowych celów, kierunków i sposobów działania przedsiębiorstwa.
Schemat postępowania w rozwiązywaniu problemów organizacji i zarządzania:
faza diagnozy
faza poszukiwań
faza decyzji
faza oceny
Metoda scenariuszowa polega na budowie kilku wariantów scenariuszy przyszłości czyli konstruowaniu logicznego, przypuszczalnego opisu zdarzeń, jakie mogą wystąpić w przedsiębiorstwie i w jego otoczeniu w przyszłości, aby określić właściwe cele i przygotować odpowiednie strategie działania.
Istota metody scenariuszowej polega na prowadzeniu systematycznych studiów nad przyszłością przedsiębiorstwa oraz jego otoczenia, które pozwalają rozpoznać możliwy, hipotetyczny ciąg wydarzeń prowadzący do różnorodnych, prawdopodobnych skutków.
Do głównych typów scenariuszy stosowanych w planowaniu zalicza się
scenariusze przyszłości samego przedsiębiorstwa- czerpie ze scenariusza otoczenia przedsiębiorstwa
scenariusze otoczenia przedsiębiorstwa
Procedura sporządzania scenariuszy przyszłości przedsiębiorstwa zakłada:
Precyzyjne sformułowane zadania i wyznaczenie obszaru tematycznego scenariusza,
Opis i ocenę (diagnozę) obecnej sytuacji badanego przedsiębiorstwa, ze szczególnych uwzględnieniem takich działań czy zdarzeń, które najsilniej wywołują potrzebę zmiany tej sytuacji,
Opis i analizę zbiorów potencjalnych czynników zewnętrznych kształtujących sytuację przedsiębiorstwa oraz ustalenie ich tendencji rozwojowych,
Określenie ewolucji przedsiębiorstwa w założonych horyzoncie czasowym na podstawie zarówno znanych mechanizmów rozwoju przedsiębiorstwa jak i informacji wynikających z etapów poprzednich,
Opracowanie możliwych obrazów przyszłości przedsiębiorstwa zakładających równe rodzaje świadomej interwencji w jego dotychczasowe procesy rozwoju,
Wykorzystanie scenariuszy w formułowaniu planów strategicznych przedsiębiorstwa
Scenariusze konstruuje się zawsze wariantowo. Oznacza to, że opracowuje się wiele różnych wersji przypuszczalnego biegu wydarzeń i odpowiednio do nich projektu odmienne sposoby zachowania przedsiębiorstwa (odmienne strategie, plany przedsięwzięć).
(scenariusze przyszłości przedsiębiorstwa mogą zakładać: szybki wzrost, wzrost umiarkowany, ograniczenie działalności, wzrost upodobniony, nowy (inny), jakościowo odmienny od dotychczasowych tendencji i procesów).
Scenariusze rozwoju otoczenia przedsiębiorstwa
Dotyczą on przede wszystkim rynku w więc: klientów konkurentów, dostawców oraz obszary makrootoczenia: obszar polityczny, prawny, społeczny czy technologiczny w wymiarze kraju lub w globalnym wymiarze międzynarodowym.
Metody scenariuszowe traktuje się przede wszystkim jako narzędzie planowania strategicznego.
PEST
PEST (Political, Economic, Social, Technological) - narzędzie planowania polegające na analizowaniu czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych itechnologicznych.
Metoda PEST zwana jest inaczej generalną segmentacją otoczenia. Dzieli otoczenie na: polityczno-prawne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne i międzynarodowe.
Metoda ta służy do badania makrootoczenia organizacji. Istotą tego narzędzia jest określenie podstawowych sfer otoczenia, a więc tych obszarów, które mogą mieć kluczowy wpływ na funkcjonowanie organizacji i jej przyszłą strategię działania (analiza). Wyróżnia się otoczenie:
Polityczne
Ekonomiczne
Socjokulturowe( socjodemograficzny)
Technologiczne
Metody scenariuszowe dzieli się na trzy grupy:
Scenariusze możliwych zdarzeń- tworzy się opis rozwoju sytuacji w otoczeniu i projektuje odpowiednią reakcję przedsiębiorstwa
Scenariusze symulacyjne- opracowuje się w odniesieniu do konkretnego problemu, do którego ustala się listę istotnych czynników w otoczeniu mających wpływ na działalność przedsiębiorstwa. Każdemu czynnikowi przypisuje się współczynnik siły ważności, zakres czasowy i obszar występowania.
Scenariusze stanów otoczenia zawierają oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych czynników i procesów zachodzących w otoczeniu na dane przedsiębiorstwo oraz szacują prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Podstawą tych ocen i szacunków jest głownie wiedza ekspertów i twórców scenariuszy.
