1. Wymień i zinterpretuj zasoby pozyskiwane przez organizację z otoczenia

1. Zasoby ludzkie obejmują uzdolnienia kierownicze i siłę roboczą;

2. Zasoby pieniężne - kapitał finansowy wykorzystywany przez organizację do finansowania zarówno bieżącego, jak i długofalowego funkcjonowania;

3. Zasoby rzeczowe - surowce, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz sprzęt;

4. Zasoby informacyjne - wszelkiego typu użyteczne dane niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji.

2. Definicja zarządzania - podstawowy cel zarządzania

Zestaw działań obejmujący:

1. PLANOWANIE - wyznaczanie celów, ramowych wytycznych; programów i sposobów postępowania dla celów przedsiębiorstwa lub jego części;

2. PODEMOWANIE DECYZJI;

3. ORGANIZOWANIE - tworzenie przejrzystych jednostek zadaniowych; przyznanie im odpowiednich kompetencji i uprawnień dyspozycyjnych; pionowe i poziome ich powiązanie;

4. KIEROWANIE LUDZMI - motywowanie, komunikowanie;

5. KONTROLOWANIE - porównanie wyników z celami wytyczonymi; odstępstwa należy badać;

Skierowanych na zasoby organizacji - finansowe, rzeczowe i informacyjne;

Wykonanych - z zamiarem osiągnięcia celów organizacji - w sposób skuteczny (działający z powodzeniem) i sprawny (wykonane dobrze zasoby i bez zbędnego marnotrawstwa);

3. Co jest miernikiem skutecznego i sprawnego zarządzania - przykłady, interpretacja

Przedsiębiorstwa (organizacje) odnoszące sukcesy są zarówno sprawne, jak i skuteczne.

sprawny - wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa.

skuteczny- działający z powodzeniem

Na przykład:

1. firma Toyota Motor Corp., wytwarzająca wysokiej jakości produkty przy stosunkowo niskich kosztach, jest sprawna.

2. Przez skuteczność rozumiemy uzyskiwanie powodzenia w działaniach.

3. Toyota produkuje samochody, których wystrój i solidność wykonania wzbudzają zaufanie konsumenta.

4. Firma może bardzo sprawnie wytwarzać czarno-białe telewizory, lecz mimo to nie osiągać powodzenia ze względu na to, że ten typ telewizora przestał być popularny.

5. Przedsiębiorstwa (organizacje) odnoszące sukcesy są zarówno sprawne, jak i skuteczne.

4. Kto jest menedżerem i za co odpowiada

Menedżer to osoba odpowiadająca przede wszystkim za realizację procesu zarządzania

Menedżer to osoba, która

1. planuje

2. podejmuje decyzje

3. organizuje

4. kieruje

Odpowiada za zasoby :

1. ludzkie

2. finansowe

3. rzeczowe

4. informacyjne

5. Wymień funkcje zarządzania, interpretacja

Zarządzanie obejmuje funkcje:

1. planowania

• wyznaczanie celów,

• ramowych wytycznych

• programów i sposobów postępowania dla całego przedsiębiorstwa lub jego części

2. podejmowania decyzji

• tworzenie przejrzystych jednostek zadaniowych

• przyznanie im odpowiednich kompetencji

• przyznanie im odpowiednich uprawnień dyspozycyjnych

• pionowe i poziome ich powiązanie

organizowania

• tworzenie przejrzystych jednostek zadaniowych

• przyznanie im odpowiednich kompetencji

• przyznanie im odpowiednich uprawnień dyspozycyjnych

• pionowe i poziome ich powiązanie

4. przewodzenia

• kierowanie w węższym znaczeniu:

• motywowanie

• komunikowanie

5. oraz kontrolowania.

• porównanie celów wyznaczonych zadań z uzyskanymi wynikami

• wszelkie odstępstwa należy badać.

6. Podział menedżerów wg szczebla - krótka charakterystyka

Menedżerowie w danym przedsiębiorstwie różnią się od siebie zajmowaną pozycją (szczeblem) oraz obszarem organizacji, w której działają.

Menedżerów w zależności od szczebla w przedsiębiorstwie (organizacji) możemy podzielić na:

• Menedżerów najwyższego szczebla;

• Menedżerów średniego szczebla;

• Menedżerów pierwszej linii.

