Kształtowanie kultury bezpieczeństwa w zakładzie pracy

Kształtowanie kultury bezpieczeństwa w zakładzie jest integralną częścią zarządzania firmą. Każdemu pracodawcy, jak i pracownikowi odpowiedzialnemu za sprawy bhp zależy na zmniejszeniu wskaźników wypadkowości - im mniej wypadków, tym lepsza wydajność pracowników, a tym samym większe dochody firmy! Czy wiesz, jaki jest poziom kultury bezpieczeństwa w Twoim zakładzie pracy? Umiesz go zmierzyć?

Na kulturę bezpieczeństwa firmy ma wpływ zarówno kultura bezpieczeństwa społeczeństwa, w którym firma funkcjonuje (stosunek do ryzyka, wartość przypisywana życiu i zdrowiu, akceptowane społecznie normy postępowania w sytuacji zagrożenia), jak i poszczególnych pracowników (indywidualne przekonania i wartości dotyczące własnego życia oraz zdrowia, akceptowane wzorce postępowania w sytuacji ryzyka). Zadaniem pracodawców i pracowników odpowiedzialnych za stan bhp powinno być wprowadzanie w firmie takich mechanizmów, które z jednej strony będą wzmacniać poszczególne cechy pracowników (np. szacunek dla zdrowia i życia, postępowanie zgodne z obowiązującymi przepisami), a z drugiej - eliminować cechy negatywne (np. skłonność do ryzykownego postępowania).

W tym artykule podpowiadamy, jak podnieść kulturę bezpieczeństwa w zakładzie pracy. Prezentujemy program modyfikacji zachowań na przykładzie firmy z branży chemicznej oraz omawiamy przykłady kształtowania kultury bezpieczeństwa, w tym:

• karty obserwacji zachowań,

• strategię silnego przywództwa,

• strategię partycypacji i delegowania uprawnień,

• badanie opinii pracowników.

Kultura bezpieczeństwa zakładu pracy

Kultura bezpieczeństwa zakładu pracy to charakterystyczny dla większości załogi stan świadomości, postrzegania zagrożeń, funkcjonujące formalne i nieformalne normy postępowania w sytuacji zagrożenia, a także dokonania organizacyjne i techniczne, które mają wpływ na uwzględnienie bezpieczeństwa pracy w:

• zarządzaniu organizacją,

• planowaniu zadań,

• nadzorowaniu pracowników,

• ocenianiu, omawianiu, wyjaśnianiu okoliczności i przyczyn zdarzeń, wypadków i katastrof.

Pojęcie kultury bezpieczeństwa określane jest również, jako zbiór społecznych, organizacyjnych i psychologicznych czynników uruchamiających działania chroniące zdrowie i życie zarówno w pracy, jak i poza nią.

Na kulturę bezpieczeństwa w zakładzie pracy składają się:

• postawy pracowników wobec spraw bezpieczeństwa,

• ogólnie przyjęte normy postępowania w tym zakresie,

• wartości przypisywane bezpieczeństwu, czyli zdrowiu i życiu.

Podniesienie poziomu stanu bhp w firmie jedynie przez dokonanie zmian w technice, organizacji lub technologii, a bez zmian psychologicznych i kulturowych w zakresie bhp wśród pracowników, nigdy nie doprowadzi do pożądanych skutków. Spodziewany efekt wprowadzonych zmian zostanie zniweczony podejmowaniem ryzykownych zachowań przez poszczególnych pracowników dla osiągnięcia doraźnych korzyści (np. mniejszego wysiłku, skrócenia czasu wykonywania danych czynności, większego zarobku, pochwały przełożonych, czasu na załatwienie prywatnych spraw).

Wysoką kulturę bezpieczeństwa charakteryzują:

• wzajemne zaufanie,

• uznanie przez pracowników wartości bezpieczeństwa,

• przekonanie o skuteczności środków prewencyjnych.

Badanie obszarów kultury bezpieczeństwa

Pierwszym krokiem zmierzającym do poprawy stanu bhp powinno być zdiagnozowanie - przeprowadzenie odpowiednich badań - istniejącego poziomu kultury bezpieczeństwa w zakładzie.

Na model kultury bezpieczeństwa w firmie składają się zewnętrzne przejawy kultury (związane z organizacją, zarządzaniem bezpieczeństwem i wykonywaną pracą) oraz ukryte przejawy bezpieczeństwa (związane z czynnikami psychologicznymi).

Żeby zbadać poszczególne obszary kultury bezpieczeństwa w firmie, potrzebne są odpowiednie narzędzia. Do sprawdzenia formalnych, łatwo obserwowalnych, zewnętrznych aspektów kultury bezpieczeństwa można wykorzystać:

• audyty systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy;

• listy kontrolne;

• obserwacje procesu pracy;

• rozmowy z pracownikami;

• pomiary środowiska fizycznego pracy;

• obserwacje zachowań pracowników opisane np. w:

  • arkuszach pożądanych (bezpiecznych) zachowań,  

  • arkuszach najczęściej występujących, niebezpiecznych zachowań.

Uzyskane za pomocą powyższych narzędzi wyniki dostarczają informacji o zewnętrznych elementach kultury bezpieczeństwa. Nie są one jednak wystarczające dla kształtowania kultury bhp w firmie. Należy jeszcze zbadać ukryte poziomy kultury.

Ukryte poziomy kultury bezpieczeństwa

Badanie ukrytych poziomów kultury bezpieczeństwa wymaga doświadczenia oraz dobrej znajomości zakładu pracy, a ich przeprowadzenie - udziału pracowników. Można tu wyróżnić następujące badania i narzędzia:

• badanie klimatu bezpieczeństwa (kwestionariusze),

• badania „kompleksowe”:

• kwestionariusze (do badania klimatu bezpieczeństwa, postaw pracowników, wartości),

• wywiady z pracownikami,

• analiza raportów z wypadków,

• analiza historii przedsiębiorstwa itp.

Przystępując do przeprowadzenia badań, trzeba mieć na uwadze, że bezpieczeństwo pracy może być różnie rozumiane przez poszczególnych pracowników zakładu.

