Joanna Joñczyk
Diagnoza i ocena wybranych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi...
W artykule przedstawiono diagnozê i ocenê wybranych elementów zarz¹dzania za-
sobami ludzkimi w samodzielnych publicznych zak³adach opieki zdrowotnej. Po-
dejmuj¹c próbê oceny tych elementów, zwrócono uwagê równie¿ na problem
wp³ywu czynników systemowych na kszta³towanie zarz¹dzania w publicznych
zak³adach opieki zdrowotnej. Weryfikacji empirycznej dokonano na podstawie ba-
dañ przeprowadzonych w latach 2003-2006 w województwie podlaskim.
Wprowadzenie
W wielu krajach na wiecie systemy ochrony zdrowia podlegaj¹ coraz silniejszej presji oto-
czenia, które domaga siê szybkiej i profesjonalnej opieki medycznej, przy jednoczesnym
przestrzeganiu zasad sprawnoci ekonomicznej [Saltman, Busse, 2001]. Z podobnymi
procesami mamy do czynienia równie¿ w naszym kraju, szczególnie od 1999 r., kiedy
nast¹pi³o wprowadzenie w ¿ycie ustawy o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym
[Dz.U. Nr 28, poz. 153 z pón. zm.]. Ustawa ta zasadniczo zmieni³a warunki funkcjono-
wania szpitali, a tym samym zmodyfikowa³a krytyczne aspekty zarz¹dzania, w tym
zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Jak wynika z przeprowadzonych badañ, zmiany, jakie
zasz³y w podejciu do zasobów ludzkich szpitali po reformie, s¹ dalece niewystarczaj¹ce.
Sytuacja ta wydaje siê byæ szczególnie niepokoj¹ca w kontekcie zwiêkszaj¹cej siê emigra-
cji polskiego personelu medycznego do innych krajów Unii Europejskiej, co z kolei
w przysz³oci mo¿e zagra¿aæ sprawnej i skutecznej realizacji wiadczeñ medycznych.
Joanna Joñczyk
Diagnoza i ocena wybranych elementów
zarz¹dzania zasobami ludzkimi w publicznych
zak³adach opieki zdrowotnej
1
1
Publikacja powsta³a na podstawie mojej ksi¹¿ki pt. Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi
w zak³adach opieki zdrowotnej, Difin, Warszawa, 2008.
Celem publikacji jest diagnoza i ocena wybranych elementów zarz¹dzania zasobami
ludzkimi w powiatowych szpitalach województwa podlaskiego w kilka lat po wprowadze-
niu zmian systemowych w ochronie zdrowia.
Czynniki systemowe wp³ywaj¹ce na zarz¹dzanie w publicznych
zak³adach opieki zdrowotnej
Transformacja z gospodarki centralnie sterowanej w wolnorynkow¹ spowodowa³a, i¿ pol-
ski sektor ochrony zdrowia nie móg³ pozostaæ obojêtny na zmieniaj¹c¹ siê rzeczywistoæ.
Mimo licznych prób modyfikacji i usprawnieñ podejmowanych w systemie ochrony zdro-
wia w latach 1990-1998 nie zdo³ano wyeliminowaæ tak negatywnych zjawisk, jak: niski
poziom finansowania systemu publicznej opieki zdrowotnej, ograniczenie dostêpnoci
do wiadczeñ medycznych czy brak racjonalnego zarz¹dzania zasobami (w tym zasobami
ludzkimi) w organizacjach systemu. Wprowadzono wprawdzie w 1991 r. ustawê o za-
k³adach opieki zdrowotnej [Dz.U. Nr 91, poz. 408 z pón. zm.], która pozwala³a na do-
syæ samodzielne gospodarowanie zasobami finansowymi szpitali (do wysokoci 70% za-
oszczêdzonych rodków bud¿etowych), ale brak stosownych aktów wykonawczych
uniemo¿liwia³ formalne usamodzielnienie jednostek, co z kolei nie motywowa³o ich do
efektywnego dzia³ania. Pierwsze samodzielne publiczne zak³ady opieki zdrowotnej
(SPZOZ-y) zaczê³y powstawaæ dopiero w 1996 r., po wejciu w ¿ycie odpowiednich prze-
pisów prawnych. Znacz¹ca wiêkszoæ publicznych szpitali uzyska³a samodzielnoæ na
podstawie obligatoryjnych przepisów ustawy o powszechnym ubezpieczeniu zdrowot-
nym, wprowadzonej w ¿ycie od 1 stycznia 1999 r. [Dz.U. Nr 28, poz. 153 z pón. zm.].