Scenariusze stanów otoczenia mogą być opracowane w wielu wersjach, a mianowicie:
optymistycznej (bazującej na takich trendach, które mają największy pozytywny wpływ na przedsiębiorstwo),
pesymistycznej (zakładającej tendencje, które wywierają największy negatywny wpływ na dane przedsiębiorstwo),
niespodziankowej (uwzględniającej te tendencje zmian, które mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia),
najbardziej prawdopodobne (obejmują te wszystkie trendy, które charakteryzują się największym prawdopodobieństwem wystąpienia niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego lub negatywnego ich wpływu na organizację).
Procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia składa się następujących etapów
Identyfikacja w otoczeniu tych składników, które mają (mogą mieć) decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji. W praktyce oznacza to podział otoczenia na segmenty oraz przeanalizowanie w wyróżnionych segmentach zachodzących w nim procesów;
Ocena zidentyfikowanych procesów w otoczeniu. Oceny tej dokonuje się pod względem siły i kierunku wpływu danego procesu na organizację (w skali od -5 do +5) oraz prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu według trzech wariantów zmian. Zakłada się, że każdy z trendów, czy procesów może charakteryzować się regresem, stagnacją lub wzrostem.
Uporządkowanie trendów według poszczególnych scenariuszy;
Wykonanie obliczeń rachunkowych i graficznego przedstawienia wyników;
Dokonanie podsumowania i wyciągnięcia wniosków, która sfera w otoczeniu jest najbardziej burzliwa i jaki jest stopień uzależnienia organizacji od zmian zachodzących w otoczeniu:
im większa jest rozpiętość między scenariuszem optymistycznym a pesymistycznym w poszczególnych sferach, tym silniejsze jest uzależnienie organizacji od otoczenia;
im rozpiętość scenariusza najbardziej prawdopodobnego w poszczególnych sferach jest większa, tym bardziej niejednorodne i słabiej ustrukturalizowane będzie otoczenie
Zalety metody scenariuszowej:
pomagają kierownictwu w wytyczaniu celów oraz w podejmowaniu decyzji strategicznych
pomagają aktywnie kształtować przyszłość przedsiębiorstwa
stymulują uruchamianie procesów zmian
generują nowe idee, umożliwiają nowe wykorzystanie inwencji i kreatywności
Wady metod scenariuszowych
są kosztowne, gdyż trzeba zatrudniać specjalistów
wymagają dużego doświadczenia
duże prawdopodobieństwo błędów
Metoda ta pochodzi z grupy metod heurystycznych
Termin „symulacja” oznacza w nauce odwzorowanie oraz sztuczne odtworzenie i naśladowanie procesów realnych z zastosowaniem różnorodnych modeli fizycznych, analogowych i matematycznych.
Symulację stosuję się, gdy uzyskanie rozwiązanie nie jest możliwe w drodze bezpośredniego eksperymentowania na „żywym organizmie” lub zastosowanie metod analitycznych jest zbyt kosztowne.
Metody symulacyjne jako metody planowania stanowią element tzw. badań operacyjnych
Metody symulacyjne polegają na budowanie eksperymentalnego modelu danego systemu na bazie szczególnego rodzaju modeli matematycznych, które za pomocą komputera pozwalają badać warianty zachowań tego systemu długookresowo i w założonych warunkach.
Modele symulacyjne określane są często modelami: „co będzie-jeśli”
W dziedzinie zarządzania metody symulacyjne służą do:
Opisu bieżącego funkcjonowanie systemów (pozwalają na identyfikację przyczyn nieefektywnego działania np. w postaci wąskich gardeł, przestojów)
Badania hipotetycznego przyszłego zachowania systemu lub jego podsystemu (ma to miejsce zwłaszcza wtedy gdy planuje się wprowadzić określone zmiany)
Projektowanie systemu (różne warianty projektu).
Zalety metod symulacji:
Ułatwienie procesów decyzyjnych i poprawa trafności podejmowanych decyzji (narzędzie minimalizacji niepewności decyzyjnej),
Umożliwienie badanie wpływu zmian otoczenia na funkcjonowanie przedsiębiorstwa,
Lepsze poznanie i zrozumienie symulowanego systemu, co daje podstawę do jego stałego doskonalenia.
Wady metod symulacji:
Kosztowność (opracowanie modelu i programu)
Uzależnienie wyników symulacji od: trafności doboru danych, jakości zbudowanego modelu,
Trudność odwzorowania w postaci modelu systemów szczególnie złożonych,
Metody te bazują na ocenie efektów działań konkurencyjnych przedsiębiorstwa oraz na ocenach porównawczych cech istotnych dla odbiorców, jak też na ocenach zasobów przedsiębiorstwa. Przykładem metod mieszanych są metody portfelowe.