7. Zadania i rola menedżerów szczebla najwyższego

Stanowią względnie niewielką grupę kadry kierowniczej kontrolującej organizację.

• Posługują się tytułami: prezesa, wiceprezesa i dyrektora naczelnego.

• Menedżerowie tego szczebla wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię, a także politykę operacyjną.

• Reprezentują również oficjalnie organizację w kontaktach zewnętrznych, m.in. z urzędnikami państwowymi czy dyrektorami innych organizacji.

Praca menedżerów najwyższego szczebla na ogół jest złożona i zróżnicowana. Podejmują oni decyzje dotyczące takich działań, jak:

1. zakup innych firm,

2. inwestycje badawczo-rozwojowe,

3. wchodzenie na określone rynki lub wycofywanie się z nich,

4. a także budowa nowych zakładów.

8. Zadania i rola menedżerów szczebla średniego

Kierownictwo średniego szczebla jest najliczniejszą grupą menedżerów w większości organizacji.

Powszechnie występujące w tej grupie tytuły służbowe to: kierownik zakładu, kierownik eksploatacji (operacji), szef wydziału.

Odpowiadają przede wszystkim za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla.

9. Zadania i rola menedżerów pierwszej linii

Nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych.

Przeważnie noszą tytuł: brygadzisty, nadzorcy lub kierownika biura.

W przeciwieństwie do menedżerów najwyższego i średniego szczebla menedżerowie pierwszej linii spędzają większą część swego czasu na nadzorowaniu pracy podwładnych.

10. Podział menedżerów wg obszarów zarządzania

W danej firmie na wszystkich szczeblach mogą występować menedżerowie odpowiedzialni za:

1. marketing,

2. finanse,

3. eksploatację,

4. zasoby ludzkie,

5. administrację i inne dziedziny.

11. Zadania i rola menedżerów marketingu

Kierownicy marketingu pracują w dziedzinach związanych z funkcją marketingu - pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług organizacji (obojętne, czy będą to samochody Forda, tygodnik wydawniczy czy wreszcie przeloty samolotami, itp.)

Dziedzina ta obejmuje rozwój nowych wyrobów, promocję i dystrybucję.

12. Zadania i rola menedżerów finansów

Kierownicy finansów zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji. Odpowiadają za takie działania, jak:

1. rachunkowość,

2. zarządzanie zasobami pieniężnymi,

3. finansowanie inwestycje, itp.

13. Zadania i rola menedżerów eksploatacji

Kierownicy zajmujący się konstruowaniem systemów wytwarzających produkty i usługi organizacji oraz zarządzaniem tymi systemami.

Typowy zakres ich obowiązków obejmuje kontrolę:

1. produkcji,

2. zapasów,

3. jakości,

4. wyboru projektów technologicznych zakładu,

5. wyboru miejsca produkcji, itp.

14. Zadania i rola menedżerów zasobów ludzkich

Kierownicy działu kadr, są odpowiedzialni za zatrudnianie i rozwój pracowników.

Na ogół zajmują się:

1. planowaniem zasobów ludzkich,

2. rekrutacją i doborem pracowników,

3. szkoleniem i rozwojem kadr,

4. projektowaniem systemów wynagrodzeń i premii,

5. formułowaniem systemów oceny wyników,

6. oraz zwalnianiem pracowników osiągających słabe wyniki i nastręczających problemy.

15. Zadania i rola menedżerów administracji

Kierownicy administracyjni, nazywani też menedżerami ogólnymi, nie są związani z jakąś określoną specjalnością kierowniczą.

Przykładem administracyjnego stanowiska kierowniczego jest funkcja administratora szpitala lub kliniki.

Menedżerowie administracyjni (ogólni) są raczej wszechstronni, dysponują podstawową znajomością wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania, ale nie mają specjalistycznego wykształcenia w żadnej konkretnej dziedzinie.

16. Zadania i rola menedżerów ds. public relations

Zajmują się stosunkami z opinią publiczną i środkami masowego przekazu, a ich zadaniem jest ochrona i poprawa publicznego wizerunku organizacji.

17. Zadania i rola menedżerów ds. badań i rozwoju

Koordynują działania naukowców i inżynierów pracujących nad projektami badawczymi, oraz mogą być wykorzystywani jako wewnętrzni konsultanci, którzy służą wyspecjalizowanym doradztwem kierownikom operacyjnym.

