Kultura organizacyjna to „zbiorowe zaprogramowanie umysłu, odróżniające członków jednej organizacji do członków innej” G.Hofstede
Poglądy badaczy kultury organizacyjnej:
• kultura organizacyjna nie jest czymś co organizacja ma, ale czymś, czym organizacja jest. Z tego punktu widzenia Kultura organizacyjna
kultura jest pojęciem tożsamym z pojęciem organizacja;
• kultura organizacyjna istnieje w organizacji i jest jej częścią.
Kultura organizacyjna:
• istnieje w organizacji,
• jest niepowtarzalna, unikatowa, jedyna, wyjątkowa,
• jest budulcem pożądanych zachowań organizacyjnych, tożsamości wewnętrznej firmy i jej wizerunku zewnętrznego.
Kultura organizacyjna jest:
• holistyczna- obejmuje całość zjawiska, które jest czymś więcej Aspekty badań kultury organizacyjnej:
niż tylko prostą sumą jej składowych;
statyczny- opisuje się kultury i subkultury w danym
• zdeterminowana historycznie, czyli odzwierciedla histori czasie. W tym ujęciu badacze wyróżniają szereg typów ę
organizacji;
kultury organizacyjnej podkreślając ich znaczenie dla osiągnięcia sukcesu organizacyjnego;
• powiązana z przedmiotowymi badaniami
dynamiczny- związany z przekształceniami
antropologicznymi (rytuały, symbole);
zachodzącymi w sferze symboli, czy w obszarze innych
• tworem społecznym- powstaje i jest utrzymywana przez grupę elementów kultury organizacyjnej. W ujęciu
ludzi, którzy tworzą organizację;
dynamicznym badane są procesy transformacyjne, w
trakcie których organizacja zmienia wartości, wierzenia i
• koncepcją miękką;
normy postępowania po to, aby osiągnąć większe
• trudna do zmiany.
sukcesy;
Struktura kultury organizacyjnej (E. Schein’a):
Artefakty i twory kulturowe, technologia,
Widoczne, ale często
sztuka, wzory zachowań (widoczne i
niezrozumiałe
słyszalne), opowieści, symbole, ceremonie;
(wymagające interpretacji)
Artefakty to zewnętrzne, widoczne symbole kultury organizacyjnej, elementy składające się na obraz danej kultury ujawniający czym ona jest dla członków grupy i jako sztuczne twory dzieli się je na: artefakty językowe (język, mity, legendy)
Normy i wartości, wytyczne zachowań,
Powiększony poziom
zakazy, ideologie;
świadomości (częściowo
artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały),
widoczne, częściowo
artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne) nieświadome)
Założenia podstawowe: stosunek do
Niewidoczne, najczęściej
otoczenia; natura rzeczywistości, czasu i
nieświadome
przestrzeni (prawda); natura ludzka; natura
ludzkiej aktywności; natura stosunków
międzyludzkich;
Kultura organizacyjna wpływa na:
„Diagram cebuli” : przejawy kultury na różnych poziomach głębokości
• wyniki pracy jednostek,
• satysfakcję z pracy i zaangażowanie,
SYMBOLE
• strategię planowania i organizację zadań,
• rekrutację i selekcję pracowników, oraz ich akceptacje przez firmę, BOHATEROWIE
• skalę występowania oporów wobec zmian i konfliktów RYTUAŁY
organizacyjnych,
• socjalizacje i charakter interakcji,
• innowacje i rozwój nowych produktów,
PRAKTYKI
WARTOŚCI
• marketing i sprzedaż.
Komponenty kultury organizacyjnej:
• normy,
• wartości,
• wierzenia,
• ideologie,
• postawy i artefakty.
Elementy niezbędne w diagnozowaniu silnych kultur:
• otoczenie biznesu, które determinuje działania prosukcesowe i kształtuje Profile kultur:
kulturę,
słabe kultury, brak jasnych wartości i wierzeń jak
• podzielane wartości i wierzenia organizacyjne, które definiują sukces w odnosić sukces, wielość wierzeń, przy czym są one
terminach zrozumiałych dla pracowników,
niespójne i brak jest zgody na to, które z nich jest
• bohaterowie, którzy personifikują kulturowe wartości i sposób działania, najważniejsze
silne kultury, system nieformalnych zasad, które
• obrzędy i rytuały wyrażające oczekiwane zachowania w codziennej pracy.
określają, jak ludzie zazwyczaj się zachowują, gdy
wiedzą czego się od nich oczekuje, umożliwia
pracownikom dobre samopoczucie, a więc motywuje ich do intensywnej pracy. Rdzeń silnej kultury stanowią Typologia kultur
Ryzyko podejmowanych działań
podzielane wartości. Dostarczają sensu wspólnym
korporacyjnych
duże
małe
kierunkom działań i są przewodnikiem dla zachowań.