Aby przeprowadzane badania były efektywne, trzeba możliwie jak najszerzej przybliżyć pracownikom nie tylko intencję i cele podejmowanych działań, ale również tak opracować pytania zawarte w kwestionariuszach, aby były możliwie jednakowo rozumiane przez wszystkich pracowników.

Zanim przystąpisz do badania ukrytych poziomów kultury bezpieczeństwa pracodawca powinien jasno i jednoznaczne zadeklarować chęć podjęcia systematycznych działań na rzecz poprawy stanu bhp w zakładzie (w tym kultury bezpieczeństwa) oraz wyjaśnić, skąd wzięła się idea przeprowadzenia takiego badania. Taką informację powinien otrzymać każdy pracownik wypełniający kwestionariusz.

Pracodawca powinien również zachęcić pracowników do szczerości oraz zapewnić, że nikt nie poniesie żadnych negatywnych konsekwencji w związku z wyrażoną opinią.

Sposoby kształtowania kultury bezpieczeństwa

W celu zarówno kształtowania kultury bezpieczeństwa, jak i jej poprawy bądź utrzymania na bardzo wysokim poziomie trzeba nie tylko koncentrować się na zachowaniach pracowników, ale także na ich indywidualnych cechach psychofizycznych oraz na fizycznym środowisku pracy.

Jeśli spojrzeć na problem kultury bezpieczeństwa od strony organizacyjnej, wówczas niezbędne do kształtowania i utrzymywania wysokiej kultury bezpieczeństwa w organizacji są:

• zaangażowanie kierownictwa poprzez wyrażanie osobistego zainteresowania i troski o bezpieczeństwo pracowników. Uwzględnianie spraw bhp przy planowaniu oraz wdrażaniu zmian organizacyjnych, technicznych i personalnych;

• otwarta i szczera komunikacja poprzez rzetelne i systematyczne informowanie wszystkich pracowników o zagrożeniach, środkach ochrony i o wszystkich niepożądanych sytuacjach występujących w miejscu pracy;

• partycypacja pracowników poprzez wykorzystanie wiedzy, możliwości i doświadczenia pracowników. Zachęcanie wszystkich pracowników do przedstawiania własnych opinii i sugestii dotyczących bhp, angażowanie pracowników w opracowywanie wewnętrznych standardów i dokumentów z zakresu bezpieczeństwa;

• edukacja w zakresie bhp poprzez szkolenia dostosowane do specyfiki pracy oraz aktualnych potrzeb pracowników;

• analiza wypadków (wszystkich zdarzeń wypadkowych i potencjalnie wypadkowych), identyfikacja przyczyn oraz podejmowanie działań zapobiegawczych;

• motywowanie oraz wzmacnianie bezpiecznych zachowań poprzez wyrażanie aprobaty i uznania pracownikom, którzy postępują bezpiecznie oraz angażują się w działania zmierzające do poprawy bezpieczeństwa w miejscu pracy. Promowanie zachowań bezpiecznych również poza pracą.

PrzykładKiedy nowy pracownik zostaje przyjmowany do pracy, uczy się go przepisów, norm i zasad postępowania. Jednak faktyczne przyswajanie zasad następuje poprzez obserwację zachowań przełożonych i bardziej doświadczonych kolegów. Tak więc, jeśli oni tolerują przymykanie oczu na pewne nieprawidłowości, młody pracownik zaczyna postępować tak samo.

Badania wykazały, że pracownicy często wiedzą o zaleceniach polityki bezpieczeństwa stosowanych przez pracodawcę, ale ignorują je, ponieważ są zbyt trudne do codziennego stosowania.

 

Procedury mające na celu zapewnienie bezpieczeństwa pracy powinny być proste, jednoznaczne i możliwe do zastosowania.

Żeby uzyskać wymierne efekty poprawy stanu bezpieczeństwa pracy trzeba podejmować systematyczne działania na rzecz poprawy kultury bezpieczeństwa pracy. Efektami takich działań będą wtedy:

• eliminowanie i/lub ograniczanie zagrożeń zawodowych,

• zmniejszanie liczby wypadków i zachorowań związanych z warunkami pracy.

Modyfikacja zachowań w zakresie bezpieczeństwa

Kulturę bezpieczeństwa w firmie możemy kształtować poprzez prowadzenie programu modyfikacji zachowań w zakresie bezpieczeństwa, który zakłada, że zachowania są podstawowym przejawem kultury bezpieczeństwa, oraz że motywując do pożądanych zachowań, można również kształtować wartości i przekonania.

Programy modyfikacji zachowań powinny być stałą praktyką firmy i być oparte na procesie ciągłego doskonalenia.

Elementy programu modyfikacji zachowań powinny zawierać:

• aktywatory - wyzwalające dane zachowanie (przeprowadzenie szkoleń w zakresie bhp, ustalenie nowych celów pracownikom bezpośrednio związanych z bezpieczeństwem ich pracy, wprowadzenie nowych zasad bhp i podpisanie zobowiązania do ich przestrzegania, wprowadzenie bodźca motywującego - nagrody lub kary za działania w dziedzinie bezpieczeństwa),

• zachowanie - jasno określone oczekiwania wobec pracowników (określenie w regulaminie pracy czy instrukcjach stanowiskowych, jakie ochrony indywidualne mają stosować pracownicy, gdzie należy zdawać narzędzia, jak postępować w celu utrzymania porządku na stanowisku pracy, jak postępować w przypadku pojawiających się zagrożeń, jakie podejmować działania wykraczające poza formalne obowiązki, a zwiększające poziom bezpieczeństwa w miejscu pracy),

• konsekwencje - przekazywanie informacji zwrotnej (pozytywnej i negatywnej) poprzez nagradzanie (przede wszystkim) i karanie.

Program modyfikacji zachowań na przykładzie firmy z branży chemicznej

Firmą, która z powodzeniem budowała swoją kulturę bezpieczeństwa z pomocą programu modyfikacji zachowań, jest firma z branży chemicznej DuPont. Program modyfikacji zachowań w tej firmie zawierał trzy podstawowe elementy:

• audyty bezpieczeństwa obejmowały wszystkie stanowiska w przedsiębiorstwie,

• podczas audytów koncentrowano się przede wszystkim na zachowaniach, mniej na aspektach środowiska fizycznego pracy,

• podczas audytów przekazywano pracownikom informację zwrotną dotyczącą ich zachowania.