Sposobem analizy portfelowej jest posłużenie się formą macierzy. W tym przypadku należy wyodrębnić produkty lub grupę produktów, scharakteryzować je ilościowe, a następnie przedstawić w graficznej formie macierzy. W prezentacjach macierzowych jedna zmienna ma zawsze związek z otoczeniem, druga zaś z procesami zachodzącymi w organizacji.
MACIERZ BCG
Najczęściej wykorzystywaną macierzą prezentacji portfela produkcji jest macierz BCG. Została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku i względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów. Zmienna, jaką jest stopa udziału w rynku, pokazuje możliwości produktów do generowania gotówki. Wzrost rynku natomiast wskazuje na wymagania produktów dotyczące gotówki. Miara stosowanego udziału w rynku jest używana relatywnie do największego konkurenta firmy.
Względny udział w rynku
Udział (wielkość sprzedaży) analizowanego produktu/ udział (wielkość sprzedaży) lidera
Stopa wzrostu rynku
Sprzedaż w roku bież- sprzedaż w roku poprzednim
Sprzedaż w roku poprzednim
Schemat sukcesu zakłąda przechodzenie kolejno z pola „znaków zapytania” na pole „gwiazd”, a następnie na pole „dojnych krów”. Schemat niepowodzenia pokazuje przekształcanie się kolejno wszytstkich grup produktów w produkty schyłkowe
Cykl działania zorganizowanego (ćwiczenia)
Ogólne metody (podejścia organizatorskie)
Podejście opisowo- ulepszające, w którym czołowe miejsce zajmuje opis stanu faktycznego, poddawany następnie krytycznej i konstruktywnej analizie i ocenie w celu zaprojektowania wariantów usprawnień- podejście (metoda) diagnostyczne
Podejście funkcjonalna- wzorujące, w którym szczegółowy opis stanu faktycznego, zastępuje się projektowaniem wizji stanu idealnego (wzorcowego), a następnie poszukiwaniem sposobów zaadoptowania go do istniejących warunków i możliwości realizacyjnych; podejście to opiera się na projektowaniu koncepcji systemu idealnego- metoda prognostyczna
Podejście diagnostyczno- funkcjonalne, starające się pogodzić podejście opisowo- ulepszające z podejściem funkcjonalno-wzorującym
METODA DIAGNOSTYCZNA
Projektowanie organizatorskie metodą diagnostyczną polega najogólniej na badaniu stanu wyjściowego (dotychczasowego) A, zarysowaniu stanu pożądanego B oraz na poszukiwaniu sposobów; dróg prowadzących od stanu A do stanu B
System Identyfikacja Projektowanie System
dotychczasowy A Analiza i ocena zmian pożądany B
Procedura metody diagnostycznej wymaga uwzględnienia następujących faz badawczych:
Wstępnej polegającej na określeniu celu i przedmiotu badania
Podstawowej, na którą składają się etapy
rejestracji wszystkich faktów dotyczących stanu istniejącego
krytycznej oraz konstrukcyjnej oceny i analizy stanu istniejącego
projektowania wariantów rozwiązania
wyboru wariantu optymalnego
Końcowej składającej się z etapów
przygotowania warunków do wdrożenia i wprowadzenie nowego rozwiązania do praktyki
kontroli realizacji, analizy efektów
Projektowanie organizacji powinno mieć zawsze charakter wielowariantowy i wielopłaszczyznowy. Wskazane jest szerokie poszukiwanie źródeł usprawniania organizacji w obszarze takich pięciu podstawowych sposobów doskonalenia organizacji, jak
ELIMINACJA- zbędne elementy instytucji i ludzkiego działania (niektórych celów, nadmiaru materiałów, nadmiernej liczby wzorów wyrobów, zbędnego sprzętu i narzędzi, nadmiernej liczby wykonawców itp.
ZAMIANA (zmiana, zastąpienie, przegrupowanie itp.) polega na zastąpieniu danego elementu organizacji innym, lepiej realizującym cel.
ŁĄCZENIE- (scalanie, integracja, fuzja, powiększenie)- jest działaniem polegającym na przestrzennym, czasowym lub funkcjonalnym scalaniu przynajmniej dwóch przedmiotów lub podmiotów działania.
DZIELENIE (oddzielenie, rozdzielenie, dezintegracja, zmniejszenie)- polega na rozbiciu danej złożonej całości lub zespołu na mniejsze elementy.
