MATERIAŁY SZKOLENIOWE

Metody i TECHNIKI NEGOCJACJi

Przygotowane przez Karolinę Pietras dla firmy JANTAR Sp. z o. o.

w ramach projektu

Doskonalenie kwalifikacji kadr w przedsiębiorstwie specjalizującym się w systemach kasowych i automatycznej identyfikacji towarów.

Spis treści

Rola komunikacji w negocjacjach ……………………………………………	4
Narzędzia skutecznej komunikacji ………………………………………….	4
Aktywne słuchanie ………………………………………………………………..	4
Słuchanie bierne a słuchanie aktywne ……………………………………………………….	4
Cztery poziomy słuchania ……………………………………………………………………………	5
Zasady aktywnego słuchania ……………………………………………………………………..	5
Techniki aktywnego słuchania ……………………………………………………………………	5
Parafrazowanie …………………………………………………………………....	6
Cel stosowania parafrazy …………………………………………………………………………..	7
Sztuka zadawania pytań …………………………………………………………	7
Rodzaje zakłóceń w komunikacji …………………………………………….	9
Bariery komunikacyjne ……………………………………………………………………………….	9
Pułapki językowe ………………………………………………………………………………………..	9
Negatywny język …………………………………………………………………………………………	9
Bariery komunikacyjne i sposoby ich przezwyciężania ………………	10
Style komunikowania się Russo ………………………………………………	11
Definicja negocjacji ……………………………………………………………….	13
Strategie negocjacyjne - sposoby rozwiązywania konfliktów …….	13
Negocjacje pozycyjne …………………………………………………………….	15
Etapy negocjacji pozycyjnych …………………………………………………………………….	15
Idea negocjacji pozycyjnych ……………………………………………………………………….	16
Style prowadzenia negocjacji pozycyjnych …………………………………………………	17
Sytuacje, w których warto stosować negocjacje pozycyjne ……………………..	19
Negocjacje problemowe ………………………………………………………..	19
Cztery zasady negocjacji problemowych ……………………………………………………	19
Oddziel ludzi od problemu …………………………………………………………………………..	21
Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach ………………………………	21
Staraj się znaleźć możliwości dające korzyści obu stronom …………………….	22
Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów ……………………………………….	22
Etapy negocjacji problemowych ………………………………………………………………….	23
Mocne i słabe strony negocjacji problemowych …………………………………………	24
Analiza BATNA …………………………………………………………………………………………….	25
Przygotowanie do negocjacji problemowych ………………………………………………	25
Taktyki negocjacji …………………………………………………………………………………….	26
Spotkajmy się w połowie drogi ……………………………………………………………………	26
Skubanie (jeszcze coś) ……………………………………………………………………………….	28
Dobry i zły policjant …………………………………………………………………………………….	29
Śmieszne pieniądze …………………………………………………………………………………….	30
Polityka czynów dokonanych ………………………………………………………………………	30
Wycofanie oferty ………………………………………………………………………………………….	31
Wilk w owczej skórze …………………………………………………………………………………..	32
Pusty portfel …………………………………………………………………………………………………	33
Sprzedaj tanio - zdobądź reputację …………………………………………………………..	33
Szokująca oferta ………………………………………………………………………………………….	34
Przyjmij albo odrzuć ……………………………………………………………………………………	34
Odłóżmy to na później ………………………………………………………………………………..	36
Dokręcanie śruby - imadło …………………………………………………………………………	36
Mój problem Twoim problemem ………………………………………………………………..	37
Pozorne ustępstwo ………………………………………………………………………………………	37
Próbny balon ………………………………………………………………………………………………..	38
Zdechła ryba ………………………………………………………………………………………………..	39
Nagroda w raju …………………………………………………………………………………………….	39
Rosyjski front ……………………………………………………………………………………………….	40
Udany szok …………………………………………………………………………………………………..	41
Optyk z Brooklynu ……………………………………………………………………………………….	41
Niepełne pełnomocnictwo ……………………………………………………………………………	42
Zasada konkurencji………………………………………………………………………………………	44
Typy trudnych negocjatorów …………………………………………………..	44
Sposoby radzenia sobie z trudnymi negocjatorami ………………………………….	46
Techniki wywierania wpływu na ludzi - R. Cialdini ……………………	47
Reguła wzajemności …………………………………………………………………………………….	47
Zaangażowanie i konsekwencja ………………………………………………………………….	48
Społeczny dowód słuszności ……………………………………………………………………….	49
Lubienie i sympatia ……………………………………………………………………………………..	49
Autorytet ………………………………………………………………………………………………………	50
Niedostępność ………………………………………………………………………………………………	50

Rola komunikacji w negocjacjach

Nie ma negocjacji bez komunikowania się. Negocjacje są procesem wymiany informacji, czyli właśnie komunikowaniem się w celu wypracowania wspólnej decyzji. Jest to o tyle trudne, że dwie strony negocjacji mają zazwyczaj różne opinie, potrzeby i motywacje. Aby ten proces przebiegał sprawnie i skutecznie warto zadbać o zapewnienie prawidłowej komunikacji poprzez doskonalenie narzędzi komunikacyjnych oraz eliminację zakłóceń i barier w porozumiewaniu się.

Narzędzia skutecznej komunikacji

• techniki aktywnego słuchania

• parafrazowanie

• sztuka zadawania pytań

• sterowanie rozmową

Aktywne słuchanie

Słuchanie jest bardzo istotną, lecz często niedocenianą umiejętnością w obszarze komunikowania się. Tymczasem brak umiejętności aktywnego słuchania prowadzi do zakłócenia procesu komunikacji, a tym samym może doprowadzić do fiaska w negocjacjach. Aktywne słuchanie umożliwia zbudowanie atmosfery współpracy i zaangażowania, właściwe sformułowanie problemów i ich zrozumienie zgodnie z intencją drugiej strony, a także sprawowanie kontroli nad konwersacją.

Słuchanie bierne a słuchanie aktywne

Słuchanie bierne to słyszenie - bierny odbiór tego, co dociera do naszych uszu, bez zdradzania żadnych reakcji na wypowiedzi rozmówcy.

Słuchanie aktywne to słuchanie - demonstrowanie rozmówcy, że jest słuchany uważnie i z zaangażowaniem, czemu służą zachowania werbalne i niewerbalne zachęcające rozmówce do kontynuowania wypowiedzi, upewniające go, że jest słuchany, pomagające w skonkretyzowaniu myśli.

Cztery poziomy słuchania

1. Ignorowanie - umysłowa nieobecność, jestem fizycznie obecny, ale myślami jestem gdzie indziej.

2. Udawanie - jestem fizycznie obecny i staram się sprawiać wrażenie osoby słuchającej (wtrącanie tak, mhm, bezmyślne potakiwanie głową, stwarzanie pozorów słuchania).

3. Świadoma selekcja - słucham wybiórczo, tego, co mnie interesuje. Podejmuje tylko te wątki, które są dla mnie szczególnie istotne bez względu na tok wypowiedzi rozmówcy.

4. Słuchanie aktywne - jestem całkowicie skoncentrowany na rozmowie, słucham z intencją zrozumienia partnera, upewniam się czy dobrze rozumiem, dopytuję, precyzuję niejasności.

Zasady aktywnego słuchania

• motywacja do słuchania (koncentracja na słuchaniu, wiara w to, że rozmówca ma coś ważnego do przekazania)

• cierpliwość (nie przerywanie wypowiedzi)

• uważność (wnikliwość, zwracanie uwagi na sygnały werbalne i niewerbalne)

• dokładność (oddzielenie swoich interpretacji od tego co rozmówca faktycznie przekazał)

• aktywność (dostrojenie do rozmówcy, utrzymywanie kontaktu wzrokowego, zadawanie pytań)

• wsparcie (kreowanie przyjaznej, nie oceniającej atmosfery)

Techniki aktywnego słuchania

• potwierdzanie: dawaj sygnały, że słuchasz i rozumiesz rozmówcę (np. utrzymuj kontakt wzrokowy, potakuj głową)

• dostrojenie: przyjmij podobne ułożenie ciała, dostosuj tempo mowy i sposób wysławiania się, gestykulację do rozmówcy

• aprobata: sygnalizuj, że zgadzasz się z rozmówcą, myślisz podobnie jak on (wychyl się w stronę rozmówcy, kiwaj głową)

• parafraza: powtarzaj swoimi słowami ważne fragmenty wypowiedzi rozmówcy lub takie które wymagają doprecyzowania

• precyzowanie: uszczegóławiaj poprzez pytania, w przypadkach, w których rozmówca wyraził się zbyt ogólnie lub istniej możliwość kilku interpretacji

• podsumowanie: co jakiś czas podsumowuj najistotniejsze kwestie zanim przejdziecie do nowych wątków

• ujawnienie emocji: przerywaj, gdy rozmówcę ponoszą emocje

Parafrazowanie

Parafraza to najważniejsze narzędzie aktywnego słuchania, które polega na przetwarzaniu, oddaniu własnymi słowami sensu wypowiedzi rozmówcy. Stosując parafrazę intencją jest dobre zrozumienie i poznanie interesów rozmówcy - partnera negocjacji, a nie ocenianie, komentowanie lub interpretowanie wypowiedzi.

Stosując parafrazę najczęściej zaczynamy od zwrotów:

Jeśli dobrze Pana/Panią rozumiem to ….

Z tego, co Pan/Pani powiedział/a rozumiem, że…..

Z tego, co usłyszałem, dla Pana/Pani ważne jest …..

Z Pana wypowiedzi wynika, że……., czy to prawda?

Z tego, co Pan mówił to…

Nie wiem czy dobrze zrozumiałem, że …..

Podsumowując to, co Pan powiedział

Po zastosowaniu parafrazy dajemy czas partnerowi na ustosunkowanie się do naszej wypowiedzi - potwierdzenie naszego sposobu rozumienia lub zaprzeczenie.

Jeśli partner potwierdza i zgadza się z parafrazą możemy pogłębić zrozumienie problemu i zachęcić rozmówce do dalszego wypowiadania się poprzez pytanie np. Co jeszcze w związku z ta sprawą jest dla Pana istotne?

Kiedy partner nie zgadza się z parafrazą należy porosić go o wyjaśnienie. Pokazuje to rozmówcy, że nasza intencją nie było przekonanie go do naszej racji, ale lepsze zrozumienie jego punktu widzenia.

Cel stosowania parafrazy:

• jest elementem aktywnego słuchania

• daje partnerowi poczucie zainteresowania jego wypowiedzią, chęcią autentycznego zrozumienia jego sytuacji

• pozwala skonfrontować nasz sposób rozumienia sytuacji z intencjami partnera

• zachęca partnerów do mówienia na tematy dla nich ważne

• ułatwia kierowanie rozmową

• ochrania przed ocenianiem, interpretowaniem, wywieraniem wpływu i dawaniem „dobrych rad”

• zachęca do współpracy

Sztuka zadawania pytań

W zależności od tego jak sformułujemy pytania możemy osiągnąć zamierzoną odpowiedź lub jej nie osiągnąć. Poniżej znajduje się lista rodzajów pytań i reakcji, jakie wywołują.

• Pytania otwarte - pytania, na które rozmówca może odpowiedzieć co najmniej jednym zdaniem. Dają one możliwość swobodnej wypowiedzi i zachęcają do jej rozwinięcia. Pytania te są bezpieczne i powodują redukcję napięcia, bo rozmówca może powiedzieć tyle na ile ma ochotę. Z drugiej strony niosą one ryzyko oddania kontroli nad rozmową drugiej stronie i ryzyko dygresyjności. Pytania te zaczynają się od słów: co, jak, jak sądzisz, co myślisz o…, co spowodowało, że… itd. Pytania otwarte pomagają lepiej zrozumieć problem, dowiedzieć się więcej o partnerze negocjacji i jego interesach. Warto stosować je na początku rozmowy, kiedy chcemy stworzyć przyjazny klimat, poznać opinię partnera, lub zebrać dużą liczbę informacji.

• Pytania zamknięte - pytania zaczynające się od zaimka „czy” (często zaimek nie pojawia się, pozostając w domyśle). Odpowiedź może brzmieć „tak” lub „nie” lub dotyczyć konkretnego faktu i nie wymaga rozwijania tematu. Pytania zamknięte stosuje się zwłaszcza do uzyskania jasnego stanowiska od partnera negocjacji, przede wszystkim w fazie zamykania procesu negocjacji. Należy jednak uważać z ich ilością, ponieważ gdy jest ich zbyt dużo rozmowa może zmienić się w formę przesłuchania, co utrudnia autentyczny kontakt i może prowadzić do dyskomfortu rozmówcy. Warto stosować pytania zamknięte, gdy chcemy zebrać szczegółowe informacje, zależy nam na skracaniu wypowiedzi osób nadmiernie gadatliwych i gdy chcemy mieć kontrolę nad przebiegiem rozmowy.