Audyty przeprowadzano najczęściej raz w tygodniu, obserwacje nieformalne (niedokumentowane) obywały się jednak cały czas. W trakcie audytów wypełniano specjalne karty, które opisywały niebezpieczne zachowania. Ponadto pracownikowi, którego zachowania nie były bezpieczne, zadawano dwa standardowe pytania:

• Jak myślisz, co może się zdarzyć na skutek Twoich działań?

• W jaki sposób mógłbyś wykonać tę pracę bezpiecznie?

Skutkiem audytów było opracowanie specjalnych, obszernych programów szkoleniowych. Dotyczyły one m.in. efektywnego organizowania spotkań, na których omawiano sprawy bezpieczeństwa, a także programu „Dwie Minuty” zachęcającego każdego pracownika do poświęcenia dwóch minut przed rozpoczęciem pracy na rozważenie kwestii związanych z bezpieczeństwem pracy.

Efektem tych wszystkich działań prowadzonych była widoczna poprawa bezpieczeństwa w firmie.

Przykłady kształtowania kultury bezpieczeństwa

Dalej przedstawiamy przykłady kształtowania kultury bezpieczeństwa w zakładzie pracy. Omawiamy:

• karty obserwacji zachowań,

• strategię silnego przywództwa,

• strategię partycypacji i delegowania uprawnień,

• badanie opinii pracowników.

Karta obserwacji zachowań

Sposobem kształtowania kultury bezpieczeństwa jest stosowanie tzw. karty obserwacji zachowań. Służy do zapisywania ryzykownych oraz bezpiecznych zachowań. Zapiski i obserwacje prowadzą sami pracownicy.

Schemat działania przy tym sposobie kształtowania kultury jest następujący. Każdy pracownik:

• zwraca uwagę na działania innego pracownika,

• wypełnia karty obserwacji,

• przekazuje na bieżąco informację zwrotną (np. widzę, że nie pracujesz bezpiecznie).

Strategia silnego przywództwa

Podstawą tej strategii jest założenie, że aby zmiana kulturowa była skuteczna, musi rozwijać się „z góry na dół”. Najważniejszym elementem tej strategii jest zatem silne zaangażowanie kierownictwa w problematykę bezpieczeństwa (zarówno najwyższego szczebla, jak i średniego). To zaangażowanie musi być widoczne dla pracowników, a kierownictwo musi być świadome powagi swojej roli w kształtowaniu kultury bezpieczeństwa. Jest to związane z:

• akceptacją zespołowej funkcji, jaką pełnią cały zarząd i kierownictwo firmy w zapewnianiu efektywnego przywództwa na polu bezpieczeństwa i ochrony zdrowia pracowników (przejawiającej się poprzez sformułowanie jednolitej polityki bhp, jasnych oczekiwań co do zachowań pracowników, uwagę skierowaną na potrzeby i opinie pracowników w zakresie bhp);

• uznaniem indywidualnej roli, jaką pełni każdy członek zarządu i kierownik w zapewnianiu efektywnego przywództwa na polu bezpieczeństwa i ochrony zdrowia pracowników (oznaczającej m.in. świadomość, że wszelkie sprzeczności w postawach, zachowaniu lub podejmowanych decyzjach powodują wątpliwości pracowników odnośnie do rzeczywistych intencji przełożonego, a tym samym mogą osłabiać wagę spraw bhp w zakładzie);

• rozważaniem przez kierownictwo wszystkich podejmowanych decyzji (dotyczących nowych materiałów, zmian organizacyjnych, personalnych) pod kątem tego, czy są one zgodne z zasadami przyjętymi w polityce bhp;

• uznaniem przez kierownictwo funkcji, jaką pełni w umożliwianiu pracownikom partycypacji na polu bezpieczeństwa i higieny pracy (m.in. poprzez prowadzenie konsultacji oraz angażowanie pracowników w identyfikację przyczyn i poszukiwanie rozwiązań istniejących problemów);

• upewnianiem się przez kierownictwo, że jest ono systematycznie informowane o wszystkich sprawach dotyczących bezpieczeństwa i higieny pracy (m.in. o: realizacji polityki bhp, wynikach analiz wypadkowych, wynikach przeglądu stanu bezpieczeństwa w zakładzie).

Przy korzystaniu z tej metody należy powołać także specjalne zespoły osób pełniących funkcje kierownicze, które sterują procesem kulturowym w przedsiębiorstwie.

Praktyczne zastosowanie strategii silnego przywództwa

Przykładem przedsiębiorstwa, w którym kształtowano pożądaną kulturę bezpieczeństwa opartą na silnym przywództwie, jest firma General Motors i jej oddziały na terenie Ameryki Północnej. Zmiany w zakresie kultury bezpieczeństwa przebiegały w kilku etapach i zaczęły się w latach 90.

Etap I polegał na porównaniu własnej firmy z firmą o podobnym charakterze działalności, ale uzyskującą znacznie lepsze rezultaty w danym obszarze.

Wynikiem dokonanych porównań (z takimi firmami, jak Alcoa, DuPont oraz Allied Signal) były następujące wnioski dotyczące General Motors:

• w firmie nie istniała wspólna wizja dotycząca bezpieczeństwa,

• nie opracowano dyrektyw dla najwyższego kierownictwa, określających sposób, w jaki powinni okazywać swoje zaangażowanie w sprawy bezpieczeństwa,

• bezpieczeństwo nie znajdowało się w agendzie spotkań najwyższego kierownictwa,

• nie opracowywano centralnej, długoterminowej strategii w zakresie bezpieczeństwa,

• w zakładzie nie było osobnego działu bhp,

• nie zatrudniano osoby pełniącej funkcje kierownika ds. bezpieczeństwa.