18. Jak zostać menedżerem:

1. powiązanie wykształcenia i doświadczenia;

2. odpowiednie programy szkoleniowe;

3. programy rozwoju kadr kierowniczych;

4. połączenie wykształcenia i praktyki.

Większość menedżerów uzyskuje swoje kwalifikacje w wyniku kształcenia i zdobywania doświadczenia.

19. Wymień i scharakteryzuj role menedżerskie

Henry Mintzberg na podstawie swoich obserwacji doszedł do wniosku, że menedżerowie wypełniaja dziesięć różnych ról, które można zaliczyć do trzech podstawowych kategorii:

1. interpersonalnej,

2. informacyjnej

3. i decyzyjnej.

20. Scharakteryzuj rolę interpersonalną menedżera

Istnieją trzy role interpersonalne, właściwe pracy kierowniczej:

1. Menedżer jako postać reprezentacyjna - Są to na ogół działania bardziej ceremonialne i symboliczne niż merytoryczne.

2. Menedżer jako przywódca - który angażuje, szkoli i motywuje pracowników. Rolę przywódczą spełnia menedżer, który formalnie lub nieformalnie pokazuje podwładnym, jak pracować, a w szczególności jak osiągnąć odpowiednie wyniki.

3. Menedżer jako łącznik - Należy do niego koordynowanie lub inicjowanie więzi międzyludzkich, międzygrupowych albo międzyorganizacyjnych.

21. Scharakteryzuj rolę informacyjną menedżera

Istnieją trzy role informacyjne, właściwe pracy kierowniczej:

1. obserwator - aktywnie poszukuje właściwych informacji;

2. propagator - przekazuje odpowiednie informacje innym. Ważne ogniwo w łańcuchu organ.

3. r. informacyjna - komunikacja zewnętrzna - czyli funkcja rzecznika jest formalnie przekazywanie informacji ludziom spoza jednostki czy spoza organizacji

22. Scharakteryzuj rolę decyzyjną menedżera

1. przedsiębiorca - dobrowolna inicjatywa w zamianę na lepsze;

2. przeciwdziałania zakłóceniom - zajmuje się uspokojeniem ludzi np. strajkom, naruszeniom praw autorskich;

3. dysponent zasobów - jako dysponent zasobów decyduje o sposobie dystrybucji zasobów oraz określa kto będzie jego najbliższym współpracownikiem.

4. negocjator - w tej roli menedżer prowadzi negocjacje z innymi grupami lub organizacjami jako przedstawiciel przedsiębiorstwa

23. Wymień i scharakteryzuj umiejętności menedżerskie

1. techniczne - niezbędne do wykonywania pracy i rozumowania sposobu jej wykonywania np. lekarz, inżynier posiada takie umiejętności dochodząc do nich kończąc studia;

2. interpersonalne (społeczne)- bardzo trudna zdolność nawiązywania kontaktu z grupami lub jednostkami, zrozumienie ich i motywowanie do pracy;

3. koncepcyjne - powinni posiadać potencjał intelektualny, który pozwoli zrozumieć funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób w jaki poszczególne części organizacji łączą się w jedną całość i patrzeć na całą organizację w sposób całościowy, zależy od zdolności do myślenia;

4. diagnostyczne & analityczne - pozwala analizować i diagnozować problem w organizacji badając jego symptomy i przygotowując na tej podstawie stosowne rozwiązanie;

24. Scharakteryzuj umiejętności techniczne menedżera

Umiejętności techniczne są to umiejętności niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji.

Na przykład: inżynierowie, projektanci, lekarze i księgowi dysponują umiejętnościami technicznymi niezbędnymi do wykonywania odpowiednich zawodów. Wszyscy oni dochodzą do podstawowych umiejętności technicznych, kończąc uznane programy studiów na wyższych uczelniach.

25. Scharakteryzuj umiejętności interpersonalne menedżera

Umiejętności interpersonalne (społeczne) - to zdolność do nawiązywania łączności z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania.

Ze względu na wielość ról, jakie muszą odgrywać menedżerowie, powinni oni umieć pracować z dostawcami, klientami, inwestorami i innymi partnerami spoza organizacji.