• Pytania neutralne - pytania neutralne w żaden sposób nie sugerują partnerowi negocjacji odpowiedzi. Dzięki nim pozwalamy rozmówcy na dowolną interpretację naszego pytania.

• Pytania sugerujące - pytania, które naprowadzają partnera na odpowiedź zgodnie z intencją pytającego. Często zaczynają się od słów: Czy to nie jest…? W negocjacjach pomagają podejmować decyzje i uzyskiwać od partnera jasne deklaracje. Mogą jednak ograniczać wolność i stwarzać klimat napięcia i braku zaufania.

• Pytania zanurzone - pytania zawierające uzasadnienie, dla którego zadaje się pytanie. Zaczynają się często od słów: Ciekaw jestem..., z uwagi na szybkie rozwiązanie problemu, chciałbym zapytać…, to szczególnie dla mnie istotna kwestia, dlatego chciałbym się dowiedzieć…. Zwiększają ufność zapytanego wobec pytającego, gdyż odsłaniając jego intencje. Kreują dobrą atmosferę rozmowy.

• Pytania seryjne - zawierają kilka pytań w jednym sformułowaniu. Utrudniają czytelność pytania, powodują zagubienie. Najczęściej zapytany nie pamięta wszystkich wątków i może nie rozumieć, o co naprawdę jest pytany. Np. Kiedy, gdzie i z jakiej przyczyny podjęła Pani taką decyzję?

• Pytania zagrażające - pytania zbyt osobiste lub brzmiące oskarżycielsko. Często zaczynają się od słów dlaczego? Powodują, że zapytany reaguje negatywnie. Stwarzają atmosferę, w której zapytany musi bronić swoich racji. Jeśli pytanie zmusza do przyjęcia obronnej postawy, komunikacja przestaje być swobodna i bezpośrednia. Np. Dlaczego wcześniej mi Pan o tym nie powiedział? Dlaczego doprowadziła Pani do takiej sytuacji?

Rodzaje zakłóceń w komunikacji

Zdarza się, że sposób komunikacji na poziomie werbalnym jest źródłem nieporozumień i konfliktów. Prowadzić to może do nieefektywności w realizacji zadań, nadmiernego stresu i braku satysfakcji zawodowej i osobistej.

Bariery komunikacyjne

• przerywanie

• obrażanie

• krytykowanie

• rozkazywanie

• grożenie

• moralizowanie

• nadmierne wypytywanie

• popędzanie

• decydowanie za innych

• uleganie emocjom

Pułapki językowe

• generalizacje: „wszyscy”, „zawsze”, „nikt”, „nigdy”...

• eliminacje: „trzeba”, „powinno się”, „należy”...

• nominalizacje: „to jest zrobione źle”.

Pułapki językowe są groźne, gdy są nierozpoznane i pozostawione bez reakcji. Rozbrajanie pułapek językowych polega na wydobywaniu ukrytych informacji przy pomocy pytań ukonkretniających: kto, kiedy, dla kogo, w jakim celu, itp.

Negatywny język

Komunikacja negatywna polega na używaniu komunikatów w formie negatywnej zamiast komunikatów pozytywnych, czyli takich, które wskazują kierunek działania i nie używają słowa nie. Lepszy skutek przynosi stwierdzenie np. Zależy mi na dobrej relacji z Panią zamiast Nie będę się z Panią kłócił, Tą sprawa zajmuje się pani X zamiast Ja się tym nie zajmuję, Mogę to zrobić w innym terminie zamiast Nie mam na to teraz czasu.

Bariery komunikacyjne i sposoby ich redukowania

Zamiast zachowań wzbudzających opór, tworzących klimat napięcia warto wprowadzać zachowania zachęcające do otwartości i tworzące klimat porozumienia.

1. ZAMIEŃ Wartościowanie NA => Opisywanie i informowanie

Wartościowanie - ocenianie rozmówcy, jego pomysłów, gustów, preferencji; brak tolerancji, uogólnianie, zarówno krytyka jak i pochwała.

Opisywanie i informowanie - mówienie o pomysłach, preferencjach i gustach rozmówcy w sposób opisowy, bez oceniania; wyrażanie zrozumienia tego, co partner przekazuje.

2. ZAMIEŃ Kontrolowanie NA => Orientację zadaniową

Kontrolowanie - sprawianie wrażenia, że chce się sprawować całkowitą kontrolę nad rozmówcą; że się jest od niego silniejszym, ważniejszym, mądrzejszym.

Orientacja zadaniowa - prezentowanie nastawienia, że nie jest ważne “kto wygra”, ale “czy problem zostanie rozwiązany”; zachęcanie rozmówcy, by również podejmował wysiłki kierowania rozmową.

3. ZAMIEŃ Maskowanie NA => Spontaniczność

Maskowanie - zachowania, sposób mówienia sugerujące grę, której intencje są niejasne, ukryte - powoduje to obawę rozmówcy, że jest wciągany w jakąś pułapkę i może paść ofiarą podstępu.

Spontaniczność

otwarte okazywanie uczuć, szczerość, informowanie rozmówcy dlaczego o coś się pyta i udzielanie rzetelnych odpowiedzi na pytania partnera.

4. ZAMIEŃ Obojętność NA => Empatię

Obojętność - chłód emocjonalny, niedostrzeganie nastrojów rozmówcy, brak akceptacji i odzwierciedlenia jego emocji.

Empatia - zauważanie emocji rozmówcy, okazywanie, że się je rozumie, umiejętność wczuwania się w sytuację partnera.

5. ZAMIEŃ Wywyższanie NA => Równość

Wywyższanie - pouczanie, upominanie, karcenie, lekceważenie sugerujące, że jest się od rozmówcy lepszym, mądrzejszym itd.

Równość - stawianie się na pozycji równej z rozmówcą - ani wyższej, ani niższej; okazywanie partnerowi szacunku i zaufania.

6. ZAMIEŃ Kategoryczność NA => Warunkowość

Kategoryczność - wygłaszanie ostatecznych, jedynie słusznych sądów sugerujących, że nic sensownego poza przyznaniem racji nie można zrobić.

Warunkowość - dopuszczanie różnych punktów widzenia, okazywanie chęci pogłębianego wyjaśnienia, wspólnych poszukiwań i wysłuchiwania innych.

Style komunikowania się E. M. Russo

Style komunikowania się według E.M. Russo oparte są na podziale ludzi ze względu na ich asertywność oraz ekspresywność. W wyniku skrzyżowania dwóch wymiarów Russo wyróżnił cztery style komunikowania się:

1. Styl dyrektywny - wysoka asertywność, niska ekspresywność

2. Styl afektywny - wysoka ekspresywność, wysoka asertywność

3. Styl uważający - niska asertywność, wysoka ekspresywność

4. Styl analityczny - niska asertywność i niska ekspresywność

Styl dyrektywny - ludzie posługujący się tym stylem są niezależni, zdecydowani, mają skłonność do brania odpowiedzialności za swoje życie, w wyniku czego często podejmują ryzyko. Osoby takie posiadają zdolność prowadzenia spraw do końca. Charakteryzuje je skłonność do rywalizacji i walki, w sytuacji gdy chcą osiągnąć zamierzony cel. Osoby takie dobrze pracują indywidualnie oraz na stanowiskach kierowniczych i wymagających niezależności. Wzrasta wtedy ich tempo pracy. Słabością tego typu jest chęć szybkiego uporania się z zadaniem i pomijania przy tym uczuć innych osób, co wpływa na jakość relacji interpersonalnych. Osoby tego typu mogą być apodyktyczne. Skłonność do spostrzegania sytuacji w kategoriach rywalizacyjnych może powodować niepotrzebne napięcia.

Styl afektywny - cechuje osoby entuzjastycznie i przyjaźnie nastawione do życia i innych ludzi. Osoby takie są spontaniczne, lubią publiczną prezentację, dobrze czują się w centrum uwagi i zainteresowania. W związku z tym dobrze sprawdzają się na stanowiskach reprezentacyjnych. Słabością osób o afektywnym stylu komunikowania się może być skłonność do dramatyzowania, ubarwiania i przesady. Zwiększają w ten sposób efektywność swoich komunikatów, co nasila się w sytuacji stresowej. Osoby takie mają tendencję do odpowiadania krytyką na ataki werbalne. Słabością jest brak zwracania uwagi na ograniczenia czasowe i słaba kontrola czasu.

Styl uważający - charakteryzuje osoby, które cenią ciepło i osobiste relacje z innymi ludźmi. Ludzie tacy są dobrymi słuchaczami, potrafiącymi udzielić wsparcia w potrzebie. Potrafią pracować w grupie, gdyż są bardzo świadomi uczuć innych osób. Dobrze sprawdzają się w sytuacjach związanych z niesieniem pomocy innym. Słabością tego typu osób jest niechęć do zmian. W sytuacjach konfliktowych osoby te dostosowują się chcąc uniknąć dyskomfortu psychicznego. Może to powodować, że stają się „potakiwaczami” mówiącymi innym, to co chcą usłyszeć, nie realizując swoich pragnień i celów. Powoduje to sytuacje niezadowolenia, poczucia krzywdy, a relacje z osobami, które pokrzyżowały im plany mogą stać się napięte.

Styl analityczny - cechuje ludzi zwracających uwagę na dokładność i obiektywizm, stąd koncentrują się oni na danych, faktach i szczegółach kosztem pogłębionych relacji oraz zaangażowania emocjonalnego. Osoby takie są bardzo wytrwałe w rozwiązywaniu problemów i analizowaniu pojawiających się faktów. Z uwagi na ich zamiłowanie do ładu i porządku oraz dobrze określonych celów sprawdzają się na stanowiskach wykwalifikowanych, niezależnych i wymagających pracy indywidualnej np. specjalisty. W sytuacjach napiętych i stresowych osoby te poszukują jeszcze więcej informacji, aby czuć się pewniej. Słabością jest przedkładanie jakości i dokładności ponad relacje i uczucia, co może ranić innych i powodować, ze osoby takie spostrzegane są jako bezosobowe.

Definicja negocjacji

Negocjacje są procesem komunikowania się, w którym przynajmniej dwie strony, mające różne opinie, potrzeby i motywacje, starają się dojść do porozumienia w ważnej dla nich kwestii.

Strategie negocjacyjne - sposoby rozwiązywania konfliktów

Sytuacje negocjacyjne są sytuacjami różnicy interesów, potrzeb, stanowisk, opinii, w których łatwo o wystąpienie konfliktu. Zachowania człowieka w konflikcie są wynikiem dwóch pragnień - z jednej strony zaspokojenia własnego interesu przez aktywne i uparte dążenie do zrealizowania celu, obrony swojego stanowiska i racji, z drugiej strony - pojawia się dążenie do zaspokojenia interesów partnera. Zachowanie w sytuacjach konfliktowych jest wypadkową tych pragnień. Strategie działania w sytuacji konfliktowej to: rywalizacja, kooperacja, unikanie, łagodzenie(dostosowanie) oraz kompromis. Żadna z tych strategii nie jest zła, ani nieodpowiednia, gdyż w różnych okolicznościach różne strategie dają możliwości bardziej skutecznego rozwiązania sytuacji.

Rywalizacja - strategia polega na maksymalnym zaspokojeniu własnego interesu, bez chęci zaspokojenia interesu drugiej strony, a nawet jej kosztem. Taka strategia traktuje konflikt jako grę o sumie zerowej, gdzie wygrana oznacza sukces i zadowolenie z wyniku, przegrana natomiast porażkę, słabość i utratę reputacji.

Unikanie - strategia polega na ucieczce, wycofaniu z sytuacji konfliktu i unikaniu zajmowania się sprawą. Taka strategia jest efektem braku chęci do zaspokojenia zarówno swoich interesów, jak i interesów partnera. Osoba stosująca taką strategię unika zajmowania się konfliktem, odkłada jego rozwiązani na później lub w ogóle zaprzecza istnieniu konfliktu.

Łagodzenie (dostosowanie) - strategia polegająca na zaspokajaniu interesów drugiej strony, nawet kosztem rezygnacji z własnych interesów. Osoba, która stosuje strategię łagodzenia kieruje się przed wszystkim chęcią utrzymania dobrych relacji z drugą stroną i za wszelką cenę pragnie porozumienia.