Etap II polegał na opracowaniu przez najwyższe kierownictwo wspólnej dla całej korporacji polityki bezpieczeństwa. Następnie rozesłano ten dokument do kierownictwa wszystkich zakładów objętych interwencją. W polityce stwierdzono m.in. że:

• odpowiedzialność za sprawy bezpieczeństwa, dotychczas przypisywaną jedynie do działów personalnych, teraz dotyczy wszystkich pracowników: „każdy jest odpowiedzialny za własne postawy i zachowanie” oraz

• kluczową funkcję w poprawie bezpieczeństwa pełnią kierownicy, systematycznie demonstrujący swe zaangażowanie i wsparcie.

Uznano jednocześnie, że pożądana zmiana kulturowa wymaga wysiłku i czasu (być może na efekty trzeba będzie poczekać kilka lat).

 

Etap III to jednodniowe warsztaty dla wszystkich kierowników, podczas których mieli okazję ocenić własne zachowania i postawy w zakresie bezpieczeństwa (odpowiadając m.in. na pytania typu „co ja osobiście robię dla bezpieczeństwa?”). W trakcie szkolenia przekazywane były jednocześnie podstawowe informacje dotyczące zmiany kulturowej w przedsiębiorstwie (co tak naprawdę oznacza, w jaki sposób przebiega itp.).

 

Zespół ds. zmiany kulturowej spotykał się dwa razy w miesiącu na trzy dni, aby omawiać i monitorować rozpoczęty w zakładzie proces zmiany kulturowej.

Etap IV polegał na powołaniu zespołów do spraw zmiany kulturowej. W skład tych zespołów weszli przedstawiciele:

• kadry kierowniczej z różnych zakładów i działów, a także

• związków zawodowych (jako reprezentanci pracowników).

Na czele zespołu stanęła osoba zatrudniona w pełnym wymiarze czasu, wyłącznie do tego zadania.

Na spotkaniach opracowywano plany działań w zakresie wspólnego we wszystkich zakładach raportowania wypadków, uniwersalnych procedur dotyczących bezpieczeństwa osób odwiedzających zakład oraz sposobów komunikowania pracownikom dwóch naczelnych zasad:

• Wszystkim wypadkom można skutecznie zapobiegać.

• Bezpieczeństwo jest podstawowym priorytetem w firmie.

W kolejnym etapie swoich prac zespół koordynował organizację kursów na temat przywództwa w zakresie bezpieczeństwa dla:

• kierownictwa i przedstawicieli związkowych,

• nadzoru i członków komitetów bezpieczeństwa

Członkowie zespołu zajmowali się również organizacją corocznej konferencji poświęconej zmianie kulturowej w zakresie bezpieczeństwa i ochrony zdrowia w firmie General Motors.

 

Etap V polegał na prowadzeniu każdego dnia obserwacji stanowisk pracy. Obserwację tę prowadzili:

• przedstawiciele kierownictwa,

• przedstawiciele pracowników,

• przedstawiciele związków zawodowych,

• osoba zajmująca się bhp w zakładzie.

Obserwacja stanowiska trwała 45 minut. Każdego dnia przeprowadzano ją w innym dziale. Podczas obchodu rozmawiano z pracownikami na tematy związane z bezpieczeństwem, obserwowano zachowania pracowników i warunki pracy, poszukując ewentualnych zagrożeń dla bezpieczeństwa. Wyszukiwano także przykłady „dobrych praktyk”, które można by rozpropagować w innych działach zakładu.

 

Metoda ta nie tylko podniosła poziom kultury bezpieczeństwa w firmie GM wraz ze wszystkimi korzyściami, jakie się z tym wiążą, ale także podniosła morale wśród pracowników oraz polepszyła ogólną atmosferę pracy.

 

Strategia partycypacji i delegowania uprawnień

Innym sposobem kształtowania kultury bezpieczeństwa jest strategia partycypacji i delegowania uprawnień. Polega na zaangażowaniu pracowników szeregowych w proces zmiany kulturowej. Odbywa się to przede wszystkim poprzez:

• szerokie delegowanie uprawnień,

• pozostawienie pracownikom dużej autonomii,

• wiarę w ich kompetencje.

W strategii partycypacji i delegowania uprawnień niezbędne jest wsparcie ze strony kierownictwa dla działań inicjowanych przez pracowników.

W tej strategii to właśnie pracownicy są autorami oraz wykonawcami wprowadzanych zmian w zakresie bezpieczeństwa. Sami oceniają również efektywność nowych rozwiązań. Często zatrudniany jest ponadto zewnętrzny konsultant, z którym pracownicy mogą konsultować planowane działania.

Praktyczne zastosowanie strategii partycypacji i delegowania uprawnień

Przykładem firmy, w której wykorzystano strategię partycypacji i delegowania uprawnień jest The Lawrence Livermore National Laboratories - firma z branży energetycznej. Od samego początku działań w zakresie kształtowania bezpieczeństwa w firmie zaangażowani byli szeregowi pracownicy. Przed przystąpieniem do konkretnych zadań zorganizowane zostały szkolenia dla kierownictwa i pracowników, na których omawiano ideę inicjowanej zmiany w kulturze bezpieczeństwa. Ponadto szkolenia dotyczyły takich zagadnień, jak:

• organizowanie efektywnych spotkań grupowych,

• sposoby zachęcania pracowników do troski o bezpieczeństwo,

• metody okazywania wsparcia przez kierownictwo.

Powołano komitety pracownicze, w skład których wchodzili pracownicy kontraktowi, spawacze, elektrycy, dozorcy itp. Zadaniem kierownictwa było zaś udzielanie pracownikom wsparcia zarówno na początku zmian, jak i w ich trakcie. Przełożyło się to na udzielenie szerokich uprawnień i autonomii zespołom pracowniczym. Jednak spoczywał na nich również szeroki zakres odpowiedzialności. Pracownicy mogli (i tego od nich oczekiwano) we własnym zakresie:

• identyfikować potrzeby w zakresie bezpieczeństwa (m.in. sami dokonywali analiz wypadkowych),

• poszukiwać rozwiązań, wdrażać je i sprawdzać ich skuteczność.

Komitety otrzymały do dyspozycji odpowiedni budżet, którym mogły gospodarować. W spotkaniach komitetów uczestniczył przedstawiciel kierownictwa bez prawa głosu. W zebraniach brał również udział profesjonalista zewnętrzny zatrudniony przez firmę, który spełniał funkcję doradcy i konsultanta.