26. Scharakteryzuj umiejętności koncepcyjne menedżera

Umiejętności koncepcyjne zależą od zdolności menedżera do myślenia abstrakcyjnego. Menedżerowie muszą mieć potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób, w jaki poszczególne części organizacji łączą się w jedną całość, i patrzeć na samą organizację właśnie w sposób całościowy.

Ta umiejętność pozwala im myśleć strategicznie, w szerokiej skali i podejmować na tej podstawie decyzje służące organizacji jako całości.

27. Scharakteryzuj umiejętności diagnostyczne i analityczne menedżera

Umiejętności umożliwiające mu zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.

28. Scharakteryzuj otoczenie ogólne organizacji

Otoczenie ogólne - obejmuje elementy bliżej nie sprecyzowane wśród których działa organizacja, a które mogą wpływać na to działanie.

Należy do nich 5 wymiarów.

1. ekonomiczny - ogólna kondycja systemu gospodarki w których organizacja działa

2. techniczny - metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty

3. socjokulturowy - zwyczajne nawyki , demograficzne cechy społeszeństwa w których funkcjonuje organizacja

4. prawno-polityczny - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką a państwem

5. międzynarodowy - zakres w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem

29. Scharakteryzuj otoczenie celowe organizacji

Otoczenie celowe - składa się z konkretnych elementów wśród których działa organizacja i które najpewniej będą wpływać na te działania.

Jest 7 takich elementów :

1. konkurenci - organizacje, które konkurują o zasoby

2. klienci - ci którzy płacą za wyroby lub usługi organizacji

3. dostawcy - organizacje, które dostarczają zasoby innym organizacjom

4. regulatorzy - jednostki, które mogą dostarczać wyroby lub usługi organizacji

5. siła robocza - pracownicy - zwłaszcza jeśli są zorganizowani w związkach zawodowych

6. właściciele - ci, którzy uczestniczą we własności organizacji

7. strategiczni sojusznicy - organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia.

30. Scharakteryzuj otoczenie wewnętrzne organizacji

OTOCZENIE WEWNĘTRZNE składa się z :

1. Zarządu organizacji - odgrywa ważną rolę w układaniu strategii firmy i nadzorowaniu jej właściwego wykonania.

2. jej PRACOWNIKÓW - pracownicy związani ze związkami zawodowymi są częścią zewnętrznego otoczenia celowego, natomiast jeśli są członkami organizacji stają się częścią jej otoczenia wewnętrznego

3. KULTURY - zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje

31. Scharakteryzuj instrumenty oddziaływania organizacji na otoczenie

Organizacje oddziałują na otoczenie:

1. zarządzanie informacją - obejmuje wyznaczenie łączników z otoczeniem, badanie otoczenia.

2. reakcje strategiczne:

• fuzje - łączenie lub tworzenie firm

• przejęcia - kupno innej firmy

• zakupy - po zakupie nabyta firma staje się filią

• sojusze - firma z inną firmą podejmuje nowe przedsięwzięcie

• projektowanie struktury organizacji -wpływy bezpośrednie -oraz odpowiedzialność społeczna

32. Przedstaw analizę ewolucji idei zarządzania

Bliższa analiza ewolucji idei zarządzania pozwala dostrzec mniej lub bardziej wyodrębnione fazy, charakteryzuje się dominację pewnych myśli przewodnich różnych w literaturze.

Ogólnie można ująć:

• klasycy ZARZĄDZANIA

• SZKOŁA ZARZĄDZANIA

• SZKOŁA MATEMATYCZNA

• PODEJŚCIE SYSTEMOWE

33. Przedstaw koncepcję zarządzania wg Taylora

Zarządzenia opierał na zasadach, w których sprawne zarządzanie wymaga:

1. rozdziału zadań;

2. kontroli tych działań przez zarządzającego;

3. zróżnicowanie bodźców finansowych;

4. funkcjonalnej struktury organizacyjnej;

Taśma produkcyjna uważana jest za zwieńczenie działań Taylora.

