Zasoby ludzkie w przedsiębiorstwie
Wykład 1
Zasoby ludzkie w przedsiębiorstwie
Istota funkcji personalnej i jej ewolucja
Współczesna koncepcja realizacji funkcji personalnej
Funkcja -jest zespołem czynności wyróżnianych ze względu na -cel, -rodzaj, -przedmiot którego dotyczy
Funkcja personalna to całokształt, zespół działań związanych z ludźmi zmierzających do realizacji celów organizacji
W okresie poprzedzającym transformację w naszym kraju, czyli do roku 1990 funkcje personalna możemy scharakteryzować w następujący sposób
-działania doraźne, akcyjne, charakteryzujące się brakiem wykonywania wcześniej ustalonych zadań
-silny wpływ podmiotów zewnętrznych
-brak ujęcia całościowego
-centralizm eliminujący wpływ bezpośrednich przełożonych
Urynkowienie gospodarki po 1989 r. spowodowało zmiany w realizacji funkcji personalnej, przy czym zmiany te zarysowały się w różnym stopniu. Możemy powiedzieć, że w niektórych przypadkach mamy do czynienia z mozaika różnego rodzaju rozwiązań. Niewiele się zmieniło w przedsiębiorstwach państwowych, natomiast największe zmiany można zaobserwować w tych podmiotach które dostały się w sferę oddziaływania organizacji zagranicznych. Można powiedzieć, że całościowy obraz realizacji funkcji personalnej jest mocno zróżnicowany.
To zróżnicowanie polega min. na tym że;
1. Zarówno w małych i dużych przedsiębiorstwach mamy do czynienia z prosta wersją funkcji personalnej, tj. wersją administracyjno-operacyjną. Sprowadza się ona do:
-nawiązywania i rozwiązywania stosunku pracy
-aktualizowania kartoteki kadrowej
-obsługi związanej z ZUS-em
2. Zarówno w średnich jak i dużych przedsiębiorstwach jak również w niektórych małych przedsiębiorstwach występuje wersja operacyjno-taktyczna. Ta wersja akceptuje potrzebę dostrzegania sfery duchowej pracowników, jak również potrzeb społecznych, traktując to jako źródło satysfakcji pracowników, która to przekłada się wprost na poprawę efektywności pracy.
Z najbardziej rozwinięta funkcje personalną mamy do czynienia w spółkach giełdowych. Jednocześnie tylko w niektórych podmiotach gosp. formułowana jest strategia funkcji personalnej, a tylko w niektórych jest ona faktycznie realizowana.
Badania które były prowadzone w przedsiębiorstwach wskazują na to, że ten aspekt jest nadal zaniedbywany. Jest to o tyle zaskakujące, że autorzy tej dziedziny wiedzy wiele miejsca poświęcają na podkreślanie i przewidywanie, że ludzie to najważniejszy zasób organizacji. Jednocześnie badania wskazują, że wdrożenie nowoczesnych koncepcji w zakresie zarządzania ludźmi wyraźnie zwiększa produktywność danego podmiotu i jednocześnie zwiększa wartość rynkową firmy.
Przyczyny tego stanu rzeczy możemy ująć w następujących grupach;
-specyfika funkcji personalnej
-podmioty realizujące funkcję
-relacje miedzy grupowe
Funkcja personalna rządzi się zupełnie innymi prawami niż pozostałe funkcje np. finansowa. Zmiany w obszarze tej funkcji niewątpliwie budzą opór i nieufność. Zmiany te maja bowiem charakter podmiotowy, zmiany te muszą bowiem przeprowadzić sami na sobie.
O ile zmiany np. funkcji marketingowej czy finansowej są wymuszane przez konkurencje to zmiany w sferze f. personalnej są izolowane od otoczenia i nie odbywają się zatem w sposób automatyczny.
W sferze realizacji tej funkcji mamy znacznie większy obszar działania niż w przypadku innych funkcji. Realizacja tej funkcji jest uzależniona od cech uczestników życia gospodarczego.
Możemy powiedzieć, że zakres działań omawianej funkcji personalnej to wspólny obszar zainteresowania, w którym spotykają się różne podmioty i nawzajem na siebie oddziaływają.
Czyjeś zachowanie działa jak bodziec na czyjeś inne zachowania i oczywiście na odwrót.
Możemy powiedzieć jeżeli aktywność podmiotów odbywa się w sferze f. personalnej to w ślad za istniejącymi między nimi relacjami idą działania związane z realizacja f. personalnej.
Przebieg realizacji f. personalnej zależy od cech funkcji uczestniczących w nim podmiotów.
Dla tej funkcji istotne są następujące elementy:
1. wyobrażenie o własnej grupie i o pozostałych grupach, a w szczególności wzajemne nastawienie, przypisywane intencje, motywy postępowania, opisy ról w organizacji, reguły i zasady postępowania.
2. znaczenie przypisywanej f. personalnej
3. wyobrażenia o otoczeniu organizacji i obowiązujących w niej regułach
Każdy podmiot posiada własne wyobrażenie, jeżeli są one sprzeczne z wyobrażeniami innego podmiotu to oczywiście skutkuje to określonymi zachowaniami.