 

Specjalne informacje, a także wsparcie podczas toczącego się procesu kształtowania wysokiej kultury bezpieczeństwa otrzymali kierownicy średniego szczebla. Przewidywano bowiem, że mogą oni poczuć się „wyłączeni” z tego, co dzieje się w zakładzie. Sytuacja, kiedy tak dużą odpowiedzialnością obarczono pracowników, mogła ponadto wzbudzić w kierownictwie średniego szczebla poczucie niepewności czy nawet zagrożenia swojej pozycji.

 

Efektem wprowadzenia tej strategii było zmniejszenie liczby wypadków, utraconych dni z powodu wypadków, a także sum odszkodowań wypłaconych pracownikom.

Badanie kwestionariuszowe - opinia pracowników

Kolejną metodą kształtowania pożądanej kultury bezpieczeństwa w zakładzie pracy, którą polecamy, jest badanie opinii pracowników. W metodzie tej najczęściej wykorzystuje się kwestionariusze, nieco rzadziej przeprowadzane są wywiady z pracownikami.

Przy korzystaniu z metody badania kwestionariuszowego można korzystać z gotowych, wystandaryzowanych kwestionariuszy lub opracować własne, dostosowane do specyfiki zakładu.

Badania kwestionariuszowe mierzą tzw. klimat bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie, czyli ogólną atmosferę w firmie związaną ze sprawami bezpieczeństwa i higieny pracy.

Pracownikom (wszystkim zatrudnionym w zakładzie lub w danym dziale) rozdaje się kwestionariusze i prosi o ustosunkowanie się do poszczególnych stwierdzeń, tzn. wskazanie, na ile, w ich opinii, prawdziwie opisują sytuację w firmie.

Stwierdzenia te najczęściej dotyczą m.in.:

• postrzeganego zaangażowania kierownictwa w sprawy bezpieczeństwa,

• priorytetu bezpieczeństwa,

• jakości sprzętu ochronnego,

• komunikacji w zakresie bezpieczeństwa,

• statusu pracowników zajmujących się bezpieczeństwem w zakładzie pracy.

Przykład Każdy pracownik otrzymał wraz z kwestionariuszem list od prezesa firmy. List zawierał informację dotyczącą intencji kierownictwa, które zdecydowało się na przeprowadzenie takiego badania. Pracodawca gwarantował w nim również, że żaden pracownik nie poniesie żadnych konsekwencji w związku z opinią, którą przedstawi w kwestionariuszu, i tym samym zachęcał do szczerych wypowiedzi. Sam kwestionariusz zawierał:
45 stwierdzeń, które pracownicy oceniali na czteropunktowej skali (np. „analizowanie prawne wypadków jest stratą czasu”, „czuję osobistą odpowiedzialność za bezpieczeństwo w całej fabryce, nie tylko za bezpieczne wykonywanie swojej pracy”);
2 pytania otwarte:
„Pomyśl o jakimś zdarzeniu, które nastąpiło w fabryce, a które pokazuje, jak silna lub słaba jest kultura bezpieczeństwa - opisz to zdarzenie” oraz
„Gdybyś był prezesem, co byś zrobił, by poprawić kulturę bezpieczeństwa w firmie?”.

Wywiady z pracownikami

Wywiady z pracownikami mogą stanowić formę promocji bezpieczeństwa oraz przygotowywać pracowników do planowanej zmiany w zakresie kultury bezpieczeństwa.

Wywiady z pracownikami często służą pogłębieniu informacji uzyskanych w badaniu kwestionariuszowym. Można je jednak przeprowadzać w celu identyfikacji przyczyn problemów z bezpieczeństwem, występujących w przedsiębiorstwie.

Przykład Firma przeprowadziła wywiady z pracownikami. Wywiady odbywały się w kilkuosobowych grupach pracowników. Sam wywiad przeprowadzał zewnętrzny konsultant, a pytania miały charakter otwarty. Pracownicy byli proszeni o wypowiedzenie się na następujące tematy (z prośbą o podawanie konkretnych przykładów z aktualnego miejsca pracy):
Co to znaczy kultura bezpieczeństwa?
Jak poczucie osobistej odpowiedzialności przejawia się w konkretnych działaniach?
W jaki sposób kierownictwo informuje o swoich oczekiwaniach związanych z bezpieczeństwem?
Jakie znaczenie mają kary i nagrody?
Czy coś się zmieni w miejscu pracy, kiedy robotnicy zaczną okazywać większą troskę o bezpieczeństwo?
Dlaczego ludzie (ogólnie) obawiają się przyznawać do własnych błędów?
Co to znaczy odpowiedzialność?
Czy można ponosić odpowiedzialność bez odwoływania się do „winy”?
Czy Twój kierownik dobrze rozumie Twoją pracę i to, jaki jest Twój wkład w jej bezpieczeństwo?
Czy w zakładzie pracy jest swobodny „przepływ” informacji, zarówno w grupie pracowniczej, jak i między kierownictwem i pracownikami?
Jak można rozwiązać problemy z bezpieczeństwem w zakładzie pracy?
Jak poczucie osobistej odpowiedzialności przejawia się w konkretnych działaniach?
Na zakończenie wywiadu pracownikom rozdano jeszcze jeden krótki kwestionariusz, w którym pytano:
Czy jest jeszcze coś, co chciałby Pan/-i dodać do dyskusji?
Czy jest coś, co chciałby Pan/-i podkreślić jako szczególnie istotne?
Czy ma Pan/-i pomysł, jak poprawiać poziom kultury bezpieczeństwa w zakładzie pracy oraz zachęcać pracowników do większej troski w tym względzie?
 
Po zakończeniu procesu wyniki uzyskane w trakcie wywiadów i w badaniu kwestionariuszowym (wraz z interpretacją i możliwością dyskusji) zostały zaprezentowane kierownictwu zakładu (w pierwszej kolejności), a następnie całej załodze. Umożliwiły one identyfikację takich problemów w przedsiębiorstwie, jak m.in.:
różna waga przypisywana bezpieczeństwu przez poszczególnych pracowników,
niesprawny system komunikacji w zakładzie,
zbyt słaba pozycja kierownictwa średniego szczebla, aby skutecznie mogło promować wartości, jakimi są bezpieczeństwo i ochrona zdrowia.