34. Przedstaw koncepcję zarządzania wg Fayola

FAYOL (1841-1925;uczeń) - wyróżnił 5 funkcji zarządzania:

• planowanie;

• organizowanie jako przygotowanie;

• rozkazywanie;

• koordynację jako samodziałanie;

• kontrolę;

35. Przedstaw koncepcję zarządzania wg Webera

Nie był teoretykiem zarządzania we właściwym tego słowa znaczeniu, ale swoimi badaniami ponownie stworzył podstawy umożliwiające zrozumienie sposobu funkcjonowania dużych organizacji w państwie i w gospodarce.

Nazywany często „Ojcem teorii organizacji”, nie dążył w przeciwieństwie do Taylora, Foyl'a do sformułowania zasad optymalnego kierowania przedsiębiorstwem, ale wyjaśnił funkcjonowanie dużych organizacji za pomocą idealnego typu biura.

36. Przedstaw koncepcję zarządzania wg szkoły matematycznej

Za prekursorów tej koncepcji można by uznać Taylora i Gautta, ale dopiero od czasu programowania liniowego można mówić o matematycznej szkole zarządzania, która w gruncie rzeczy merytorycznie i metodycznie jest trudna do odniesienia do badań operacyjnych.

Szkoła matematyczna charakteryzuje się nie tylko stosowaniem aparatury matematycznej. Dochodzi do tego jeszcze określony styl rozumowania - model składa się z funkcji celu, która ulega optymalizacji przy zachowaniu określonych warunków.

Szkoła matematyczna niewątpliwie wniosła i wnieść może istotny wkład do lepszego rozwiązywania problemów planowania jednak błędem byłoby jednak utożsamianie jej z całą cechą zarządzania i to nie tylko dlatego, że zajmuje się ona zbyt często funkcją planowania a w funkcji tej można także napotkać granice w zastosowaniu modeli i procedur matematycznych. Różnice te pojawiają się tam, gdzie zarysowują się problemy słabo ustrukturyzowane. Również matematyczne przygotowanie decyzji nie wyczerpuje sobą całej funkcji planowania.

37. Przedstaw koncepcję zarządzania wg podejścia systemowego

System posiada własną strukturę i ta struktura umie w sposób właściwy reagować na zmianę otoczenia.

System jest pojmowany jako jednostka działania, która musi pokonać problemy złożoności i zmian otoczenia.

Systemy pozostawiające swoje otoczenie bez odpowiedzi nie mogą istnieć.

W teorii systemów otwartych, system nie jest traktowany tylko jako twór adaptujący się od otoczenia.

38. Przedstaw status i usytuowanie dyscypliny naukowej zarządzanie

1. Nauka zarządzania jest nauką systematycznego rozpatrywania problemów kierowania zakładem.

2. Paradygmatem jest problem praktyczny (powstają podczas zakładania i kierowania przedsiębiorstwem lub inną organizacją.

3. Zasada problemowego ukierunkowania wymaga rozumienia i formowania problemów.

4. Nauka zarządzania musi generować wiedzą integracyjną; potrzebuje zatem pewnego instrumentalizmu.

5. Nauka o zarządzaniu poprzedza dyscypliny podstawowe.

6. Naukowa ambicja nauki zarządzania kieruje się w stronę metodycznego ukształtowania.

7. Nauka zarządzania jest nauką szczególnego rodzaju. Strukturalizuje się ona i rozwija według zasady problemowego ukierunkowania.

39. Przedstaw istotę biznes planu

Biznes Plan - jest koncepcją działania dla przedsiębiorstwa opartą o realistyczną ocenę:

• dotychczasowych wyników przedsiębiorstwa;

• potencjału przedsiębiorstwa;

• warunków konkurencji;

• oraz tendencji rozwojowych rynku i postępu techniczno - organizacyjnego, mających przyczynić się do wzrostu jego wartości rynkowej;

40. Czym biznes plan różni się od planu strategicznego

Plan strategiczny - wybiega na wiele lat naprzód i ustosunkowuje się do zmian zachodzących w otoczeniu, które z jednej strony otwierają nowe szanse, a z drugiej niosą nowe zagrożenia dla przedsiębiorstwa i na jej podstawie buduje wizje jego rozwoju.