Kompromis - strategia polegająca na częściowym zaspokojeniu interesów każdej ze stron, każda ze stron musi z czegoś zrezygnować, ale również coś osiąga. Strategia ta pozwala na tylko częściowe zaspokojenie celów i potrzeb partnerów.

Współpraca - strategia polegająca na zaspokojeniu interesów każdej ze stron przez wspólne współdziałanie. Osoby korzystające z tej strategii szukają takiego rozwiązania konfliktu i rozwiązania sytuacji, który w pełni zadowoli obie strony. Współpraca (kooperacja) jest najbardziej efektywnym stylem reagowania na konflikt, gdyż w pełni realizuje dwa dążenia - zaspokojenia własnego interesu oraz dążenie do zaspokojenia interesów partnera.

RYWALIZACJA KOMP	KOOPERACJA ROMIS
UNIKANIE	ŁAGODZENIE

Sposoby reagowania w sytuacjach konfliktu - model Thomasa i Klimana (1974).

Negocjacje pozycyjne

Negocjacje pozycyjne można traktować jako rywalizacyjną grę z przeciwnikiem. Stawką w grze jest pewne ograniczone dobro do podziału, o które walczą obie strony, a zysk jednej ze stron jest stratą drugiej. Obu stronom zależy na osiągnięciu jak najkorzystniejszego wyniku, często na wskutek wypracowanego kompromisu. Negocjacje pozycyjne polegają najczęściej na prezentowaniu argumentów stojących za swoimi stanowiskami i próbą przekonania partnera negocjacji do swoich racji.

Etapy negocjacji pozycyjnych

Negocjacje pozycyjne przebiegają najczęściej zgodnie z ustalonymi fazami:

• Ustalenia wstępne (miejsce negocjacji, porządek rozmów, sprawy organizacyjne)

• Otwarcie - początkowe oferty (propozycje początkowe, uzasadnienie ofert)

• Ustępstwa - kolejne propozycje (rezygnacja z części swoich roszczeń, uzyskiwanie ustępstw od drugiej strony, rozpoznawanie dolnej granicy opłacalności)

• Przetarg końcowy (faza, w której obie strony są gotowe do zawarcia porozumienia)

• Porozumienie (spisanie kontraktu)

Idea negocjacji pozycyjnych

Cienka linia na rysunku to „linia przetargu”

A1 - to propozycja wstępna strony A

AX - to granica ustępstw (tzw. dolna linia) strony A

Odcinek pomiędzy A1 i AX - to przedział strony A; obszar w obrębie, którego strona A może się poruszać podczas negocjacji

B1 - to propozycja wstępna strony B

BX - to granica ustępstw (tzw. dolna linia) strony B

Odcinek pomiędzy B1 i BX - to przedział strony B; obszar w obrębie, którego strona B może się poruszać podczas negocjacji

Odcinek pomiędzy „dolnymi liniami” stron A i B - AX- BX to przedział zgodności, obszar kompromisu, w obrębie, którego może zostać zawarte porozumienie satysfakcjonujące obie ze stron

Style prowadzenia negocjacji pozycyjnych

W negocjacjach pozycyjnych można negocjować w stylu twardym lub miękkim.

Styl twardy polega na traktowaniu każdej sytuacji negocjacyjnej jako wyzwania, w którym wygrywa ten, kto na początku przyjmie jak najbardziej ekstremalne stanowisko i dużej przy nim będzie obstawał. Negocjator twardy traktuje negocjacje jako grę, w której musi skłonić druga stronę - traktowaną jako przeciwnika - do jak największych ustępstw, aby jak najwięcej uzyskać. W negocjacjach w stylu twardym wszystkie chwyty są dozwolone, partnerowi negocjacji nie ufa się i nie ujawnia się dolnej granicy porozumienia.

Styl miękki polega na unikaniu za wszelka cenę osobistego konfliktu i pogorszenia relacji z drugą stroną. Osoba negocjująca w stylu miękkim łatwo ustępuje, aby tylko osiągnąć porozumienie. Osoba taka traktuje partnerów negocjacji jako przyjaciół, którym ufa, a sytuację negocjacyjną jako przedłużenie relacji interpersonalnych. W związku z tym negocjator taki może mieć poczucie bycia wykorzystanym przez bezwzględnych i twardych graczy.

PROBLEM

Negocjacje pozycyjne: W którą grę powinieneś grać?

MIĘKKA	TWARDA
Uczestnicy są przyjaciółmi	Uczestnicy są przeciwnikami
Celem jest porozumienie	Celem jest zwycięstwo
Ustępuj, aby pielęgnować wzajemne stosunki	Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych
Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu	Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu
Ufaj innym	Nie ufaj innym
Łatwo zmieniaj stanowisko	Okopuj się na swoim stanowisku
Składaj oferty	Stosuj groźby
Odkryj dolną granicę porozumienia (minimum tego, co możesz zaakceptować)	Wprowadzaj w błąd, co do dolnej granicy porozumienia
Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia	Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia
Poszukaj jednego rozwiązania - takiego, które oni zaakceptują	Poszukaj jednego rozwiązania - tego, które ty akceptujesz
Upieraj się przy porozumieniu	Upieraj się przy swoim stanowisku
Staraj się uniknąć walki woli	Staraj się wygrać walkę woli
Poddawaj się presji	Wywieraj presję

Źródło: Fisher, Ury, Patton (2000). Dochodząc do TAK. Negocjacje bez poddawania się. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne

Sytuacje, w których warto stosować negocjacje pozycyjne

• Gdy są to jednorazowe negocjacje z danym partnerem, nie planujemy długofalowej relacji

• Gdy dobro do podziału nie da się pomnożyć, interesy partnerów wykluczają się wzajemnie i trzeba walczyć o zdobycie jak największej części „tortu”

• Gdy najważniejsze są cele policzalne, materialne - cena, ilość towaru, czas, warunki dostawy czy spisania kontraktu, a czynniki niematerialne, jakościowe - relacje, szacunek, dobro partnera liczą się w mniejszym stopniu

• Gdy druga strona przyjmuje strategię rywalizacyjną i możesz więcej stracić, jeśli nie przyjmiesz takich samych reguł gry

Negocjacje problemowe

Pomiędzy wyborem między stylem miękkim i twardym istnieje jeszcze trzecia droga - styl, który nie jest ani miękki ani twardy, a jednocześnie jest i miękki i twardy. W ramach prac Harwardzkiego Projektu Negocjacyjnego Fisher, Ury i Patton opracowali alternatywę negocjacji pozycyjnych - negocjacje oparte na zasadach lub negocjacje wokół meritum (negocjacje nastawione na współpracę).

CZTERY ZASADY NEGOCJACJI PROBLEMOWYCH

1. Ludzie: Oddziel ludzi od problemu

2. Interesy: Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach

3. Możliwości rozwiązań: Opracuj wiele różnych możliwości, zanim podejmiesz decyzję

4. Kryteria: Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach

PROBLEM Negocjacje pozycyjne: W którą grę powinieneś grać?		ROZWIĄZANIE Zmień grę - negocjacje wokół meritum
MIĘKKA	TWARDA	OPARTE NA ZASADACH
Uczestnicy są przyjaciółmi	Uczestnicy są przeciwnikami	Uczestnicy rozwiązują problem
Celem jest porozumienie	Celem jest zwycięstwo	Celem jest mądry wynik osiągnięty efektywnie i polubownie
Ustępuj, aby pielęgnować wzajemne stosunki	Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych	Oddziel ludzi od problemu
Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu	Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu	Bądź miękki w stosunku do ludzi, twardy wobec problemu
Ufaj innym	Nie ufaj innym	Działaj niezależnie od zaufania
Łatwo zmieniaj stanowisko	Okopuj się na swoim stanowisku	Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach
Składaj oferty	Stosuj groźby	Badaj i odkrywaj interesy
Odkryj dolną granicę porozumienia (minimum tego, co możesz zaakceptować)	Wprowadzaj w błąd, co do dolnej granicy porozumienia	Unikaj posiadania dolnej granicy porozumienia
Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia	Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia	Opracuj możliwości korzystne dla obu stron
Poszukaj jednego rozwiązania - takiego, które oni zaakceptują	Poszukaj jednego rozwiązania - tego, które ty akceptujesz	Opracuj wiele możliwości, z których wybierzesz później
Upieraj się przy porozumieniu	Upieraj się przy swoim stanowisku	Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów
Staraj się uniknąć walki woli	Staraj się wygrać walkę woli	Staraj się osiągnąć rezultat oparty na obiektywnych kryteriach
Poddawaj się presji	Wywieraj presję	Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia. Poddawaj się regułom, nie presji.

Źródło: Fisher, Ury, Patton (2000). Dochodząc do TAK. Negocjacje bez poddawania się. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne

Oddziel ludzi od problemów

Pierwsza zasada dotyczy oddzielenia własnego stosunku do omawianej w negocjacjach sprawy od stosunku do ludzi, z którymi negocjujemy. Ludzie biorący udział w negocjacjach mają swoje uczucia, wartości, różne doświadczenia, mogą czuć się urażeni lub czegoś się obawiać. W trakcie ostrego sporu, jaki może mieć miejsce podczas negocjacji uczucia mogą stać się ważniejsze od kwestii merytorycznych. Silne emocje np. lęk, złość mogą doprowadzić do impasu czy zerwania negocjacji. Dlatego ważna jest umiejętność rozpoznawania własnych emocji oraz zrozumienia tego, co odczuwa partner negocjacji. Gdy partner negocjacji przestaje kontrolować swoje emocje np. wybucha gniewem nie należy mu tym samym odpowiadać. Negocjacje mogą przerodzić się wtedy w zwykłą kłótnię. Uczuci negatywne łatwo doprowadzić mogą do mieszania perspektywy stosunków międzyludzkich z perspektywą interesu. Dobrą okazją do zmiany wrogiego nastawienia może być wyrażenie wobec partnera sympatii, uściśnięcie dłoni, przeprosiny, odnoszenie się do siebie z szacunkiem. Obowiązuje zasada bądź miękki wobec ludzi, ale twardy wobec problemu. Czyli okazuj ludziom szacunek, ale bądź stanowczy i konsekwentny w sprawach dotyczących Twoich interesów. Przydaje się tutaj również umiejętność spostrzegania sytuacji negocjacyjnej z perspektywy drugiej strony. Pomaga w tym aktywne słuchanie, parafrazowanie, doprecyzowanie i zadawanie pytań.

Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach

Stanowiska to oferty, warunki, propozycje, jakie stawiamy partnerowi w negocjacjach. Poszczególne stanowiska czy oferty odzwierciedlają złożoną grupę interesów, których część na ogół jest zgodna (wspólna dla partnerów), a część sprzeczna (przeciwstawna). Osiągnięciu mądrego i satysfakcjonującego porozumienia sprzyja godzenie interesów obu stron, a nie prezentowanych stanowisk. Za przeciwnymi stanowiskami mogą bowiem kryć się interesy zarówno możliwe do pogodzeni jak i konfliktowe.

Żeby tą zasadę skutecznie realizować przede wszystkim należy zadawać rozmówcy pytania, aby poznać jakie motywy, interesy i potrzeby stoją za propozycjami, stanowiskami i ofertami. Pomocne może być zadawanie pytań dlaczego, co się za tym kryje a także dlaczego nie? Ponadto istotne jest jasne przedstawienie swoich racji i prawdziwych motywacji. Należy dać drugiej stronie do zrozumienia, że jej interesy są brane przez nas pod uwagę.

Staraj się znaleźć możliwości dające korzyści obu stronom

Zasada trzecia zaleca poszukiwanie nowych, korzystnych rozwiązań dla obu stron. Najczęściej, gdy wymyślimy jedno dobre rozwiązanie nie szukamy już więcej innych sposób podejścia do sytuacji. A im więcej mamy różnorodnych opcji, tym łatwiej znaleźć wśród nich te, które będą satysfakcjonujące dla obu stron i z którymi partner negocjacji również się zgodzi. Najlepiej poszukiwać rozwiązań, które Ciebie niewiele kosztują, a mają duża wartość dla Twojego partnera i na odwrót.

Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów

Kryteriami tymi mogą być:

• Wartość rynkowa towaru, usługi

• Standardy uczciwości

• Decyzje sądu arbitrażowego

• Równość i jednakowe traktowanie wszystkich negocjatorów

• Precedens

• Odwołanie się do praktyki społecznej

• Odwołanie się do prawa

Gdy każda ze stron odwołuje się do innych standardów rozwiązaniem może być poszukanie obiektywnej podstawy do wyboru pomiędzy nimi - np. który ze standardów był stosowany przez strony w przeszłości, który stosowany jest częściej, który spełnia wymogi zewnętrznych audytorów.