Kwestionariusz do zdiagnozowania kultury bezpieczeństwa w zakładzie

Dalej przedstawiamy przykładowy kwestionariusz, który może ułatwić zdiagnozowanie stanu kultury bezpieczeństwa w Twoim zakładzie pracy. Na jego podstawie możesz opracować własny, dostosowując go do potrzeb i specyfiki zakładu pracy. Możesz zmienić lub uzupełnić zawarte w proponowanym kwestionariuszu pytania, a w miejsce odpowiedzi „tak” lub „nie” wprowadzić punktową skalę ocen.

Kwestionariusz do zdiagnozowania kultury bezpieczeństwa w zakładzie

Lp.	Bezpieczeństwo w porównaniu z:	Odpowiedź
		Tak
1.	Zarobkami
2.	Stosunkami koleżeńskimi
3.	Pewnością zatrudnienia
4.	Wysoką wydajnością
5.	Wykonywaniem atrakcyjnych zadań
6.	Uznaniem przełożonych lub podwładnych albo współpracowników
Im więcej odpowiedzi „Nie” (bezpieczeństwo ma niższą pozycję w porównaniu z daną wartością), tym kultura bezpieczeństwa niższa	Razem	Razem
Lp.	Stosunek do przepisów i norm	Odpowiedź
		Tak
7.	Czy przestrzeganie przepisów i norm bezpieczeństwa umożliwia uzyskanie oczekiwanej efektywności pracy?
8.	Czy przestrzeganie przepisów i norm bezpieczeństwa zapewnia faktyczne bezpieczeństwo pracy?
9.	Czy w procesie pracy jest możliwe przestrzeganie przepisów i norm bezpieczeństwa?
10.	Czy przestrzeganie przepisów i norm bezpieczeństwa jest gwarancją niskiego poziomu ryzyka zawodowego?
Im więcej odpowiedzi „Nie”, tym kultura bezpieczeństwa niższa	Razem	Razem
Lp.	Akceptowalne wzory zachowań	Odpowiedź
		Tak
11.	Całkowicie zgodny z przepisami
12.	Umiarkowanie zgodny z przepisami
13.	Całkowicie niezgodny z przepisami
Im więcej osób zaznaczyło pierwszą opcję, (pytanie nr 11) „Tak”, tym kultura bezpieczeństwa wyższa	Razem	Razem
Lp.	Przyczyny podejmowania ryzykownych zachowań	Odpowiedź
		Tak
14.	Korzyść pracownika
15.	Złe nawyki
16.	Przyzwyczajenie do zagrożeń
17.	Brak wiedzy o zagrożeniach
18.	Stosowana technika i (lub) technologia
19.	Nieprawidłowa organizacja prac
20.	Naciski współpracowników
21.	Naciski przełożonych
Analiza powyższych odpowiedzi pokaże, co jest przyczyną niskiej kultury bezpieczeństwa wśród szeregowych pracowników	Razem	Razem
Lp.	Tolerowanie przez nadzór ryzyka podejmowanego przez podwładnych	Odpowiedź
		Tak
22.	Braki materiałowe
23.	Niedostateczna obsada pracowników z odpowiednimi wymaganymi kwalifikacjami
24.	Braki w wyposażeniu w narzędzia i przyrządy
25.	Odgórne naciski na przyspieszenie wykonania zadań
26.	Nierealne, ale wymagane w konkretnych warunkach terminy wykonania zadań
Im więcej odpowiedzi „Tak”, tym kultura bezpieczeństwa niższa, z powodów leżących po stronie kierownictwa i nadzoru	Razem	Razem
Lp.	Służba i szkolenia bhp	Odpowiedź
		Tak
27.	Czy pracownicy służby bhp posiadają odpowiednią wiedzę?
28.	Czy pracownicy służby bhp pomagają rozwiązywać bieżące problemy?
29.	Czy pracownicy służby bhp posiadają odpowiednio wysoką rangę w firmie?
30.	Czy na szkoleniach bhp omawiane są w sposób wyczerpujący zagrożenia występujące na poszczególnych stanowiskach pracy i sposób uniknięcia ich skutków?
31.	Czy na szkoleniach bhp problem ryzyka zawodowego jest odpowiednio akcentowany?
32.	Czy szkolenia bhp są prowadzone w sposób interesujący?
Odpowiedzi na powyższe pytania pokażą, co jest przyczyną niskiej kultury bezpieczeństwa z powodów leżących głównie po stronie służby bhp	Razem	Razem
Lp.	Skuteczność komunikacji w tematyce bhp	Odpowiedź
		Tak
33.	Czy informacje są wyczerpujące i przekazywane odpowiednio często?
34.	Czy wiadomo, do kogo się zwrócić w sprawach dotyczących bhp?
35.	Czy przyczyny wypadków i chorób zawodowych, a także wynikające z nich wnioski są przekazywane wszystkim zainteresowanym?
36.	Czy przekazywane są informacje o działaniach w celu zapewnienia i poprawy warunków bhp?
Odpowiedzi na powyższe pytania pokażą, co jest przyczyną niskiej kultury bezpieczeństwa z powodów leżących głównie po stronie służby bhp	Razem	Razem

Opis kwestionariusza do zdiagnozowania kultury bezpieczeństwa w zakładzie

W części kwestionariusza pt.: „Bezpieczeństwo w porównaniu z zarobkami, stosunkami koleżeńskimi, pewnością zatrudnienia, wysoką wydajnością, wykonywaniem atrakcyjnych zadań, uznaniem przełożonych lub podwładnych albo współpracowników” chodzi o to, jak postrzegane jest przez poszczególnych pracowników i kadrę kierowniczą bezpieczeństwo pracy. Jakie miejsce w hierarchii ważności poszczególnych pracowników w zakładzie zajmuje bezpieczeństwo pracy, w porównaniu z ważnymi dla bytu i funkcjonowania każdego człowieka czynnikami? I tak:

