1
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Pojęcia podstawowe
- Kapitał ludzki
- Geneza ZZL Koncepcje
- Definicje Zakres Funkcje
- Systematyki ZZL
doc. dr Danuta Fjałkowska
dr Danuta Fjałkowska
Page 2
Kapitał ludzki - wybrane definicje
2.
Kapitał ludzki
, nazywany teŜ
potencjałem ludzkim
to: połączona wiedza, umiejętności i zdolność
poszczególnych pracowników przedsiębiorstwa do
sprawnego wykonywania zadań. Zawiera równieŜ
wartości przedsiębiorstwa, kulturę organizacyjną i
filozofię. Kapitał ludzki nie moŜe być własnością
przedsiębiorstwa
[Edvinsson, Malone 2001,s. 17].
1.
Kapitał ludzki to zasób wiedzy,
umiejętności, zdrowia i energii witalnej,
zawarty w kaŜdym człowieku i w
społeczeństwie jako całości, określający
zdolności do pracy, do adaptacji do
zmian w otoczeniu oraz moŜliwości
kreacji nowych rozwiązań
(PWN).
dr Danuta Fjałkowska
Page 3
Podstawowe cechy kapitału ludzkiego
Jest ucieleśniony w ludziach.
Jego wykorzystanie prowadzi
do tworzenia wartości dodanej.
Jest źródłem przyszłej satysfakcji, przyszłych dochodów
lub obu tych efektów łącznie.
Zawiera wartości przedsiębiorstwa, kulturę organizacyjną
i filozofię.
Decyduje zasadniczo o zdolnościach przedsiębiorczych
oraz rozwojowych organizacji.
Właściwie wykorzystany daje organizacji przewagę
konkurencyjną.
Kapitał ludzki nie moŜe i nie jest własnością
Ŝadnej organizacji !
dr Danuta Fjałkowska
Page 4
Wiedza - podstawowy zasób kapitału ludzkiego
Wiedza jest
zasobem pierwotnym
– a to
oznacza, Ŝe umoŜliwia powstawanie i
pozyskiwanie wszelkich innych zasobów.
Pracownicy posiadają tzw.
wiedzę gorącą.
Wyjątkowość
wiedzy gorącej
wynika z następujących
przesłanek:
jest przywiązana do posiadających ją osób,
zasadniczo nie da się jej łatwo przekazać,
im bardziej jest wykorzystywana, tym więcej jej
przybywa i tym bardziej zyskuje na wartości,
niewykorzystana zanika
(!!!!)
dr Danuta Fjałkowska
Page 5
Zasoby ludzkie
jako kapitał
Wartość organizacji zaleŜy od wartości i potencjału
kapitału ludzkiego, który trudniejszy w pozyskaniu i
wymagający dłuŜszego okresu
„inwestowania”, stanowi
siłę napędową i potencjał strategiczny !!
Budowa kapitału ludzkiego oraz rozwój potencjału
pracowników wymagają profesjonalizacji decyzji
personalnych m.in. w zakresie:
-
odpowiedniego budowania i kształtowania zatrudnienia w organizacji,
-
wysokiej jakości zarządzana zasobami ludzkimi,
-
stworzenia adekwatnego do sytuacji i wyznań - systemu kadrowego.
dr Danuta Fjałkowska
Page 6
Główny element strategiczny
organizacji.
Źródło wszelkich wartości i sukcesów
organizacji.
NajwaŜniejsza część zasobów
niematerialnych organizacji, dająca
przewagę konkurencyjną.
Jedyny zasób, który się zasadniczo „moralnie” nie
zuŜywa, a w określonych okolicznościach i w miarę upływu
czasu - jest coraz cenniejszy
!
Wyjątkowy ze względu na swą elastyczność i mobilność
!