Zasada ta może być realizowana przez dążenie do ujawniania przez drugą stronę źródeł danej oferty (jakie kryteria zostały przyjęte) oraz uzasadnianiu przyjętych przez siebie kryteriów oraz domagania się uzasadnienia swoich kryteriów przez drugą stronę.

Negocjacje problemowe to negocjacje, w których proces dochodzenia do porozumienia nie jest traktowany jako walka lub też gra, lecz jako procedura wspólnego rozwiązywania problemu. Zakłada się, że dobro do podziału i wymiany jest nieograniczone, zamiast od razu dzielić tort można go najpierw powiększyć. Korzyści jednej stron nie wiążą się z przegraną drugiej strony. Negocjacje problemowe zakładają możliwość zaspokojenia interesów obu stron zamiast mechanicznego kompromisu i częściowej satysfakcji. Zadaniem negocjujących jest zaspokojenie swoich interesów, a nie walka z drugą stroną.

Analiza problemu w negocjacjach problemowych nie polega na ustaleniu stanowisk, ale zidentyfikowaniu interesów istotnych dla obu negocjujących ze sobą stron!

O ile w negocjacjach pozycyjnych pytamy o stanowiska i propozycje stron, tak w negocjacjach problemowych zadajemy pytanie dlaczego? Analiza interesów polega na zadaniu pytań, dlaczego stronom zależy akurat na takich, a nie innych rozwiązaniach? Co się za nimi kryje? Jakie są potrzeby stron? O co naprawdę chodzi negocjującym?

Etapy negocjacji problemowych

• budowanie atmosfery zaufania i współpracy (oddzielenie ludzi od problemów, zaczynanie od kwestii co do których niema sporu)

• ustalenie procedur i reguł gry

• strukturalizacja problemu i ustalenie planu negocjacji merytorycznych (zdefiniowanie kwestii spornej, określenie interesów stron, poszukiwanie możliwych sposób rozwiązania, wybór rozwiązania najlepszego z możliwych)

• dopracowanie porozumienia

• ustalenia dotyczące realizacji porozumienia

• spisanie porozumienia

Mocne i słabe strony negocjacji problemowych

Mocne strony negocjacji problemowych

Słabe strony negocjacji problemowych

porozumienie może być bardziej satysfakcjonujące niż kompromis rozwiązania mogą być bardziej twórcze i innowacyjne sprzyja budowaniu pozytywnych relacji - traktowanie drugiej strony jako partnera we wspólnym rozwiązywaniu problemu, a nie jak przeciwnika sprzyja głębszemu zbadaniu sprawy i poznaniu sytuacji partnera zmniejsza ryzyko upierania się przy stanowiskach wykształca nastawienie na współpracę zmniejsza szanse na wywołanie konfliktu pomaga budować długotrwałe relacje z partnerem negocjacji pozwala na zawarcie porozumienia nawet w sytuacji gdy przedziały akceptowanych przez strony wyników nie zachodzą na siebie jednocześnie bez przekroczenia dolnej linii opłacalności

nie są możliwe w sytuacji braku zaufania do partnera proces dochodzenia do porozumienia jest dłuższy i bardziej pracochłonny mogą wydawać się dziwne i nietypowe osobom, które negocjują w sposób pozycyjny wymagają większych zdolności komunikacyjnych dla osób nastawionych na rywalizację nie ma satysfakcji z wygrania z nimi, bo obie strony wygrywają , każdy jest zwycięzcą

Analiza BATNA

BATNA - czyli Best Alternative To a Negotiated Agrement - to

najlepsza alternatywa negocjowanego porozumienia.

Oznacza ona naszą alternatywę w sytuacji, gdy negocjacje zakończą się niepowodzeniem. BATNA wyznacza siłę stron w negocjacjach. Im Twoja BATNA mocniejsza, tym mocniejsza jest również Twoja pozycja w negocjacjach. Każde posuniecie w negocjacjach powinniśmy oceniać pod kątem naszej BATNA. BATNA jest alternatywą dolnej linii opłacalności w negocjacjach pozycyjnych. Chroni zarówno przed akceptacja porozumienia, które jest dla nas niekorzystne jak również chroni przed odrzuceniem porozumienia, które powinniśmy zaakceptować. Jeśli oferta drugiej strony jest lepsza od naszej BATNA jest to sygnał, że tą ofertę należy rozważyć i przyjąć. Jeśli oferta drugiej strony jest gorsza od naszej BATNA, należy domagać się modyfikacji oferty. Jeżeli druga strona się na to nie zgadza należy odstąpić od negocjacji, gdyż mamy korzystniejsza opcję. Nieznajomość naszej BATNA to źródło słabości gdyż nie wiemy w którym momencie powinniśmy zakończyć rokowania.

Jak poznać swoją BATNA?

• Wylicz wszystkie opcje i możliwości, jakie stoją przed Tobą w przypadku, gdy nie osiągniesz porozumienia z danym partnerem negocjacji

• W oparciu o tą analizę opracuj wszelkie możliwe alternatywy

• Oceń każdą z alternatyw - najkorzystniejsza z nich to BATNA

Przygotowanie do negocjacji problemowych

1. Określenie swoich interesów oraz interesów drugiej strony.

2. Wymyślenie jak najwięcej możliwości różnych opcji (wykorzystanie burzy mózgów, twórcze myślenie bez oceny).

3. Wybór najlepszych propozycji.

4. Znalezienie obiektywnego kryterium (może to być niezależny ekspert uznawany przez obie strony).

5. Określenie swojej BATNA (najlepszej alternatywy zaspokojenia swoich interesów w przypadku braku porozumienia) oraz BATNA partnera (najlepsza alternatywa jego interesów w przypadku braku porozumienia)

6. Wzmocnienie BATNA poprzez zmianę swojej sytuacji, zmianę sytuacji partnera, włączenie osób trzecich

7. Określenie jakich rozwiązań możesz oczekiwać ze względu na stopień realizacji Twoich celów - od najbardziej zaspokajających potrzeby do rozwiązana najmniej satysfakcjonujących

Przygotowanie do negocjacji problemowych wymaga udzielenia odpowiedzi na następujące pytania:

• Wymień podstawowe trudności, jakie według Ciebie powinny być rozwiązane w wyniku negocjacji

• Określ przedmiot negocjacji

• Opisz swój wynik idealny, cel maksymalny

• Opisz swój wynik minimalny, punkt oporu

• Co zrobisz, jeśli nie osiągniesz porozumienia? Wypisz alternatywy:

Opcja 1 ………………………………………………………………………………………………………

Opcja 2 ………………………………………………………………………………………………………

Opcja 3 ……………………………………………………………………………………………………..

Opcja 4 ……………………………………………………………………………………………………..

itd.

• Opisz wynik idealny i cel maksymalny drugiej strony (dokonaj analizy drugiej strony negocjacji na podstawie dostępnych Ci danych)

• Opisz wynik minimalny i punkt oporu drugiej strony (dokonaj analizy drugiej strony negocjacji na podstawie dostępnych Ci danych)

• Opisz, co jest dla drugiej strony najważniejsze

• Opisz, co jest dla Ciebie najważniejsze

• Określ, co możesz zrobić sam dla realizacji swoich interesów

• Określ, co możesz zaproponować drugiej stronie, aby wzięła pod uwagę Twoje interesy

• Określ, co chciałbyś osiągnąć

• Określ, z czego byłbyś zadowolony

• Określ, z czym mógłbyś się pogodzić

• Jeśli odpowiedziałeś na wszystkie pytania możesz przystąpić do negocjacji

Twoja siłą w negocjacjach zależy w mniejszym stopniu od tego czy jesteś większy, silniejszy, starszy czy bogatszy od partnera negocjacji, w większym natomiast od dobrych alternatyw, które dostrzegasz w rozwiązaniu problemu!

Taktyki negocjacyjne

Spotkajmy się w połowie drogi

Ta taktyka jest używana zarówno przez nowicjuszy, jak i przez doś­wiadczonych negocjatorów. Niedoświadczeni negocjatorzy często nie są przygoto­wani merytorycznie do rozmów. Nie wiedząc lub nie rozumiejąc pozycji oponenta i jej przesłanek, przyjmują, taktykę spotkania się w połowie drogi jako naturalne rozwiązanie. Często formułują oni także zupełnie nierealistyczną ofertę, tak by kompromis dał im zadawalający rezultat.

Doświadczeni negocjatorzy używają tej taktyki, kiedy wiedzą, że ich pozycja jest słaba pod względem merytorycznym i pragną uniknąć dyskusji nad szczegółami oferty. Doświadczony negocjator będzie jednak zawsze miał na uwadze ramy, w których umowa jest dla niego do zaakceptowania (np. kupujący ­maksymalną cenę, którą jest gotów zapłacić). Nie dopuści on do tego, by warunki umowy na zasadzie "spotkajmy się w połowie drogi" wykraczały poza jego określone cele.

W czasie negocjacji między równymi partnerami, nigdy nie należy być pierwszym, który zaproponuje spotkanie się w połowie drogi.

Załóżmy, że negocjujemy kupno używanego samochodu. Po pewnym czasie; sprzedawca spuścił cenę do 3,000 zł, podczas gdy nasza proponowana cena ciągle wynosi 2,000 zł. Załóżmy dalej, że najwyższa cena, jaką jesteśmy gotowi zapłacić wynosi 2,300 zł. Cena po środku, " w połowie drogi", wynosi 2,500 zł, co nie różni się bardzo od sumy, która jesteśmy gotowi zapłacić. Poza tym, zainwestowaliśmy już dużo czasu w te negocjacje, a szukanie innej alternatywy wiązałoby się z nowymi kosztami i wysiłkami. Należy jednak uniknąć pokusy oferowania spotkania się w ponownie drogi. Optymalną strategią jest pozwolenie drugiej stronie na złożenie propozycji spotkania się w połowie drogi. Zauważmy, co się stanie, gdy sprzedawca zaproponuje cenę 2,500 zł. W tym momencie jego cena sprzedaży spadła o 500 zł, podczas gdy nasza cena wynosi ciągle 2,000 zł. Wtedy my możemy zaproponować nieco wyższą cenę np. 2,100 zł. Między nami a sprzedawcą jest już' tylko 400 zł różnicy. Jeżeli teraz nastąpi spotkanie się w połowie drogi, cena sprzedaży wyniesie 2,300 zł, co jest zgodne z naszymi pierwotnymi naszymi celami.

Jak się bronić?

Jeśli druga strona proponuje spotkanie się w połowie drogi w sytuacji, gdy jej pozycja wyjściowa jest nierealistyczna, należy zażądać wyjaśnień, jakie są jej przesłanki i założenia. Jeżeli spotkamy się z odmową dostarczenia takiej informacji, możemy przedstawić własne złączenia i powody określające naszą pozycję lub zadawać dalsze pytania typu: A dlaczego nie chce Pan tego wyjaśnić? Czasami, gdy druga strona upiera się przy spotkaniu w połowie drogi w sprawie ceny, możliwe jest osiągniecie ustępstw w innych obszarach (np. warunki dostawy, gwarancje, kredyt itd.). W przypadku, gdy spotykanie się w połowie drogi prowadzi do rozwiązania mniej korzystnego niż nasza dolna granica opłacalności, należy rokowania zawiesić lub przerwać.

Skubanie (jeszcze coś)

Taktyka "skubania" jest zwykle używana w końcowej części negocjacji. Kiedy porozumienie zostało już osiągnięte, negocjator nagie żąda dodatkowych, proporcjonalnie małych ustępstw. Załóżmy, że kupujemy nowy garnitur. Ustaliliśmy już wszystkie warunki łącznie z ceną. Wtedy mówimy: weźmiemy ten garnitur, jeśli sprzedawca dorzuci krawat za darmo. Bardzo często ta taktyka jest skuteczna. Główną przyczyną jej skuteczności jest zmęczenie psychiczne, szczególnie, jeśli negocjacje były trudne i wyczerpujące. Druga strona może być tak zmęczona, że zgodzi się na dodatkowe zadanie by sfinalizować porozumienie.

Taktyka ta może jednak przynieść odwrotne skutki, jeśli doprowadzi do chęci rewanżu ze strony oponenta, gdy ten uzna, że zostały złamane reguły gry i nadużyte jego zaufanie. Jest to szczególnie istotne w przypadku, gdy relacja między negocjującymi stronami nie jest jednorazowa i będą one w przyszłości ponownie ze sobą negocjować. Stworzona zła wola może odbić się negatywnie na przyszłych relacjach.

Jak się bronić?