Natomiast:

Biznes Plan formułuje konkretne projekty realizacyjne, uzasadnia ich realność oraz dodatnio wpływa na wartość rynkową przedsiębiorstwa; (tak więc jest propozycją realizacji konkretnych zadań, gwarantujących osiągnięcie celów strategicznych przedsiębiorstwa);

41. Co to jest jakość biznes planu

Jakość Biznes Planu zależy od tego czy:

• nawiązuje do analizy strategicznej;

• zawiera jej elementy;

W ocenie BP (jako propozycji) pierwszym KRYTERIUM JAKOŚCI jest jego ZGODNOŚĆ z planem strategicznym przedsiębiorstwa.

42. Przedstaw powiązania biznes planu z rynkiem

BP opiera się o analizę wskazującą na potrzeby rynku.

Określa: cele, środki, sposoby - zaspokojenia potrzeb rynku z jednoczesnym zapewnieniem efektywności całego przedsięwzięcia.

UWAGA ISTOTNA

Można postawić tezę, że BP jest planem takiego dostosowania środków będących w dyspozycji przedsiębiorstwa do potrzeb i szans rynkowego i finansowego.

43. Scharakteryzuj zadania biznes planu

Zadaniem BP jest:

• zwiększenie zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa;

• uzyskiwanie wysokiej wieloletniej stopy zysku przedsiębiorstwa;

W warunkach ostrej i intensywnej (dzięki liberalizacji handlu zagranicznego) konkurencji, przedsiębiorstwo powinno myśleć nie tylko o przetrwaniu, ale w aktywny sposób kształtować swą przyszłość poprzez m.in. przewidywanie tendencji rozwojowych w gospodarce i sektorze, w którym działa. W tym celu konstruuje się BP w oparciu o:

1. analizę zmieniających potrzeb klienta;

2. oferowanie mu nowych produktów

3. wyższej ich jakości;

4. dodatkowych usług i możliwości zastosowania; przedsiębiorstwo jest w stanie aktywnie oddziaływać na potrzeby klienta oraz na sam produkt;

44. Scharakteryzuj etapy konstruowania biznes planu

Etapy konstruowania BP.

• Pierwszym krokiem w tworzeniu BP jest analiza marketingowa; (obserwowanie i analizowanie rynku, poszukiwanie nowych szans, zanim konkurent je dostrzeże, wygrywanie atutów przedsiębiorstwa w kontekście dostrzeżonych szans, a następnie opracowanie BP i konsekwentne wdrażanie go w życie to reguły walki konkurencji na rynku);

• By zdobyć rynek i zapewnić finansową efektywność dla przedsiębiorstwa, niezbędne są wnikliwe analizy i plany działania przedsiębiorstwa. Podstawowym zadaniem planu działania jest wykazywanie realności osiągnięcia zamierzonych celów projektów i jego ekonomicznej opłacalności

PLAN DZIAŁANIA (PD) ujmują:

1. z jednej strony różne aspekty współzależności związane z realizacją projektu, w tym także wszelkie zagrożenia;

2. z drugiej strony określają działania jakie będą podjęte by zapewnić skuteczną ich realizację i zminimalizować wpływ niekorzystnych zdarzeń na wartość rynkową przedsiębiorstwa;

3. ważną częścią składową wyżej wymienionych analiz jest określenie realności osiągnięcia wymaganego poziomu rentowności poziomu rentowności oraz ryzyka, towarzyszącego realizacji danego przedsięwzięcia.

BP jest dokumentem mającym przekonać właścicieli, instytucje finansowe i przyszłych inwestorów do:

- sfinansowania modernizacji przedsiębiorstwa, realizacji planów ekspansji;

- realizacji nowych przedsięwzięć inwestycyjnych;

- udzielenia kredytu lub pożyczki;

- założenia nowego przedsiębiorstwa;

- połączenia przedsiębiorstw;

45. W jakich sferach należy przedstawić plany działania konstruując biznes plan

BP zawiera analizy i plany działania w sferze:

• inwestycyjnej;

• produkcyjnej;

• technologicznej;

• finansowej;

• organizacyjnej;

• kadrowej

46. Scharakteryzuj funkcje biznes planu

Funkcje BP dzieli się na:

-WEWNĘTRZNE

-ZEWNĘTRZNE

W zależności od sytuacji w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo jedna z funkcji przeważa.

Dobry BP stanowi wytyczną działania i przewodnik nie tylko dla ZARZĄDU, ale także dla WSZYSTKICH szczebli decyzyjnych.