Wśród podmiotów związanych z f. personalną znajdują się podmioty, które bezpośrednio je realizują, takie jak: zarządzający, menedżerowie personalni oraz kierowane przez nich struktury, czyli podlegające im jednostki administracyjne oraz kierownicy średniego i niższego szczebla, a ponadto możemy przewidzieć, że na jej realizację wpływają udziałowcy, klienci oraz związki zawodowe.
Dział personalny może różnie postrzegać swoją rolę, np. może wykonywać pracę na zlecenie kierownictwa i pilnować zwolnień i uprawnień zwolnionego, ale w innym przypadku dział personalny może dążyć do łagodzenia skutków zwolnień.
Kierownictwo może sądzić, że dział personalny tylko biernie przygląda się temu, co dzieje się w firmie, zajmując się przyjęciami i zwolnieniami pod dyktando dyrekcji. W innym przypadku kierownictwo może uważać, że dział personalny dba o pozyskiwanie własnych pracowników.
Nie ulega wątpliwości, że szczególnie istotna jest ocena kompetencji kierownictwa oraz przypisywanych mu intencji.
Jeżeli kierownictwo jest postrzegane przez dział kadr jako osoby, które próbują utrzymać władzę, to w takiej sytuacji wprowadzanie zmian w zakresie ZZL jest niezwykle trudne.
W zakresie realizacji funkcji personalnej możemy wyodrębnić:
- tzw. model tradycyjny (szkoła naukowego zarządzania),
- tzw. model stosunków międzyludzkich,
- koncepcja ZZL.
Wszystkie te modele możemy scharakteryzować biorąc pod uwagę: założenia, zalecenia czy zasady postępowania i oczekiwania.
----- ZAŁOŻENIA, ZALECENIA
* MODEL TRADYCYJNY XIX i XX wiek ( Taylor)
- zgodnie z tym modelem dla większości ludzi praca z natury jest nieprzyjemna.
- mniej ważne jest to, co robią, niż to, ile za to zarabiają.
- tylko niektórzy pracownicy chcą i potrafią wykonywać pracę wymagającą twórczego myślenia, samodzielności i samokontroli.
* MODEL STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH
- ludzie chcą być użyteczni i ważni.
- ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami.
- jednocześnie potrzeby uznania mają większe znaczenie w motywacji do pracy niż pieniądze.
* ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
- praca nie jest z natury nieprzyjemna.
-ludzie pragną przyczyniać się do realizacji celów, w ustaleniu których brali czynny udział.
- większość ludzi stać na więcej twórczości, na więcej samodzielności niż tego wymaga od nich wykonywana praca.
------ ZASADY POSTĘPOWANIA
* MODEL TRADYCYJNY
- kierownictwo powinno ściśle kontrolować i nadzorować pracę podwładnych.
- kierownictwo powinno dążyć do rozkładania zadań na proste i łatwe do wykonania operacje.
- kierownictwo powinno opracowywać instrukcje i procedury robocze i wymuszać ich przestrzeganie.
* MODEL STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH
- kierownik powinien zapewniać pracownikom poczucie użyteczności i znaczenia.
- kierownik powinien informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać zastrzeżeń pracowników.
- kierownik powinien pozwalać na pewien zakres samokierowania.
* ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
- kierownik powinien zachęcać pracowników do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, rozszerzając zakres samokierowania.
- kierownik powinien stwarzać taką atmosferę, aby każdy mógł wnieść swój wkład do granic możliwości.
-------- OCZEKIWANIA
* MODEL TARDYCYJNY
- oczekuje się, że pracownicy będą tolerować pracę, jeżeli płaca jest pozytywna a szef w ich mniemaniu jest sprawiedliwy.
- oczekuje się, że jeżeli zadania są proste a pracownicy ściśle kontrolowani to ich wydajność będzie zgodna z normami.
* MODEL STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH
- dzielenie się informacją z podwładnymi i zaangażowanie ich w procesie podejmowania decyzji zadowala podstawowe potrzeby poczucia przynależności i ważności, tym samym zaspokojenie ich potrzeb zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego, a tym samym pracownicy będą chętnie współpracować.
* ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
- rozszerzenie wpływów samokierowania przyczynia się do zwiększenia efektywności pracy.
WYKŁAD 2, 08.11.2008.
ISTOTA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
1. Geneza zarządzania zasobami ludzkimi.
2. Ideologia ZZL.
3. Cele ZZL.
4. Ocena koncepcji ZZL.
Koncepcja ZZL to sposób realizacji funkcji personalnej.
AD. 1.
GENEZA ZZL
Teoria ta zrodziła się w amerykańskiej nauce o zarządzaniu. W latach 60- tych krąg badaczy stworzył humanistyczną orientację w teorii organizacji, która nazywana jest NURTEM BEHAWIORALNYM. Kładzie ona szczególny nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz procesy grupowe. Jednocześnie twierdzi, że stosunki międzyludzkie odgrywają szczególną rolę w kształtowaniu postaw pracowników.