wg T. Deal’a i A. Kennedy’go
Określają sens sukcesu, a wiec stanowią wzory,
Szybkość
wolna
Kultura hazardowa
Kultura rutyniarzy
determinują typ herosa organizacji, mity ceremoniały, informacji
rytuały.
szybka
Kultura
Kultura
zwrotnej z rynku:
indywidualistów
zrównoważona
Kultura hazardowa („chleba i igrzysk”) charakteryzuje korporacje podejmujące wielkie ryzyko w działaniach przy Kultura rutyniarzy (procesu) ostrożnych biurokratów wynika z stosunkowo wolnym przepływie informacji o reakcjach rynku.
powolności uzyskiwanych informacji zwrotnych z rynku o Pomyłki bywaj
podejmowanych działaniach przy równoczesnym małym
ą tu bardzo kosztowne. Kultura ta tworzy
ryzyku działań. Ponieważ pracownikom w tych kulturach trudno własnych bohaterów. W kulturze tej ważne jest utrzymywanie jest ocenić rezultaty działań (odłożone efekty) koncentrują się łączności i kontakty osobiste. Działania ilościowe są wartością oni raczej na tym, co robią obecnie i za co są oceniani.
sama w sobie, nawet kosztem obniżania jakości. Krótkie Analizując wartości, bohaterów, rytuały i sieci kulturowe w perspektywy czasowe przyjmowane w tej kulturze nie sprzyjaj organizacjach o kulturze rutyniarskiej postrzegamy sztuczność ą
więzi międzyludzkich, rozdrobnienie działań, nadmierne rozwiązywaniu złożonych problemów.
celebracje, niechęć do innowacji.
Kultura indywidualistów („wszystko albo nic”) odzwierciedla Kultura zrównoważona (analityczna kultura przedsięwzięć) występuje w sytuacjach małego ryzyka działania przy szybkim świat szybkich działań, dużego ryzyka, ale przy szybkiej otrzymywaniu zwrotnych informacji z rynku. Charakteryzują ją informacji zwrotnej z rynku. W kulturze tej dużą rolę odgrywa takie wartości jak rozwaga, znaczenie hierarchii,
temperament i wiedza fachowa. Charakteryzuje ją
doświadczenia, rozsadek decyzyjny. Wielka rolę odgrywają w zdecydowanie, twardość i szybkość reakcji, niepokój, ostrość niej autorytety.
walki, agresywność.
Typologia kultury organizacyjnej opracowana przez R.Harrisona i Zalety
Wady
Ch.Handy’ego
Zalety
Wady
Kultura zadań
Kultura władzy
• wysoka motywacja
• przepracowanie liderów,
• zjednoczenie wysiłku
• ograniczenie kompetencyjne lidera
• maksymalne wykorzystywanie
• nieoptymalne wykorzystanie
• szybkość działań
• nadmiar polityki
talentów
zasobów
• silny lider
• izolacja od złych nowin
• szybkość uczenia się
• izolacja od rzeczywistości
• pewność
• przepracowanie liderów
• jakość wysiłków
• nietolerancja
• lojalność
• informacja źródłem władzy
• zredukowana kontrola
• arogancja
• krótkookresowe myślenie
• wspólne cele
• orientacja wewnętrzna
Kultura ról
Kultura zorientowana na osobę (kultura jednostki)
• dobrze zaprojektowany system
• powolne zmiany
• dobra komunikacja
• zaniedbywanie zadań
• przejrzysty rozkład władzy
• niski poziom zaufania
• zaangażowanie
• jednostka ważniejsza od organizacji
• struktura
• działanie zgodne z regułami
• duże zaufanie
• powolne podejmowanie decyzji
• ograniczona władza jednostek
• ludzie jako funkcje
• samorealizacja
• powolność w zakresie zmian
• sprawność działania
• niedocenianie talentów
• troska o aktualizację kompetencji
• utrata kierunku
• sprawność w przyuczaniu do pracy
• ograniczenia kompetencyjne
• frustrowanie ambicji
• zorientowanie na własną osobę
KLAN
ADHOKRACJA
Profile kultury organizacji w ujęciu K.S. Cameron i R.E. Quinn zarządzanie
Elastyczność
zespołami
zarządzanie innowacjami
Kultura klanu
zarządzanie
relacjami
– przyjazne miejsce pracy, w którym ludzie chętnie ze sobą współdziałają nastawienie na przyszłość
międzyludzkimi
– przypomina wielką rodzinę
zarządzanie
– szefowie i przełożeni przyjmują role doradców, nauczycieli, a nawet rodziców, zarządzanie
ciągłym
rozwojem
– organizacja trwa dzięki lojalności pracowników i przywiązania do tradycji, doskonaleniem
pracowników
– wysoki stopień zaangażowania,
Orientacja
– organizacja podkreśla długofalowe korzyści z rozwoju osobistego i przywiązuje dużą wagę Orientacja
na pozycję
do spójności i morale,
na sprawy
w otoczeniu
– miarą sukcesu jest rozwój zasobów ludzkich i troska o pracowników, wewnętrzne
