1

2

3

Podejście tradycyjne

W tradycyjnym podejściu, wyróżniamy 5 faz

projektu:



inicjacja projektu



planowanie projektu



wykonywanie projektu



monitorowanie projektu



ukończenie projektu

4

5

Zasoby

projektów

Rodzaje

zasobów

Zasoby

Zasoby

materia

materia

lne

lne

Zasoby

Zasoby

ludzkie

ludzkie

Zasoby

Zasoby

nominalne

nominalne

materiały,

surowce,

półprodukty

wyposażenie

trwałe

wyposażenie

ruchome

wykonawcy

kierowni

cy,

specjaliś

ci

środki

finansowe

6

Zasoby są zazwyczaj definiowane jako osoby,
wyposażenie i materiały , dzięki którym są
wykonywane zadania składające się na projekt.



Zasoby ludzkie – w fazie planowania osoby, które
mają pracować na rzecz projektu w większości
wypadków nie są wskazywani z imienia i nazwiska.
Konieczne

są

więc

techniki

wspomagające

alokowania ludzi do pracy na rzecz projektu:



Macierz kompetencji – macierz wykorzystywana do
przypisywania osób do zadań w projekcie; z jednej
strony jest to macierz kompetencji członka zespołu, z
drugiej strony macierz kompetencji dla danego
zadania.



Struktura podziału zasobów– struktura analogiczna do
struktury WBS, która określa nam jakie zasoby
niezbędne są w projekcie do realizowania
poszczególnych zadań projektu.

7



Zasoby materiałowe – dostępność jest
nieograniczona a ilość zależy od
technologii. Zasobami materiałowymi są dostawy,
zapasy lub inne elementy zużywalne służące do
wykonania zadań projektu. Przykłady zasobów
materiałowych to: beton, stal, rury, drewno i szkło.
Konfigurując zasoby materiałowe, ustala się
wyraźnie, że chodzi o zasób materiałowy, a nie o
zasób pracy. Definiuje się również etykietę lub
jednostkę miary materiału, na przykład metry
sześcienne, tony i skrzynie.

8

Inne typy zasobów, które można dodać do projektu:



Zasoby organizacji   Każdy zasób organizacji jest częścią
listy zasobów dla całej organizacji, dlatego każdy z tych
zasobów może być współużytkowany w wielu projektach.
Zazwyczaj listą zasobów organizacji zarządza administrator,
a poszczególni menedżerowie projektów dodają zasoby do
swoich projektów w zależności od potrzeb.



Zasoby niebędące zasobami organizacji   Zasób
niebędący zasobem organizacji (lub zasób lokalny) nie jest
częścią listy zasobów dla całej organizacji. Żaden inny
menedżer projektu nie może użyć zasobu niebędącego
zasobem organizacji w swoich
projektach.



Zasoby rodzajowe Zasoby rodzajowe są używane do
określania wymagań



Zasobami w szerszym sensie są też: energia, siedziba,
wiedza i doświadczenie.

9

10

Uczestniczy zaangażowani są wszyscy ,których
projekt dotyczy w jakimś stopniu. Należą do nich :
sponsor projektu, członkowie zespołu , klienci.

Zespół będzie się składał z ekspertów w swoich
dziedzinach takich , którzy będą w stanie
zdefiniować i wytwarzać oczekiwany produkt. Bez
względu na to, kim są potencjalni członkowie
zespołu, pierwszym zadaniem menadżera projektu
jest określenie kwalifikacji, jakie muszą posiadać
przyszli członkowie zespołu .

11

Prosta struktura organizacyjna projektu

SPONSOR

PROJEKTU

KIEROWNIK

ZASOBÓW

I

KIEROWNIK

PROJEKT U

KIEROWNIK

ZASOBÓW

II

UCZESTNI

K

PROJEKTU

II

UCZESTNI

K

PROJEKTU

I

UCZESTNI

K

PROJEKTU

III

UCZESTNI

K

PROJEKTU

IV

UCZESTNI

K

PROJEKTU

V

12

Przy tworzeniu zespołu należy

uwzględnić pięć czynników :



polityczny



logistyczny



techniczny



interpersonalny



organizacyjny

13

14

 Tworzenie struktury podziału pracy :



Strukturę podziału pracy tworzymy w oparciu o
główne cele i produkty cząstkowe projektu.



Jakość musi być wbudowana w projekt, zaś kontrola
jakości powinna być uwzględniona w WBS.



Czas trwania zadania to ilość czasu, jaką
przewidujemy na realizację zadania, zaś nakład pracy
to ilość jednostek pracy potrzebnych do jego
ukończenia.



Zadania

określone

w

WBS

definiują

całość

przewidywanych prac, więc zakres projektu. Należy
więc dokonać porównania WBS z zdeklarowanym
zakresem, aby upewnić się, że opisują tą samą pracę.

15



Tworzenie diagramu sieciowego :



Diagram sieciowy stanowi graficzną wizualizację
sekwencji zadań projektowych.



Czas trwania zadania to ilość czasu przeznaczona na
realizację zadania, zaś margines czasowy to czas, o
który można opóźnić ukończenie zadania. Oba te
elementy są używane w tworzeniu sekwencji zadań i
harmonogramu.