Podstawowe założenie tego nurtu polegało na przyjęciu, że troska o pracowników ze strony menedżera wpłynie na wzrost zadowolenia przyczyniając się tym samym do poprawy wyników pracy. Za pioniera tej koncepcji uważa się Petera Drukera a także Dallas McGregory, Abraham Maslow oraz Robert Ricerd. Wyraźny wzrost zainteresowania tą koncepcją nastąpił w latach 80- tych. Pierwotna idea ZZL uzyskała status odrębnej teorii kierowania ludźmi. Można powiedzieć, że stała się ona nową próbą rozwiązywania problemów, jakie pojawiają się w zarządzaniu pracownikami. Za genezę współczesnej koncepcji uważa się bariery, które pojawiły się w latach 70/80- tych, a mianowicie:
Wzrost konkurencyjności mdzn
Wzrost wykształcenia pracowników
Postęp techniczny
Rozwój nowych struktur organizacyjnych.
AD. a.
Dotyczy to przede wszystkim konkurencji ze strony krajów azjatyckich, które zyskały przewagę nad krajami zachodnimi w wyniku wykorzystania własnej kultury jako czynnika strategicznego. Zmusiło to kraje zachodnie do uznania swoich pracowników jako kapitału, który trzeba inwestować, podobnie jak inwestuje się w technologię czy marketing, i za pomocą którego można rywalizować na rynku.
Armstrong przyznaje, że podstawowym założeniem leżącym u podstaw tej koncepcji jest teza: trwałą i silną pozycję oraz konkurencyjność firma uzyskuje dzięki ludziom. Dlatego też nie powinni być oni traktowani jako element kosztów lecz jako kapitał, który można pomnażać czyli podnosić jego wartość.
AD. b.
To kolejny czynnik, który wymusza zmiany w sposobie zarządzania pracownikami. Coraz wyższy poziom wykształcenia zmusza bowiem do przyznania pracownikom większej samodzielności oraz odpowiedzialności. Ze wzrostem wykształcenia rosną oczekiwania a jednocześnie troska pracowników o rozwój kariery zawodowej. Pracownicy chcą coraz mocniej angażować się w sprawy firmy i w coraz mniejszym stopniu tolerują władzę……
AD. c.
Postęp techniczny- chodzi głównie o postęp w dziedzinie informatyki oraz komunikacji. Dzięki nowej technice zwiększa się bowiem autonomia pracowników wobec przełożonych. Zmienia to tym samym charakter stosunków międzyludzkich i oczywiście nadzór nad pracownikami.
AD. d.
Nowe struktury organizacyjne bardzo często są powoływane dla wykonania określonych zadań, dlatego też w miejsce dawnego kierownika nadzorcy potrzebny jest kierownik lider, który to pociąga za sobą podwładnych swoim zaangażowaniem oraz zdobytym zaufaniem u podwładnych.
AD. 2.
IDEOLOGIA ZZL.
ZZL opiera się na określonych zasadach oraz wartościach:
a). wykorzystanie kultury organizacyjnej- teoretycy omawianej koncepcji przywiązują dużą wagę do rozwijania takiej kultury, której to normy i zasady postępowania są wyraźne i przestrzegane przez wszystkich członków organizacji.
b). uznanie idei solidaryzmu- czyli wspólnoty interesów pracodawców i pracobiorców. Model ZZL składa się zatem z zasad, które proponują: wspólne cele, wzajemny wpływ, wzajemny szacunek, wzajemne nagradzanie, wspólna odpowiedzialność.
Można zatem powiedzieć, że ZZL jest jeszcze jedna próbą budowania społeczeństwa bezkonfliktowego.
c). zaangażowanie pracownika zamiast posłuszeństwa, co min. przejawia się w zachowaniu równowagi między władzą kierownika a partycypacją w zarządzaniu ze strony pracownika.
d). zespołowość i indywidualizm zamiast kolektywizmu- ta zespołowość różni się m.in. od kolektywizmu tym, że kierownik nie poświęca dobra jednostki dla dobra grup. Jednostka zachowuje swoją indywidualność; preferowane są bezpośrednie kontakty pracownik- przełożony, z pominięciem reprezentacji pośredniej.
Inne wartości eksponowane w ZZL: szacunek wobec pracownika, rozwijanie umiejętności pracowników, zachowanie równowagi potrzeb indywidualnych i zbiorowych, udział pracowników w rozwiązywaniu problemów przedsiębiorstwa.
ZZL jest koncepcją mającą wyraźny charakter ideowy i moralny.
AD. 3.
CELE ZZL:
- w pełni wykorzystać zdolności i umiejętności wszystkich pracowników,
- umożliwienie kierownictwu osiągnięcia wyznaczonych celów przez zaangażowanie personelu,
- podtrzymywanie gotowości do elastycznego działania,
- stworzenie warunków dla rozwijania nowatorskiej pracy zespołowej.
AD. 4.
OCENA KONCEPCJI ZZL:
Podkreśla się, że większość założeń, zasad i celów tej koncepcji jest dobrze znana a występująca jedynie pod nowym szyldem. Wśród niektórych autorów dominuje opinia, że ZZL to eklektyczna( zawierająca treści różnych kierunków, niesamodzielna) koncepcja, wyrastająca z kilku wcześniejszych teorii organizacji. Nie ulega wątpliwości, że kolejne zapożyczenia metod realizacji funkcji personalnej czynią tą koncepcję aktualną i rozwijającą się.