Jednym ze sposobów w przezwyciężaniu prób "skubania" jest obrócenie ich w żart lub dorzucenie własnego dodatkowego zadania: "O.K. chętnie dorzucę krawat, jeśli kupi Pan od mnie jeszcze dwie koszule.”

Dobry i zły policjant

Nazwa tej taktyki pochodzi od przesłuchań przez policję. Dwóch policjan­tów, jeden twardy i nieprzyjemny, drugi miły, jednocześnie przesłuchuj aresztanta. W kontekście negocjacji ta technika wygląda następująco: pierwszy negocjator (zły policjant) rozpoczyna negocjacje od przedstawienia twardej oferty połączonej z groźbami, agresją i brakiem jakiejkolwiek chęci ustępstw.

Po jakimś czasie "zły policjant" wychodzi na chwilę, aby wykonać ważny telefon, albo by ochłonąć. W tym czasie "dobry policjant" usiłuje szybko dojść do porozumienia zanim "zły policjant" wróci i uniemożliwi jakikolwiek postęp swoim agresywnym zachowaniem. Tak więc, "dobry policjant" chce "pomóc" w uzyskaniu porozumienia, ale aby to osiągnąć potrzebuje szybkich ustępstw. Oczywiście są to niewielkie ustępstwa, w porównaniu z tym, czego wymagałby "zły policjant". Stąd psychiczna presja, by ulec "umiarkowanym" (ale tylko w relatywnym sensie) żądaniom dobrego policjanta.

Bardziej subtelnym wariantem tej taktyki jest wyznaczenie "złego policjanta" do zabierania głosu wtedy, gdy negocjacje nie posuwają się po myśli partnerów. Do chwili, gdy idą dobrze "dobry policjant" zabiera glos. W momencie, gdy pojawiaj się problemy lub opory drugiej strony, "zły policjant" wybucha gniewem, grozi zerwaniem negocjacji lub wysuwa dodatkowe żądania.

Jeszcze innym wariantem tej taktyki, jest technika "jastrzębia" i "gołębia". Stosuje ją zespół dwuosobowy, w którym jeden negocjator gra rolę "jastrzębia", otwierając negocjacje i stawiając bardzo wygórowane warunki. Po pewnym czasie "jastrząb" nie może zmienić swego stanowiska bez utraty twarzy. Wie on, że jest zmuszony albo do obrony warunków, które tak twardo stawiał albo do ustępstw. Twarda obrona takich warunków nie sprzyja szybkiemu osiągnięciu porozumienia, zatem "jastrząb" ustępuje teraz pola "gołębiowi", który do tej chwili milczał. "Gołąb", nie obarczony bagażem negocjacyjnym, jawi się jako osoba skłonna do kompromisu. Jego ustępstwa są przyjmowane z zadowoleniem i posuwają negocjacje do przodu. "Gołębiowi" łatwiej jest jednak ustępować, ponieważ początkowe warunki były niezwykle wysokie i pozostawiły ogromne pole manewru. Taktyka ta jest bardzo efektywna i niezwykle trudno się przed nią bronić. Mając do czynienia z gołębiem, skłonni jesteśmy do nadmiernych ustępstw i musimy się tego wystrzegać.

Taktyka "dobry/zły policjant" jest mało skuteczna w relacjach z doś­wiadczonymi negocjatorami. Niebezpieczeństwem jest zantagonizowanie drugiej strony z powodu agresywnego i nieracjonalnego zachowania "złego policjanta". Osiągnięcie jakiegokolwiek porozumienia może stać się utrudnione lub nawet niemożliwe.

Jak się bronić?

Wyeliminować „złego policjanta” z negocjacji (np. poprosić o rozmowę z kimś innym).

Śmieszne pieniądze

Jedną z taktyk, przed którą pragniemy czytelnika przestrzec jest używanie, szczególnie często w USA, zabawnych przeliczeń cen czy wartości, które są przedmiotem negocjacji. Celem tych przeliczeń jest pomniejszenie w oczach strony przeciwnej różnicy, która strony dzieli. Dla przykładu, jeśli proponujesz 100,000 zł za leasing pięciu ciężarówek na 2 lata, a strona przeciwna żąda 120,000, to częstym chwytem jest na przykład, przedstawianie różnicy 20,000 zł w przeliczeniu dziennym z rozłożeniem na 2 lata. Spotkasz się zatem z argumentem: "Przecież chodzi tylko 0 5,50 zł za ciężarówkę na dzień. Z pewnością nie ma Pani zamiaru zrezygnować z leasingu z powodu tak znikomej sumy! ". W rzeczywistości chodzi o całe 20,000 zł sprytnie przeliczone na pozornie niewinne 5,50 zł dziennie.

Jak się bronić?

Gdy twój oponent stara się użyć tej taktyki "śmiesznych pieniędzy", zawsze trzymaj się jednej stałej formy wyrażania wartości, którą negocjujesz: "Owszem różnica, która nas dzieli to 5,50 zł dziennie, ale to także w sumie 20,000 zł więcej niż jestem w stanie zaoferować".

Polityka czynów dokonanych

Zapewne wiele razy dokonaliśmy jakichś czynów licząc na to, że ujdzie to nam na sucho. Taktyka polityki czynów dokonanych ma wiele wspólnego z taktyk "udawania naiwnego". Używający jej, robi to, co leży w jego interesie bez konsultacji lub ignorując drugi stronę, po czym oczekuje na jej reakcje. Jeśli druga strona nie reaguje, oznacza to, że cel został osiągnięty. Gdy oponent zgłosi pretensje, zawsze można przeprosić i wycofać się, sugerując, że była to niewinna pomyłka.

Politykę czynów dokonanych stosują niektórzy negocjatorzy przysyłający pod koniec negocjacji gotowy kontrakt z ceni i innymi warunkami, których, prawdę mówiąc, nie spodziewaliśmy się. Najczęściej różnica pomiędzy naszymi ocze­kiwaniami a treści kontraktu jest niewielka, niemniej jednak korzystna dla naszego przeciwnika. Stoimy teraz przed wyborem. Albo zaakceptujemy zawarte w kontrakcie warunki, albo odrzucimy go i kontynuujemy negocjacje, ryzykując ich fiasko. Nasz przeciwnik liczy oczywiście na pierwsze rozwiązanie, czyli akceptację gotowego już kontraktu. Teraz nasza reakcja zależy od tego, czy jesteśmy gotowi zaakceptować kontrakt, czy też uważamy, że druga strona pokusiła się o zbyt wiele i jest to dla nas nie do przyjęcia.

Jak się bronić?

Sposoby przeciwdziałania zależą od momentu ujawnienia tej taktyki, a także od tego czy jej wynik jest odwracalny. Jeśli zorientujemy się, że oponent jest dopiero w trakcie jej stosowania, należy gwałtownie zaprotestować. Jeśli skutki są nieodwracalne, powinniśmy domagać się odpowiedniego ustępstwa jako formy kompensacji. Przeciwdziałamy tej taktyce także, starając się zawsze być stroną piszącą końcowy kontrakt lub podkreślając, że spodziewasz się kontraktu w I00% odzwierciedlającego ustalenia ustne

Wycofanie oferty

Jest to jedna z trudniejszych taktyk, często skuteczna przy próbach doprowadzenia do finału negocjacji, które nadmiernie się przeciągają. Załóżmy, że strony rozważają cenę 9,000 zł i obie są gotowe do jej akceptacji. Twój przeciwnik orientując się, że jesteście blisko finału, nagłe chce obniżyć cenę do 8,504 zł. Obiecujesz mu odpowiedź następnego dnia. Wracasz po 24 godzinach i stwierdzasz: "Bardzo przepraszam, popełniono pomyłkę u mnie w biurze. Najlepszą ceną, jaką jesteśmy w stanie przyjąć jest 10,000 zł a nie 9,000 zł.” Zajmując nowe stanowisko z ceną 10,000 zł, wycofałeś poprzednią prawie uzgodnioną ofertę 9,000 zł. Druga strona natychmiast koncentruje się z powrotem na cenie 9,000 zł, która już była zaakceptowana i zapomina o własnych próbach uzyskania 8,500 zł. Poprzez wycofanie oferty, co do której strony już się porozumiały, przywracamy do porządku drugą stronę, usiłującą uzyskać jeszcze lepsze warunki, a tym samym doprowadzamy negocjacje do finału. Pamiętaj o tej technice ilekroć masz do czynienia ze stroną, która już zaakceptowała twoją ofertę, ale nagle pokusiła się o jeszcze więcej. Jeśli nie przywołamy przeciwnika do porządku wycofaniem swojej oferty, gotów będzie walczyć o coraz to nowe ustępstwa.

Jak się bronić?

Gdy oponent nagle zmienia ofertę, mamy do wyboru dwie strategie:

1. Powrót do poprzedniej oferty pod groźbą zerwania rozmów;

2. Zmiana własnej oferty: "Cóż, muszę jeszcze raz rozważyć moją pozycję, skoro Pan zrewidował swoją".

Wilk w owczej skórze

Ta taktyka jest niekiedy nazywana "Metodą inspektora Columbo". Wielu z nas przypomina sobie inspektora Columbo z amerykańskiego serialu telewizyjnego. Na pierwszy rzut oka jest to postać godna pożałowania: ubrany w stary pomięty garnitur i nieodłączny płaszcz przeciwdeszczowy, jeżdżący rozlatującym się samochodem. W czasie dochodzenia jest pozornie niezorganizowany, zapomina o istotnych szczegółach, gubi się. Jest on do tego stopnia godny pożałowania, że sami przestępcy z litości pomagają mu w śledztwie. Koniec jest jednak wiadomy: zdezorientowany i zagubiony inspektor wygrywa za każdym razem, a pozornie inteligentniejsi przestępcy lądują za kratkami.

Niektórzy doświadczeni negocjatorzy przyjmują postawę inspektora Columbo. Mówią, iż nie mają doświadczenia i zdają się na umiejętności drugiej, rzekomo bardziej doświadczonej, strony. Ta taktyka jest działaniem rozbrajającym i redukuje lub eliminuje naturalny instynkt twardości i bezwzględności drugiej strony. Twardzi negocjatorzy zamieniają się w niańki i doradców. W tym samym czasie "niedoświadczony" negocjator przypomina sobie o dodatkowych wymaga­niach, wprowadza dodatkowego partnera, zapomina, jakie w gruncie rzeczy ma pełnomocnictwa. Jednym słowem pod pozorem niekompetencji łamie reguły negocjacji, by uzyskać kolejne ustępstwa.

Jak się bronić?

Aby przezwyciężyć tę taktykę, należy skoncentrować się na własnych celach. Jeśli drugiej stronie nie odpowiada nasza pozycja, niech precyzyjnie sformułują własną. Próby wprowadzenia elementu niepełnego pełnomocnictwa, "skubania" czy innych taktyk pod płaszczykiem niedoświadczenia, powinny być bezlitośnie odrzucone.

Pusty portfel

Taktyka "pustego portfela" jest sposobem uzyskania ustępstwa cenowego. Polega ona na podkreślaniu chęci dokonania zakupu, która jednak nie może być zrealizowana przy obecnych cenach. Zwykle "ubóstwo" jest dokumentowane budżetem, instrukcjami od przełożonych, trudną sytuacją firmy. Stosujący tę taktykę, przerzuca na sprzedającego zadanie znalezienia rozwiązania. To ten ostatni musi się martwić, jak zmieścić się w ramach ograniczeń kupującego.

Jak się bronić?

Aby przezwyciężyć tę taktykę, trzeba w pierwszej kolejności zweryfikować wiarygodność ograniczeń. Czy budżet może być zmieniony? Czy sytuacja firmy jest faktycznie tak niedobra? Innym rozwiązaniem jest zaproponować tańszej wersji produktu, sprzedaż na raty lub na kredyt.

Sprzedaj tanio - zdobądź reputację

Każdy, kto rozpoczyna biznes czy praktykę profesjonalną (np. prawnik, konsultant, biegły księgowy) nie ma jeszcze wyrobionej reputacji w postaci zrealizowanych kontraktów, zadowolonych klientów, itd. Kupujący często wykorzystują te sytuacje do uzyskania bardzo niskiej ceny. Zaczyna on zwykle od niewinnego pytania o ilość podobnych kontraktów, referencje i inne dowody doświadczenia. Następnie, kupujący formułuje bardzo niską ofertę cenową, jako szanse zdobycia doświadczenia i reputacji poprzez nowicjusza. Ten ostatni powinien obniżyć swoją cenę po to, by móc w przyszłości zwiększyć swoją wartość na rynku. Kupujący stwarza więc wrażenie, iż w gruncie rzeczy robi sprzedającemu przysługę, dając mu szanse na rozwój biznesu i zwiększone zyski w przyszłości.