Diagram sieciowy pomaga określić ścieżkę krytyczną
projektu. Określenie zadań leżących na ścieżce
krytycznej pozwoli na podejmowanie lepszych
decyzji dotyczących różnych ograniczeń projektu.

16

 Tworzenie harmonogramu :



Harmonogram może być tworzony dopiero po określeniu
optymalnej sekwencji zadań.



W tworzeniu harmonogramu bardzo przydatne jest
oprogramowanie wspomagające zarządzanie projektami.



Harmonogram bazuje na czasie trwania zadania, a nie na
nakładzie pracy.



Należy określić niezbędne do wykonania poszczególnych
zadań zasoby, a dopiero w drugiej kolejności rozwiązywać
konflikty sekwencji/ harmonogramu, związane
z ograniczoną dostępnością zasobów.



Rezerwa powinna być planowana dla grup zadań (zadań
głównych), a nie każdego zadania z osobna. Poziom
rezerwy (wyrażony w dniach lub procentach) musi być
jasno określony jako osobna pozycja w harmonogramie.
Nie może być włączany do innych oszacowań.

17

 Tworzenie budżetu :



Budżet

jest

tworzony

poprzez

zsumowanie

przewidywanych kosztów realizacji wszystkich zadań
(opartych o kalkulacje lub dane historyczne).



Jeśli budżet jest najmniej elastycznym elementem
projektu, to kontrola wydatków musi być szczególnie
dokładna i precyzyjna.



Rezerwy budżetowe planujemy dokładnie tak jak
rezerwy czasowe w harmonogramie. Dodatkowe
ilości powinny być przewidziane dla grup zadań.
Poziom rezerwy musi być jasno określony jako
osobna pozycja w budżecie, nie może być włączony
do innych kosztów.

18

 Identyfikacja ryzyk :



Każdy projekt charakteryzują specyficzne dla niego
ryzyka. Należy wraz z zespołem dokładnie je
zidentyfikować, szczególnie te związane z zadaniami
na ścieżce krytycznej projektu.



Wspólnie z zespołem należy określić, które kategorie
ryzyka wymagają dodatkowego planowania.



Dla każdego ryzyka musi zostać stworzony plan
awaryjny, który menedżer projektu wdroży, gdy ryzyko
wystąpi.



Dla każdego planu awaryjnego należy określić czynniki
wyzwalające, żeby wiedzieć dokładnie, kiedy ryzyko
wystąpi i jak wprowadzić w życie planu awaryjny.



Każdy plan awaryjny musi być przeanalizowany pod
kątem wystąpienia ryzyk wtórnych.

19

 Plan komunikacji :



Plan komunikowania się ma duże znaczenie dla

postrzeganego i faktycznego sukcesu projektu.



Plan komunikowania o postępach projektu musi

być dopracowany w oparciu o szczegóły prac
projektowych ujęte w planie.



Należy regularnie przekazywać informacje na

temat projektu, nawet jeśli są niekonkretne.



W zależności od odbiorcy, różne będą metody

komunikowania się i częstotliwość komunikacji.



Należy wyznaczyć osobę odpowiedzialną za

zadania związane z komunikacją tak aby na
pewno były one realizowane.

20

 Finalizowanie planu projektu :



Finalny

plan

projektu

obejmuje

wszystkie

omówione dotychczas elementy.



Finalny plan projektu musi zostać przedstawiony

zleceniodawcy do akceptacji.



Zachowanie kopii finalnego planu projektu może

być przydatne w unikaniu ponownego odkrywaniu
Ameryki przyszłości. Opracowane procedury czy
struktura podziału pracy mogą być ponownie
użyte na potrzeby innych projektów.

21

22

Czynniki krytyczne dla sukcesu projektu



jednoznaczna definicja i mierzalność ustalonych
celów



warunki realizacji projektu (wpływ otoczenia
zewnętrznego),



kompetencje i kwalifikacje menedżera projektu i
zespołu projektowego



atmosfera pracy zespołu



działania i funkcje zarządzania projektami

23

Poprzez identyfikację czynników wpływających na
proces

zarządzania

projektem,

a

następnie

rozpoznanie

krytycznych

czynników

sukcesu

projektu i ich uwzględnienie w zarządzaniu
projektem, w szczególności w fazie planowania
projektu, można zwiększyć szansę powodzenia
projektu w fazie jego realizacji. Jako krytyczne
czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami przyjęto
zasadnicze cechy projektu bądź zdarzenia, które
mogą wystąpić i wpłynąć na jego zakończenie w
zaplanowanym terminie, w ramach założonego
budżetu

oraz

zgodnie

ze

sformułowanymi

wymogami.

24

LITERATURA:

1.

Ross A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996

2.

Nancy

Mingus,

Zarządzanie

projektami,

Wydawnictwo Helion 2002

3.

F.

Kowalczyk,

Anna

Zawadzka,

Zarządzanie

projektami IT ,Wydawnictwo Helion 2007.

4.

M. Pawlak ,Zarządzanie projektami, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2006.

5.

M.

Szwabe,

Zarządzanie

projektami

współfinansowanymi

z

funduszy

publicznych,

Kraków 2007.

6.

Internet.

25

26