• w pkt 1 ankiety pracownicy udzielając odpowiedzi, muszą zdecydować, czy ich życie i zdrowie jest najważniejsze, czy też gotowi są podjąć ryzyko pracy w zagrożeniu, dla uzyskania większych zarobków;

• w pkt 2 pracownicy dokonują porównania bezpieczeństwa pracy ze stosunkami koleżeńskimi. Sytuacja taka może wystąpić, jeśli np. pracownik powinien zdecydowanie zareagować na niebezpieczną pracę kolegów, którzy swoim zachowaniem stwarzają niebezpieczeństwo dla życia i zdrowia, a takiej reakcji nie podejmuje. Tym samym pracownik uznał, że bezpieczeństwo pracy w porównaniu ze stosunkami koleżeńskimi jest mniej ważne. Zdaniem pracownika bowiem jego zdecydowana reakcja na niebezpieczne zachowanie kolegów (a taka reakcja byłaby prawidłowa) wpłynęłaby negatywnie na dobre stosunki z kolegami;

• w pkt 3 pracownicy dokonują porównania bezpieczeństwa pracy z pewnością zatrudnienia, a więc z bardzo istotnym czynnikiem dla bytu każdego człowieka. Sytuacja taka może np. wystąpić w okresie bezrobocia, kiedy pracownicy niejednokrotnie godzą się na pracę w warunkach urągających podstawowym przepisom i zasadom bezpieczeństwa, za cenę niestracenia pracy. A zatem im więcej pracowników wypełniających kwestionariusz porównując bezpieczeństwo pracy z pewnością zatrudnienia, udzieli odpowiedzi „nie”, tym kulturę bezpieczeństwa należy ocenić niżej;

• w pkt 4 następuje porównanie ważności bezpieczeństwa pracy z wysoką wydajnością pracy. Pracownicy wypowiadają się, czy byliby zdecydowani na osiąganie wysokiej wydajności pracy, a tym samym uzyskiwanie większych zarobków, kosztem np. nieprzestrzegania przepisów i zasad bezpieczeństwa pracy. Udzielenie odpowiedzi „nie” świadczy, że bezpieczeństwo pracy jest dla pracowników mniej ważne niż uzyskiwanie wysokiej wydajności, niejednokrotnie kosztem życia i zdrowia;

• w pkt 5 następuje porównanie bezpieczeństwa pracy z wykonywaniem atrakcyjnych zadań. Prawidłowa odpowiedź (reakcja) pracowników powinna oczywiście być taka, że niezależnie od atrakcyjności powierzonych zadań do wykonania, praca musi być zawsze wykonywana w warunkach odpowiadających wymogom bezpieczeństwa. A zatem im więcej odpowiedzi brzmieć będzie „tak”, tym kultura bezpieczeństwa w zakładzie wyższa;

• w pkt 6 porównuje się bezpieczeństwo pracy z uznaniem przełożonych lub podwładnych albo współpracowników. Sytuacja taka może nastąpić np. w zakładach, w których występuje tzw. „subkultura”, a więc miejscowe zwyczaje i zachowania, które nie zawsze są zgodne z przepisami i zasadami bezpieczeństwa. W takim zakładzie pracownicy chcąc pozyskać uznanie przełożonych i współpracowników, dostosowują się do tej sytuacji, uznając tym samym, że bezpieczeństwo pracy jest mniej ważne niż dobre kontakty i uznanie przełożonych i współpracowników.

Następnym elementem w badaniu jest ustalenie stosunku pracowników do przepisów i norm:

• w pkt 7 kwestionariusza pracownicy mają odpowiedzieć na pytanie, czy przestrzeganie przepisów i norm bezpieczeństwa umożliwia uzyskanie oczekiwanej efektywności pracy. A zatem, czy praca wykonywana zgodnie z obowiązującymi przepisami może być wydajna. Im więcej odpowiedzi „tak”, tym kultura bezpieczeństwa będzie wyższa;

• w pkt 8 pracownicy odpowiadają na pytanie, czy przestrzeganie przepisów i norm bezpieczeństwa zapewnia faktyczne bezpieczeństwo pracy. Należałoby się spodziewać, że zdecydowana większość odpowiedzi powinna być „tak”. Jeśli występują odpowiedzi „nie”, należałoby dokładnie ustalić przyczyny udzielenia takiej odpowiedzi;

• w pkt 9 zawarte jest pytanie dotyczące możliwości przestrzegania przepisów i norm bezpieczeństwa. Jeśli badanie wykaże, że są udzielane odpowiedzi „nie”, to znaczy, że badani pracownicy nie widzą możliwości przestrzegania przepisów bhp. Sprawę, podobnie jak w pkt 8, należałoby dokładnie zbadać, a w szczególności ustalić, jakie procedury i przepisy, oraz dlaczego, są niemożliwe do przestrzegania. W zależności od wyników tych ustaleń należałoby podjąć stosowne działania naprawcze;

• pkt 10 ma podobny charakter, jak pkt 8. Pracownicy mają odpowiedzieć, czy przestrzeganie przepisów bezpieczeństwa jest gwarancją niskiego poziomu ryzyka zawodowego, a więc czy zapewnia bezpieczeństwo pracy. Jeśli występują odpowiedzi „nie”, to podobnie jak w pkt 8 i 9 należałoby dokładnie wyjaśnić, jaka jest przyczyna udzielania odpowiedzi negatywnych, w celu podjęcia stosownych działań naprawczych;

• w pkt 11-13 pracownicy mają się wypowiedzieć, co do akceptowalnych wzorów zachowań. Najbardziej właściwa odpowiedź świadcząca o wyższej kulturze bezpieczeństwa powinna brzmieć „tak” w stosunku do pkt 11, czyli pracownik wypełniający kwestionariusz akceptuje zachowania wyłącznie całkowicie zgodne z przepisami. Akceptowanie zachowań umiarkowanie zgodnych z przepisami (pkt 12) lub całkowicie niezgodnych (pkt 13) wymaga ustalenia przyczyn tego stanu i świadczy o niższej kulturze bezpieczeństwa.