Ustawa ta umo¿liwi³a szpitalom przede wszystkim samodzielne prowadzenie polityki
personalnej, a tak¿e w³asn¹ samodzieln¹ gospodarkê finansow¹. Choæ w praktyce samo-
dzielnoæ ta okaza³a siê doæ ograniczona (zarówno pod wzglêdem organizacyjnym, jak
i finansowym SPZOZ-y zosta³y podporz¹dkowane organom za³o¿ycielskim), koncepcja
ta okaza³a siê znacznym osi¹gniêciem reformy w kierunku poprawy efektywnoci za-
rz¹dzania w publicznych zak³adach opieki zdrowotnej. W latach 2000-2006 przeprowa-
dzono w naszym kraju kilka projektów badawczych, których wyniki potwierdzaj¹ powy-
¿sz¹ konstatacjê. S¹ to nastêpuj¹ce prace badawcze:
1. Organizacja i finansowanie szpitali w warunkach systemu powszechnych ubezpie-
czeñ zdrowotnych, badania przeprowadzone przez A. Sobczak z Zak³adu Ekonomi-
ki Centrum Organizacji i Ekonomiki Ochrony Zdrowia w Warszawie na prze³omie
stycznia i lutego 2000 r. [Ob³ój, Ciszewska, Kumierz, 2004];
2. Funkcjonowanie zak³adów opieki zdrowotnej w reformowanym systemie, badania
zrealizowane przez M. Kautscha, J. Klicha i W. Stylo zespó³ z Instytutu Zdrowia Pu-
blicznego wKrakowie wokresie kwiecieñ-lipiec 2000r.[Kautsch, Klich,Stylo,2001];
30
Joanna Joñczyk
3. Opieka zdrowotna w Polsce po reformie; funkcjonowanie szpitali po wprowadze-
niu reformy systemu opieki zdrowotnej pod redakcj¹ S. Golinowskiej, raport przy-
gotowany przez Centrum Analiz Spo³eczno-Ekonomicznych CASE w 2001 r. [Goli-
nowska, Czepulis-Rutkowska, Sitek, Sowa, Sowada, W³odarczyk, 2002];
4. Wp³yw kontraktu mened¿erskiego na zmiany zarz¹dzania zak³adami opieki zdro-
wotnej oraz poprawê ich funkcjonowania, badania przeprowadzone na zlecenie
MZ, przygotowane przez zespó³ badawczy zwi¹zany z Instytutem Zdrowia Publicz-
nego WOZ Collegium Medicum Uniwersytetu Jagielloñskiego, M. Kautscha i J. Kli-
cha. [Kautsch, Klich, Stylo, Kopeæ, Stru, Wiêckiewicz, 2001];
5. Strategie adaptacji szpitali do reform systemu opieki zdrowotnej, badania zrealizo-
wane przez K. Ob³oja, M. Ciszewsk¹, A. Kumierza od padziernika 2003 r. do
czerwca 2004 w ramach grantu KBN 2H02D05623 [Ob³ój, Ciszewska, Kumierz,
2004];
6. Analiza praktyk zarz¹dczych i ich efektów w zak³adach opieki zdrowotnej, których
organem za³o¿ycielskim jest samorz¹d województwa dolnol¹skiego, badania zreali-
zowane przez Marcina Kautscha jesieni¹ 2005 r. z Instytutu Zdrowia Publiczne-
go Collegium Medicum Uniwersytetu Jagielloñskiego we wspó³pracy z School of
Health & Related Research University of Sheffield [Kautsch, 2005];
7. Strategiczne aspekty zarz¹dzania zasobami ludzkimi w wojewódzkich samodzielnych
publicznych zak³adach opieki zdrowotnej szpitalach w kontekcie emigracji perso-
nelu medycznego wy¿szego i redniego szczebla po wejciu Polski do Unii Europej-
skiej, badania opracowane przez Beatê Buchelt z Uniwersytetu Ekonomicznego
w Krakowie od sierpnia do wrzenia 2006 r. w ramach projektu Health Cluster Net
Inicjatywa Wspólnotowa INTERREG III C [Buchelt-Nawara, 2006].
Wyniki tych badañ, przy zachowaniu pewnej ostro¿noci (w badaniach tych stosowa-
no ró¿ne metodologie), pozwalaj¹ na sformu³owanie wspólnych wniosków dotycz¹cych
wp³ywu czynników systemowych na zarz¹dzanie w samodzielnych publicznych zak³adach
opieki zdrowotnej. Po pierwsze, reforma wymusi³a na samodzielnych publicznych
zak³adach opieki zdrowotnej ca³y szereg zmian przystosowawczych, a przede wszystkim,
restrukturyzacjê i wdro¿enie nowoczesnych metod i technik zarz¹dzania w warunkach
zmian (np. outsourcing). Po drugie, nast¹pi³a generalna profesjonalizacja zarz¹dzania
w samodzielnych publicznych zak³adach opieki zdrowotnej; niektóre z jednostek stosuj¹
wiele profesjonalnych narzêdzi (strategia, analiza kosztów, systemy zbierania informacji).
Po trzecie, szpitale po reformie w 1999 r. zachowuj¹ siê coraz bardziej racjonalnie, na-
uczy³y siê reagowaæ na sygna³y otoczenia, ale dostosowuj¹ siê czêsto w nieoczekiwany
przez twórców reformy sposób (np. zad³u¿anie szpitali, tworzenie prywatnych instytucji
wiadcz¹cych us³ugi na bazie infrastruktury publicznych jednostek s³u¿by zdrowia).
