Kompetencyjne opisy stanowisk pracy

Kompetencyjne opisy stanowisk pracy

Nowe opisy stanowisk

Można wyróżnić pewne zasady stosowane przy opisach stanowisk, umożliwiające scalenie tychże opisów

z koncepcją Zarządzania Kompetencjami.

We współczesnych realiach żadne stanowisko nie ma niezmiennej w czasie treści. Należy więc unikać

dokonywania opisów, które wpływają na skostnienie opisów określających pracę. W aktualnej sytuacji

ekonomicznej i technologicznej troska o elastyczność na tym poziomie funkcjonowania firmy ma

charakter podstawowy. Na takim samym stanowisku pracy cele, funkcje i zadania mogą być realizowane

w różny sposób przez różne osoby. Pracownicy w różny sposób mogą dochodzić do tych samych efektów.

Warto mieć także ograniczone zaufanie do nazw stanowisk pracy – taka sama nazwa stanowiska nawet w

tej samej firmie może odpowiadać różnym zakresom zadań i kompetencji (np. dyrektor handlowy w filii,

centrali, oddziale zagranicznym – to zupełnie różne kompetencje konieczne do efektywnej pracy)

Nowoczesne opisy stanowisk powinny koncentrować się na precyzyjnym wskazaniu kompetencji

niezbędnych do efektywnej pracy. Są one często nie tylko wzbogaceniem tradycyjnych opisów, lecz stają

się także elementem wspólnego języka firmowego. Działy personalne, dzięki wykorzystaniu Systemu

Kompetencji mogą zyskać wspólny język porozumienia z menedżerami liniowymi. Jednocześnie System

Kompetencji może umożliwić podejmowanie decyzji rekrutacyjnych w kategoriach jakościowych, a nie

tylko ilościowych.

Nowe opisy stanowisk uwzględniają tworzenie profili kompetencyjnych (opisane wcześniej). Efektywne

budowanie tych profili wymaga gotowości do stosowania szeregu metod.

Metody nieustrukturalizowane:

•

Obserwacja. Może obejmować jedynie pracowników w procesie wykonywania zadań, które
składają się na ich stanowiska pracy, lub dotyczyć częstotliwości występowania i czasu
poświęconego na każde z zadań. Ze względu na prostotę, nie pozwala na zbieranie informacji
dotyczących trudności lub znaczenia zadań.

•

Dzienniki samoobserwacji pracy własnej. Szczególnie przydatna, gdy istota stanowiska pracy
wyklucza obecność zewnętrznego obserwatora lub rodzaj wykonywanych zadań sprawia, że
obserwacja jest nieskuteczna.

•

Rozmowa. Pozwala uzyskać nie tylko opis działalności, lecz także wskazówki osoby zajmującej
dane stanowisko na temat tego, co jest szczególnie ważne lub trudne do wykonania.

•

Zdarzenia krytyczne Zebranie zdarzeń, które muszą być bardzo ważne dla badanego rodzaju
działalności. Powinny one rzeczywiście występować w danej sytuacji, podlegać interpretacji w
zależności od problemu do rozwiązania, w stosunku do intencji i celów danej osoby i w taki
sposób, aby konsekwencje różnych przyjętych zachowań mogły być ocenione lub przynajmniej
dokładnie opisane.

Metody ustrukturalizowane:

Do ustrukturalizowanych metod analizy stanowisk pracy zaliczyć można przede wszystkim

kwestionariusze. Źródło większość z tych metod to Stany Zjednoczone, Wielka Brytania oraz kraje

Skandynawskie. Na szczęście także w Polsce dostępna jest coraz większa ilość metod

kwestionariuszowych umożliwiających analizę poziomu opanowania wybranych kompetencji.

W większości przypadków wykorzystanie kwestionariuszy wymaga trzech etapów pracy:

•

Opis działalności (zadań) i celu, dla którego stworzone zostało dane stanowisko pracy,

•

Identyfikacja wymaganych kompetencji, zdolności i cech osobowości niezbędnych dla właściwego
wykonania opisanych zadań.

•

Wybór najlepszej metody badawczej - koniecznie trzeba zwrócić uwagę na ile została ona
zaadoptowana i zweryfikowana w warunkach polskich.

Główny cel wykorzystania tych - lub innych - metod to wytypowanie kluczowych dla danego stanowiska

kompetencji - czyli stworzenie profilu kompetencji stanowiskowych - łącznie z określeniem odpowiednich

miar. Najczęściej miary kompetencji przyjmują charakter skal obserwacyjnych podobnych do tych

przedstawionych w tym opracowaniu.

Kto dokonuje opisu kompetencji?

