STUDIUM PRZYPADKU 3:
Kompleksowe wdrożenie strategii ECR w firmie Procter & Gamble
Pierwszym przedsiębiorstwem, w którym wdrożono rozwiązania proponowane przez koncepcję ECR, była firma Procter & Gamble. Wybór tej firmy nie był przypadkowy. Już od 1987 roku (wyprzedzając powstanie inicjatywy) w związku ze znacznym wzrostem siły przetargowej dużych detalistów) przy równoczesnym braku możliwości redukcji kosztów zainicjowano radykalne zmiany modelu współpracy z odbiorcami w łańcuchu dostaw. Partnerem P&G w transformacji jej działalności została mała wówczas sieć sklepów detalicznych Wal-Mart (duże sieci takie jak Kmart nie były zainteresowane propozycją P&G). W ciągu następnych kilku lat oba przedsiębiorstwa analizowały swoją działalność, dzieliły się informacjami i pracowały wspólnie nad redukcją kosztów. Proces ten pozwolił zainicjować i wdrożyć wiele kolejnych rozwiązań usprawniających wspólne działania, stanowiące być może początek czegoś, co później nazwano Efficient Consumer Response. Wkrótce P&G potroił obroty z Wal-Martem, a oba przedsiębiorstwa umocniły swoją pozycję konkurencyjną nie tylko na rynku amerykańskim, ale również na wszystkich pozostałych objętych ich ekspansją.
Celem pierwszego etapu implementacji ECR w P&G (1994 r., w USA) było usprawnienie logistyki. Jego realizacja wiązała się z przeprowadzeniem serii programów usprawniających, w których P&G oferował swoim detalicznym odbiorcom redukcję cen za podejmowanie przez nich działań zgodnych z kierunkami zarządzania łańcuchem dostaw firmy inspirowanymi wizją ECR.
Zasięg programu „Streamlined Logistics 1” obejmował doskonalenie procesów zamawiania i fakturowania. Taki wybór związany był z faktem, iż blisko jedna trzecia z 27 tysięcy zamówień wysyłanych miesięcznie wymagała ręcznych korekt, których koszty wahały się w granicach 35-75 USD. Uproszczono strukturę cenową oraz zaoferowano klientom możliwość zamawiania różnorodnych marek pochodzących z różnych kategorii do jednej dostawy i przy jednym rachunku. Rok później liczba korekt ręcznych zamówień spadła z 31 do 6%.
Kolejnym programem w zakresie doskonalenia strony podażowej „Streamlined Logistics 2” był dużo bardziej ambitny i oferował dystrybutorom redukcję cen o około 10 centów za opakowanie zbiorcze, jeśli przyjmą proponowane harmonogramy dostaw, zagwarantują jako standard rozładunek samochodów dostawczych w ciągu dwóch godzin, wykorzystają standardowe palety transportowe i zastosują komunikaty EDI cele usprawnienia przepływu informacji i środków pieniężnych. Dodatkowo zaoferowano detalistom opakowania transportowe określane jako streamlined displey, w których większość marek czy pozycji SKU (Stock Keeping Units) mogła być prezentowana w miejscu sprzedaży. Kolejna zachęta ze strony P&G to wspólne programy marketingowe wykorzystujące ich bazę danych o klientach.
Wymienione programy generowały znaczne oszczędności dla P&G, które firma wykorzystywała do dalszych redukcji kosztów dla swoich klientów. Działaniom takim przyświecało przekonanie, iż jeśli łańcuch dostaw stanie się bardziej efektywny i prosty, wartość, jaką marki firmy P&G oferują odbiorcom, stanie się bardziej widoczna, powodując wzrost lojalności klientów w stosunku do tych marek, a tym samym sklepów, które je oferują.
Kluczowym elementem tego etapu implementacji ECR było dążenie do integracji działań w łańcuchu dostaw. Skupiono się wówczas na wielu rozwiązaniach strony podażowej, wykorzystując kartę wyników jako przewodnik implementacji i narzędzie kontroli jej przebiegu.
Podstawowym rozwiązaniem stosowanym na tym etapie było uzupełnianie produktów według określonych technik CRP (continuous replenishment), a następnie możliwe dzięki niemu synchronizowanie produkcji.