Diagnoza i ocena wybranych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi... 31
Wyniki powy¿szych prac badawczych pozwalaj¹ równie¿ na sformu³owanie kilku
stwierdzeñ w odniesieniu do zarz¹dzania zasobami ludzkimi w samodzielnych publicz-
nych zak³adach opieki zdrowotnej. Po pierwsze, w znacz¹cej wiêkszoci SPZOZ-ów trak-
towanie personelu jako priorytetowego zasobu bêd¹cego ród³em skutecznego dzia³ania
pozostaje niemal¿e wy³¹cznie w sferze deklaracji zarz¹dzaj¹cych szpitalami. Po drugie,
w wiêkszoci badanych SPZOZ-ów brak jest przejrzystej polityki personalnej. Po trzecie,
zarz¹dzaj¹cy szpitalami rzadko podejmuj¹ siê budowy systemu zarz¹dzania zasobami
ludzkimi bêd¹cego spójn¹ konfiguracj¹ celów i procedur dotycz¹cych pozyskiwania
i utrzymania personelu.
Podsumowuj¹c, mo¿na konstatowaæ, ¿e o ile czynniki systemowe wywieraj¹ pozy-
tywny wp³yw na ogólne zarz¹dzanie w samodzielnych publicznych zak³adach opieki zdro-
wotnej, o tyle najwiêksze niedostatki obserwuje siê w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi
w tych jednostkach. Jednoczenie podkrelenia wymaga fakt, i¿ zaniedbania w tej dzie-
dzinie mog¹ mieæ powa¿ny wp³yw na prawid³ow¹ realizacjê celów szpitali, st¹d poprawa
poziomu zarz¹dzania zasobami ludzkimi powinna byæ pierwszoplanowym wyzwaniem
dla zarz¹dzaj¹cych szpitalami. Warto tu przywo³aæ dowiadczenia brytyjskie, gdzie po
wprowadzeniu reformy w systemie ochrony zdrowia nast¹pi³a zdecydowana zmiana
w podejciu do zarz¹dzania personelem ze strony mened¿erów szpitali na rzecz zwiêksza-
nia wydajnoci i jakoci pracy, maj¹cej bezporedni wp³yw na zdrowie, ¿ycie i samopoczu-
cie osób korzystaj¹cych z opieki zdrowotnej [Rigoli, Dussault, 2003]. Wydaje siê, i¿ zmia-
ny w zarz¹dzaniu zasobami w polskich publicznych szpitalach powinny nastêpowaæ
w podobnym kierunku. W nastêpnej czêci publikacji podjêto próbê zdiagnozowania po-
ziomu realizacji wybranych elementów zzl w publicznych zak³adach opieki zdrowotnej
w kilka lat po wprowadzeniu w naszym kraju systemu powszechnego ubezpieczenia zdro-
wotnego.
Poziom realizacji wybranych elementów zzl w samodzielnych
publicznych zak³adach opieki zdrowotnej wyniki badañ
empirycznych
Do podstawowych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi w zak³adach opieki zdro-
wotnej zalicza siê: planowanie personelu, dobór (rekrutacjê i selekcjê), motywowanie
(w tym wynagrodzenia), ocenê, szkolenia, awansowanie, zwolnienia, warunki i stosunki
pracy (w tym zbiorowe stosunki pracy). Ze wzglêdu na rozleg³oæ i z³o¿onoæ tych zagad-
nieñ w publikacji ograniczono siê do zdiagnozowania: doboru personelu, oceny, szkoleñ
i doskonalenia oraz awansowania personelu w samodzielnych publicznych zak³adach
opieki zdrowotnej. W celu zbadania tych elementów pos³u¿ono siê kwestionariuszem, na
podstawie którego przeprowadzono wywiady z zarz¹dzaj¹cymi szpitalami w latach
32
Joanna Joñczyk
2003-2006. Badania zrealizowano w trzynastu samodzielnych publicznych zak³adach
opieki zdrowotnej województwa podlaskiego. Kwestionariusz badawczy obejmowa³ pyta-
nia dotycz¹ce realizacji poszczególnych elementów funkcji personalnej. Sformu³owane pyta-
nia stanowi³y g³ówne kryteria identyfikacji i oceny poziomu realizacji poszczególnych elemen-
tów zzl w ka¿dym szpitalu (tab. 1). Poziom ten okrelono w skali od najni¿szego (I poziom)
do najwy¿szego (V poziom).
Empiryczna weryfikacja danych dotycz¹cy doboru personelu wykaza³a, i¿ zaledwie
dwa SPZOZ-y znalaz³y siê na III poziomie realizacji tego procesu. Jako jedyne opraco-
wa³y one procedurê rekrutacji i selekcji pracowników, wykorzystywa³y opisy stanowisk
pracy oraz stosowa³y og³oszenia i informacje ustne w procesie pozyskiwania personelu.
Kolejne cztery szpitale znalaz³y siê na II poziomie doboru, gdy¿ nie opracowa³y doku-
mentów wewnêtrznych reguluj¹cych dobór kandydatów, choæ czasem stosowa³y niektóre
narzêdzia rekrutacji czy selekcji kandydatów. Pozosta³e jednostki oceniono na najni¿-
szym poziomie, gdy¿ nie podejmowa³y w badanym okresie ¿adnych dzia³añ ponad wymu-
szon¹ prawnie formu³ê doboru pracowników (wykres 1).