UPRASZCZANIE- określone cele należy uzyskiwać możliwie najprostszymi środkami i sposobami, jeśli nie pociąga to za sobą obniżenia jakości wyrobu lub zmniejszenie sprawności funkcjonowania danej całości (uproszczenie wyrobu, procedur działania, dróg obiegu dokumentów i informacji, wzorów formularzy itp.)
Głównym mankamentem metody diagnostycznej jest budowa i projektowanie organizacji jedynie na podstawie przeszłości i teraźniejszości. Zastosowanie tej metody polega więc na kontynuowaniu i częściowym usprawnianiu nie zawsze najlepszych rozwiązań istniejących.
METODA PROGNOSTYCZNA
Podstawą metody prognostycznej jest przekonanie, że dokonanie istotnego usprawnienia organizacji jest możliwe jedynie w oderwaniu od istniejących rozwiązań, które obciążają psychiczne organizatora, a przez to rzutują ograniczająco na projektowany system i nie pozwalają na nowatorskie spojrzenie.
Podstawą metody prognostycznej, którą stworzył G. Nadler jest syntezą tzw. Systemu idealnego (model systemu idealnego), który stanowi wzorzec dla projektantów nowej organizacji.
System idealny to twór pod każdym względem najdoskonalszy, działający bez jakichkolwiek ograniczeń i realizujący swoje zadania w idealnych warunkach. Przy jego konstrukcji przyjmuje się nierzeczywiste założenia istnienia doskonałych warunków działania. Taki system ma charakter czysto teoretyczny, w praktyce nieosiągalny, jednak operowanie takim wzorem okazuje się wysoce przydatne, gdyż uzyskany w ten sposób system realny charakteryzuje się wyższym poziomem rozwiązań aniżeli system otrzymany w drodze mozolnej analizy i doskonalenia stanu istniejącego.
Trójkąt kosztów Nadlera
KOSZTY FUNCKJONALNE
Procedura metody prognostycznej (na ćwiczeniach)
CHCIEJ JAK NAJLEPIEJ, A RÓB TO CO JEST MOŻLIWE
Twórcze zarządzanie
Heurystyka (gr. Heurisco- odkrywać, znajdować) to nauka zajmująca się badaniem procesów twórczego myślenia, a w szczególności praw, jakimi się ono rządzi, jak również formułowanie metod ujawniających i wzmacniających tego rodzaju myślenie.
Wiele sytuacji i problemów występujących we współczesnych przedsiębiorstwach wymaga od menedżerów wyjścia poza standardowe ramy myślenia i posiadaną wiedzę w celu znalezienia satysfakcjonującego rozwiązania.
O sukcesie w biznesie w dużym stopniu decyduje zdolność menedżera do radzenia sobie z twórczymi problemami.
Kreatywność to zdolność kojarzenia oraz wykorzystania wiedzy z różnych dziedzin do tworzenia nowych, oryginalnych rozwiązań.
Bariery kreatywności:
Osobowe:
Ograniczenia percepcyjne, które uniemożliwiają człowiekowi uzyskanie właściwego obrazu otaczającej go rzeczywistości;
Ograniczenia kulturowe powstałe pod wpływem społeczeństwa (jednostka nie jest na tyle silna aby oprzeć się presji społecznej);
Ograniczenia emocjonalne (strach, niepokój, zazdrość)
Ograniczenia intelektualne i ograniczenia zdolności wyrażania myśli, utrudniają komunikacje
Ogólnoorganizacyjne bariery kreatywności:
brak środków i wsparcia ze strony kierownictwa na wypróbowanie nowych koncepcji.
biurokracja (przeciwieństwo elastyczności, która stanowi integralny element kreatywnego myślenia).
krótkowzroczne myślenie funkcjonalne (patrzenie na sprawy wyłącznie z punktu widzenia poszczególnych funkcji realizowanych w przedsiębiorstwie, np. produkcji, marketingu, finansów itp.).
powszechna w organizacji obawa przed krytyką.
opór wobec zmian
strach przed podjęciem ryzyka i porażką.
nacisk na działania kontrolne ze strony kierownictwa
zbyt drobiazgowa analiza koncepcji
sztywna hierarchia wewnątrzorganizacyjna
skłonność do poszukiwania jednego wielkiego zwycięzcy zamiast wielu mniejszych (zamiast jednego przełomowego rozwiązania, wiele drobnych)
Determinanty kreatywności w miejscu pracy
FAZY TWÓRCZEGO MYŚLENIA
Burza mózgów, synektyka (ćwiczenia)
Metody motywowania
Zarządzanie przez Cele (Management by Objectives)
ZPC zostało zainicjowane w połowie lat 50-tych w USA przez P. Druckera.