W maju 1996 roku 33% wszystkich uzupełnień dokonywało się na zasadach CRP, co oznaczało zbliżenie się do masy krytycznej niezbędnej do uelastycznienia planów produkcyjnych. Chociaż przedsiębiorstwo w wykorzystywaniu CRP widziało głównie możliwości uelastycznienia planów produkcji, redukcji zapasów i kosztów, to rozwiązanie to spowodowało również wzrost sprzedaży, głównie dzięki zapewnieniu obecności właściwego produktu we właściwym miejscu i czasie. Ponadto, co uznaje się za niezmiernie istotną korzyść, przyczyniło się do rozwoju współpracy w ramach „współzarządzania” łańcuchem dostaw.
Niezmiernie istotnym elementem warunkującym realizację wszystkich wymienionych korzyści okazało się pełne zastosowanie elektronicznej wymiany danych (w tym również EFT).
Hasła tego etapu to: uproszczenie procedur i podział wygenerowanych korzyści między wszystkich uczestników.
P&G jako jedno z niewielu przedsiębiorstw wdrożyło rozwiązania ECR dotyczące zarządzania popytem. Realizację marketingowych koncepcji ECR ułatwił znacznie już zaawansowany poziom współpracy podmiotów, wypracowany dzięki skutecznej, a więc korzystnej dla obu stron realizacji pierwszych rozwiązań z zakresu zarządzania podażą. Pierwszym etapem była zmiana orientacji detalistów z orientacji na zakupy (a tym samym rabaty ilościowe) na orientację na obroty ze sprzedaży. Wymagało to lepszego poznania klientów i ich potrzeb, co z kolei przyczyniło się do wyodrębnienia określonych kategorii produktów i przywiązywania większej uwagi do sposobu sprzedaży zwiększającej lojalność wobec tej kategorii. Zmiany w P&G związane z implementacją tej części ECR były związane głównie z większym skupieniem uwagi nie tylko na ostatecznych odbiorcach, ale również na detalistach, jako ogniwie o najsilniejszym wpływie na kreowanie lojalności odbiorcy.
P&G postrzega zarządzanie kategoriami nie jako nowy sposób sprzedaży marek, lecz jako sposób pomocy detalistom w różnicowaniu i uatrakcyjnieniu dla klienta, realizowanej przy wykorzystaniu kategorii P&G i przy założeniu udziału firmy w korzyściach z tytułu wzrostu lojalności klienta.
Wspólne z detalistami zarządzanie kategoriami zgodnie z założeniami ECR umożliwiło partnerom redukcję kosztów i poprawę efektywności działań marketingowych, ale przede wszystkim umożliwiło sprawne i efektywne kierowanie sprzedażą (podażą). Ostatecznie wymienione działania przyczyniły się do wzrostu dochodów P&G i jej odbiorców detalicznych - głównie dzięki możliwości kreowania dodatkowej sprzedaży bez konieczności ponoszenia z tego tytułu dodatkowych kosztów marketingowych.
Doświadczenia P&G wskazują, iż potencjał korzyści koncepcji zarządzania popytem przewyższa znacznie ten charakterystyczny dla podażowej części ECR. Nie chodzi tu tylko o większą skalę oszczędności, ale przede wszystkim o znaczącą rolę marketingowych koncepcji w kreowaniu trudnych do naśladowania kompetencji, a tym samym trwalszej i bardziej wyraźnej przewagi konkurencyjnej. Zarządzanie kategoriami pozwala lepiej realizować i wykorzystywać rozwiązania podażowej strony ECR.
Technologią warunkującą sprawne wdrożenie zarządzania kategoriami jest Activity Based Costing (ABC). Technologia ta, umożliwiając ocenę, które działania w łańcuchu dostaw generują oszczędności, daje szanse na przełożenie tych oszczędności na redukcję ceny produktu. Dzięki ABC P&G stwierdziła niekorzystny wpływ niektórych promocji handlowych i działań reklamowych na efektywność pozostałych działań w łańcuchu dostaw. Odpowiedzią stał się pionierski wówczas projekt EDLP - Every Day Low Prices (codziennie niskie ceny), który pozwala przekazać klientowi wartość (w postaci niższej ceny) wypracowaną przez wszystkich uczestników łańcucha, a tym samym zwiększyć lojalność wobec marki i sprzedającego ją detalisty.
