Controlling w
przedsiębiorstwie
Controlling w
przedsiębiorstwie
Wstęp
W ostatnich latach w funkcjonowaniu polskich przedsiębiorstw
nastąpiły wielkie przeobrażenia. W odpowiedzi na zapotrzebowanie
przedsiębiorstw w sprawach systemu zarządzania pojawił się
controlling. Wszystko co w sobie zawierał spełniało wymagania
odnośnie ukierunkowania systemu zarządzania i stosowania
instrumentów zarządzania. Wiele polskich przedsiębiorstw
wprowadziło już controlling, a inne dopiero podejmują działania
zmierzające do wprowadzenia odpowiednich form controllingu.
Geneza i rozwój koncepcji controllingu
Controlling zaistniał na rynku dopiero w dwóch ostatnich
dekadach XX-go wieku, choć nie jest zjawiskiem całkiem nowym, bo
korzenie tej koncepcji tkwią nie w
przedsiębiorstwach, lecz w sektorze publicznym. Doszukując się w
historii odnajdujemy, że już w XV wieku na angielskim dworze
utworzono stanowisko „countrollour”. Nieco później w roku 1778 w
Stanach Zjednoczonych dopatrujemy się stanowiska „comptrollera” w
administracji państwowej. Od tego momentu za kolebkę controllingu
uważa się USA.
Na przełomie wieków XIX i XX wzrost gospodarczy spowodował
rozpowszechnienie idei controllingu i zapotrzebowanie na informacje
umożliwiające realizację tych funkcji.
Na ziemie europejskie controlling dotarł dopiero na przełomie lat
pięćdziesiątych i sześćdziesiątych XX wieku w przedsiębiorstwach
niemieckich będącymi spółkami córkami przedsiębiorstw
amerykańskich. Aktywne uczestnictwo w procesach planowania i
kontroli wypełniło przez ideę controllingu lukę w zakresie zaspokojenia
potrzeb informacyjnych menedżerów.
E. Mayer wyodrębnił trzy okresy w historii rozwoju koncepcji
controllingu:
· Okres do 1931 roku – controllingowi przypisywano głównie funkcje
kontrolną i skarbnika.
· Od roku 1931 do 1981 – zaczęto przypisywać także funkcję
koordynatora a później nawigatora.
· Po roku 1981 – controlling zaczęto traktować jako instrument
zarządzania.
W Polsce controlling zaczął się rozwijać na początku lat
dziewięćdziesiątych XX wieku w spółkach córkach koncernów
zagranicznych. Obecnie jest wdrażany w coraz to nowych organizacjach
gospodarczych.
Pojęcie controllingu
Angielsko brzmiąca nazwa „controlling” (w słownictwie
angielskim słowo ”to control”) ma dość obszerne znaczenie jednak
można zwrócić uwagę na trzy grupy zbliżonych do siebie znaczeń tego
słowa:
· Kierowanie, decydowanie;
· Regulowanie, decydowanie;
· Kontrolowanie, nadzorowanie, sprawdzanie.
W literaturze znajdziemy szereg definicji controllingu jednak najbardziej
reprezentatywną sformułował P. Horvath. Mówi on o controllingu jako
podsystemie zarządzania, który zajmuje się ukształtowaniem i
koordynowaniem procesów planowania, kontrolowania i zasilania w
informacje, ukierunkowanym na sterowanie całym systemem z punktu
widzenia wyznaczonych celów. Controlling to nic innego jak funkcja
koordynująca.
Możemy wyróżnić również definicje:
kompleksową - określającą controlling jako system wzajemnie
powiązanych przedsięwzięć, zasad, metod i technik służących
wewnętrznemu systemowi sterowania i kontroli, zorientowanemu na
osiągnięcie planowanego celu;
poglądową (wizualną) - objaśniającą controlling jako proces nawigacji i
sterowania gospodarczego za pomocą planu, wyznaczającego miejsce
przeznaczenia;
abstrakcyjną - traktującą controlling jako zintegrowany podsystem
kierowania, planowania, kontroli i informacji, wspierający adaptację i
koordynację całego systemu zarządzania.