Idea przewodnia i swoista filozofia ZPC skoncentrowana jest na wspólnych (przełożeni i podwładni) określeniu i negocjowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów..
Im większy udział kierowników i podwładnych we wspólnym precyzowaniu celów, tym wyższe prawdopodobieństwo realizacji.
Bariery w delegowaniu uprawnień związane z samymi kierującymi mogą być spowodowane rozmaitymi przyczynami:
niedostateczne umiejętności kier
Kolejne przeszkody mogą być związane z samymi podwładnymi
niechęć do podejmowania przez podwładnych dodatkowych uprawnień i kompetencji,
brak poczucia bezpieczeństwa (strach przed odpowiedzialnością, podejmowaniem ryzyka, możliwością porażki)
Trzecia grupa barier tkwi w warunkach wewnętrznych: autokratyczny styl zarządzania, centralizacji władzy, niska kultura organizacyjna, brak nawyków i tradycji do delegowania uprawnień.
Najbardziej złożona kwestia, dotyczy problemu podziału odpowiedzialności. Zawiera się ona w pytaniu: Czy wraz z delegowaniem uprawnień kierownik przestaje być odpowiedzialny za wykonanie przekazanych zadań?
Teoretycznie można wyróżnić trzy możliwości, a mianowicie:
Wraz z delegowaniem uprawnień, delegowana jest także cała odpowiedzialność za decyzje podejmowane na niższym szczeblu zarządzania (w takim przypadku kierownicy chętnie i szybko pozbawiliby się wszystkich swoich kompetencji decyzyjnych);
Wraz z delegowanie kompetencji w dół cała odpowiedzialność za decyzje podejmowane nadal spoczywa na zwierzchnikach (zahamowałoby to całkowicie proces delegowania uprawnień),
Odpowiedzialność za delegowanie uprawnień ulega podziałowi między przełożonego i podwładnego (podwójna odpowiedzialność).
DELEGUJ OBOWIĄZKI I KOMETENCJE KONKRETNYM PRACOWNIKOM, A NIE ZESPOŁOM, BO GRUPY NIE DA SIĘ ROZLICZYĆ Z ODPOWIEDZIALNOŚCI. MÓWI O TYM ZNANE POLSKIE PRZYSŁOWIE, ŻE „GDZIE WSZYSCY ODPOWIADAJĄ, TAM NIKT NIE ODPOWIADA”.
W ZPD obowiązują następujące etapy postępowanie:
Uświadomienie potrzeby delegowania uprawnień (każdy kierownik powinien być przekonany o potrzebie przekazywania uprawnień swoim podwładnym).
Analiza realizowanych zadań i uprawnień oraz decyzja, które kompetencje mogą być delegowane już dziś, a które w przyszłości (ustalenie zakresu delegacji i priorytetów)
Skalkulowanie kosztów i korzyści wypływających z planowanego delegowania uprawnień oraz oszacowanie ryzyka niepowodzenia i błędów decyzyjnych.
Wybór pracownika, któremu mogą być przekazane nowe obowiązki i uprawnienia oraz analiza jego dotychczasowego obciążenia pracą, a także psychiczne przygotowanie podwładnego do zwiększonych obowiązków i kompetencji.
Przygotowanie na piśmie i przekazanie nowych zadań i uprawnień oraz określenie zakresu odpowiedzialności, a także przekazanie wszelkich niezbędnych informacji dotyczących sposobu wykonania powierzonych zadań.
Ustalenie z podwładnymi formy informowania zwierzchnika o sposobach realizacji przyjętych zadań i kompetencji oraz zakresy swobody działania.
Rozważenie możliwości i form dowartościowania i nagradzania podwładnych z tytułu prawidłowego wywiązywania się z przyjętych obowiązków.
Do ważniejszych zalet ZPD można zaliczyć:
Odciążenie przełożonych zwłaszcza od wykonywania działań rutynowych i powtarzalnych na rzecz rozwiązywania problemów strategicznych, a także ewentualnego przejmowania zwiększonych obowiązków od kierowników wyższego szczebla,
Poprawę jakości podejmowanych decyzji
Przyspieszenie procesu podejmowania decyzji (eliminuje się czas, który uprzednio pochłaniały uzgodnienia pomiędzy kierownikiem, a podwładnym)
Wzbogacenie pracy oraz uaktywnienie i stworzenie możliwości rozwoju podwładnych (podwyższanie ich umiejętności, wzmocnienie pewności siebie i skłonności do przejmowania inicjatywy)
Bardziej racjonalny, równomierny rozkład kompetencji i odpowiedzialności na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej.