Z punktu widzenia polskiej perspektywy za nowe elementy należy uznać w szczególności:
przywiązywanie dużej wagi do reputacji, selekcji i oceny pracowników a także oparcie zarządzania pracownikami na kulturze organizacyjnej.
Krytycy koncepcji ZZL wskazują na negatywne skutki zastosowania jej założeń w praktyce, zwracają uwagę na: utopijność budowania bezkonfliktowego przedsiębiorstwa. Konflikty w pracy są bowiem nieuniknione. To zarządzanie polega m.in. na rozwiązywaniu konfliktów a także na kierowaniu konfliktami. Tymczasem ZZL zorientowane jest na budowaniu współpracy oraz zaufania. Krytycy twierdzą zatem, że ta koncepcja jest bezradna wobec konfliktów.
Zarzuca się również skłonność do manipulacji ludźmi. Koncepcja ta opiera się bowiem na zasadzie: „ wszystko co dobre dla firmy jest dobre dla pracownika”. Wykorzystuje się w tej koncepcji różne sposoby perswazji oraz oddziaływania emocjonalnego. Czyni się to po to, aby ukształtować postawę odpowiedzialności. Zarzut o manipulację ludźmi odbierany jest przy użyciu następującej argumentacji: przecież to pracownicy korzystają z szansy rozwoju i awansu jeżeli firma będzie dobrze prosperować.
Relatywizm etyczny
Antyhumanitarny efekt koncepcji może ulec wzmocnieniu przez charakterystykę gospodarki rynkowej. W koncepcji ZZ w miejsce etyki- postępowania zgodnego z nakazami moralnymi ze względu na dobro człowieka, może pojawić się etykieta, przez co rozumie się postępowanie zgodne z nakazami moralnymi dla osiągnięcia własnych korzyści. Przykładem etykiety jest działalność filantropijna firmy dla zdobycia rozgłosu i poprawienia własnego wizerunku.
Nie ulega wątpliwości, że zachodzi potrzeba wypracowania polskiej koncepcji ZZL dostosowanej do kultury polskiego społeczeństwa.
WYKŁAD 3. 22.11.2008
*MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW (wybrane problemy)
*TEORIE PROCESU.
Teorie procesu określają, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Do teorii procesu zaliczamy:
1.Teorię wzmocnień.
2.Teorię oczekiwań.
3.Teorię sprawiedliwości.
AD. 1.
TOERIA WZMOCNIEŃ Skinnera- ta teoria wyjaśnia w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania w przyszłości. Wg Skinnera zachowanie człowieka jest kształtowane przez środowisko, a konkretnie przez czynniki wzmacniające, czyli przez konsekwencje poprzednich zachowań. Ludzie są skłonni powielać te zadania, które w przeszłości odniosły sukces i były źródłem przyjemnych doznań. Natomiast unikają tych działań, które kojarzą się z przykrością.
Z powyższej teorii wypływa zatem następujący wniosek: kierownicy powinni wzmacniać te działania i zachowania, na których im szczególnie zależy. To wzmacnianie powinno odbywać się przez nagradzanie w formie materialnej jak i niematerialnej. Nagroda stanowi czynnik zwiększający prawdopodobieństwo, że nagrodzone zachowanie w podobnych okolicznościach zostanie powtórzone.
W organizacjach mogą być stosowane zarówno wzmocnienia pozytywne, które są nastawione na podtrzymanie zachowań oczekiwanych przez pracodawcę, jak również mogą być stosowane kary, które to zmniejszają prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań w podobnych okolicznościach.
Wzmocnienie może następować:
1.w sposób ciągły- wówczas nagrody lub kary następują po każdym zachowaniu, np. właściwym wykonaniu zadania,
2.mogą mieć charakter okresowy- np. premie kwartalne,
3.mogą być oparte na stałej liczbie obserwowanych zachowań, np. po kilku spóźnieniach do pracy- nagana, czy też zwolnienie z pracy w przypadku pewnej liczby nieusprawiedliwionych nieobecności.
AD.2.
TEORIA OCZEKIWAŃ
W przypadku tej teorii bierze się pod uwagę ocenę relacji osiągniętych rezultatów do starań i wysiłków oraz ocenę relacji nagrody do osiągnięć.
Ta teoria wiąże się z nazwiskiem Vroom. Autor tej teorii twierdzi, że zadowolenie z pracy jest uzależnione od ilości nagród jakie ludzie otrzymują za pracę; natomiast poziom wydajności pracy jest uzależniony od zasad osiągania nagród.
W myśl teorii oczekiwań uzyskiwanie dobrych rezultatów pracy ma miejsce w następujących okolicznościach:
1.gdy pracownicy rozumieją zadanie i je akceptują,
2.gdy pracownicy mają możliwości realizacji zadań i uzyskiwania oczekiwanych efektów,
3.gdy nagroda za osiągnięty rezultat jest atrakcyjna,
4.gdy relacja nagrody do osiągniętego rezultatu jest uznawana za sprawiedliwą.
W myśl tej teorii motywacja do podjęcia określonego działania jest uzależniona od oczekiwanej wartości oraz od przekonania, że wynik jest osiągalny.