BP zapewnia:

• spoistość podejmowanych decyzji

• ułatwia i przyśpiesza proces decyzyjny.

47. Scharakteryzuj bierny program restrukturyzacji przedsiębiorstwa

Ma miejsce wówczas, gdy przedsiębiorstwo przekształcamy w spółkę i zbywamy ją inwestorowi znacznie poniżej jej wartości księgowej zakładając, że to on opracuje i wdroży w życie własny program rozwoju.

Takiego inwestora często nazywamy strategicznym. Inwestor strategiczny zainteresowany jest przejęciem kontroli nad przedsiębiorstwem, które znajduje się w kryzysie tylko wówczas, gdy może nabyć je wyraźnie poniżej wartości księgowej.

Przedsiębiorstwo rentowne i mające własną koncepcję rozwoju sprzedalibyśmy inwestorowi strategicznemu, tylko pod warunkiem, że był by on skłonny przejąć kontrolę nad przedsiębiorstwem i jego dochodami, odpowiednio drożej niż wynika to z jej wartości księgowej.

48. Przedstaw podstawowe metody wyceny przedsiębiorstwa

KSIĘGOWA	Aktywa minus dług netto
DOCHODOWA	Wartość bieżąca zdyskontowanego strumienia przyszłych dochodów.
PORÓWNAŃ RYNKOWYCH	Współczynniki: cena / dochód, cena / sprzedaż, cena / gotówka dla firm porównywanych, będących w obrocie giełdowym.
WARTOŚĆ ODTWORZENIOWA	Wartość nakładów związana ze zbudowaniem nowego przedsiębiorstwa (odtworzenia).

49. Scharakteryzuj aktywny program restrukturyzacji przedsiębiorstwa

Aktywna restrukturyzacja ma miejsce wówczas, gdy ZARZĄD opracuje:

1. program restrukturyzacji;

2. redukcję kosztów;

3. poprawę jakości;

4. wzrost dochodów ze sprzedaży;

5. uzyska poprawę wyników i wartości bieżącej netto przedsiębiorstwa do poziomu co najmniej wartości księgowej;

50. Wymień podstawowe typy restrukturyzacji w ramach przedsiębiorstwa

Restrukturyzację przedsiębiorstwa dzielimy na:

1. restrukturyzację finansowo - kapitałową;

2. restrukturyzację produkcji;

3. zatrudnienia;

4. zarządzania;

51. Przedstaw restrukturyzację przedsiębiorstwa w sferze zarządzania

Aktywna restrukturyzacja ma miejsce wówczas, gdy ZARZĄD opracuje:

• program restrukturyzacji i redukcję kosztów;

• poprawę jakości i wzrost dochodów ze sprzedaży;

• uzyska poprawę wyników i wartości bieżącej netto przedsiębiorstwa do poziomu co najmniej wartości księgowej;

52. Przedstaw restrukturyzację przedsiębiorstwa w sferze produkcji

Podstawowym zadaniem restrukturyzacji produkcji jest dostosowanie struktury aktywów i ich wykorzystywania do popytu.

Wymaga to przyspieszenia obrotu aktywów, redukcji niepracujących oraz produkcji nierentownej.

Zadanie to wymaga ograniczenia kosztów stałych oraz podjęcie aktywnego marketingu i zwiększenia rentownej sprzedaży.

53. Przedstaw restrukturyzację przedsiębiorstwa w sferze finansowej

Działania, które umożliwią przedsiębiorstwu zwiększenie dochodów gotówkowych i płynności finansowej

Działania redukujące zadłużenie m. in. poprzez:

• Zamiana zadłużenia na udziały w przedsiębiorstwie i przejęcie nad nim kontroli

• Likwidacja przedsiębiorstwa jako osoby prawnej i wniesienie aportu rzeczowego do nowo tworzonego przedsiębiorstwa;

Innym sposobem zmiany struktury kapitałowej jest przekształcenie przedsiębiorstwa w spółkę a następnie sprzedaż jego akcji, udziałów na rynku;

54. Przedstaw restrukturyzację przedsiębiorstwa w sferze zatrudnienia

• wzrost zatrudnienia w finansach, marketingu i sprzedaży, analizach

• redukcja w administracji i produkcji likwidowanej

• stabilizacja zatrudnienia

55. Co to jest dźwignia operacyjna i próg rentowności - scharakteryzuj

Sposób na poprawę płynności finansowej przedstawia poniższy schemat dźwigni operacyjnej zwanej często progiem rentowności

56. Scharakteryzuj aktywa i pasywa przedsiębiorstwa

Ogół składem majątkowych zwany jest AKTYWAMI FIRMY natomiast znajdujące się w dyspozycji firmy kapitały własne, zysk oraz zobowiązania wobec innych jednostek gospodarczych stanowi źródła finansowania aktywów i zwane są w języku finansowym PASYWAMI FIRMY.