Do słabości ZPD można zaliczyć:
Zbiurokratyzowanie organizacji
Nadmierną stabilizację rozwiązań strukturalnych (wynikają z faktu delegowania uprawnień w formie pisemnej),
Potencjalną konfliktogenności wynikającą z niechęci delegowania uprawnień przez kierowników oraz niechęci do jej przyjmowania przez podwładnych.
Początki techniki
Praktyka stosowania techniki zarządzania przez wyjątki sięga już prawie 100 lat.
F.W. Taylor w swojej książce z 1911 roku pisał, ze osoba kierująca przedsiębiorstwem powinna otrzymywać streszczone informacje, które powinny zawierać najważniejsze elementy przydane w zarządzaniu oraz wyjątki z przyjętych standardów zarówno te szczególnie dobre jak i szczególnie złe.
W ciągu paru minut kierownik ma pełen obraz sytuacji w przedsiębiorstwie.
Koncepcja
Laster R. Bittel przedstawił konkretną koncepcję tej metody, która w połowie lat 60-tych rozpowszechniła się, początkowo tylko w USA, ale z biegiem czasu w krajach europejskich i azjatyckich.
W zarządzaniu przez wyjątki (ZPW) głównymi elementami są: sposób, zakres i rodzaj przekazywanych informacji do tak zwanych „ celów decyzyjnych z dołu do góry”, czyli z najniższych do najwyższych szczebli, w których to pojawiają się odchylenia od pewnych standardów i wzorców, które mają powiązanie ze zdarzeniami i sytuacjami wyjątkowymi.
Na te informacje musi reagować kierownictwo wyższych szczebli.
(model zjawiska tolerancji ) wykres
Co to jest tolerancja?
Tolerancja jest to postawa odznaczająca się poszanowaniem poglądów, cech innych ludzi, pewnych sytuacji odbiegających od norm. Czyli jest to obszar odchyleń od wzorców, który nie wymaga interwencji kierowniczej.
Tolerancja ma też granica: dotyczy to postaw i zdarzeń, które sprzeciwiają się tolerancji.
4 ZASADY ZPW
Do kierownika nie powinny dochodzić wszystkie informacje, które mają miejsce w jednostce organizacyjnej. Powinny docierać jedynie wyselekcjonowane sygnały, które świadczą o wyjątkach unormowanego przebiegu procesu w zwyczajnej sytuacji nie odbiegającej od standardów. Ma to na celu, aby nie zasypywać kierownika nadmiarem informacji, który nie powinien angażować się w normalny przebieg procesów produkcyjnych.
W pierwszej kolejności kierownik musi się zajmować sprawami strategicznymi, nadzwyczajnymi i istotnymi dla firmy, które odbiegają od przyjętych norm i maja duży wpływ na rozwój przedsiębiorstwa.
W przypadku prawidłowego przebiegu procesów w podległej komórce organizacyjnej nie powinny docierać żadne wiadomości, aby nie kusić do interwencji.
Im wyższy szczebel w hierarchii zarządzania, tym stopień reagowania kierowników w sprawy nadzwyczajne najniższych ogniw powinien być mniejszy.
Istota
W pierwszej kolejności włącza się najniższy szczebel kierownictwa, w razie niepowodzenia nietypowy problem wędruje do wyższego szczebla.
To postepowanie pozwala nie zakłócać pracy najwyższym szczeblom kierowniczym, którzy zostają odciążeni od zbędnego rozwiązywania mało istotnych problemów.
Istotnym punktem z ZPW jest odpowiedz na pytanie:
Co należy uznać za przypadek wyjątkowy?
W odpowiedzi na to pytanie przydatne będzie wprowadzenie terminu TOLERANCJI.
Procedura postępowania organizatorskiego z ZPW
Ustalenie stanów, wartości oraz celów określonych norm
Określenie monitorowanych procesów granic tolerancji, gdzie po przekroczeniu informację należy uznać za wyjątkową.
Opracowanie systemu obserwacji, kontroli i porównania. Opracowanie systemu monitorowania pozwoli na porównanie danych mieszczących się w granicach tolerancji.
Wypracowanie odpowiedniego systemu przepływu informacji, który umożliwi przejście informacji od dołu do góry po poszczególnych szczeblach, dzięki czemu informacja dotrze tak gdzie jest to konieczne.
Wypracowanie odpowiedniego systemu podejmowania decyzji. Takiego systemu gdzie nietypowe problemy o niskiej wadze rozwiązywane są na odpowiednio niskim, ale kompetentnym szczeblu kierowniczym, a odchylenia o większej wadze są przesyłane na wyższe szczeble.