Jak się bronić?

Przezwyciężenie tej taktyki nie jest łatwe, jeśli sprzedający faktycznie dopiero rozpoczyna działalność. Dokładne przygotowanie się do negocjacji może tu być bardzo pomocne. Jakie są alternatywy kupującego? Czy ma innych dostawców? Jakie są ich ceny? Jakie jest ich doświadczenie w biznesie? Czy ich reputacja jest dobra?

Szokująca oferta

Negocjator używający tej taktyki zaczyna od absurdalnie nierealistycznej oferty. Celem tej taktyki jest zaszokowanie i zmuszenie drugiej strony do zrewidowania swojej pozycji. Jako przykład może służyć zachowanie negocjatorów Z.S.RR. przy sprzedaży praw transmisji igrzysk olimpijskich 1980 roku do U.S.A. Ich pierwszą ofertą była suma $210 milionów, która była znacznie powyżej oczekiwanej sumy $75 milionów. Pomimo, że negocjatorzy Z.S.R.R. nie uzyskali sumy nawet bliskiej początkowej ofercie (końcowa cena została ustalona na $85 milionów), zmusili oni amerykańskie koncerny telewizyjne do podniesienia ich oferty. W tym przypadku, możliwa była twarda strategia, ponieważ Z.S.R.R. miał monopol na przyznanie praw do transmisji igrzysk i było bardzo mało praw­dopodobne, że Amerykanie zrezygnują z transmisji. Niebezpieczeństwo tej taktyki polega na tym, że druga strona może zerwać negocjacje, gdy uzna je za stratę czasu.

Jak się bronić?

Oprócz groźby przerwania negocjacji, taktyką obronną może być żądanie wyjaśnienia obiektywnych powodów, dla których oferta jest ustalona na tak nierealis­tycznym poziomie.

Przyjmij albo odrzuć

Tą taktykę można scharakteryzować następująco: "Oto moja oferta. Albo ją akceptujecie, albo nie będzie żadnego porozumienia." Negocjatorzy powinni być bardzo ostrożni przy wyborze tej taktyki, ponieważ może ona być przyjęta jako przejaw arogancji i negocjowania w złej wierze. W pewnym sensie, składający ofertę mówi: "Ja wiem najlepiej, co jest właściwym rozwiązaniem. Prezentacja Twoich argumentów nie jest mi do niczego potrzebna." Tego typu podejście pozbawia drugą stronę możliwości uczestniczenia w poszukiwaniu porozumienia. Często z tego powodu rozwiązanie, które byłoby do przyjęcia jako rezultat negocjacji, jest odrzucone, jako pierwsza i ostateczna oferta.

Jak się bronić?

Negocjatorzy, którzy są postawieni wobec tego typu oferty nie powinni jej automatycznie odrzucać. Jeśli modyfikacja oferty nie jest możliwa, to musi być ona oceniona pod kątem naszych założeń i celów (BATNA). Jeśli mamy alternatywne rozwiązania (BATNA), które są korzystniejsze niż przedstawiona oferta, należy zerwać rokowania. Jest duża szansa, że ta taktyka zmusi drugi stronę do modyfikacji oferty. Innym sposobem jest zażądanie wyjaśnienia obiektywnych przesłanek oferty. Jeśli znamy założenia drugiej strony, być może są one fałszywe lub zbudowane na niedokładnych danych. Modyfikacja założeń może spowodować zmianę oferty, która miała być ostateczna.

Odłóżmy to na później

Taktyka ta jest pomocna przede wszystkim, gdy natrafiamy na impas. Zapewne każdy z nas trafił na fazę negocjacji, w której druga strona stanowczo i z uporem nie zgadza się na jakkolwiek zmianę swego stanowiska w pewnym szczególnym punkcie. Być może punkt ten jest wyjątkowo ważny, lub znajdujemy się w pierwszej fazie negocjacji, kiedy strony nie wypracowały jeszcze pozytywnego klimatu i poczucia postępu. Dla wielu niedoświadczonych negocjatorów jest to niebezpieczna faza procesu negocjacyjnego. Osiągnięcie impasu często prowadzi do skupienia się na stanowiskach zamiast na problemach, a w efekcie, nawet do wzajemnych ataków personalnych i rozpadu procesu negocjacji.

W momencie, w którym czujesz, że twej przeciwnik upiera się przy pewnym punkcie i negocjacje osiągnęły impas, należałoby zastosować technikę odłożenia elementu spornego na późnię] i skupienia uwagi na innych, mniej ważnych, punktach. Rozwiązując je, stopniowo strony stwarzają klimat postępu, zaufania, chęci kompromisu i rozwiązywania problemów, zamiast "okopywania się" na swoich stanowiskach. Nie ma nic efektywniejszego niż rozwiązanie najtrudniejszego problemu w klimacie sukcesu, który strony wypracowały, osiągając najpierw porozumienie w drobniejszych sprawach. Negocjacyjni nowicjusze na pierwszy ogień biorą punkty najcięższego kalibru i często kończy się to osiągnięciem impasu i załamaniem się negocjacji. Doświadczeni negocjatorzy rozumieją, że do negocjacyjnego sukcesu dochodzi się małymi krokami, rozwiązując najpierw sprawy drobne.

Jak się bronić?

W większości przypadków w interesie obu stron leży unikanie impasu. Odłożenie trudnego problemu na później może być, więc właściwą techniką. Postęp w innych sprawach nie powinien jednak przesłonić nam naszych celów. Gdy oponent stara się wykorzystać fakt, że osiągnęliśmy porozumienie winnych punktach w celu uzyskania ustępstw w problemie, który został odłożony na później, należy skupić się na naszych celach. Jeśli to, co proponuje oponent nie jest zgodne z naszymi minimalnymi celami, należy twardo obstawać przy swojej pozycji, chyba, że uzyskamy rekompensatę w postaci ustępstw w innych ważnych dla nas punktach.

Porozumienie powinno być zawsze odniesione do naszych celów i naszej BATNA. Jeśli jest ono gorsze niż BATNA, to należy je odrzucić, pomimo uzyskania postępu w szeregu innych sprawach. Jeżeli jesteśmy w dalszym ciągu zainteresowani porozumie­niem, a postęp w innych punktach nie pomógł nam w przezwyciężeniu impasu, powinniśmy rozważyć możliwość kompromisu.

Dokręcanie śruby - imadło

Taktyka ta jest bardzo typowa dla twardych negocjatorów amerykańskich. Po przedstawieniu nam oferty, odpowiadamy wywarciem presji na drugą stronę.

Pytamy zatem: Czy to wasza najlepsza oferta? Musicie tę ofertę uatrakcyjnić. Po przedstawieniu nowej oferty, ściskamy imadło w podobny sposób, powtarzając naszą reakcję. Stwarza to presję na stronę przeciwną, która powraca z coraz to i lepszą ofertą.

Henry Kissinger był mistrzem tej taktyki. Oto jedna z krążących na jego temat anegdot. Kiedy jeden z asystentów dał mu raport na temat pewnego zagadnienia polityki zagranicznej, dostał go szybko z powrotem z notatką Kissingera: Czy to wszystko, na co Pana stać? Za kilka dni asystent przedłożył następną, prawie dwa razy grubszą, wersję. Ponownie Kissinger zwrócił raport z taką sama notatką. Podejrzewając, że ominął jakiś istotny szczegół asystent jeszcze bardziej rozwinął opracowanie. Nową wersję postanowił doręczyć osobiście. Wręczając ją powiedział: „To jest wszystko, co mogę zrobić. Nic już więcej nie mogę dodać". "W takim razie - odpowiedział Kissinger - będę musiał go w końcu przeczytać".

Jak się bronić?

Aby przeciwdziałać taktyce imadła należy żądać sprecyzowania obiekcji. Jeśli cena jest za wysoka, żądajmy wyjaśnień dlaczego oraz o ile. "Jeśli ta oferta jest nie do przyjęcia, jaka będzie możliwa do zaakceptowania?" "Jeśli jakość jest zbyt niska, jakie są dokładne specyfikacje pożądanej jakości?".

Mój problem Twoim problemem

Jakże często jedna ze stron usiłuje obarczyć swoim własnym problemem drugą stronę. Najczęściej przybiera to formę stwierdzenia: "Zgodzilibyśmy się na wasze warunki, ale...". Dla przykładu, firma, która ma kłopot z uzyskaniem kredytu niezbędnego do zawarcia transakcji twierdzi: "Zaakceptowalibyśmy wasze warunki, ale nie jesteśmy w stanie zaciągnąć kredytu". Tym samym strona kupująca próbuje obarczyć swoją niemożnością uzyskania kredytu drugą stronę, która nagle stoi przed perspektywą nie tylko sprzedania swojego towaru lub usługi, ale także rozwiązywania kłopotów kupującego.

Prowadzi to zwykle do zahamowania procesu negocjacji do czasu rozwiązania problemu.

Jak się bronić?

Możemy przeciwdziałać tej taktyce natychmiast sprawdzając prawdziwość problemu i szukając drogi okrężnej. Jeśli strona twierdzi, ze nie jest w stanie zaciągnąć kredytu, to pytamy w ilu bankach zasięgała opinii i czy jej oczekiwania były realne. Często próbując wyjaśnić istotę problemu okazuje się, że znajdują się rozwiązania. Problem, który usiłuje się nam podrzucić jak kukułcze jajo, po dokładnej analizie faktów znika, a kontynuowanie negocjacji staje się ponownie możliwe.

Pozorne ustępstwa

Chociaż proces negocjacji polega na wzajemnej i stopniowej wymianie ustępstw, nie oznacza to jednak, że za każdym razem musimy oferować naszemu przeciwni­kowi ustępstwo o znacznej wartości. Zamiast godzić się na obniżenie ceny o 5%, czy przedłużenie terminu płatności o 30 dni, oferujemy ustępstwo, które nie ma dla nas wymiernej wartości. W oczach strony przeciwnej krok taki jest jednak postrzegany jako ustępstwo, i ma wpływ na otrzymanie pozytywnej atmosfery negocjacji. Na przykład, jeśli druga strona właśnie obniżyła cenę o 3 % i pyta: Jeśli obniżymy cenę o 3 % to co wy jesteście skłonni ofiarować w zamian?, nie musimy odwzajemnić obniżki ceny zamówieniem dodatkowo 1000 sztuk towaru, którego nie potrzebujemy. Często wystarczy, jeśli zaoferujemy przełożenie terminu odbioru, czy zarekomendowanie produktu innym potencjalnym nabywcom. Takie ustępstwo nie ma dla nas wartości materialnej albo ma wartość bardzo - znikoma, jednakże zgodnie z zasadą "coś za coś", posuwa negocjacje do przodu. Poza tym, utrzymujemy przez cały czas klimat, w którym obie strony czują się zwycięzcami.

Jak się bronić?

Jeśli oponent stosuje taktykę pozornych ustępstw, należy wyjaśnić dlaczego te ustępstwa nie są wystarczające. Możemy to zrobić analizując koszty-ustępstwa: "Wasze ustępstwo kosztuje Was dużo mniej, niż nasze. Dlatego powinniście zmodyfikować w swoją ofertę, tak; by koszt ustępstw był podobny po obu stronach". Drugim sposobem jest odwołanie się do wartości ustępstwa: " Wasze ustępstwo jest dla nas dużo mniej warte niż nasze dla Was. Dlatego powinniście zmienić swoją ofertę, tak; by wartość ustępstw była zbliżona po obu stronach". ­

Próbny balon

Częstym problemem w negocjacjach jest brak rozeznania o tym jakie są prawdziwe cele i aspiracje drugiej strony, np. kupujący nie wie, jaka jest minimalna cena, którą zaakceptuje sprzedający. Wysyłając "próbny balon" i obserwując reakcje oponenta, jesteśmy w stanie zdobyć dodatkową informację. Załóżmy, że kupujemy dam. Sprzedający żąda 200,000 zł. Jako kupujący, możemy zadać następujące pytanie: "Jeśli zdołam zebrać 180,000 dzisiaj czy będziemy w stanie sfinalizować transakcję przy tej cenie?”. Sprzedający może odpowiedzieć, że na tych warunkach zaakceptuje cenę 190,000. Wiemy w tym momencie, że w najgorszym wypadku zapłacimy 190,000, która to suma stała się teraz punktem odniesienia.

Jak się bronić?