To prawdopodobieństwo oczekiwania może przyjmować wartości od 0 do 1-ści. Wartość 1 oznacza pewność, że wykonane czynności zakończą się oczekiwanym wynikiem.
Należy podkreślić, że przy omawianej teorii mamy do czynienia z subiektywną oceną pracownika, co do możliwości zrealizowania zadania, oraz dostrzeganiem prawdopodobieństwa uzyskania nagrody za wykonaną pracę.
Z teorii oczekiwań wypływają następujące wnioski:
- nie należy zatrudniać pracowników, którzy nie są zainteresowani danym rodzajem pracy, gdyż w tym przypadku motywacja będzie niezwykle utrudniona,
- pracownikom należy wskazywać, że potrafią wykonać określone zadanie, nie należy natomiast wskazywać na ich słabości, gdyż uwierzą w tą ocenę i utracą wiarę w możliwość osiągnięcia celu,
- kierownik powinien powodować aby pracownicy chcieli chcieć.
Ważna TEZA teorii oczekiwań sprowadza się do stwierdzenia, że ludzie oczekują efektu, który jest proporcjonalny do włożonego wysiłku.
Jeżeli z przewidywań pracownika będzie wynikać, że efekt może być niewspółmiernie niski do włożonego wysiłku nie będzie on zmotywowany.
AD.3.
TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI
W jej przypadku akcentuje się rację sprawiedliwości, dla osiągnięcia zadowolenia z uzyskiwanego wynagrodzenia. Pracownik oczekuje, że różnym nakładom pracy będą towarzyszyć różne korzyści. W przypadku kiedy to oczekiwanie nie jest spełnione, pracownik ma poczucie niesprawiedliwości.
Z teorii tej wynika, że pozytywna motywacja do pracy zależy od porównania indywidualnych wyników i nagród z nakładami i nagrodami uzyskiwanymi przez innych. Jeżeli wynik tych porównań jest zbliżony do oczekiwań, wówczas wynagrodzenie oceniane jest jako sprawiedliwe.
Poczucie niesprawiedliwości pojawia się wówczas, gdy brak jest jasnych i zrozumiałych zasad wynagradzania, czyli kształtowanie płacy zasadniczej, jak też wówczas gdy brak jest jasno sprecyzowanych zasad przyznawania premii.
Ponadto z teorii tej wypływa postulat, aby w rozwiązaniach dotyczących wynagradzania pracowników uwzględniać system wartości pracowników. Ten system wartości determinuje bowiem nakłady i korzyści, które są istotne w procesie pracy.
NARZĘDZIA KSZTAŁTOWANIA ROZWIĄZAŃ W ZAKRESIE WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW
1.Zasady kształtowania struktury wynagrodzeń całkowitych.
2.Wartościowanie pracy podstawą systemu motywacyjnego.
3.Znaczenie wartościowania pracy.
AD.1.
ZASADY KSZTAŁTOWANIA STRUKTURY WYNAGRODZEŃ CAŁKOWITYCH
Całkowite wynagrodzenie może być jedno lub wieloskładnikowe.
Jednoskładnikowe stanowi całość za wykonaną pracę. Wieloskładnikowe- pracownik otrzymuje zapłatę z wielu tytułów. Należy tu podkreślić, że zarówno prawo jak i obyczaj nie limituje liczby składników.
Jednakże przy kształtowaniu tej struktury należy wziąć pod uwagę pewne zalecenia:
a. liczba składników wynagrodzenia powinna być tak mała, jak to tylko jest możliwe i uzasadnione,
b. każdy składnik wynagrodzenia powinien służyć realizacji jasno określonego celu,
c. należy dążyć do ścisłego powiązania każdego składnika wynagrodzenia z ilością i jakością pracy,
d. należy dążyć do tego, aby udział wynagrodzeń w łącznych kosztach pracy był jak największy. Oznacza to, że należy ograniczyć do niezbędnego minimum udział tzw. składników socjalnych,
e. wszystkie składniki wynagrodzeń powinny stanowić spójny pakiet wynagrodzeń.
AD.a.
Tu należy jednak pamiętać, że stałe wynagrodzenia gotówkowe mają ograniczoną siłę motywacyjną. Dolegliwość ta zwiększa się w miarę wzrostu roli wiedzy, która jest ważnym determinantem wynagrodzenia. Oznacza to, że wynagrodzenia powinny być uzupełnione innymi formami dochodu jak również formami motywowania niematerialnego. W przypadku pracowników wyższego szczebla wynagrodzenie wieloskładnikowe nie prowadzi do osłabienia atrakcyjności motywacyjnej wynagrodzenia całkowitego.
W odniesieniu do stanowisk robotniczych udział pozapłacowych dochodów z płacy jest relatywnie mały. W modelach wynagrodzeń AGRESYWNYCH, tj. nastawionych na twórców sukcesu, udział płac stałych w łącznym wynagrodzeniu jest niewielki. Jest znacznie większy w modelach EDALIGARNYCH, czyli w modelu europejskim i japońskim.
AD. b.
Przykładowo w skład płacy wchodzi dodatek stażowy. W takiej sytuacji pytamy- czy firma jest wciąż zainteresowana utrzymaniem stabilizacji załogi.
AD. c.