Weryfikacja systemu standardów oraz granic tolerancji, czyli stworzenie odpowiednich kryteriów oceny kwalifikacji „wagi gatunkowej” problemów dotyczących przedsiębiorstwa.
Zalety ZPW:
Oszczędza czas pracy kierownictwa, zwłaszcza wyższych szczebli zarządzania;
Umożliwia koncentrację pracy kierownictwa naczelnego na problemach typu strategicznego i rozwojowego
Wyzwala samodzielność i odpowiedzialność pracowników szczebli niższych oraz wzmacnia zaufanie do kompetencji kierownictwa niższych szczebli;
Lepiej wykorzystuje się umiejętności i wiedzę fachową całego potencjału kierowniczego przedsiębiorstwa;
Pozwala na oddzielenie spraw istotnych od spraw drugorzędnych
Wady ZPW:
Przypadki samouspokojenia i osłabienia „wrażliwości” i zarazem „reaktywności” kierownictwa, gdy w dłuższym okresie nie pojawiają się odchylenia od normy (mniejsza odporność systemu na niespodziewane zmiany w otoczeniu);
Trudności w podziale zadań między kierownikami a podwładnymi;
Niecierpliwość kierowników, którzy próbują interweniować w działalność swoich podwładnych;
Większa skłonność kierowników do identyfikowania „wyjątków negatywnych”;
Nadmierna stabilność standardów i norm oraz zbyt wolna ich weryfikacja w zmiennych warunkach otoczenia.
ZPR zakłada formułowanie konkretnych celów i zadań dla poszczególnych komórek organizacyjnych, a następnie rozliczanie ich z uzyskanych wyników.
Tak więc główny nacisk położony jest nie na sposób realizacji celów i zadań, ale na konkretnie osiągnięte wyniki.
ZPR traktuje przedsiębiorstwo jako system generujący wyniki ekonomiczne w postaci kosztów i zysku.
W technice ZPR bardzo ważne miejsce zajmuje sposób pomiaru i interpretacji wyników. W naukach ekonomicznych wynik oznacza różnicę między dochodami a nakładami, czyli zysk.
W przedsiębiorstwach produkcyjnych zysk tworzą przede wszystkim komórki organizacyjne wytwarzające wyroby finalne (wyroby gotowe, usługi), a więc wytwory, które udaje się sprzedać na zewnątrz. Tu stosukowo łatwo można ustalić kwotę zysku, która powinna wygenerować duża komórka organizacyjna (zakład, wydział) w skali przejętego okresu rozliczeniowego. Stąd ZPR kórki tego typu przekształca się w centra zysków.
W przypadku komórek organizacyjnych, które nie wytwarzając wyrobów finalnych i nie sprzedają produktów swojej działalności na zewnątrz trudno ustalić kwotę zysku jaką powinny wygenerować. Takie komórki przekształca się w centra kosztów (np. komórki działalności pomocniczej i usługowej- wydziały remontowe, transportowe, magazynowe, czy komórki administracyjne). Komórki te mogą racjonalizować koszty swojej działalności. Tak więc w odniesieniu do tych komórek określa się limity kosztów.
Zalety ZPR:
obiektywizacja kosztów rzeczywiście ponoszonych przez poszczególne komórki organizacyjne;
wzrost osobistej odpowiedzialności kierowników za wyniki osiągane przez podległe sobie komórki organizacyjne;
silniejsze związanie płac i dochodów osobistych kierowników z wynikami podległych sobie komórek.
Wady ZPR:
tendencja do autokratycznego stylu zarządzania wyrażająca się w próbach narzucania kierownikom pożądanego poziomu wyników;
problemy z koordynacją działalności poszczególnych centrów zysku lub kosztów w skali całego przedsiębiorstwa
konfliktogenność, zwłaszcza w stadium kontroli i oceny uzyskanych wyników;
nadmierne zainteresowanie samymi wynikami kosztem pozycji człowieka.
„człowiek dokonuje dane zadanie tak długo, ile ma czasu do dyspozycji” CN Parkinson
Zarządzanie przez zadania polega na formułowaniu przez kierownika konkretnych i mobilizujących zadań rzeczowych oraz na zleceniu ich do wykonania podwładnym wraz z określeniem terminów ich realizacji. Każdemu zadaniu ustala się na ogół normę czasu w której zadanie ma być wykonane.
W metodzie zarządzania przez cele pracownik z menedżerem negocjują te cele, w ZPZ kierownik zleca jakieś zadania.
Z prawa Parkinsona wynika, ze należy pracownikom wyznaczać możliwie krótkie (choć realne), a więc mobilizujące czasy realizacji zadań.