Kto dokonuje opisu

Zalety

Wady

Zainteresowany
pracownik

Najlepsza znajomość
stanowiska i wykonywanych
czynności

Subiektywne niedocenianie lub
przecenianie czynności i zadań,
skłonność do nieuwzględnienia
wymagań firmy, braki wiedzy
specjalistycznej z zakresu
zarządzania kompetencjami

Bezpośredni
przełożony

Znajomość znaczenia danego
stanowiska dla
funkcjonowania całej firmy

Eksponowanie stanu idealnego
lub pożądanego, subiektywność
opisu, braki wiedzy
specjalistycznej z zakresu
zarządzania kompetencjami

Dział personalny

Zwartość opisu,
zintegrowanie grup
kompetencji, ogląd całej
firmy

Brak wiedzy specjalistycznej w
zakresie kompetencji
stanowiskowych

Doradca
personalny

Doświadczenie,
bezstronność w opisie,
wiedza fachowa, zwartość
opisu, zintegrowanie grup
kompetencji

Ewentualnie słaba znajomość
specyfiki firmy, wyższe koszty

Zespół
pracowników

Szansa na obiektywizm i
akceptację modelu,
bezkonfliktowość
wprowadzenia

Duże koszty związane z czasem
pracy, trudności komunikowania
się, braki wiedzy specjalistycznej
z zakresu zarządzania

kompetencjami

Najczęściej zalecany przez praktyków sposób dokonywania wyboru kompetencji właściwych na dane

stanowisko zakłada model negocjacyjny. Może on dokonywać się poprzez organizację spotkań z

pracownikami piastującymi dane stanowisko, ich przełożonymi i osobami, dla których opisywane

stanowisko jest bardzo ważne (współpracownicy, klienci wewnętrzni, kooperanci etc.) Ważne jest także

to, by w zespole takim znajdowały się osoby reprezentujące samą firmę, dbające o zgodność

dokonywanych wyborów ze strategią organizacji. W tan sposób osiągamy maksymalny możliwy poziom

obiektywizmu. Niezmiernie ważna jest rola przedstawiciela Działu Personalnego (lub specjalisty ds.

kompetencji), gdyż to on moderuje działania tego zespołu, przekazuje niezbędne informacje oraz dba o

spójność tworzonego profilu kompetencyjnego.

Warto pamiętać, że kompetencyjny opis stanowiska jest podstawą wszelkich praktycznych działań z

zakresu Zarządzania Kompetencjami.

Wykorzystanie gotowych opisów kompetencyjnych

Księga kompetencji zawarta w tym opracowaniu zawiera ponad 120 opisów. Ich wykorzystanie pozwala

na znaczące zaoszczędzenie ilości i czasu pracy niezbędnego do stworzenia kompletnych opisów

kompetencyjnych stanowisk.

Pierwszym krokiem przy budowie kompetencyjnych opisów stanowisk jest powołanie GRUPY EKSPERTÓW

- czyli zespołu osób, które potrafią spojrzeć na dane stanowisko z różnych perspektyw. Najczęściej są to

1-3 osoby zajmujące dane stanowisko oraz ich przełożeni (jeden, do dwóch poziomów w górę od danego

stanowiska), współpracownicy (1-2 osoby, które można nazwać "klientami wewnętrznymi"), oraz

specjaliści ds. kompetencji. Do składu tego należy podchodzić w sposób elastyczny pamiętając, że równie

ważny jest zróżnicowany skład, jak również zasada minimalizowania nakładu pracy.

W drugim kroku grupa ekspertów dokonuje analizy zadań, wymagań, wyzwań i trudności związanych z

danym stanowiskiem. Ważne jest, aby uwzględnić w tej analizie zarówno dane z funkcjonujących

dokumentów - np. karty stanowiskowej, jak i opinie wszystkich członków grupy. Wszelkie wątpliwości i

niejasności oraz różnice zdań muszą być wyjaśnione w trakcie dyskusji.

Do trzeciego kroku przystępujemy w sytuacji pełnej zgody wśród grupy ekspertów odnośnie zadań,

wymagań etc. W tej sytuacji grupa wprowadza Kartę Wyboru Kryteriami. Jej użycie wymaga określenie

kryteriów wyboru kompetencji niezbędnych do prawidłowego wypełnienia wcześniej ustalonych zadań.

Mogą to być takie kryteria jak:

1. Wpływ na efektywność

2. Związek ze strategią firmy

3. Powszechność zastosowania do osób zajmujących dane stanowisko

Przyjęcie tych kryteriów wymaga pełnej zgody i decyzji na zasadzie konsensusu. Po przyjęciu kryteriów

każdy z uczestników zespołu ekspertów samodzielnie ocenia poszczególne kompetencje zamieszczone na

karcie względem tych kryteriów. W trakcie oceny należy kolejno przeglądać opisy poszczególnych

kompetencji - najlepiej koncentrując się na poziomie "C". Ocena łączna poszczególnych kompetencji to

suma (lub średnia) ocen cząstkowych. Pozwala to na wydzielenie najważniejszych kompetencji dla

danego stanowiska.