– organizacja wysoko ceni pracę zespołową, uczestnictwo i konsensus Kultura adhokracji
zarządzanie
zarządzanie
koordynacją
konkurencyjnością
– w organizacji króluje dynamika, przedsiębiorczość i kreatywność,
– ludzie nie boją się ryzyka, a przywódcy uważanie są za innowatorów i wizjonerów, zarządzanie
– spójność organizacji zapewnia chęć eksperymentowania i wprowadzania nowości, systemem kontroli
mobilizowanie pracowników
– ważne jest by wieść prym w swojej dziedzinie
zarządzanie
propagowanie postawy
– długofalowo organizacja kładzie nacisk na wzrost, podejmowanie wyzwań i pozyskiwanie asymilacją
Kontrola
zorientowanej na klienta
nowych zasobów,
– sukces to oferowanie unikatowych i nowych wyrobów lub usług, HIERARCHIA
RYNEK
– organizacja zachęca do swobody i wykazywanie się inicjatywą Kultura hierarchii
Czynniki wpływające na kształt kultury organizacyjnej:
– wysoce sformalizowane miejsce pracy, w którym obowiązuje ścisła hierarchia i formalizacja
• lider i jego zachowania,
działań,
• kryteria stosowane przy wyborze decyzji,
– przywódcy pełnią role koordynatorów i organizatorów nastawionych na efektywność,
– najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie organizacji, a spójność zapewniają jej formalne
• system nagradzania w organizacji,
przepisy i regulaminy,
• kryteria karania i system wzmocnie
– w dłu
ń,
ższej perspektywie chodzi o stabilność, wydajność i pracę bez zakłóceń
– miary sukcesu to: pewność dostaw, dotrzymywanie harmonogramów i niskie koszty,
• organizacyjne zwyczaje związane z statusem, zmianą ról,
– zarządzanie pracownikami skupia się na bezpieczeństwie, zapewnieniu stałości i przewidywalności
osobistym uznaniem, utratą władzy, ułatwieniami
Kultura rynku
społecznymi,
– dla organizacji liczą się przede wszystkim wyniki, główną troską jest realizacja zadań,
• technologie i struktury,
– ludzie są bardzo ambitni i nastawieni na osiąganie celów,
– przywódca jest bezwzgl
• kulturowe symbole: j
ędnym i wymagającym nadzorcą nastawionym na produkcję i ęzyk, gesty, legendy, opowieści, mity,
konkurencyjność,
• organizacyjna struktura,
– spójność organizacji zapewnia ekspansywność i chęć zwyciężania,
– głównym przedmiotem troski są reputacja i sukces,
• systemy i procedury,
– w dłuższej perspektywie liczy się konkurencyjność i osiąganie wymiernych celów, a miarą
• zaprojektowanie środowiska pracy od strony
sukcesu- udział w rynku i jego penetracja,
psychologicznej.
– ważne są konkurencyjne ceny i przewodzenie na rynku,
– styl zarządzania to promowanie ostrej rywalizacji
Typy relacji między kulturami (N.Adler):
• dominacja kulturowa- narzucanie pracownikom stylu Potrzeba zmiany kultur korporacyjnych
zarządzania i reguł firmy matki,
może wynikać z :
• współistnienie kulturowe- kompromis, obie kultury istnieją zmian w otoczeniu, zmian
obok siebie, ale nie współpracują,
konkurencyjności otoczenia,
• współpraca kulturowa- wymiana doświadczeń między
kulturami umożliwia uzyskanie efektu synergii
gustów klientów,
kierunków działania firmy.
Formy zmiany organizacyjnej:
Kilmann wymienia pięć kroków w kierowaniu
zmianą organizacyjną:
• kulturowy inkrementalizm, polega na stopniowym 1. Wydobycie na powierzchnię aktualnych norm.
włączaniu przez organizację nowych założeń i wartości, które nie stanowią wyzwania dla istniejących już elementów 2.
Wyznaczenie nowych kierunków.
kulturowych;
3. Ustalenie nowych norm.
• kulturowej rewolucji, polegającej na zaniechaniu starych 4.
Identyfikacja luki kulturowej.
elementów systemu kultury, gdyż stoją one w sprzeczności z 5.
Wyeliminowanie luki kulturowej.
nowymi, którymi chce się je zastąpić;
K. Lewin proponuje trzyfazowy model zmian:
• kulturowej hybrydy, do starych wartości dodawane są 1. Rozmrażanie.
nowe.
2.
Zmienianie.
3. Zamrażanie.
S.M.Davis proponuje rozłożenie procesu zmian na siedem kroków:
1.Przygotowanie mapy kultury firmy.
2.Ocena kultury i określenie potrzeby zmian.
3.Oszacowanie kulturowego ryzyka.
4.„Odmrożenie” istniejących wzorców kulturowych
5.Budowanie poparcia ze strony elity kulturowej firmy.
6. Dokonywanie selekcji strategii interwencyjnych.
7.Wprowadzenie monitoringu i oceny.