Jeśli ktoś wypuszcza "próbny balon" należy odpowiedzieć z wyrazem szoku na twarzy: "Chyba Pan żartuje, nieprawdaż?". Drugą możliwością jest stwierdzenie po prostu: "Ta oferta nie leży w przedziale, który mogę zaakceptować". Jeszcze innym sposobem jest podkreślenie zalet naszej oferty: "Jeśli przyjrzy się Pan dokładniej naszej ofercie, przekona się, że jest ona bardzo korzystna".

Zdechła ryba

Zasadą tej taktyki jest dodanie do negocjacji żądania, które nie ma dla nas znaczenia, a przeciwko któremu nasz oponent będzie reagował, jak na zapach zdechłej ryby. Ponieważ tak naprawdę nie zależy nam na zaspokojeniu tego żądania, kiedy druga strona intensywnie na nie zareaguje, oferujemy odstąpienie od naszego żądania, ale za cenę odpowiednich ustępstw. Dla przykładu załóżmy, że kupujemy używany samochód od prywatnej osoby. Sprzedający żąda ceny 8,000 zł. Aby uzyskać ustępstwo w sprawie ceny, kładziemy na stole "zdechłą rybę" w postaci żądania nowych opon lub pomalowania karoserii. Gdy sprzedający protestuje, rezygnujemy z tego żądania, ale pod warunkiem obniżenia ceny.

Jak się bronić?

Jednym ze sposobów jest dorzucenie własnej "zdechłej ryby", którą to oferujemy się wycofać, jeśli druga strona zrobi to samo.

Innym sposobem jest akceptacja żądania, ale za cenę odpowiedniego ustępstwa. Na przykład, kiedy kupujący domaga się pomalowania samochodu, można powiedzieć: "W porządku, jeśli pokryje Pani wszystkie związane z tym koszty".

Nagroda w raju

Używając tej taktyki obiecujemy oponentowi, że jeśli zaspokoi dodatkowe żądania, to zostanie wynagrodzony w bliższej, ale nieokreślonej przyszłości. Nagroda może mieć formę obietnicy preferencji przy przyznawaniu kontraktu, obniżki ceny na następne zamówienia, itp. Załóżmy, że negocjujemy z firmą konsultingową.. Taktyka "nagrody w raju" może polegać na żądaniu obniżki cen za usługi o 20% w zamian za obietnicę następnych kontraktów w przyszłości, ale bez żadnych wiążących zobowiązań z naszej strony. Paradoksalnie, taktyka często jest bardzo skuteczna, chociaż w większości przypadków obietnica nigdy nie ­jest realizowana, przynajmniej nie na tym świecie...

Jak się bronić?

Aby obronić się przed tą taktyką, należy oddzielić problem, który jest przedmiotem obecnych negocjacji od przyszłych kontraktów. Inną kontr taktyką jest użycie tej samej strategii, tzn. obiecanie przyszłego ustępstwa (np. obniżki ceny na następną dostawę) w zamian za obietnice przyznania następnego kontraktu.

Rosyjski front

Taktyka ta polega na przedstawieniu dwu nieprzyjemnych opcji. Oponent jest zmuszony do dokonania wyboru pomiędzy pierwszą opcja bardzo złą, a druga wydającą się do przyjęcia. Nazwa ta, ma swoje źródło w historii II Wojny Światowej. Generał Wermahtu miał możliwość wysłania oficerów na różne fronty. W momencie, w którym generał miał wyznaczyć oficerowi jeden z frontów, ten błagał: "Panie Generale, każdy front tylko nie rosyjski". Przykładem tej taktyki może być następujące żądanie: "Albo obniżycie cenę o 30%, albo skrócicie termin realizacji o 2 miesiące". Perspektywa tak dużej obniżki ceny, może spowodować, że żądanie skrócenia terminu realizacji wyda się nagle bardzo umiarkowane. Skuteczność tej taktyki zależy od asymetrii między siłami obu stron. Jeśli jedna z nich ma znaczną przewagę, może użyć taktyki "rosyjskiego frontu" do uzyskania ustępstw, które wydają się nie do przyjęcia w porównaniu z innymi możliwościami.

Jak się bronić?

Pierwszą kontrstrategią jest ocena, czy druga strona ma faktycznie możliwość postawienia nas przed dwoma równie nieprzyjemnymi rozwiązaniami. Powstaje pytanie, w jakim stopniu różnica sił między stronami jest faktyczna, a w jakim jest tylko wizją stworzoną przez oponenta? Jeśli przewaga sił nie jest faktyczna, możemy nie zgodzić się na sposób przedstawiania alternatyw, z których jedna jest "rosyjskim frontem". Różnica sił nie oznacza jednak, że jesteśmy zmuszeni do osiągnięcia porozumienia. Jeśli każda z alternatyw zaproponowanych przez drugą stronę jest gorsza od naszej BATNA, zerwanie negocjacji jest realistyczną możliwością i możemy nim zagrozić oponentowi. Innym sposobem jest ujawnienie taktyki oponenta i obrócenie jej w żart lub pokazanie, że wiemy na czym ona polega. Jeszcze innym sposobem jest zignorowanie przedstawianej alternatywy i koncentracja na bardziej realnych opcjach.

Udany szok

Doświadczeni negocjatorzy mają zwyczaj udawania szoku po usłyszeniu konkretnej propozycji. Szok ten jest wyrażany poprzez żachnięcie się, nagła zmianę wyrazu twarzy, czy zmianę tonu głosu. Na przykład:

Sprzedający: "Cena wynosi 200 zł."

Kupujący (z wyrazem niedowierzania): "To chyba żart? Ta cena jest zupełnie nie do przyjęcia."

Sprzedający: "Towar dostarczymy w dwa miesiące po otrzymaniu zapłaty."

Kupujący (z irytacja): "Dwa miesiące?! To niepoważne! Nie mamy zamiaru czekać aż tak długo! "

Kupujący: "Rozumiem, że termin zapłaty to standardowe 90 dni."

Sprzedający: "Dziewięćdziesiąt dni! Płatność musi nastąpić przy odbiorze towaru.”

Jak się bronić?

Kiedy oponent wyraża szok i zaskoczenie naszą propozycją, należy dążyć do wyjaśnienia przesłanek, które wyznaczają naszą ofertę. Może to być wyrażone w formie danych statystycznych, podobnych kontraktów z innymi klientami, informacji dotyczących kosztów, itd. Innym sposobem jest użycie taktyki "Odłóżmy to na później". Możemy powiedzieć: "Nasza oferta wyda się całkowicie zrozumiała i do przyjęcia, gdy omówimy ją w całości. Odłóżmy więc sprawę ceny na później. a teraz zajmijmy się innymi sprawami".

Optyk z Brooklynu

Nazwa tej taktyki pochodzi od legendarnego optyka z Brooklynu w Nowym Yorku. Używamy jej, gdy nie znamy minimalnych i maksymalnych celów drugiej strony. Celem jej jest znalezienie punktu oporu oponenta, na przykład, maksymalnej ceny, którą kupujący jest gotów zapłacić. W takiej sytuacji jest często niewskazane rozpoczęcie negocjacji od oferty, która jest zgodna z naszymi maksymalnymi celami, może to bowiem zantagonizować drugą stronę i doprowadzić do zerwania. Aby tego uniknąć, starajmy się realizować nasze cele stopniowo.

Oto jak postępuje legendarny optyk z Brooklynu, gdy klient pyta go o cenę okularów:

"Szkła będą kosztowały 90 dolarów..."

Optyk czeka czy klient oburzy się; jeśli tego nie robi, dodaje: "Każde ze szkieł..."

Gdy klient nadal nie protestuje, optyk kontynuuje dorzucanie kosztów: „Oprawki, - następne 60 dolarów..."

Pauza, oczekiwanie na protest:

"Jeśli wybierzemy podstawowy model..." Pauza, oczekiwanie na protest:

"Najnowszy model za 80 dolarów..."

Pauza, oczekiwanie na protest:

"Do tego dochodzi koszt osłony przeciwodblaskowej 40 dolarów..." Pauza, oczekiwanie na protest:

"Jeśli mają być gotowe w ciągu 5 dni, to będzie to kosztowało dodatkowe 35 dolarów".

Każda przerwa daje kupującemu możliwość zaprotestowania, a jeśli to nie następuje, sprzedawca dorzuca kolejne koszty i podnosi cenę.

Jak się bronić?

Strategią obronną jest stanowczy protest i wyrażenie szoku przy pierwszej pauzie.

Niepełne pełnomocnictwo

Na pierwszy rzut oka wydawałoby się, że posiadanie pełnego pełnomoc­nictwa w podejmowaniu ostatecznych decyzji w negocjacjach, może być źródłem przewagi. Paradoksalnie, jest dokładnie odwrotnie: brak pełnego pełnomocnictwa (faktyczny tub iluzoryczny) może być atutem.

Negocjator może uzyskać korzyści z dosiadania prawdziwego lub pozornego zwierzchnika, który nie biorąc bezpośredniego udziału 'w negocjacjach; na ostateczny głos przy zatwierdzeniu porozumienia.

Ta taktyka pozwala negocjatorowi uzyskać psychologiczne zaangażowanie się drugiej strony w osiągnięte już porozumienie i wykorzystanie tego w celu uzyskania dodatkowych ustępstw.

Oto jak wygląda to często w praktyce: negocjator, już po podpisaniu porozumienia, wraca ze smutni mini bazyliszka stwierdzając, że chyba poprzednio przekroczył swoje uprawnienia i teraz jego szef domaga się dodatkowych ustępstw. Ponieważ oponent już podpisał się psychicznie pod porozumieniem, odrzucenie dodatkowych zadań przekreśliłoby już osiągnięty postęp. W pewnym sensie poprzedni wysiłek poszedłby na marne. Stad tendencja do poddania się i przynajmniej częściowej akceptacji dodatkowych żądań.

Źródłem przewagi jest także asymetria w ilości osób, które muszy być przekonane. Negocjator, który musi przekonać nie jedni osobę, ale kilka (manager, partner, komisja, itd.) znajduje się w pozycji słabości. Osiągnięte już porozumienie nie jest do końca definitywne i może być podważone przez kolejni osobę lub grupę osób. Drugi negocjator nie ma bezpośredniego kontaktu z decydentami oponenta pozostającymi w tle. W związku z tym, jego partner w negocjacjach, (który nie posiada pełnego pełnomocnictwa) musi nie tylko podpisać się pod porozumieniem, ale także "sprzedać" je swoim zwierzchnikom. Po stronie partnera z pełnym pełnomocnictwem, tworzy się niezdrowa chęć zaspokojenia pozycji oponenta, który musi uzyskać akceptację swoich zwierzchników.

Niektórzy negocjatorzy używaj taktyki niepełnego pełnomocnictwa do zwlekania: "Muszę skonsultować się z moim prawnikiem"; "Muszę zasięgnąć rady żony". Ta gra jest inni formą wywarcia presji psychicznej, szczególnie wtedy, gdy istnieje określony czas na podpisanie umowy.

Jak się bronić?

Pierwszym sposobem walki z taktyką niepełnego pełnomocnictwa jest niedopuszczenie do jej użycia. W początkowej fazie negocjacji jest więc bardzo ważne określenie, kim są osoby posiadając pełnomocnictwo do podjęcia ostatecznej decyzji, tak aby odebrać drugiej stronie możliwość odwołania się do wyższego zwierzchnika. Gdy istnieją dodatkowi decydenci, najlepszym rozwiązaniem jest zaproszenie ich do stołu rozmów. Jeśli jest to niemożliwe, a późniejsza akceptacja zarządu, czy komisji jest nieunikniona, można zapytać bezpośredniego negocjatora: Ale czy mogę liczyć na to, że zarekomenduje Pan nasze porozumienie? Odrzucenie porozumienia przed dalszych decydentów będzie wtedy wiązało się z utrata twarzy przez bezpośredniego negocjatora. Jeśli pomimo uprzednich zapewnień o posiadaniu pełnych uprawnień druga strona nagle wyciąga dodatkowego decydenta, jedną z kontr strategii jest żądanie, by ten decydent włączył się do negocjacji. Ze swojej strony można także wprowadzić dodatkowy element konkurencji Cóż, jeśli nie możemy zrealizować osiągniętego uprzednio porozumienia w uzgodnionej formie, będziemy musieli rozpatrzyć inne rozwiązania. Gdy wszystko inne zawiedzie, można zagrozić zerwaniem negocjacji. Często wówczas decydent mięknie i akceptuje zawarte porozumienie. Zdarza się to szczególnie wtedy, gdy był on od początku postacią fikcyjną.