Dzia³ania szpitali, które jako jedyne podjê³y próby sformalizowania i doskonalenia
zasad prowadzenia rekrutacji w okresie wprowadzania zmian systemowych w ochronie
zdrowia, skupi³y siê g³ównie na pozyskiwaniu kadr kierowniczych (ordynatorów, prze-
³o¿onych pielêgniarek, pielêgniarek oddzia³owych) i to w drodze konkursów. Ponadto
z przeprowadzonych wywiadów wynika, i¿ szpitale te w procesie rekrutacji kadr kierowni-
czych wykorzystuj¹ najczêciej analizê dokumentów i wywiady. Natomiast ponad po-
³owa, bo a¿ siedem jednostek, nie widzi potrzeby tworzenia i doskonalenia wewnêtrznych
procedur rekrutacji indywidualnie dopasowywanych do sytuacji jednostki. Wydaje siê, ¿e
ma³e zainteresowanie pozyskiwaniem pracowników w szpitalach w pierwszych latach po
wprowadzeniu reformy zwi¹zane jest z niekorzystn¹ sytuacj¹ ekonomiczn¹ zak³adów
i wynikaj¹c¹ z niej restrukturyzacj¹ zatrudnienia.
Diagnoza i ocena wybranych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi... 33
A
0
I
II
III
IV
V
B C D E F G
szpital
pozi
om
H I J K L M
Wykres 1. Poziom dzia³añ w obszarze doboru (rekrutacji i selekcji) personelu
w badanych szpitalach
ród³o: opracowanie na podstawie badañ w³asnych
34
Joanna Joñczyk
Tabela 1.
Wzorcowa
ocena poziomu realizacji wybranych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi
Elementy zzl
Poziom
I
II
III
IV
V
Dobór (rekrutacja i selekcja)
dobór pracowników przeprowadza siê na podstawie przepisów prawa; nie stosuje siê dodatkowych regulacji wewnêtrznych
dokumenty wewnêtrzne nie reguluj¹ zasad dobo
-
ru, ale niektóre narzê
-
dzia doboru s¹ stosowa
-
ne nieformalnie
dokumenty wewnêtrzne reguluj¹ zasady doboru i niektóre narzêdzia do
-
boru s¹ ustalone i stoso
-
wane; narzêdzia doboru wymagaj¹ udoskonale
-
nia lub aktualizacji
dokumenty wewnêtrzne reguluj¹ zasady doboru; wiêkszoæ narzêdzi do
-
boru dostosowanych do potrzeb jednostki jest wykorzystywana; pra
-
cownicy komórki kadr s¹ informowani i szkole
-
ni w stosowaniu obo
-
wi¹zuj¹cych procedur doboru
narzêdzia doboru s¹ sto
-
sowane, regularnie oce
-
niane i doskonalone; obejmuj¹ proces rekru
-
tacji i selekcji wszystkich kategorii pracowników
Ocena
ocena p
racowników jest
formu³owana na podsta
-
wie uznaniowych decyzji kierownika
istniej¹ ogólne i niesfor
-
malizowane zasady i na
-
rzêdzia oceniania pra
-
cowników
dokumenty wewnêtrzne okrelaj¹ szczegó³owo system oceny pracowni
-
ków; stosowane wybra
-
ne narzêdzia oceny pra
-
cowników wymagaj¹ usprawnienia; rezultaty oceny nie s¹ wykorzysty
-
wane w zarz¹dzaniu per
-
sonelem
narzêdzia oceny pracow
-
ników s¹ dostosowane do potrzeb jednostki, wszyscy pracownicy s¹ informowani i szkoleni w zakresie procedur oceny; rezultaty oceny nie s¹ w pe³ni wykorzy
-
stywane w zarz¹dzaniu personelem
stosowany jest spójny wewnêtrznie, nowocze
-
sny
, regularnie weryfiko
-
wany i doskonalony sys
-
tem oceny wszystkich kategorii pracowników; rezultaty oceny wykorzy
-
stywane s¹ w racjonali
-
zacji zatrudnienia
Diagnoza i ocena wybranych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi... 35
Szkolenia i doskonalenie
nie prowadzi siê szkoleñ wewnêtrznych ani zew
-
nêtrznych
brak systemu, ale szko
-
lenia odbywaj¹ siê w sposób okazjonalny
istnieje polityka szkole
-
niowa, ale realizowany system szkoleñ nie uwzglêdnia celów i za
-
sad tej polityki; system szkoleñ uwzglêdnia 1 lub 2 elementy tej poli
-
tyki sporód: planowa
-
nie szkoleñ, ocena po
-
trzeb szkoleniowych, re
-
alizacja szkoleñ, ocena skutecznoci szkoleñ
istnieje system szkoleñ spójny z celami i zasada
-
mi polityki szkolenio
-
wej; system szkoleñ uwzglêdnia 3 lub 4 ele
-
menty polityki szkole
-
niowej sporód: plano
-
wanie szkoleñ, ocena potrzeb szkoleniowych, realizacja szkoleñ, ocena skutecznoci szkoleñ
istnieje i jest realizowa
-
na w pe³nym zakresie ca³ociowa polityka szkoleniowa: planowa
-
nie szkoleñ, analiza po
-
