STUDIUM PRZYPADKU 1:
Wyzwania związane z łańcuchem dostaw w firmie LeapFrog
Wprowadzenie
W poniedziałek 11 sierpnia 2003 roku Kelvin Carlton, dyrektor firmy produkującej zabawki, sprawdził wczesnym rankiem ogólnokrajowe dane dotyczące sprzedaży w ciągu weekendu i ujrzał zdumiewającą wizję bożonarodzeniowej przyszłości. W ciągu tego pierwszego weekendu po wprowadzeniu na rynek zabawki o nazwie LittleTouch LeapPad sklepy sprzedały 360 sztuk produktu. Rodzice poszukujący zabawek edukacyjnych dla niemowląt i dzieci raczkujących chętnie sięgali po nowy gadżet, który wydawał dźwięki, gdy dziecko dotykało różnych części ilustrowanej książeczki. Ta niepozorna liczba miała olbrzymie znaczenie. Oprogramowanie prognostyczne powiedziało Carltonowi, że dla zaspokojenia świątecznego popytu będzie potrzebował około 700 000 sztuk produktu - czyli dwa razy więcej, niż zamierzał wyprodukować.
Jego firma, LeapFrog Enterprises Inc., zrobiła więc coś niezwykłego. W chwili, gdy inni producenci zabawek rozładowywali statki przywożące z Chin świąteczne dostawy, firma LeapFrog zaczęła składać zamówienia na wielką dostawę zabawek LittleTouch LeapPad. Prywatna fabryka Capable Toys LTD. w Zhongshan w Chinach, produkująca zabawki dla LeapFrog, zaczęła gorączkowo kupować dodatkowe partie plastikowych odlewów, projektowanych na zamówienie układów elektronicznych oraz trudno dostępnego papieru odpornego na ślinę dziecka. Produkcja LittleTouch LeapPad szła pełną parą, przez 24 godziny na dobę.
Szaleńczy wyścig LeapFrog ze świątecznym terminem pokazuje, w jaki sposób technologia i globalne łańcuchy dostaw przyczyniają się do zmiany warunków wielkiego współzawodnictwa w biznesie. Przez całe lata producenci zabawek składali świąteczne zamówienia w styczniu i lutym, w ciemno przewidując popyt na swoje produkty. Do Bożego Narodzenia w magazynach brakowało hitów, za to buble piętrzyły się aż po sam sufit. W roku 1984 rodzice koczowali pod sklepami, żeby zdobyć lalkę Cabbage Patch Doll, w 1988 roku podobnych zabiegów wymagało zdobycie pożądanych przez dzieci Żółwi Ninja, a w 1989 roku Małej Syrenki. W roku 1993 kierownictwo firmy Bandai Inc. nie zareagowało wystarczająco szybko na wzrost popularności zabawek Mighty Morphine Power Rangers. Do bożego Narodzenia do sklepów trafiło tylko 600 000 sztuk produktu, podczas gdy szacowany popyt wynosił 12 milionów sztuk. W roku 1996 firmie Tyco Toys Inc. zabrakło popularnych zabawek Tickle Me Elmo - przedsiębiorstwo wypuściło na rynek około miliona sztuk tych chichoczących pluszaków, choć mogło sprzedawać niemal dwa racy tyle.
Handel elektroniczny, zarządzanie relacjami prognozowanie
Zmiana, która umożliwiła firmie LeapFrog sporządzenie sierpniowej prognozy, nastąpiła kilka lat wcześniej, wraz z pojawieniem się Internetu. Pozwolił on największym detalistom, takim jak Target, Kmart i Toys'R'Us (sprzedającym dwie trzecie zabawek produkowanych przez LeapFrog), rozluźnić kontrolę nad danymi rynkowymi, a także umożliwił dostawcom dostęp w czasie rzeczywistym do posiadanych przez sieci handlowe baz danych zawierających informacje o wielkości sprzedaży. Dziś dane dotyczące wielkości sprzedaży zabawki LittleTouch LeapPad w każdym ze sklepów Wal-Mart w Stanach Zjednoczonych pojawiają się w bazach LeapFrog z dnia na dzień. Dzięki wykorzystaniu nowoczesnych systemów analizujących dane producenci wiedzą, które sklepy sprzedały najwięcej sztuk i jaka jest struktura demograficzna klientów, a nawet, czy nabywca jest anglojęzyczny, czy też mówi po hiszpańsku.
Dysponując takimi danymi, Carlton mógł dokonać różnych ekstrapolacji, nawet opierając się na tak niepozornej liczbie sprzedawanych produktów, jak 360 sztuk. W swoim niewielkim biurze w centrali LeapFrog w Kalifornii Carlton przepuścił dane przez cztery różne modele komputerowe. Zostały one zaprojektowane tak, aby odrzucić niezwykłe wyjaśnienia nagłych skoków popytu - począwszy od opustów i reklam telewizyjnych, na miejscu wystawienia produktu w sklepie skończywszy. W przypadku LittleTouch LeapPad nie widać było żadnych anomalii: produkt był prawdziwym hitem. W ciągu następnych pięciu tygodni sprzedaż zabawki poszybowała w górę, poprawiając wyniki innych hitów firmy LeapFrog osiągane w okresach wprowadzania produktów na rynek.