Człowiek wraz z reprezentowanym potencjałem:
2
dr Danuta Fjałkowska
Page 7
ZuŜycie moralne kapitału ludzkiego
Nośnikiem i siłą sprawczą
„moralnego” zuŜywania się
funkcjonującego kapitału
ludzkiego (obok ewolucji treści
pracy) są takŜe wkraczające
corocznie do działalności
zawodowej
nowe roczniki młodej,
dobrze wykształconej i
dynamicznej populacji „nosicieli”
kapitału ludzkiego.
dr Danuta Fjałkowska
Page 8
I etap – przełom XIX i XXw. (do lat 20-tych)
okres dominacji szkoły naukowego zarządzania,
zwany erą efektywnego wykorzystania pracowników
ukierunkowany na „dopasowanie” zatrudnionych pracowników
Zasadnicze zagadnienia interesujące właścicieli to
(1)
odpowiedni do
wydajności podział pracy,
(2)
fizyczne warunki pracowników i
środowiska pracy,
(3)
dyscyplina pracy oraz
(4)
głównie finansowe
wynagrodzenie.
Pracowników traktuje się jak przedmioty („Ŝywe maszyny”), które w
określonym czasie powinny wykonać pracę, będąc motywowanymi
jedynie przez wynagrodzenie. Pracownicy byli wydajni, ale praca była
dla nich przymusem.
RóŜnicowanie stawek akordowych przyczyniało się do walki między
pracownikami, którzy chcieli uzyskać jak najlepsze efekty, a sytuacja
rodziła wyzysk i sprawiała, Ŝe umacniała się wzajemna
podejrzliwość i brak zaufania wszystkich wobec wszystkich.
Najwięksi przedstawiciele:
F.W. Taylor
, L.F. Gilbreths, H.L. Gantt oraz
K. Adamiecki
Strategiczne etapy ZZL - etap I (1/2)
dr Danuta Fjałkowska
Page 9
F. W. Taylor
bazował na stwierdzeniach, Ŝe robotnik, najczęściej o
słabej wydolności intelektualnej, nie jest w stanie zrozumieć
skomplikowanych procesów technologicznych i trzeba „za niego”
kierować jego aktywnością. NaleŜy zatem:
1.
Określić najlepszy sposób wykonania danej pracy (najlepszą
metodę, wykonywanie kaŜdego zadania),
2.
Naukowo wybrać najlepszego (najczęściej najlepiej
„dopasowanego” wg cech fizycznych) człowieka
do wykonania określonego zadania.
3.
Podać zrozumiałą dla pracownika instrukcję i
przeszkolić go by dobrze wykonywał pracę
(tzn. zgodnie z instrukcją dla zadanej wydajności).
4.
Zapewnić odpowiednie warunki dla osiągnięcia ustalonej
wydajności wykonania danej
pracy(!),
w tym takŜe przyjazną
atmosferę między kierownikiem a robotnikami
☺
☺
☺
☺
5.
Zapewnić odpowiednią zapłatę (system akordowy).
Strategiczne etapy ZZL - etap I (2/2)
dr Danuta Fjałkowska
Page 10
II etap – będący swoistym uzupełnieniem kierunku naukowego
zarządzania - był kierunek administracyjny (lata 1920-1950 XXw.)
W centrum ich uwagi były problemy wzrostu efektywności działania
organizacji jako całości.
Przedmiotem zainteresowania była sfera zarządzania, a w zakresie
funkcji personalnej takie zagadnienia, jak: podział pracy (funkcji),
współdziałanie, autorytet, dyscyplina pracy i odpowiedzial-
ność oraz stabilizacja personelu i wynagrodzenie.
Główni przedstawiciele: H. Fayol, L. Urwick, M. Weber, Ch. Barnard.
H. Fayol
, który uwaŜał zarządzanie jako najbardziej zaniedbaną funkcje
przedsiębiorstwa. WyróŜnił 5 funkcji kierowniczych:
(1)
planowanie,
(2)
organizowanie,
(3)
rozkazywanie,
(4)
kontrolowanie i
(5)
koordy-
nowanie.
Twierdził, Ŝe „kierownikiem nie trzeba się urodzić, ale moŜna nauczyć
się zarządzania poznając zasady leŜące u jego podstaw”.
Był zwolennikiem podziału ról i bezwzględnego rozdziału pracy fizycznej
od umysłowej.
Strategiczne etapy ZZL - etap II (1/2)
dr Danuta Fjałkowska
Page 11
M. Weber
w swojej teorii biurokratycznej zwracał uwagę na
kompetencje techniczne, a za podstawę oceny uwaŜał efektywność.
AŜeby ją osiągnąć trzeba zwrócić uwagę na to, jaka jest sytuacja
pracowników. WaŜne jest teŜ, aby w organizacji jako jednostce
zwrócono uwagę na relacje miedzy ludźmi.