Ta zasada proporcjonalności wynagrodzenia do ilości i jakości pracy nie wskazuje czy w wynagrodzeniu całkowitym udział płac stałych, a więc zależnych od trudności pracy, jak również ruchomych, czyli zależnych od efektów pracy, powinien być równy czy też nie. Oczywiście dla większości pracowników wykonawczych płaca zasadnicza stanowi główny czynnik motywowania materialnego. Natomiast im większa zależność wynagrodzenia od efektów pracy tym większa część wynagrodzenia ma charakter zmienny, ruchomy i jest wypłacana w postaci prowizji, nadwyżki akordowej, premii czy też nagrody.
Jeżeli natomiast płaci się przede wszystkim za złożoność pracy to łączne wynagrodzenie ma charakter względnie stały. W praktyce wynagrodzenia tylko stałe albo tylko zmienne występują bardzo rzadko. Natomiast dominuje wynagrodzenie mieszane tj. w części stałe a w części zmienne.
Wynagrodzenie stałe występuje w tych przypadkach, gdzie nie ma możliwości zadowalającego, precyzyjnego pomiaru efektów pracy, jak również wówczas, gdy efekty pracy są zdeterminowane technologią oraz organizacją produkcji.
(?)Wymiar(?) narastania konkurencji, wzrostu kwalifikacji pracowników, rysuje się tendencja do zwiększania udziału części ruchomej w całkowitym wynagrodzeniu. Tendencja ta w mniejszym stopniu dotyczy robotników. Należy podkreślić, że same płace zasadnicze są coraz bardziej elastyczne, a to dlatego, że określa się do nich coraz szersze przedziały w obrębie jednej grupy pracowników.
AD. d.
Postulat ten wiąże się ściśle z konkurencyjnością firm. Koszty pracy mogą być i są istotnym czynnikiem przewagi konkurencyjnej. A ma to miejsce wówczas, kiedy jednostka osiąga większy zwrot z zaangażowanych zasobów a zatem osiąga większą produktywność.
Produktywność można zwiększyć poprzez motywacyjne składniki kosztów pracy. Podkreślmy, że owa przewaga zależy również od skali obligatoryjnych obciążeń pracy(ubezpieczenia).
AD. 2.
WARTOŚCIOWANIE PRACY
Zdecydowanie największa część wynagrodzenia otrzymywanego przez pracownika uzależniona jest od charakteru zajmowanego przez niego stanowiska.
O wysokości kwoty decyduje przede wszystkim znaczenie przypisywane temu stanowisku.
Przy określeniu wynagrodzenia obecnie można zaobserwować tendencję do nadawania coraz większego znaczenia takim czynnikom, jak:
- możliwość zatrudnienia pracownika na różnych stanowiskach,
- jego kwalifikacje i kompetencje.
Z drugiej strony podkreśla się, że zamiast uzależniać wysokość wynagrodzenia od wagi powierzonych zadań można oprzeć się na analizie wymaganych na stanowisku umiejętności, czyli WARTOŚCIOWANIU.
WARTOŚCIOWANIE PRACY jest metodą oceny jej złożoności oraz ustalenia szczegółowych wymagań, jakie stawia ona potencjalnemu wykonawcy. W tej metodzie szacowany jest nie sam sposób wykonywania zadania przez określonego pracownika ale formalny charakter i cechy stanowiska pracy. Te cechy decydują bowiem o jego wartości.
WARTOŚCIOWANIE to proces opisywania, analizowania i ostatecznie wyceniania stanowisk za pomocą odpowiedniej metody. Efektem tego procesu jest wynik określony w punktach. W chwili obecnej mają zastosowanie analityczno- punktowe metody wartościowania pracy.
Punktem wyjścia wartościowania pracy jest opis stanowiska pracy, który musi zawierać 2 elementy:
- cel stanowiska,
- miejsce stanowiska w strukturze organizacji.
Opisując cel stanowiska wskazuje się jednocześnie na sens jego istnienia.
W analityczno- punktowych metodach punktem wyjścia jest określenie kryteriów syntetycznych; przykładowe to: rozwiązywanie problemów, zakres odpowiedzialności, warunki pracy.
KRYTERIA SYNTETYCZNE to elementy określające podstawowy zakres wiedzy, cech, umiejętności oraz wskazujące na to, co jest podstawowym problemem dotyczącym określonego stanowiska. Dla każdego kryterium syntetycznego opracowane są kryteria ANALITYCZNE czyli cząstkowe, i one wskazują na sposób, w jakim metoda pozwala na wycenę stanowiska. Przykładowo: za kryterium odpowiedzialności kryteriami cząstkowymi będą: odpowiedzialność za przebieg pracy, decyzję, środki i przedmioty pracy, bezpieczeństwo innych osób, kontakty zewnętrzne.
METODA HAYA
W przypadku tej metody przedmiotem badania są 3 cechy pracy:
Wiedza zawodowa
Rozwiązywanie problemów
Odpowiedzialność
Ograniczenie się do tych 3 cech wskazuje, że ma zastosowanie wobec stanowisk nierobotniczych.
I. WIEDZA ZAWODOWA- jest rozpatrywana z punktu widzenia 3 aspektów:
1.wiedza specjalistyczna- znajomość procedur praktycznych, specjalistycznych technik oraz wiedzy naukowej,
2.umiejętności kierownicze- w obszarze planowania, organizowania, wykonywania i nadzorowania, kontroli,
3.umiejętności w zakresie stosunków międzyludzkich.