Po sześciu tygodniach na rynku sprzedaż detaliczna zabawki LittleTouch LeapPad osiągnęła poziom 5000 sztuk u czterech największych klientów firmy LeapFrog. Na podstawie tego wzrostu modele prognostyczne przewidziały sprzedaż na poziomie 700 000 sztuk do końca roku 2003, czyli dwa razy więcej, niż początkowo zakładano.
Wyszukiwanie źródeł zaopatrzenia w wymiarze globalnym, decyzje dotyczące mocy produkcyjnych oraz procesy produkcyjne
Wyprodukowanie pierwszych 350 000 sztuk zabawek LittleTouch LeapPad zajęło rok. Firma LeapFrog chciała zrobić drugie tyle w ciągu zaledwie czterech miesięcy. W Zhongshan, mieście przemysłowym położonym 60 mil na północ od Hongkongu, kierownictwo fabryki Capable Toys spodziewało się zakończenia produkcji zabawek LittleTouch LeapPad wczesną jesienią. Wkrótce jednak po pojawieniu się sierpniowych prognoz dotyczących sprzedaży „marketingowcy LeapFrog pytali nas każdego dnia: `Czy możemy dostać jeszcze kilka sztuk?” - jak mówi pięćdziesięciojednoletni dyrektor fabryki Kenneth So. Gdy zamówienia były coraz większe, pan So powołał specjalny zespół zadaniowy, który spotykał się codziennie, aby przygotować się na ewentualność wyczerpania zapasów w firmie LeapFrog.
Kierownictwo fabryki nie miało zbyt dużych możliwości szybkiego zwiększenia produkcji. Maszyny odlewające plastikowe części zabawki mogły wytwarzać tylko jeden element w ciągu 40 sekund. Fabryka potrzebowała więcej surowców i części produkowanych na zamówienie, takich jak układy scalone oraz specjalny papier. Trzeba było też zatrudnić więcej pracowników. „Jeszcze nie tak dawno takie problemy sprawiłyby, że żądanie natychmiastowego zwiększenia produkcji byłoby niemożliwe do zrealizowania” - mówi pan So. Jego fabryka nie przypomina jednak zakładów wyzyskujących tanią siłę roboczą, które jako pierwsze pojawiły się w Chinach w latach osiemdziesiątych. Żeby rywalizować dziś z tanimi konkurentami, reklamuje swoją fabrykę jako wyspecjalizowaną w zwiększaniu efektywności projektowania i łańcucha dostaw, co może znacząco przyspieszyć proces produkcji.
Pokazowym obiektem jego sześciohektarowej fabryki składającej się z pięciu budynków jest studio projektowe, w którym pięćdziesięciu odzianych w uniformy techników i inżynierów wykorzystuje narzędzia CAD w celu tworzenia i ulepszania części zabawek oraz procesów produkcyjnych. To właśnie tutaj inżynier Huang Hengbin, trzydziestodwuletni kierownik, wprowadził przełomowe ulepszenia do wtryskarek wytwarzających plastikowe części zabawki. 41 takich maszyn, zwanych tutaj również „narzędziami”, to najważniejszy element całego procesu produkcyjnego. Pracują one na trzy zmiany, przez 24 godziny na dobę, aby wyprodukować wystarczającą liczbę plastikowych części i utrzymać w ruchu linię montażową. „Gdy projektujemy produkt od podstaw, znamy ograniczenia - mówi pan Huang. - Dlatego w przypadku LittleTouch LeapPad wiedzieliśmy od razu, że ograniczeniem są narzędzia”. Jeden zestaw maszyn mógł wyprodukować najwyżej 1750 zabawek dziennie.
Fabryka, która miała dwa pracujące bez przerwy zestawy narzędzi, dostała od firmy LeapFrog zgodę na wyprodukowanie trzeciego zestawu. Zgody udzielono pod koniec sierpnia, gdy pan Bender, prezes LeapFrog do spraw globalnego handlu detalicznego, był już pewien, że zabawka LittleTouch LeapPad jest prawdziwym hitem. Tydzień później wyrażono zgodę na wyprodukowanie czwartego zestawu maszyn. Praca na nich rozpoczęła się w połowie października, kiedy gotowy był trzeci zestaw. Rolą pana Huanga było nie tylko wyprodukowanie dodatkowych zestawów - co zajęło kilka tygodni i kosztowało kilkaset tysięcy dolarów - ale też zagwarantowanie, żeby każdy nowy zestaw maszyn był czymś więcej niż tylko duplikatem poprzednich. „Każda część zabawki może być ulepszona, co pozwala zaoszczędzić czas” - mówi inżynier. Oto wynik jego pracy: dwa pierwsze zestawy wtryskarek produkowały 3500 zabawek dziennie, uruchomienie trzeciego pozwoliło zwiększyć produkcje do poziomu 6300 sztuk. Ulepszenia wprowadzone w projekcie pozwoliły zmniejszyć odsetek błędnych części do 0,3% w porównaniu z początkowym 5%. To oznacza zwiększenie produkcji gotowych zabawek o kilkaset sztuk w tej samej jednostce czasu.