Weber wprowadził pojęcie biurokracji, którą definiował jako typ
porządku społecznego instytucji zorganizowanej w „system biura”,
nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz pewność
funkcjonowania.
Zasady rządzące taką instytucją:
-
Zorganizowany, dobrze opisany, hierarchiczny system stanowisk.
-
Urzędnicy ściśle podporządkowani przepisom i zwierzchnikom.
-
Pracownik miał ściścle przypisaną rolę organizacyjną, którą musiał
wyłącznie odgrywać (odtwarzać).
Człowiek - dobrze funkcjonujący i dobrze traktowany
(„naoliwiony”) trybik w machinie organizacji!
Strategiczne etapy ZZL - etap II (2/2)
dr Danuta Fjałkowska
Page 12
III etap – lata 1950-80 XXw. - szkoła stosunków międzyludzkich
(Humans Relations) oraz szkoła behawioralna
W latach 1930 – 1950 dominował nurt stosunków międzyludzkich
(
human
relations
).
Główni przedstawiciele , E. Mayo oraz F. Roethlisberger – zwracali
uwagę na konieczność uwzględniania w procesie pracy stosunków
pomiędzy kierownikami i pracownikami oraz samymi pracownikami.
Na początku lat ’50 tuŜ po okresie stosunków międzyludzkich
powstaje nurt behawiorystyczny.
Przedstawiciele, D. McGregor, A. Maslow, P. Drucker – wskazywali na
potrzebę harmonizowania celów organizacji z indywidualnymi celami
pracowników.
W literaturze przedmiotu cały okres ten nazywamy jest erą zasobów
ludzkich (
human
resources
) lub erą potencjału ludzkiego oparte o
społeczną wizję człowieka
.
Strategiczne etapy ZZL - etap III (1/2)
3
dr Danuta Fjałkowska
Page 13
Era społecznej wizji człowieka to era, w której zaczęto dostrzegać
sferę duchowych potrzeb pracowników oraz ich potrzeb
społecznych. ZauwaŜono, Ŝe jest to waŜne źródło satysfakcji,
prowadzące do efektywniejszej pracy.
Generalny kierunek tego etapu – humanizowanie stosunków
pracy i samej organizacji drogą do lepszych wyników.
Zasadnicze zagadnienia to m.in.:
-
sprawne komunikowanie się,
-
likwidacja barier w relacji przełoŜony-pracownik,
-
demokratyczny styl kierowania,
-
zwiększenie zakresu samodzielności i samokontroli,
-
tworzenie elastycznych struktur organizacyjnych,
-
pozamaterialne bodźce motywacyjne,
-
znaczenie grup nieformalnych.
Rozwinęły się dyscypliny: socjologia, psychologia, fizjologia pracy.
Strategiczne etapy ZZL - etap III (2/2)
dr Danuta Fjałkowska
Page 14
Teoria E. Mayo - człowiek jako istota społeczna
W latach 1924-1933 E.
Mayo
przeprowadził badania w
Western Electric Company, w Hawthorne (Chicago) - wyniki
tego eksperymentu nazwano Efektem Hawthorne. W ich
wyniku zauwaŜono, Ŝe :
1.
Postawy ludzkie, motywacje i zaangaŜowanie okazały się
bardziej złoŜone niŜ sądzono w poprzednich teoriach i
wymagają bardziej róŜnorodnych bodźców.
2.
Samo zainteresowanie pracownikami i branie pod uwagę ich
opinii i zdania wpływa na zwiększenie efektywności.
3.
Największy wpływ na wydajność pracy mają stosunki
międzyludzkie, zespołowość pracy oraz atmosfera
serdeczności.
4.
Poczucie przynaleŜności do zespołu pracowniczego
uczestnictwo w jego działalności oraz w uzyskiwanych
rezultatach, interakcje między pracownikami oraz nacisk
grupy, są silniejszym czynnikiem motywacyjnym niŜ korzyści
ekonomiczne i materialne!
dr Danuta Fjałkowska
Page 15
Teoria X - człowieka motywują bodźce ekonomiczne
-
Ludzie są leniwi z natury i w związku z tym muszą być
motywowani przez bodźce zewnętrzne.
-
Ludzie muszą być kontrolowani w czasie pracy, gdyŜ ich
naturalne cele rozmijają się z celami organizacji.