Istotną kwestią realizacji zarządzania popytem w P&G jest to, iż poszczególne rozwiązania nie zawsze są kierowane do wszystkich produktów firmy. Wprowadzenie lub eliminacja promocji czy wykorzystanie EDLP muszą zostać poprzedzone odpowiednią, prowadzoną wspólnie z detalistami i klientami (badania ankietowe, wywiady) oceną kategorii.
P&G uznawane jest za przedsiębiorstwo, które jest najbardziej zaawansowane w zakresie implementacji ECR, a tym samym najpełniej wykorzystuje płynące z tego profity. ECR stała się dla P&G filozofią prowadzenia biznesu, wskazującą na kierunki rozwoju i priorytety działań.
Cechą działań w ramach ECR jest ich odczuwalność dla wszystkich aktualnych i potencjalnych partnerów firmy. Widzialność jest stanem, w którym podejmowanie decyzji jest proste, ponieważ najlepszy wybór jest jasny. Nie ma tu zażaleń, oszustw czy złożoności.
Wdrożeniu ECR towarzyszyły zmiany kultury i struktury organizacyjnej oraz systemu pomiaru wyników (dotyczyło to zarówno zmiany rodzaju wskaźników, jak i sposobu pomiaru). Największym wyzwaniem dla P&G była zmiana z organizacji bazującej na sprzedaży na organizację skupioną na rozwoju klienta (pierwszym krokiem była zmiana nazwy „Działu sprzedaży” na „Dział rozwoju klienta”).
P&G utworzyło na potrzeby wdrożenia własną kartę wyników ECR. Bazując na zdobytych wcześniej doświadczeniach w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw, firma zdefiniowała najważniejsze parametry dla potencjalnych rozwiązań ECR, głównie w odniesieniu do ich wpływu na kreowanie wartości dla klienta. Karta wyników ECR była wykorzystywana również przez partnerów P&G.
Partnerstwo rozwijane na potrzeby ECR zakładało i realizowało zasadę wygrany-wygrany („win-win”). Partnerami firmy w dążeniu do celów ECR byli nie tylko ich odbiorcy, ale również dostawcy, agencje reklamowe, firmy marketingowe i wszyscy, którzy „dysponowali zasobami umożliwiającymi generowanie wartości dla klienta”. Partnerska współpraca z przewoźnikami pozwoliła P&G rozwijać i wdrażać bardziej efektywne modele planów dostaw, które były w pełni dostosowane do nowego podejścia. Implementacja zasad ECR w górę łańcucha dostaw P&G została poprzedzona znaczną redukcją liczby dostawców. Wybór uzależniony był głównie od stopnia zainteresowania i gotowości zaangażowania w realizację zasad omawianej koncepcji, ale również od pozycji rynkowej i siły ekonomicznej dostawcy. Firma P&G współpracowała ze swoimi dostawcami, integrując ich aktywność w górze łańcucha dostaw poprzez proces ciągłego uzupełniania.
ECR w P&G opiera się na następujących zasadach:
Skupienie na sprzedawcach detalicznych i klientach
Skupienie na zarządzaniu kategorią (nie marką)
Skuteczne generowanie i wykorzystywanie danych
Zasada multifunkcjonalności i podejścia systemowego współpraca z dostawcami i odbiorcami na zasadach partnerstwa bazującego na zaufaniu.
Pytania
Jakie cechy strategii ECR widoczne są w działaniu firmy P&G?
Jakie programy ulepszeń wdrożyła firma P&G, na czym one polegały i jakie były ich cele?
Jakie narzędzia (metody, techniki i technologie) zastosowała firma P&G podczas wdrażania strategii ECR?
Jakie rozwiązania firma P&G mogłaby teoretycznie jeszcze wdrożyć?
Jakie są podstawowe cechy i zasady strategii ECR (proszę krótko własnych słowami scharakteryzować tą strategię)?