Kolejna grupa pytań w pkt 14-21 dotyczy ustalenia przyczyny podejmowania ryzykownych zachowań przez pracowników. Ustalenie rzeczywistych przyczyn stosowania przez pracowników niebezpiecznych metod pracy ma duże znaczenie dla podjęcia skutecznych działań profilaktycznych, w tym środków, których celem będzie poprawa kultury bezpieczeństwa w zakładzie. W kwestionariuszu wymienia się 8 różnych przyczyn, które mogą stanowić o podejmowaniu ryzykownych zachowań przez pracowników.

Nic nie usprawiedliwia tolerowania przez kadrę kierowniczą ryzyka podejmowanego przez pracownika.

Następna grupa pytań, w pkt 22-26, dotyczy tolerowania przez nadzór ryzyka podejmowanego przez podwładnych. Im więcej odpowiedzi będzie „tak”, tym kultura bezpieczeństwa będzie niższa:

• pkt 22-24 dotyczą występowania braków, które mogą skłaniać nadzór do tolerowania np. niebezpiecznych metod pracy przez pracownika, który mimo tych braków ma wykonać określone zadania. Chodzi tu o braki materiałowe (pkt 22), gdy np. okresowe braki surowca do produkcji spowodują spiętrzenie zadań, co z kolei może powodować stosowanie ryzykownych, niebezpiecznych metod pracy i zachowań pracowników, którzy niejednokrotnie pracują w nadmiernym tempie i wydłużonym czasie pracy. Również powodem ryzykownych metod pracy mogą być niedostateczna obsada pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami (pkt 23) lub brak wyposażenia w odpowiedni sprzęt, narzędzia i przyrządy (pkt 24);

• w pkt 25-26 zawarte są pytania dotyczące tolerowania przez nadzór ryzykownych zachowań pracowników, gdy są odgórne naciski na przyspieszenie wykonania zadań lub ustala się nierealne, ale wymagane w konkretnych warunkach, terminy wykonania tych zadań. Oczywiście żaden z tych czynników nie może usprawiedliwić tolerowania przez nadzór ryzyka podejmowanego przez pracowników. A ponadto, im więcej będzie odpowiedzi „tak”, tym kultura bezpieczeństwa niższa.

Jeszcze inna grupa pytań w kwestionariuszu dotyczy roli służby bhp oraz szkoleń bhp w zakładzie pracy:

• w pkt 27-28 pracownicy określają, jak oceniają wiedzę oraz czynne włączanie się służby bhp w rozwiązywanie różnorodnych problemów z zakresu bezpieczeństwa pracy w zakładzie;

• w pkt 29 pracownicy oceniają, jaką rangę (miejsce w hierarchii) ma służba bhp w zakładzie. Oczywiście duża wiedza, a właściwie wysokie kwalifikacje służby bhp oraz jej czynne i prawidłowe włączanie się w rozwiązywanie różnorodnych problemów bezpieczeństwa pracy w zakładzie, świadczy, że np. przyczyną niższej kultury bezpieczeństwa w zakładzie nie jest słaba merytorycznie i nieaktywna służba bhp;

• w pkt 30-32 dotyczących jakości szkolenia w zakresie bhp pracownicy wypełniający kwestionariusz oceniają prowadzone w zakładzie szkolenie bhp w zakresie wyczerpującego omawiania występujących zagrożeń i sposobów ich likwidacji lub ograniczenia (pkt 30). Również oceniane jest zapoznawanie pracowników na szkoleniach bhp z ryzykiem zawodowym (pkt 31). Ocenie poddano także sposób prowadzenia szkolenia (pkt 32).

Odpowiedzi na pytania dotyczące służby bhp i szkolenia wskażą na przyczyny niskiej kultury bezpieczeństwa z powodów leżących po stronie służby bhp i ewentualnie komórki zajmującej się szkoleniem w zakresie bhp w zakładzie.

 

Ostatni bloki tematyczny w proponowanym kwestionariuszu stanowią pytania dotyczące skuteczności komunikacji w tematyce bhp:

• w pkt 33 zawarte jest pytanie dotyczące przekazywania informacji w zakresie bhp. Chodzi o to, czy informacje te obejmują aktualną problematykę, którą powinni znać pracownicy i kadra kierownicza, czy są one zrozumiałe i wyczerpujące oraz czy są przekazywane odpowiednio często. Chodzi tu zarówno o informacje z zakresu:

  • wprowadzanych w zakładzie zmian organizacji pracy,

  • nowych procesów technologicznych, maszyn i urządzeń technicznych,

  • podejmowanych działaniach,

  • uregulowań wewnątrzzakładowych podejmowanych przez kierownictwo firmy,

  • jak i bieżące informacje o stwierdzanych zagrożeniach i nieprawidłowościach, które powinny docierać do kierownictwa w celu podjęcia stosownych działań profilaktycznych; 

• w pkt 34 wypełniający kwestionariusz odpowiadają na pytanie, czy wiedzą, do kogo się zwrócić w różnych sprawach dotyczących bhp. Ponieważ takie informacje powinny być przekazywane między innymi pracownikom w czasie wstępnego - ogólnego szkolenia bhp w przypadku odpowiedzi „nie”, wskazywać to będzie na niedomagania szkolenia wstępnego - ogólnego, które z reguły przeprowadza służba bhp;

• w pkt 35 pracownicy dokonują określenia, czy służba bhp i kadra kierownicza wywiązuje się ze swoich obowiązków i zapoznaje pracowników z przyczynami zaistniałych wypadków i chorób zawodowych oraz sposobami ich uniknięcia w przyszłości. Więcej odpowiedzi „nie” świadczy o niewywiązywaniu się zarówno służby bhp, jak i kadry kierowniczej z nałożonych zadań, a tym samym o niższej kulturze bezpieczeństwa;

• w pkt 36 odpowiadając na pytanie, pracownicy stwierdzają jednocześnie, czy służba bhp i kadra kierownicza informuje ich o podejmowanych działaniach w celu poprawy warunków pracy. Więcej odpowiedzi na „tak” świadczyć będzie o wyższej kulturze bezpieczeństwa w tym zakładzie.