-
Ludzie ze względu na swoje emocje nie są zdolni do
samodyscypliny i samokontroli.
Teoria Y – człowieka motywują czynniki społeczne
-
Motywy człowieka mają hierarchię.
-
Pracownik pragnie samodzielności i autonomii.
-
Ludzie są z natury odpowiedzialni.
-
JeŜeli stworzy się odpowiednie warunki to pracownik
zintegruje swoje cele z celami organizacji.
Teoria X i Y McGregora
dr Danuta Fjałkowska
Page 16
http://www.youtube.com/watch?v=xTaVXWU2jpY
Teoria potrzeb (piramida) A. Maslowa
dr Danuta Fjałkowska
Page 17
W latach 1980–1990 rozwijano przede wszystkim modele
teoretyczne dotyczące sposobów formułowania i implementacji
strategii organizacyjnej z uwzględnieniem szczególnej roli zasobów
oraz potencjału ludzkiego.
Koncepcje te opierały się na dorobku innych nauk.
Zasadnicze zagadnienia: partycypacja pracowników, wpływanie na
wyniki firmy, sprawiedliwe traktowanie pracowników.
Określono wtedy szczególną rolę kontekstu wewnętrznego i
zewnętrznego ZZL.
Dowiedziono (na podstawie badań empirycznych), występowania
dodatniego związku pomiędzy implementacją systemów HR,
rozumianych jako zestaw komplementarnych rozwiązań z zakresu
ZZL, a wynikami przedsiębiorstwa.
Funkcję personalną zaczęto określać jako
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI!
Strategiczne etapy ZZL - etap IV (1/2)
dr Danuta Fjałkowska
Page 18
W drugiej połowie lat 90. ubiegłego stulecia dokonała się swoista
krystalizacja dziedziny ZZL:
Zanotowano postęp w zakresie teorii oraz opublikowano
kolejne wyniki badań empirycznych.
Dominującym podejściem w tym czasie było stosowanie do
ZZL koncepcji firmy jako dysponenta zasobów (tzw.
Resource-
Based View
), znanej z obszaru zarządzania strategicznego.
DostrzeŜono rolę wiedzy jako kluczowego zasobu dla
budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw.
Pojawia się
marketing personalny,
którego złoŜeniem jest to,
Ŝe pracownicy są klientami wewnętrznymi organizacji.
W latach 2000–2005 opublikowano kolejne wyniki
badań dowodzących związku pomiędzy praktykami
ZZL a wynikami przedsiębiorstw.
Strategiczne etapy ZZL - etap IV (2/2)
4
dr Danuta Fjałkowska
Page 19
Zarządzać kapitałem - zarządzać ludźmi
Wykazano, Ŝe kapitał ludzki jest podstawowym elementem
budowania orientacji strategicznej firmy, która wykorzystuje
wiedzę i kapitał intelektualny pracowników jako swój kapitał
bazowy, dlatego teŜ
ludziom, jako nośnikowi tych wartości
naleŜy przypisać szczególną rolę i wagę.
Zdaniem wielu praktyków i teoretyków, tylko ludzki element
organizacji, który jest w stanie
uczyć się, zmieniać,
wprowadzać innowacje, działać kreatywnie
, i który
odpowiednio zmotywowany zapewni długotrwałe istnienie
organizacji.
Na tle takiego rozumienia kapitału
ludzkiego pojawia się konieczność
ZARZĄDZANIA LUDŹMI
jako
podstawowym zasobem dającym
moŜliwość rozwoju i istnienia
kaŜdej organizacji.
dr Danuta Fjałkowska
Page 20
ZZL- przegląd definicji (1/2)
Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) to
strategiczne, zintegrowane i spójne podejście do
zatrudniania, rozwoju i dobrostanu ludzi
zatrudnionych w organizacji
(M. Armstrong 2011).
Zarządzanie zasobami ludzkimi dotyczy decyzji i
działań kadry kierowniczej mających wpływ na
charakter relacji pomiędzy organizacją a
zatrudnionymi w niej pracownikami – zasobami
ludzkimi tej organizacji
(M. Beer 1984).