Zasada konkurencji

W większości przypadków element konkurencji zmienia dynamikę negocjacji. Istnienie konkurencji poważnie obniża siłę negocjacyjną, na przykład kupujący może powiedzieć: Otrzymałem trzy dobre oferty a Wasza jest o 2 tys. wyższa. Chciałbym przyznać Wam ten kontrakt, ale będzie to możliwe dopiero wtedy gdy zredukujecie cenę do poziomu konkurencji.

Jak się bronić?

Pierwszym sposobem jest sprawdzenie, na ile informacja dotycząca cen konkurencji jest prawdziwa. Jeśli sprawdzenie nie jest możliwe lub ceny konkurencji są faktycznie niższe, należy bronić naszej oferty używając innych kryteriów. Możemy na przykład powiedzieć: Nasze ceny są wyższe, ale nasz serwis i gwarancja nie tylko rekompensuje różnice, ale czynią nasza ofertę tańszą.

Typy trudnych negocjatorów

• Napastliwy - krytykuje propozycje porozumienia i większość słusznych wypowiedzi, popisuje się wiedzą i zakresem posiadanych kompetencji (zresztą nie zawsze rzeczywistym),usiłuje narzucić swój punkt widzenia, innych traktuje z odczuwaną wyższością i jak ignorantów, próbuje wywierać nacisk

• Chaotyczny - zmienia tematy i nastroje, nieobecny myślami, próbuje naruszać ustalony porządek spotkania, lekceważy szczegóły

• Płaczliwy - dokonuje negatywnej autoprezentacji siebie lub reprezentowanej firmy próbuje wzbudzić litość, skoncentrowany na własnych interesach, próbuje narzucić swój punkt widzenia, odwleka moment rzeczowego i merytorycznego podejścia do negocjowanego problemu

• Niezdecydowany - nie potrafi podejmować jednoznacznych decyzji, próbuje wycofywać się z decyzji już podjętych, ujawnia gonitwę wątpliwości, boi się konsekwencji zawieranego porozumienia i pojawienia się niespodziewanych kłopotów.

• Niecierpliwy - okazuje zniecierpliwienie, jest niespokojny i drażliwy, niechętnie wchodzi w szczegóły, chciałby jak najszybciej zawrzeć porozumienie, zostawiając drobne kwestie do rozstrzygnięcia w późniejszym czasie lub licząc na ich samoistną
  dezaktualizację („jakoś to będzie").

• Emocjonalny - personalizuje negocjowane sprawy (rzecz traktuje osobiście), reaguje silnymi, niekontrolowanymi wybuchami emocji, skoncentrowany na sobie.

• Oszukujący - podejmuje próby ukrycia niewygodnych faktów, często „mija się z prawdą" kłamie, stosuje szeroki wachlarz technik manipulacyjnych, uważa się za sprytnego i przebiegłego.

• Zrzędliwy - ujawnia ciągłe niezadowolenie, nawet z poczynionych już wzajemnie zaakceptowanych ustaleń, przekonany jest o słuszności wypowiadanych komentarzy, uważa, że jest atrakcyjnym partnerem oferującym bardzo korzystne porozumienie, wobec czego oczekuje dowodów wdzięczności, skoncentrowany na sobie

• Schematyczny - postępuje zgodnie ze sprawdzonymi wcześniej regułami, jest ostrożny, gdy tylko może, nie podejmuje ryzyka, jest formalistą, ustala sobie skromne, ale pewne i łatwe do osiągnięcia cele

• Nierozważny - daje duży kredyt zaufania, usiłuje uchodzić za nowoczesnego, mocno wyluzowanego, profesjonalnego negocjatora, ma dobre samopoczucie, które żywi się iluzjami: przewagi - nietrafna, zawyżona samoocena własnych możliwości, optymizmu - przecenianie prawdopodobieństwa wystąpienia pozytywnych zdarzeń, niedocenianie negatywnych, kontroli - przecenianie posiadania wpływu i kontroli na pojawiający się bieg zdarzeń, nie zwraca uwagi na fakty, jeśli nie są zgodne z jego koncepcją negocjacji

Sposoby radzenia sobie z trudnymi typami negocjatorów:

• Napastliwy - nie daj się sprowokować, nie pozwól zepchnąć się do defensywy, bądź gotów do zachowań asertywnych - zdecydowanej obrony własnego zdania i jego słuszności

• Chaotyczny - nie irytuj się i nie pokazuj zniecierpliwienia, nie dopuść do rozproszenia własnej uwagi, konsekwentnie trzymaj się ustalonego wcześniej porządku obrad, rozpatruj stanowczo kwestie istotne dla porozumienia, zgłaszanych przez typ chaotyczny kwestii nie lekceważ umieszczaj je w punkcie obrad jako inne ważne sprawy do rozstrzygnięcia

• Płaczliwy - nie licytuj się w prezentowaniu własnych kłopotów i „obiektywnych" ograniczeń, wysuwane kwestie bierz pod uwagę wtedy, gdy uznasz to za słuszne nie okazuj pośpiechu, jednakże
  konsekwentnie zmierza do rozpoczęcia rzeczowych rozmów; stanowczo domagaj się przestrzegania porządku spotkania

• Niezdecydowany - nie irytuj się powracaniem do wcześniej wyjaśnionych spraw i kwestii, wzmacniaj jego moc kompetencyjną, wskazując posiadane przez niego atuty - osiągnięte sukcesy, wszystkie wysuwane wątpliwości traktuj z powagą i na serio, wprowadzaj gwarancje sukcesu zawieranego porozumienia.

• Niecierpliwy - nie denerwuj się, nie śpiesz się, bądź rzeczowy - mów krótko i treściwie, analizuj kwestie ważne dla powodzenia potencjalnego porozumienia

• Emocjonalny - nie irytuj się, bacz na słowa, wyrażaj się
  precyzyjnie, w sposób „wyprany" z emocji, bądź przygotowany na niespodziewane zmiany nastrojów, ujawnianym emocjom pozwól wypalać się; do porządku spotkania wprowadź oficjalnie robione przerwy, powoli, lecz systematycznie, punkt po punkcie, realizuj zaplanowany porządek obrad

• Oszukujący - naucz się rozpoznawać manipulacje, nie przyjmuj podawanych informacji na zasadzie zaufania - bądź czujny, przygotuj się do zachowań asertywnych

• Zrzędliwy - nie denerwuj się, domagaj się przestrzegania ustalonego porządku i nie wracania do spraw już rozstrzygniętych, bądź gotów do zachowań asertywnych, staraj się racjonalnie oceniać rozwój sytuacji

• Schematyczny - bądź precyzyjny, gdy to możliwe, argumenty popieraj cyframi i dokumentami łatwymi do zweryfikowania, nie zaskakuj propozycjami, zwłaszcza innowacyjnymi; nie irytuj się próbami formalizowania kontaktów i uzgadnianych ustaleń.

• Nierozważny - bądź cierpliwy, staraj się argumentować odwołując
  się do wyobraźni i prognoz rynkowych, nie daj się zwieść pozorom i magii iluzji, racjonalnie oceniaj podawane argumenty i konsekwentnie zmierzaj do zaplanowanych celów, nie przejmuj się posądzeniami o asekuranctwo, brak odwagi; konserwatyzm czy pesymizm

Metody wywierania wpływu na ludzi wg R. Cialdiniego

1. Reguła wzajemności

Czujemy się zobowiązani do wdzięczności - do odwdzięczenia się - za otrzymane od kogoś przysługi.

Reguła wzajemności jest bardzo silna:

• wdzięczność wzbudzają nawet nieproszone przysługi

• może ona inicjować niesprawiedliwą wymianę, chcąc się pozbyć zobowiązania wdzięczności, możemy zgodzić się oddać znacznie więcej niż otrzymaliśmy

Jest stosowana w postaci taktyk, np.:

• taktyka - "najpierw przysługa, podarunek, potem prośba"

• taktyka - "odmowa - wycofanie": duża prośba - odmowa - wycofanie się z dużej prośby- mała prośba; wycofanie z dużej prośby jest tutaj ustępstwem zachęcającym do wzajemności - ustępstwa i akceptacji małej prośby

• w negocjacjach - stosowana jako taktyka pozornych ustępstw wymuszających na drugiej stronie wzajemność

Warto "obdarowywać" klienta lub partnera negocjacji

• może to być podarunek, komplement, przysługa, zainteresowanie

• grzeczność, uśmiech, ustępstwo

• im bardziej trwałej i osobistej więzi chcemy nawiązać z klientem lub partnerem negocjacji tym bardziej "nierzeczowe" powinny to być podarunki

2. Zaangażowanie i konsekwencja

• Ludzie dążą do zgodności pomiędzy swoimi słowami, przekonaniami, czynami.

• Będą bronić raz zajętego stanowiska, wzbudzonego zaangażowania w daną sprawę i będą skłonni do ulegania prośbom zgodnym ze swoim stanowiskiem, w które są zaangażowani.

• Zaangażowanie jest najbardziej trwale i skuteczne, kiedy ma charakter publiczny, wymaga od nas wysiłku, i jest odbierane przez nas jako własna niewymuszona decyzja.

Jest stosowana jako taktyka - "od rzemyczka do koziczka"

• spełnienie "małej" prośby zwiększa prawdopodobieństwo spełnienia "większej " prośby

• formułując prośby, uzasadniaj je, bo ludzie lubią mieć powody, dla których coś robią

Warto: angażować klienta czy partnera negocjacji w rozmowę i kontrakt np.:

• prowadząc rozmowę tak, aby klient mówił więcej od nas

• zadając pytania z "wymuszoną" odpowiedzią na TAK

• "pozwalając" klientowi wymienić zalety naszej oferty, odpowiedzieć zgodnie z naszym stanowiskiem na nurtującego pytania

3. Społeczny dowód słuszności

W sytuacjach niepewności, niejasności, często podstawą naszych decyzji i wyborów jest to, w co wierzą lub jak się zachowują inni ludzie, szczególnie Ci, którzy są do nas podobni.

Warto:

• powoływać się na przykłady znaczących dla klienta, czy partnera negocjacji osób np.: naszych innych klientów, partnerów biznesowych

• posługiwać się rekomendacjami "ważnych" osób

4. Lubienie i sympatia

Łatwiej zgadzamy się spełniać prośby ludzi, których lubimy i znamy.

Lubimy ludzi za:

• atrakcyjność fizyczną: atrakcyjność "opromienia swoim blaskiem" inne cechy człowieka i decyduje o całościowym sposobie w jaki jest on przez innych spostrzegany (efekt "aureoli", uogólnienia)

• podobieństwo: ubierania, zachowania, języka, przekonań, osobowości, stylu życia, doświadczeń życiowych: nawet podobieństwo w "drobiazgu" może być już źródłem sympatii

• komplementy: lubimy takich, którzy nas lubią którzy prawią nam komplementy, wyrażają się o nas pochlebnie

• kontakt i współpracę: bardziej lubimy to co znamy, z czym i kim często się kontaktujemy - współpraca nasila lubienie, wzmacnia sympatię

• skojarzenie: skojarzenie kogoś z tym co lubimy, z dobrą informacją, zdarzeniem, nawet zapachem, powoduje wzrost sympatii (np. "technika obiadu" - opinie, które pojawiają się w trakcie dobrego jedzenia łatwiej zyskują sobie naszą akceptację)

Warto:

• dbać o swój wygląd

• szukać podobieństw

• dopasowywać się do klienta

• znajdować w nim, jego otoczeniu coś co możemy pochwalić

• utrzymywać z nim częsty kontakt

• traktować kontakty z nim jako współpracę w realizacji jego interesu

• odwoływać się do jego upodobań, stylu

5. Autorytet

• Mamy skłonności, do ulegania autorytetom, jesteśmy skłonni słuchać tych, których uznamy za autorytet, przypisując im wiedzę, mądrość i władzę.

• Ulegamy symbolom autorytetu, które mogą stanowić pozory; takich jak tytuły, ubranie, samochód.

Warto:

• zadbać o "swój" autorytet, o fachowość i wiedzę o ofercie, rynku, konkurencji, kliencie, partnerze negocjacji

• zadbać o swoją prezencję, wygląd, maniery

6. Niedostępność

• Przypisujemy większą wartość tym rzeczom, które są dla nas niedostępne

• Ograniczenie dostępu do jakiegoś dobra powoduje, że widzimy je w lepszym świetle i bardziej pragniemy go mieć.

Szczególnie, gdy:

• coś stało się niedostępne dopiero co, niedawno

• musimy konkurować z innymi, o te same rzeczy

Jest stosowana jako taktyki sprzedaży oraz taktyka negocjacji, np.:

• „oferta ograniczona",

• „oferta ważna do”

14

---