trzeb, realizacja, ocena efektywnoci szkoleñ;
polityka szkoleniowa jest regularnie oceniana i uaktualniana
Awans
brak jest zasad, kryte
-
riów i procedur awanso
-
wania; ka¿dy przypadek analizowany jest indywi
-
dualnie
istniej¹ ogólne, niesfor
-
malizowane zasady awansowania, stosowane niekonsekwentnie
formalnie obowi¹zuj¹ zasady i kryteria awansu, ale nie zawsze s¹ one stosowane w praktyce
formalnie obowi¹zuj¹ zasady i kryteria awansu, które na ogó³ s¹ stoso
-
wane w praktyce; pra
-
cownicy s¹ informowani i szkoleni w zakresie za
-
sad i kryteriów awanso
-
wania
istnieje spójny
, przejrzy
-
sty i akceptowany przez pracowników system awansowania i rozwoju personelu, konsekwent
-
nie realizowany w prak
-
tyce
ród³o: opracowanie w³asne
Reasumuj¹c, po wprowadzeniu w 1999 r. powszechnego ubezpieczenia zdrowotne-
go w SPZOZ-ach nie nast¹pi³y znacz¹ce zmiany w procesach rekrutacji i selekcji persone-
lu. Do nielicznych z nich nale¿y zaliczyæ przesuniêcie ród³a rekrutacji w kierunku
wiêkszego wykorzystania wewnêtrznego rynku pracy, wprowadzenie wymogów kwalifi-
kacyjnych wobec personelu poprzez okrelenie poziomu i profilu wykszta³cenia oraz wy-
maganego sta¿u pracy, a tak¿e wprowadzenie formy konkursu na wybrane medyczne sta-
nowiska kierownicze w SPZOZ-ach.
Kolejnym badanym elementem zarz¹dzania zasobami ludzkimi by³y oceny pracowni-
cze. Z uzyskanych danych wynika, i¿ znacz¹ca wiêkszoæ, bo dziewiêæ zak³adów, znajduje
siê na I poziomie realizacji oceny pracowniczej, trzy jednostki na II poziomie, a zaledwie
jedna na III poziomie. Wiêkszoæ szpitali nie posiada sformalizowanego systemu oceny
pracowników (wykres 2).
Zatem znaczenie i ranga procesów oceniania w szpitalach s¹ niskie. Rysuje siê jednak
pewna pozytywna tendencja, gdy¿ w trakcie wywiadów mened¿erowie deklarowali wpro-
wadzenie takiego systemu w najbli¿szym czasie, a niektórzy z nich rozpoczêli ju¿ przygo-
towania do ich implementacji. Natomiast te sporód nielicznych jednostek, które prze-
prowadzaj¹ ocenê pracownicz¹, robi¹ to bez ustalania wyranych celów i kryteriów, nie
mówi¹c ju¿ o braku wykorzystania jej rezultatów w procesie zarz¹dzania zasobami ludzki-
mi. Zatem z jednej strony mened¿erowie deklaruj¹ potrzebê stosowania systemu ocen,
przygotowuj¹ go lub ju¿ posiadaj¹. Z drugiej natomiast nie rozumiej¹ w pe³ni jego szcze-
gólnej roli w kszta³towaniu polityki rekrutacji, zwolnieñ, przemieszczeñ wewn¹trz szpita-
li, wynagradzania czy w koñcu planowania szkoleñ i karier pracowniczych.
Podsumowuj¹c, przeprowadzane badania dotycz¹ce oceny pracowniczej dowodz¹,
i¿ w ¿adnym szpitalu nie stworzono kompleksowego systemu oceny personelu. General-
nie oceny dokonywano w sposób przypadkowy, nieformalny (z wyj¹tkiem jednej placów-
ki, która wprowadzi³a sformalizowany system oceniania), a wyniki oceny nie by³y w ogóle
36
Joanna Joñczyk
A
0
I
II
III
IV
V
B C D E F G
szpital
pozi
om
H I J K L M
Wykres 2. Poziom dzia³añ w obszarze oceny pracowników w badanych szpitalach
ród³o: opracowanie na podstawie badañ w³asnych
wykorzystywane. Pomimo to daje siê zauwa¿yæ ogólny wzrost wiadomoci kadry
zarz¹dzaj¹cej, która coraz czêciej dostrzega potrzebê oceniania pracowników, z drugiej
jednak strony nieustannie obawia siê skutków spo³ecznych wdro¿enia tego procesu.
Wyniki badañ dotycz¹cych poziomu realizacji szkoleñ i doskonalenia personelu wska-
zuj¹ na znacz¹ce zaanga¿owanie szpitali w tym obszarze. W piêciu szpitalach brak jest, co
prawda, systemu szkoleñ, ale dzia³ania te odbywaj¹ siê w sposób okazjonalny (II poziom).
W czterech jednostkach funkcjonuje polityka szkoleniowa, a w systemie szkoleñ znajduj¹
siê: okrelenie potrzeb szkoleniowych i realizacji szkoleñ (III poziom). Natomiast w 4 jed-
nostkach istnieje system szkoleñ spójny z celami i zasadami polityki szkoleniowej,
uwzglêdniaj¹cy prawie wszystkie elementy systemu szkoleñ (IV poziom) (wykres 3).