Poszukiwanie źródeł materiałów
Firmy LeapFrog i Capable musiały również bardzo się spieszyć, aby znaleźć specjalistyczne materiały i części, których potrzebowały. Każda zabawka jest wyposażona w miniaturowy głośniczek oraz trzy układy scalone, a także specjalnie zaprojektowaną membranę elektroniczną, przekładającą dotyk dziecka na język zrozumiały dla układu sterującego zabawką. Fabryka Capable Toys początkowo miała kłopoty ze znalezieniem dostawcy membrany wrażliwej na dotyk, ale podwładni pana So szybko nakłonili swoich dostawców do poszukiwania podwykonawcy. Kolejnym kłopotliwym materiałem wykorzystywanym w książeczkach LittleTouch LeapPad był podobny do tkaniny papier o nazwie Tyvek, produkowany przez firmę DuPont Co. Przedsiębiorstwa budowlane wykorzystują ten materiał jako element izolacyjny, ponieważ jest wodoodporny, a mimo to przepuszcza powietrze. Producent zabawek potrzebował czegoś, co byłoby odporne na ślinę dziecka, a jednocześnie absorbowały atrament. „Jedynym sposobem zdobycia tego materiału było skorzystanie z pomocy strony trzeciej - drukarni - w Stanach Zjednoczonych” - mówi Andy Murer, wiceprezes LeapFrog do spraw operacyjnych. To oznaczało również konieczność zatrudnienia amerykańskiej firmy do drukowania książeczek. „Decyzja ta spowodowała wzrost jednostkowego kosztu produkcji o 60-60 centów, ale warto było ją podjąć, aby ochronić wizerunek firmy w długim okresie” - mówi Murer.
Logistyka
Najtrudniejsza i najbardziej kosztowna decyzja, jaką musiało podjąć kierownictwo firmy LeapFrog, to decyzja o wykorzystaniu transportu lotniczego w celu załatwiania braków. Podjęto ją około 21 września, gdy sprzedaż detaliczna kosztującej 35 dolarów zabawki zaczęła spadać z powodu braku zapasów. Po rozpoczęciu dostaw lotniczych sprzedaż znowu wzrosła, ale przy koszcie transportu wynoszącym 10-15 dolarów za jedną zabawkę (lekką ale dużą) zysk ze sprzedaży skurczył się niemal do zera.
Pod koniec grudnia 2003 roku detalistom znowu zaczęło brakować zabawek LittleTouch LeapPad. W dzień po Święcie Dziękczynienia około 30% detalistów nie miało produktu na półkach. Zabawki nadal były dostarczane samolotami albo specjalnymi, szybkimi statkami, które płynęły z Hongkongu do Los Angeles 14 dni, nigdzie się po drodze nie zatrzymując.
Pytania
Narysuj schemat łańcucha dostaw dla firmy LeapFrog, uwzględniając detalistów, fabrykę Capable Toys oraz dostawców najważniejszych materiałów (takich jak Tyvek, a jeśli nie ma nazwy firmy to określić ją proszę jako producent danego materiału/komponentu). Którzy partnerzy z łańcucha dostaw są zlokalizowani wyżej niż LeapFrog? Którzy są dostawcami pierwszego rzędu? Drugiego rzędu?
Co takiego wyróżniało firmę LeapFrog od innych producentów zabawek?
Jakie dane doprowadziły w końcu do podjęcia decyzji o zwiększeniu produkcji zabawki LittleTouch LeapPad? Skąd pochodziły te dane? W jakim czasie po zinterpretowaniu tych danych kierownictwo firmy LeapFrog zaczęło rozmawiać z zarządem Capable Toys o zwiększeniu produkcji? Po upływie dni, tygodni czy miesięcy?
Jaki element procesu produkcyjnego ograniczał moce produkcyjne zakładu Capable Toys? W jaki sposób firma zareagowała na to wyzwanie?
Jakie problemy związane z poszukiwaniem źródeł materiałów napotkały firmy LeapFrog i Capable Toys? W jaki sposób je rozwiązano?
Jakie rozwiązanie logistyczne wykorzystała firma LeapFrog, aby na czas dostarczyć zabawki do sklepów? Jakie są mocne i słabe strony tego rozwiązania? Gdyby wszystko działo się w sierpniu, a nie w grudniu, jakie inne rozwiązania wchodziłyby w rachubę?
Dlaczego firma LeapFrog zdecydowała się na sprzedaż zabawek w grudniu, mimo iż zysk ze sprzedaży był prawie zerowy? Czy była to słuszna decyzja?