ZZL to zbiór zasad polityki organizacji mających na
celu podniesienie poziomu jej integracji
zaangaŜowania pracowników, ich elastyczności i
jakości
(D.E. Guest 1987).
dr Danuta Fjałkowska
Page 21
ZZL dotyczy sposobu, w jaki
organizacje zarządzają swoimi
pracownikami
(D. Grimshaw 2007).
Strategicznie ZZL odnosi się
do tych działań z zakresu ZZL,
które zwykle wspierają strategię
dotyczącą konkurencyjności firmy
(Wright i Snell 1989).
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi
obejmuje decyzje i działania dotyczące zarządzania
pracownikami na wszystkich poziomach firmy i
zmierzające do stworzenia i utrzymania przewagi
konkurencyjnej
(Miller 1989).
ZZL- przegląd definicji (2/2)
dr Danuta Fjałkowska
Page 22
Strategiczna pomoc organizacji w utrzymaniu równowagi
gospodarczej i moŜliwości przystosowania się do potrzeb
rozmaitych grup interesariuszy.
Zapewnienie personalnych moŜliwości stałej gotowości do
elastycznego działania w realizacji celów organizacji, w
oparciu o umiejętności ciągłej organizacyjnej adaptacji.
Przyjęcie etycznych zasad zarządzania aktualnymi i
potencjalnymi pracownikami oraz stworzenie klimatu
umoŜliwiającego utrzymywanie harmonijnych relacji między
kadrą kierowniczą a pracownikami.
Pozyskiwanie i zatrzymywanie w firmie wykwalifikowanych,
zaangaŜowanych i dobrze umotywowanych
pracowników; odpowiedzialne usuniecie
pracowników „zbytecznych”.
Cele współczesnego ZZL to m.in.: (1/2)
dr Danuta Fjałkowska
Page 23
Ustawiczne podnoszenie i rozwijanie wrodzonych moŜliwości
ludzi; utrzymanie i polepszanie umysłowej i fizycznej
kondycji pracowników.
Stworzenie warunków, pozwalającym pracownikom
rozwijać innowacyjność i kreatywność,
umiejętności pracy w grupie oraz podnoszenie
jakości pracy.
Opracowanie adekwatnych do sytuacji organizacji
akceptowalnych systemów oceny i wynagradzania.
Stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej.
Stosowanie elastycznych, organicznych struktur organizacji
Uwzględnianie róŜnic w potrzebach poszczególnych osób i
grup pracowników, w stylu pracy i aspiracji; zapewnienie
wszystkim równych szans.
Cele współczesnego ZZL to m.in.: (2/2)
dr Danuta Fjałkowska
Page 24
Wybrane systematyki ZZL - Wymiary (1/3)
Instytucjonalny
– układ podmiotów, decydujących o sposobie
organizowania i funkcjonowania funkcji personalnej.
Funkcjonalny
– ogół procesów i czynności realizowanych w tej
dziedzinie zarządzania organizacją.
Instrumentalny
- ogół metod, technik i narzędzi, które mogą
być wykorzystywane w praktyce HR.
5
dr Danuta Fjałkowska
Page 25
1.
Strategiczny
- zespół i kierunek działań, w którym pragnie podąŜać
organizacja, chcąc osiągnąć swoje długofalowe cele zwiększające
jej innowacyjność oraz elastyczność za pośrednictwem i dzięki
ludziom.
2.
Systemowy
- traktowanie zbioru działań w ramach HR jako
systemu otwartego, czyli zbioru elementów powiązanych ze sobą w
taki sposób, Ŝe tworzą one pewną logiczną, odpowiednią dla danej
organizacji całość powiązanej z całością organizacji - systemem ze
spręŜeniami
!
3.
Zasobowy
- traktowanie zasobu ludzkiego jako swoistego,
specyficznego dla organizacji potencjału, o określonych
parametrach (wiek, płeć wykształcenie..) określonej wiedzy,
umiejętnościach, zdolnościach, potencjale rozwojowym oraz
mobilności.
4.
Procesowy
- procesy, metody (standardowe i
zindywidualizowane), za pomocą których organizacje mobilizują i
egzekwują od ludzi określone działania i wykonywanie określonych
prac, stanowiąc akceptowane sposoby wcielania w Ŝycie zasad
kultury pracy danej organizacji.
5.
Kulturowy
- unikatowe artefakty, symbole, wzory wartości, wzory
myślenia i zachowań, normy, przekonania, postawy oraz załoŜenia
które kształtują zachowanie ludzi zatrudnionych w organizacji.