Nale¿y podkreliæ, i¿ we wszystkich szpitalach mened¿erowie doceniaj¹ rolê i zna-
czenie szkoleñ oraz doskonalenia zawodowego, co jest niezmiernie wa¿ne w warunkach
nieustannych zmian zachodz¹cych w otoczeniu jednostek w zwi¹zku z przystosowaniem
funkcji personalnej do tych zmian. Analiza otoczenia umo¿liwia naczelnej kadrze kierow-
niczej, która jest odpowiedzialna za sterowanie zmianami, identyfikacjê standardów
szkoleniowych istniej¹cych w segmencie dzia³ania innych jednostek udzielaj¹cych wiad-
czeñ zdrowotnych oraz prowadzi do okrelenia obszarów, w których przeprowadzenie
szkoleñ jest najwa¿niejsze i najpilniejsze. Ma to ogromne znaczenie w odniesieniu do pra-
cowników medycznych, których wiedza i umiejêtnoci bezporednio wp³ywaj¹ na jakoæ
wykonywanych us³ug medycznych.
Podsumowuj¹c, nale¿y stwierdziæ, i¿ z jednej strony dzia³alnoæ szkoleniowa
w SPZOZ-ach mia³a wiêksze znaczenie ni¿ dobór pracowników czy ich ocenianie. Ju¿
sam fakt systemowego traktowania szkoleñ wyranie wskazuje, i¿ szpitale w prioryteto-
wym polu wa¿noci sytuuj¹ problemy rozwoju pracowników, choæ jest to wyj¹tkowo trud-
ne w warunkach ograniczania kosztów. Z drugiej strony zmiany systemowe w ochronie
zdrowia wymusi³y potrzebê kszta³cenia kadr szpitali, szczególnie w takich obszarach, jak:
Diagnoza i ocena wybranych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi... 37
A
0
I
II
III
IV
V
B C D E F G
szpital
pozi
om
H I J K L M
Wykres 3. Poziom dzia³añ w obszarze szkoleñ i doskonalenia pracowników
w badanych szpitalach
ród³o: opracowanie na podstawie badañ w³asnych
finanse, zarz¹dzanie czy marketing. Dodatkowym elementem mog³o byæ równie¿ poja-
wienie siê w jednostkach absolwentów uczelni o dobrym przygotowaniu merytorycznym
i wymuszaj¹cych na innych pracownikach udzia³ w szkoleniach.
Ostatnim badanym elementem zarz¹dzania zasobami ludzkimi w SPZOZ-ach by³o
awansowanie personelu. Wyniki badañ wskazuj¹ na znaczne zró¿nicowanie w poziomach
realizacji awansowania w poszczególnych szpitalach. Rozk³ad wyników jest nastêpuj¹cy:
dwie jednostki znajduj¹ siê na I poziomie, po trzy na II i III, cztery szpitale osi¹gnê³y po-
ziom IV, a jeden szpital V (wykres 4). Mo¿na zauwa¿yæ, ¿e ponad po³owa szpitali posia-
da sformalizowany system awansowania, a prawie wszystkie jednostki znajduj¹ siê na eta-
pie jego implementacji. Ponadto z wywiadów z naczeln¹ kadr¹ kierownicz¹ wynika, i¿
w zak³adach, w których stosowane s¹ sformalizowane procedury awansowania, pracowni-
cy s¹ informowani i szkoleni w zakresie zasad i kryteriów awansowania. Wszystko to
mo¿e wiadczyæ o wzrocie wiadomoci kadry zarz¹dzaj¹cej co do istoty i znaczenia
awansowania w organizacji. Perspektywy realizowania awansów w szpitalach stanowi¹ te¿
czêsto wa¿ny motywator dla znacznej liczby personelu, co sprzyja zatrzymywaniu w jed-
nostkach najbardziej wartociowych pracowników.
Jak wynika z powy¿szego, dzia³ania badanych szpitali w obszarze awansowania, po-
dobnie jak w obszarze szkoleñ i doskonalenia, by³y znaczniej bardziej doceniane przez
zarz¹dzaj¹cych ni¿ rekrutacja i ocena pracownicza. Wydaje siê, i¿ kadra zarz¹dzaj¹ca
szpitali rozumie koniecznoæ awansowania pracowników szpitali, szczególnie kiedy per-
sonel zmuszony jest pracowaæ w zmniejszonych zespo³ach z uwagi na liczne zwolnienia.
Ponadto, awansowanie jest niejako wymuszone przez przepisy wy¿ej wskazywanego roz-
porz¹dzenia. W efekcie ranga awansowania w samodzielnych publicznych zak³adach
opieki zdrowotnej osi¹gnê³a wy¿szy poziom zaawansowania ni¿ dzia³ania w innych obsza-
rach funkcji personalnej.