AD. 1.
Wiedza specjalistyczna posiada aż 8 stopni natężenia.
13.12.2008
Motywacja materialna
Metodyka podwyżki płac
Poziom wynagrodzeń może rosnąć:
1. poprzez stawek płac zasadniczych
2.poprzez wzrost innych składników wynagrodzenia
3.poprzez dodanie nowych składników
Ad1 w przypadku stosowania wielopoziomowych stawek płac możliwe są podwyzki bez zmiany kategorii zaszeregowania poprzez przyznanie większej kwoty z przedziału przypisanego do określonej kwoty zaszeregowania. Tego typu podwyżki mogą służyć różnym celom np. wspieraniu rozwoju pracowników czy też poprawie efektów pracy. W przypadku stosowania tradycyjnych tabel płac kiedy między dolną, a górną stawką występują pośrednie stawki płac to stawki determinują wzrost wynagrodzeń np.
Kategoria zaszeregowania szczebel
V 15000 1700 1800 2000
Takie rozwiązanie ma pewne zalety i wady
Zaleta- ułatwia pracodawcy zarządzanie płacami, dla pracownika zaletą jest to, że zna wielkość podwyżki i niejako ma pewność tych podwyżek
Za wadę uważa się, że jest rozwiązanie nieelastyczne, uniemożliwiające różnicowanie częstotliwości oraz poziomu podwyżek i wynagrodzeń
Kryteria podwyżek wynagrodzeń:
-koszty utrzymania
-staż pracy
-efekty pracy
-kompetencja
-sytuacja na rynku pracy
Ad. 1 Jest dopuszczalne w odniesieniu do płac minimalnych, którym ochrona jest niezbędna
Ad. 2 Może pełnić tylko funkcję uzupełniającą, a to dlatego że nie sprzyja motywacyjnemu oddziaływaniu płac
Ad. 3 w tych organizacjach które są zorientowane na….., podstawą podwyżek jest ocena efektów pracy.
Jednakże wówczas muszą być spełnione następujące warunki:
-musimy mieć do czynienia z rzetelną i kompleksową oceną efektów
-należy konsekwentnie wykorzystywać wyniki oceny do podwyżek płac i w takim przypadku podwyżka ta powinna równoważyć wzrost cen usług oraz artykułów konsumpcyjnych
W przypadku efektów jedynie zadawalających przyjmuje się że podwyżka powinna mieć charakter inflacyjny natomiast w przypadku znacznych efektów pracy podwyżki należy różnicować w zależności od poziomu tych efektów. Wyniki oceny pracy rzutują również na częstotliwość podwyżek.
Jeżeli podstawą tych podwyżek są wyniki pracy, to te podwyzki są rzadsze a pracownik może w zamian otrzymać premie. Podwyżki mogą być przyznawane na podstawie z góry ustalonej skali, np.
ocena zadowalająca podwyżka o 1%
ocena dobra podwyżka 5%
ocena bardzo dobra- co najmniej 8%
ocena nadzwyczajna w granicach 10-15%
ad. 4 w tym przypadku powiązanie wynagrodzeń z kompetencjami może się odbywać na kilka sposobów:
1 sposób- kompetencje są podstawą wartościowania pracy, a zatem dla każdej kategorii zaszeregowania określa się kompetencje jakimi powinien wykazywać się pracownik. Wiadomo jakie kompetencje stanowią warunek awansowania do wyższej kategorii
2 sposób-jest przeciwieństwem pierwszego gdyż ukierunkowany jest nie na stanowisko pracy, ale na osobę. W momencie przyjęcia do zakładu pracownik zaszeregowany jest zgodnie z posiadanymi kompetencjami. Przejście do następnej kategorii następuje na podstawie oceny kompetencji. Przy tego typu rozwiązaniu występuje duża rozpiętość, która sięga nawet 150% stawki dolnej.
3 sposób polega na ocenie kompetencji w ramach stanowiska, w tym przypadku przedziały płac są znacznie węższe, a zatem co oznacza, że płace są w mniejszym stopniu uzależnione od kompetencji.
Przy tym rozwiązaniu możliwości awansu poziomego bez zmiany stanowiska są znacznie węższe, a zatem co oznacza że płace są w mniejszym stopniu uzależnione od kompetencji. Przy tym rozwiązaniu możliwości awansu poziomego bez zmiany stanowiska są znacznie mniejsze niż w przypadku dwóch wcześniej omówionych rozwiązań. Z tego typu rozwiązaniem mamy do czynienia gdy chodzi o kompetencje funkcjonalne (związane z pełnioną funkcją)
4 sposób uzależnienie podwyżek od osiągnięcia celów behawioralnych
Behawioryzm to kierunek psychologii który głosi że przedmiotem badań psychologicznych może być tylko dostrzegalne zachowanie się pracowników. Przedmiotem badań nie mogą być niedostępne dla obserwatora zjawiska psychiczne takie jak np. nasza świadomość. Przez zachowanie behawioryści rozumieją zespól reakcji przystosowawczych np. zespól bodźców płynących ze środowiska. Przy takim podejściu ustala się behawioralne cele rozwojowe np. w zakresie komunikacji interpersonalnej na podstawie kontaktów z klientami.. jeżeli przykładowo komunikacja ta jest na bardzo niskim poziomie to wówczas ładzie się nacisk na poprawę pewnych zachowań jednocześnie podwyżki uzależnia się od osiągnięć behawioralnych w powiązaniu z osiąganiem celów firmy.