Czwarty krok to zespołowe wybranie kluczowych kompetencji. Trzymając się indywidualnych ocen

wyróżniamy te kompetencje, które uzyskały w sumie największe oceny. W zależności od rozkładu

wyników wybieramy od 8 do 16 kluczowych kompetencji. Pamiętać przy tym należy, że to nie metoda,

lecz ludzie wybierają. Warto zatem dokładnie przyjrzeć się wszystkim ocenom i szczególną uwagę zwrócić

na te, które uzyskały skrajnie różne oceny. Pozwoli to uniknąć sytuacji, gdy niska ocena jednej z osób

(dana np. z powodu nieuwagi) może wykluczyć kompetencję mającą podstawowe znaczenie dla osób

zajmujących dane stanowisko.

Piąty krok to sprawdzenie czy wybrane kompetencje dostarczają wystarczającego opisu danego

stanowiska. Najczęściej praca na tym stanowisku wymaga szeregu bardzo specyficznych umiejętności

bądź wiedzy. Warto w tej sytuacji dokonać zestawienia tych umiejętności i wiedzy. Pomocne jest

przeprowadzenie małej burzy mózgów odpowiadając na pytanie: "Jaką specyficzną wiedzę i umiejętności

musi posiadać osoba na tym stanowisku". Zebrane pomysły należy pogrupować tworząc spójne grupy i

nazywając je określić dodatkowe, specyficzne kompetencje. W toku dalszych prac każda z tych

kompetencji musi zostać wyskalowana na takich samych zasadach jak pozostałe.

Ostatni, szósty krok to zebranie dokonanych wyborów - najlepiej w postaci graficznej, zatwierdzenie przez

osoby do tego upoważnione oraz wstępne zaplanowanie działań rozwojowych.

OPIS STANOWISKA PRACY (przykład)

Ujęcie w strukturze organizacyjnej:

Wydział / Dział

Dział Marketingu

Pion

Administracyjny

Stanowisko

Specjalista ds. Marketingu

Bezpośredni przełożony

Kierownik Działu Marketingu

Zastępowany (przez kogo?)

Zastępuje (kogo?)

Wymagane kwalifikacje:

Wykształcenie: Minimalne

średnie

Preferowane

wyższe

Kierunek / Specjalność

marketing

Uprawnienia specjalistyczne

nie wymagane

Praktyka

nie wymagane

Cechy osobowe

łatwe nawiązywanie kontaktów, otwartość,

asertywność, samodzielność

Zakres obowiązków:

przygotowywanie i prowadzenie badań marketingowych

organizowanie udziału w seminariach, konferencjach, targach

śledzenie publikacji prasowych

przygotowywanie materiałów przetargowych

opracowywanie, zamawianie, kontrolowanie „zapasów” materiałów reklamowych i promocyjnych

udział w przygotowywaniu strategii marketingowej i budżetu Działu Marketingu

kontrola kontaktów z klientami

Uprawnienia:

wspomaganie Kierownika Działu Marketingu w przygotowywaniu akcji promocyjnych, reklamowych itp.

podejmowanie decyzji w ramach powierzonych obowiązków

zatwierdzanie wzorów materiałów reklamowych, promocyjnych itp.

proponowanie zakupów prasy i literatury branżowej

proponowanie szkoleń branżowych dla pracowników

proponowanie formy i zakresu przeprowadzanych badań rynku

proponowanie udziału w targach, konferencjach, seminariach itp.

Odpowiedzialność:

za decyzje podejmowane w ramach powierzonych obowiązków

za jakość materiałów promocyjnych, reklamowych itp.

Kompetencje*:

Profesjonalne

Pozio

Społeczne

Pozio

Firmowe

Pozio

przewidywanie potrzeb
klientów

D komunikatywność

znajomość działalności
firmy, jej produktów i
klientów

znajomość otoczenia
marketingowego firmy

E kierowanie stresem

budowanie dobrego
wizerunku firmy

marketing

D mediacje i negocjacje

dbanie o dobre stosunki
z klientem

znajomość techniki
biurowej

przekonywanie
(wywieranie wpływu)

zorientowanie na
produkt

* szczegółowe opisy i skale dla powyższych kompetencji zawarte są w firmowej Księdze Kompetencji

Akceptacja Prezesa lub osoby upoważnionej

Document Outline