38
Joanna Joñczyk
A
0
I
II
III
IV
V
B C D E F G
szpital
pozi
om
H I J K L M
Wykres 4. Poziom dzia³añ w obszarze awansu pracowników w badanych szpitalach
ród³o: opracowanie na podstawie badañ w³asnych
Podsumowanie
Oceniaj¹c poziom realizacji wybranych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi w sa-
modzielnych zak³adach opieki zdrowotnej, nale¿y stwierdziæ, i¿ jest on doæ niski, szcze-
gólnie w odniesieniu do doboru i oceny pracowniczej. Trochê lepiej prezentuj¹ siê obsza-
ry szkoleñ i doskonalenia zawodowego oraz awansowanie personelu. Mo¿e to wynikaæ
zarówno ze zwiêkszaj¹cej siê wiadomoci zarz¹dzaj¹cych co do koniecznoci sta³ego roz-
woju personelu, jak równie¿ z faktu obowi¹zkowych i niemal¿e ci¹g³ych szkoleñ specjali-
stycznych, szczególnie dla personelu medycznego. Generalnie nale¿y stwierdziæ, i¿ mimo
podejmowania przez niektóre szpitale próby poprawy efektywnoci analizowanych pro-
cesów, obszary te s¹ jeszcze wysoce zaniedbane.
Na zakoñczenie rozwa¿añ warto sformu³owaæ kilka wniosków dotycz¹cych kierun-
ków dalszych przeobra¿eñ w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi w szpitalach. Nie jest to jed-
nak ³atwe, gdy¿ nale¿a³oby uwzglêdniæ wszystkie w¹tki, np. rolê podsystemu motywowa-
nia, czy stosunków miêdzyludzkich w organizacji, które nie by³y przedmiotem badañ do
celów niniejszego opracowania. Ponadto up³yw czasu dezaktualizuje nawet najtrafniejsze
konstatacje. Uprzednio warto podkreliæ, i¿ pañstwa zachodnie, za którymi staramy siê
pod¹¿aæ, rozwi¹za³y ju¿ wiele problemów zarz¹dzania zasobami ludzkimi trapi¹cych
obecnie polskie szpitale. Dowiadczenia brytyjskie pokazuj¹, ¿e po wprowadzeniu rynku
wewnêtrznego w tym sektorze nast¹pi³y du¿e zmiany w zarz¹dzaniu szpitalami, w tym
w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi tych jednostek. Czynniki systemowe wymusi³y na nich
koniecznoæ racjonalnego i efektywnego zarz¹dzania. W wielu wypadkach wprowadzanie
zmian rozpoczynano od dokonywania redukcji w zasobach ludzkich szpitali. Ale niema-
l¿e jednoczenie wprowadzano zmiany polegaj¹ce na usprawnieniu procesów rekrutacji,
systemu oceniania pracowników, systemu szkoleñ i doskonalenia zawodowego czy bez-
pieczeñstwa pracy. Podkrelenia wymaga fakt, i¿ obecnie w Wlk. Brytanii najwiêkszym
problemem jest rekrutacja kadr medycznych i ich zatrzymanie w szpitalach. Jedn¹ z g³ów-
nych przyczyn takiego stanu rzeczy jest zwiêkszanie siê rynku prywatnego, konku-
ruj¹cego o wykwalifikowany personel, a tak¿e wyjazdy pracowników do USA i Europy
Zachodniej, gdzie bardziej ceni siê personel medyczny. Z podobnym zjawiskiem mamy
obecnie do czynienia w Polsce. Ministerstwo Zdrowia szacuje, i¿ do czerwca 2007 r. opu-
ci³o Polskê ju¿ oko³o 5 procent lekarzy. Polscy lekarze najczêciej wyje¿d¿aj¹ do Nie-
miec oraz Wlk. Brytanii. Wyjazdy te s¹ powa¿nym problemem, poniewa¿ mog¹ doprowa-
dziæ do sytuacji, w której zabraknie specjalistów w niektórych dziedzinach. W wielu
polskich szpitalach ju¿ brakuje m.in. anestezjologów, ortopedów czy te¿ po³o¿ników.
Okazuje siê, ¿e emigruj¹ najczêciej m³odzi lekarze, jednak nie brakuje i starszego perso-
nelu z dowiadczeniem. Bardzo czêsto zdarza siê, ¿e m³odzi lekarze po odbyciu sta¿u de-
cyduj¹ siê na wyjazd za granicê, gdzie oferuje im siê znacznie wy¿sze zarobki i lepsze wa-
Diagnoza i ocena wybranych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi... 39
runki pracy. Problemem nie jest jednak sama liczba wyje¿d¿aj¹cych lekarzy, lecz fakt, ¿e
wyje¿d¿aj¹ dobrze zapowiadaj¹cy siê specjalici w rednim wieku, którzy nie planuj¹
szybkiego powrotu do Polski.
Bior¹c pod uwagê powy¿sze okolicznoci, jak i uzyskane wyniki badañ, mo¿na kon-
statowaæ, i¿ obecna sytuacja w polskich samodzielnych publicznych szpitalach spowodo-
wana jest w znacznej mierze zaniedbaniem zarz¹dzania personelem w tych jednostkach.
Powstaje realne zagro¿enie, i¿ w niedalekiej przysz³oci szpitale te z bêd¹ mia³y powa¿ne
problemy zarówno z utrzymaniem kluczowych pracowników, jak i pozyskaniem nowych.