Ad 5 sytuacja rynkowa
PREMIOWANIE PRACOWNIKÓW
Premia jest składnikiem wynagrodzenia, rodzajem płacy ruchomej, której wysokość i częstotliwość przyznania jest uzależniona od osiągnięcia przez pracownika efektów zgodnie z przyjętymi kryteriami.
Kryteria przyznawania premii mogą być:
-kryteriami grupowymi
-kryteriami indywidualnymi
Te kryteria powinny być znane pracownikom i spisane w regulaminie. Celem stosowania premii jest wzmocnienie motywacji pracowników do realizacji określonych celów. Pewnego rodzaju zaliczką którą firma chce opłacić pracownika w terminie późniejszym. Chodzi o przyjęcie pewnego marginesu ograniczonego zaufania ze strony firmy w stosunku do pracowników. Przyjmuje się założenie iż firma nigdy nie ma pewności czy pracownik będzie w pełni angażował posiadane kwalifikacje i umiejętności na danym stanowisku pracy. Skuteczne premiowanie pracowników wymaga spełnienia określonych warunków organizacyjnych
1 zadania muszą być ??mierzalne??
2 wielkość premii musi być uzależniona od ustalonych kryteriów. Te kryteria muszą być wpisane w regulaminie wynagrodzenia. Premia nie powinna być traktowana jako stały dodatek do zasadniczej części wynagrodzenia, należy kontrolować proporcje wskaźników premiowych na poszczególnych stanowiskach pracy.
SPRAWOZDAWCZOŚĆ INTELEKTUALNA
W literaturze przedmiotu podkreśla się, że wraz z przechodzeniem do gospodarki wiedzy organizacje na całym świecie coraz bardziej odczuwają brak sprawozdawczości intelektualnej. Tradycyjnej rachunkowości, brakuje metod pomiarów efektywności wykorzystania wiedzy i aktywów niematerialnych zarówno na poziomie operacyjnym jak i na poziomie strategicznym. Pewną nadzieję w tym względzie stwarza rozwój koncepcji zarządzania kapitałem intelektualnym.
W literaturze można spotkać wiele definicji kapitału intelektualnego
Kapitał intelektualny to suma aktywów niematerialnych odnoszących się do rynku własności intelektualnej, ludzi oraz infrastruktury umożliwiającej funkcjonowanie przedsiębiorstwa
Kapitał intelektualny to suma ukrytych aktywów przedsiębiorstwa nie uwzględnianych w jego sprawozdaniu bilansowym, obejmujące to co znajduje się w głowach pracowników, jak i to co zostaje po ich odejściu
Kapitał intelektualny to wiedza, polityczne doświadczenie, technologie, dobre stosunki z klientami oraz wszelkie umiejętności, które pozwalają przedsiębiorstwu osiągnąć przewagę konkurencyjną
Najbardziej przyjęła się definicja:
Kapitał intelektualny jest sumą kapitału ludzkiego oraz kapitału strukturalnego. Kapitał ludzki składa się z wiedzy i kompetencji i umiejętności pracowników. Jeżeli firma przyjmuje zdolnych pracowników, stwarza im warunki do rozwoju, to tym samym zwiększa się kapitał firmy
Kapitał strukturalny składa się ze wszystkich efektów czynności intelektualnych, które formalnie zarejestrowane stanowią własność przedsiębiorstwa
Kapitał strukturalny składa się z kapitału organizacyjnego (wiedzy zakorzenionej w obszarach procesu) oraz bilansu relacyjnego który jest efektem dobrych relacji firmy z klientami.
Kapitał intelektualny będący sumą kapitału ludzkiego i kapitału strukturalnego razem z kapitałem finansowym tworzy wartość rynkową przedsiębiorstwa.
Pomiar tego kapitału jest zadaniem niezwykle trudnym, można wyróżnić pewne grupy metod, które są próbą pomiaru tego kapitału:
Metoda oparta o kapitalizację rynkową
Metoda oparta o zwrot na aktywach
Metody bezpośredniego pomiaru kapitału intelektualnego
W przypadku metody 1 wartość kapitału intelektualnego odzwierciedla różnica jaka występuje między wartością księgową przedsiębiorstwa, a jego rzeczywistą wartością
Zagadnienia na zaliczenie
Zasoby ludzkie jako kapitał
Determinanty ZZL
Metody doboru pracowników
Ocena zewnętrzna pracownika
Uwarunkowanie wyboru
Wywiad jako narzędzie selekcji
Planowanie zatrudnienia
Istota funkcji personalnej
Narzędzia kształtujące system wynagrodzeń
Przebieg procesu tworzenia zespołów
Znaczenie oceniania pracowników dla sprawnej f. personalnej
Charakterystyka wybranej techniki oceniania
Istota kontroli f. personalnej