Aktywa		Pasywa
Majątek trwały		Kapitały własne	Kapitały stałe
środki obrotowe	Zapasy	Zobowiązania długoterminowe
		Należności	Zobowiązania bieżące
		Gotówka	Zysk (+) Strata (-)

57. Scharakteryzuj pierwsze kroki w restrukturyzacji produkcji

1. Audyt menedżerski, plan działania

2. System informacji manadżerskiej i raportowania;

3. Reorganizacja racjonalizacja zatrudnienia;

4. Redukcja kosztów stałych;

5. Aktywny marketing i wzrost sprzedaży;

6. Poprawa płynności finansowej;

7. Wzrost zdolności kredytowej;

8. Nowe możliwości rozwojowe;

58. Przedstaw wnioski wynikające z restrukturyzacji produkcji

• Restrukturyzacja produkcji - w tym redukcja kosztów stałych - pociąga zazwyczaj za sobą zmiany w strukturze i poziomie zatrudnienia;

• Obniżenie kosztów stałych i wzrost wysiłku związanego z marketingiem, poprawą analiz ekonomicznych, finansów wymaga zazwyczaj zwiększenia zatrudnienia;

• Wprowadzenie nowoczesnych metod zarządzania, w tym systemów komputerowych wspomagających analizę sytuacji w firmie i podejmowanie decyzji menedżerskich, wymaga zamiany tradycyjnych umiejętności i może przyczynić się do poważnych redukcji w zatrudnieniu, np. w księgowości;

• Informatyzacja przedsiębiorstwa powinna umożliwić nie tylko natychmiastowy dostęp do informacji menedżerskiej, ale także zmniejszyć zakres typowych prac biurowych i radykalnie zwiększyć ich wydajność;

• Analiza struktury produkcji i dostosowanie jej do najbardziej opłacalnej winny zaowocować w zmianie struktury zatrudnienia i lepszego wykorzystania pracowników, a więc do wzrostu wydajności pracy i dochodów;

• Zmiany w strukturze zatrudnienia powinny umożliwić obniżkę jednostkowych kosztów pracy.

59. Przedstaw wnioski wynikające z restrukturyzacji zatrudnienia

• Informatyzacja przedsiębiorstwa powinna umożliwić nie tylko natychmiastowy dostęp do informacji menedżerskiej, ale także zmniejszyć zakres typowych prac biurowych i radykalnie zwiększyć ich wydajność;

• Analiza struktury produkcji i dostosowanie jej do najbardziej opłacalnej winny zaowocować w zmianie struktury zatrudnienia i lepszego wykorzystania pracowników, a więc do wzrostu wydajności pracy i dochodów;

• Zmiany w strukturze zatrudnienia powinny umożliwić obniżkę jednostkowych kosztów pracy.

60. Przedstaw wnioski wynikające z restrukturyzacji finansów

Restrukturyzacja kapitałowa ma zasadniczy wpływ na prawa własności i system podejmowania decyzji a więc zarządzanie przedsiębiorstwem.

Prawne aspekty zmiany struktury kapitałowej są równoznaczne ze zmianami własnościowymi i w przypadku zmiany udziałów Skarbu Państwa na udziały prywatnych inwestorów nazywamy ją PRYWATYZACJĄ.

Struktura kapitałowa i własnościowa determinują w praktyce sposoby podejmowania decyzji oraz opracowania i wdrożenia planów strategicznych i Biznes planów .Struktura kapitałowa i zmiana własności determinują nowy sposób zarządzania. Nowy sposób zarz. ma być lepszy, ma nastąpić sprzedaż produkowanych wyrobów, co zapewni przychód przedsiębiorstwa, co zapewni mu funkcjonowanie.

13

---