Ju¿ teraz jestemy wiadkami nasilaj¹cych siê strajków personelu medycznego. Dlatego
konieczne jest, aby zarz¹dzaj¹cy w samodzielnych publicznych zak³adów opieki zdrowot-
nej jak najszybciej podjêli trud poprawy zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Dzia³anie te po-
winny iæ w kierunku:
g
nastawienia na przysz³oæ (proaktywnoæ), tj. antycypacjê przysz³ych zjawisk i tren-
dów, nakrelenia pewnej perspektywy, wyra¿aj¹cej siê w nieustannym dostosowywaniu
zarz¹dzania zasobami ludzkimi do celów szpitali;
g
systemowego podejcia, tj. ujêcia i powi¹zania wzajemnych podstawowych elemen-
tów zarz¹dzania zasobami ludzkimi od rekrutacji i selekcji, poprzez ocenê, motywacjê,
szkolenia i doskonalenie zawodowe oraz awansowanie, a nawet zwolnienia;
g
podniesienia poziomu realizacji poszczególnych elementów zarz¹dzania zasobami
ludzkimi (poprzez sformalizowanie procesu i wprowadzenie nowoczesnych metod i na-
rzêdzi);
g
sta³ego ulepszania i monitorowania stosowanych rozwi¹zañ w dziedzinie zarz¹dzania
zasobami ludzkimi.
Literatura
Golinowska S., Czepulis-Rutkowska Z., Sitek M., Sowa A., Sowada Ch., W³odarczyk C. (2002),
Opieka zdrowotna w Polsce po reformie, Raport CASE nr 53/2002, Warszawa.
[http://bip.umwd.pl/fileadmin/user_upload/zdrowie/analiza_praktyk_zarzadczych_ZOZ_luty_20
06.pdf], 2005.2007.
[http://www.malopolskie.pl/Pliki/2007/RaportUM_2.pdf], 20.05.2007.
Kautsch M., Klich J., Stylo W. (2001), Funkcjonowanie zak³adów opieki zdrowotnej
w reformowanym systemie, Raport z badañ, Biblioteka Zdrowia Publicznego, nr 7, Warszawa.
Kautsch M., Klich J., Stylo W., Kopeæ B., Stru M., Wiêckiewicz M. (2002), Zak³ady opieki
zdrowotnej: analiza praktyk zarz¹dczych i ich efektów w zale¿noci od formy zatrudnienia dyrektora,
Raport dla MZ, Warszawa .
Ob³ój K., Ciszewska M., Kumierz A. (2004), Strategie szpitali w warunkach reform, Wyd. Wy¿szej
Szko³y Przedsiêbiorczoci i Zarz¹dzania, Warszawa, s. 13.
Rigoli F., Dussault G. (2003), The interface between Health sector reform and human resources in
health, Human Resources for Health,
[http://www.human-resources-health.com/content//I/I/9], 20.03.2006 r.
40
Joanna Joñczyk
Saltman R.B., Busse R. (2001), Balancing regulation and entrepreneurialism in Europes health
sector: theory and practice [w:] Saltman R.B., Busse R., Mossialos E. (ed.), Regulation
entrepreneurial behavior in European health care systems, Open University Press, Buckingham,
Philadelphia, p. 14.
Ustawa z dnia 6 lutego 1997 o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym, Dz.U. Nr 28, poz. 153
z pón. zm.
Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 r. o zak³adach opieki zdrowotnej, Dz.U. Nr 91, poz. 408 z pón.
zm.
J o a n n a J o ñ c z y k doktor nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarz¹dzaniu, pra-
cownik Wydzia³u Zarz¹dzania Politechniki Bia³ostockiej. Absolwentka Wydzia³u Prawa
Filii Uniwersytetu Warszawskiego w Bia³ymstoku oraz studiów podyplomowych
Zarz¹dzanie ludmi w firmie w Wy¿szej Szkole Przedsiêbiorczoci i Zarz¹dzania im.
L. Komiñskiego w Warszawie. Od 1998 r. zajmuje siê problematyk¹ zarz¹dzania,
a w szczególnoci zarz¹dzania w sektorze ochrony zdrowia. Pracowa³a w Biurze Pe³no-
mocnika Rz¹du ds. wprowadzenia powszechnego ubezpieczenia zdrowotnego, gdzie
w 2000 r. otrzyma³a dyplom uznania za szczególne zas³ugi w budowaniu od podstaw sys-
temu powszechnego ubezpieczenia zdrowotnego, determinacjê i powiêcenie w organi-
zowaniu kas chorych. Specjalizuje siê w dziedzinie zarz¹dzania ogólnego i zarz¹dzania
zasobami ludzkimi. Jest autork¹ kilkunastu artyku³ów naukowych. W grudniu 2007 r.
wyda³a ksi¹¿kê pt. Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w zak³adach opieki zdrowotnej. Od
kilku lat prowadzi prace badawcze dotycz¹ce zachowañ personelu w warunkach zmian
organizacyjnych. Wspó³pracuje z firmami szkoleniowymi i konsultingowymi jako trener
i doradca. W latach 2006-2007 jako trener Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej pro-
wadzi³a liczne szkolenia dla pracowników korpusu s³u¿by cywilnej.
Diagnoza i ocena wybranych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi... 41