W przypadku działalności produkcyjnej samoistnym czynnikiem mobilizującym do wydajnej realizacji zadań mogą być różne odmiany płacy akordowej lub atrakcyjna płaca za konkretne dzieło.
Więcej czasu poświęcaj na planowanie zadań, aby mniej go tracić
Zadania powinny wynikać z celów, które przedsiębiorstwo chce osiągnąć i planów, które mają doprowadzić do ich urzeczywistnienia. Tak więc zadania są formą konkretyzacji celów. Należy je świadomie tworzyć i określać w drodze podziału celów na konkretne zadania rzeczowe. Kierownik powinien je konsekwentnie i stale zapisywać w układzie dziennym, tygodniowym lub miesięcznym i uzupełniać o nowe zadania.
Aby ZPZ było skuteczne należy codziennie, przynajmniej raz pod koniec dnia skontrolować w jakim stopniu wszystkie zlecone pracownikom zadania zostały zrealizowane lub zaawansowane.
ZPZ zdaje stosunkowo dobrze egzamin na niższych szczeblach zarządzania oraz w działaniach niepowtarzalnych i niecyklicznych, kiedy ma miejsce częsta zmiana zadań.
Zalety ZPZ:
Dobre wykorzystanie czasu pracowników wykonawczych
wzrost sprawności organizacyjnej kierowników
eliminacja procesu „zapisywania: celów i zadań
większa troska kierowników i realizację celów firmy
Wady ZPZ:
Skłonność do autokratycznego stylu kierowania
trudności w oszacowaniem czasu trwania poszczególnych zadań
konfliktogenność wywołana nadmiarem zadań zlecanych pracownikom.
Założeniem tej techniki (Managenent by walking around) jest codzienny kontakt ze wszystkimi pracownikami w celu okazania im swojego szczerego zainteresowania tym co i jak robią.
Stosowanie techniki ZPI wymaga nawet kilkakrotnych, ale krótkich obecności kierownika wśród podwładnych. Obecność ta wyraża się w formie najlepiej nieregularnych, ale codziennych obchodów stanowiska pracy, w czasie których istnieje możliwość:
osobistego przywitania się i rozmów z pracownikami, w celu lepszego poznania
doskonalenia obserwacji i rejestracji zarówno pozytywów jak i negatywów w przebiegu pracy, wyrażenia natychmiastowej pochwały i uznania za dobrą pracę, tam, gdzie to jest uzasadnione
wydania stosownej dyspozycji
zachęcenia do lepszej pracy i dodania otuchy
Zalety ZPO
prostota
kultywowanie przez kierownika przyjacielskiej, wręcz rodzinnej atmosfery w zespole
okazywanie pracownikom zainteresowania nie tylko sprawami zawodowymi, ale także osobistymi
znaczny wzrost efektywności pracy
Wady ZPO
niebezpieczeństwo zbytniego wtrącania się kierownika nie tylko w sprawy zawodowe, ale i osobiste
udawanie koleżeństwa i sztuczność zachowań niektórych kierowników
Odmianą kontroli połączonej z ograniczeniem samej interwencji kierowniczej jest zarządzanie przez inwigilację (Management by Invigilation)
Inwigilacja polega na dyskretnej, ale systematycznej obserwacji pracy podwładnych lub maszyny po to, ale tok zdarzeń przebiegał zgodnie z zamierzeniami kierownika.
Inwigilacja powinna towarzyszyć minimalizacja interwencji kierownika- przybiera wówczas postać inwigilacji czystej. Wyraża się ona w tym przypadku jedynie pilnowaniem i zabezpieczaniem samoczynnie przebiegającego procesu ewentualnie wprowadzaniem poprawy (w ostateczności). Wynika z tego, ze kierownik pozostaje w ciągłej gotowości do interwencji, jeśli zajdzie taka potrzeba.
Jeśli to co robią podwładni nie odbiega zasadniczo od wyobrażeń kierownika należy pozostawić im maksimum swobody i nie spierać się o drobiazgi.
ZALETY ZPI:
duża prostota i jednocześnie skuteczność
znaczny wzrost efektywności pracy podwładnych
Do słabości techniki ZPI należy niebezpieczeństwo przerodzenia się inwigilacji w proces szpiegowania i podglądania pracowników
Inwigilacja czysta posiada sama w sobie wysokie walory motywacyjne, polegające na skłanianiu podwładnych do efektywnej pracy.
Pracownicy wiedząc o tym, ze są obserwowani zachowują się inaczej niż w sytuacji, kiedy „pozostawieni są zupełnie bez opieki”.