Wybrane systematyki ZZL - Aspekty (2/3)
dr Danuta Fjałkowska
Page 26
1.
Uniwersalne
- pracownicy posiadają kompetencje niezbędne do
realizowania
strategicznych
celów
organizacji
zatem
rozwijanie efektywnych praktyk ZZL umoŜliwia zbudowanie
kapitału ludzkiego o wyŜszych kompetencjach niŜ posiadają
rywale.
2.
Sytuacyjne
- praktyki ZZL przyczyniają się do podnoszenia
efektywności działań firmy pod warunkiem, Ŝe są zgodne z jej
strategią, więc model ZZL musi się zmieniać, stosownie do
zmian realizowanej przez firmę strategii.
3.
Wąskie
- praktyka ZZL odnosi się jedynie do funkcji i
bieŜących działań działu kadr.
4.
Szerokie
- podejście ZZL reprezentujące
zaangaŜowane kadry menedŜerskiej
wszystkich szczebli zarządzania w
działania związane z kierowaniem ludźmi.
Wybrane systematyki ZZL - Podejścia (3/3)
dr Danuta Fjałkowska
Page 27
MIĘKKI (pogląd pluralistyczny)
, koncentrujący się na takich
aspektach zarządzania jak:
()
komunikacja
()
motywacja
()
zaangaŜowanie
()
przywództwo
W tym modelu pracownik traktowany jest podmiotowo, jako partner w
biznesie, osoba, która czuje, Ŝe poprzez swoje zaangaŜowanie i
identyfikację z firmą, wpłynie na uzyskanie jej przewagi
konkurencyjnej.
Ideą takiego zarządzania jest uznanie, Ŝe ludzie są zasobem
szczególnym; charakteryzują się kreatywnością, zaangaŜowaniem i
umiejętnościami mogącymi realnie kreować przewagę konkurencyjną
organizacji.
W strategii personalnej nacisk połoŜony na integrowanie pracowników,
partycypację, tworzenie zespołów ludzkich budujących organizację.
Aby było to moŜliwe pracodawca powinien poznać pracowników, ludzi,
którzy dla niego realizują zadania zawodowe. Powinien dotrzeć do
ich systemu wartości, poznać oczekiwania i potrzeby, a następnie
dostosować sposoby zarządzania do indywidualnych przypadków
(oczywiście w miarę moŜliwości) by ostatecznie uzyskać zbieŜność
celów danej jednostki z celami organizacji.
Modele ZZL (1/2)
dr Danuta Fjałkowska
Page 28
TWARDY (pogląd unitarystyczny)
, uwzględniający aspekt
()
kalkulacyjny
()
ilościowy
()
ekonomiczny
Zarządzanie twarde koncentruje się na czystym biznesie i sprowadza
zarządzanie ludźmi do racjonalnego dąŜenia do osiągnięcia przewagi
konkurencyjnej, poprzez maksymalne wykorzystanie kluczowego
zasoby, jakim są ludzie.
W tym modelu ludzie traktowani są jako:
jeden z wielu czynników ekonomicznych, jak kapitał, z którego, dzięki
odpowiedniej inwestycji i pokierowaniu moŜna osiągnąć zyski,
nakład w procesie produkcyjnym, podobny do innych czynników
wytwórczych, który powinien być pozyskiwany jak najtaniej i
wykorzystywany jak najbardziej efektywnie.
Strategia personalna pełni rolę pomocniczą (słuŜebną) wobec strategii
rozwoju.
W pewnym stopniu podejście twarde jest ono niezbędne, aby
organizacja mogła osiągać zamierzone wyniki. Niestety
wielu menedŜerów wykorzystujących ten styl zarządzania
przekracza granice etyki zawodowej, traktując swoich
pracowników przedmiotowo.
Modele ZZL (2/2)
dr Danuta Fjałkowska
Page 29
Większość problemów, z którymi firma musi się
borykać, tworzą ludzie. Podobnie większość
rozwiązań w firmie tworzą i wdraŜają jej
pracownicy. Dlatego w ostatecznym rozrachunku
to pracownicy organizacji decydują o jej sukcesie,
klęsce lub – co najbardziej powszechne – o jej
przeciętności.
Koniec tej części.