Wykonując analizę porównawczą dostępnych definicji można wyodrębnić
pewne cechy controllingu. Oto one:
controlling jest podsystemem zarządzania przedsiębiorstwem
wspierającym realizację wszystkich funkcji zarządzania;
nadrzędną funkcją controllingu jest funkcja koordynacyjna procesów
zachodzących w przedsiębiorstwie;
głównym przedmiotem działań controllingu jest informacja zorientowana
na potrzeby podejmowania decyzji;
controlling jest ukierunkowany na osiągnięcie celów postawionych przed
przedsiębiorstwem jako całością.
Controlling, poprzez inicjowanie i wspomaganie różnych działań,
usprawnia proces zarządzanie przedsiębiorstwem.
Funkcje i zadania controllingu
Centralną funkcją controllingu jest funkcja koordynacji. Ta
funkcja wyróżnia controlling od innych podsystemów zarządzania.
Koordynacja polega na zharmonizowaniu szczegółowych zadań oraz
działań podejmowanych w ramach różnych podsystemów controllingu
oraz ich ukierunkowaniu na realizację założonego celu. W końcowym
efekcie koordynacja powinna doprowadzić do zwiększenia sprawności i
skuteczności całego systemu. Centralnej funkcji koordynacji są
podporządkowane cztery inne funkcje controllingu:
· funkcja planowania
· funkcja kontroli
· funkcja sterowania i regulacji
· funkcja zasilania w informacje.
Koncepcja controllingu jako podsystemu zarządzania
przedsiębiorstwem opiera się na sterowaniu ukierunkowanym na
osiągnięcia założonych celów.
Planowanie jest pierwotną funkcją controllingu obok kontroli czy
też zasilania w informacje oraz sterownia i regulacji. Zakłada, że
planowanie w przedsiębiorstwie powinno być dobrze
zorganizowane, a plany cząstkowe wzajemnie skoordynowane
tak, aby tworzyły system wewnętrznie spójnych planów,
przystosowanych do warunków działalności przedsiębiorstwa.
Kontrolna funkcja controllingu w przypadku wystąpienia odchyleń
umożliwia podjęcie działań mających na celu ich wyeliminowanie. Dlatego
kontrola w systemie controllingu zakłada sprzężenie zwrotne w stosunku
do sterowania i regulacji oraz planowania.
Kolejna funkcją controllingu jest funkcja sterownia i
regulacji. Sterownie to działanie na określony układ mający
na celu zapewnienie jego zachowania się w żądany sposób.
Natomiast regulacja polega na utrzymaniu na zdanej z góry
wartości określonego parametru lub grupy parametrów
danego procesu. Podstawą dla sterownia i regulacji w
systemie controllingu są rezultaty kontroli czyli stwierdzone
w jej trakcie odchylenia. W procesie sterowania i regulacji
następują procesy ustalenia i wprowadzenia odpowiednich
działań korygujących.
W systemie controllingu szczególną rolę odgrywa controller, który ma
być w przedsiębiorstwie koordynatorem, doradcą i nawigatorem.
Jakie są zadania controllera?
Do podstawowych zadań controllera należy:
planowanie (opracowywanie, realizacja i koordynacja różnorodnych
planów w przedsiębiorstwie),
przygotowanie i interpretacja sprawozdań finansowych (porównanie planu
z jego realizacją, analiza i interpretacja wyników),
ocena i doradztwo (pomoc w realizacji funkcji kierowniczych),
sprawozdawczość na „zewnątrz” (dla agend państwowych, udziałowców,
banków)
nadzór nad realizacja zadań (kontrola wewnętrzna, rewizja),
analiza ekonomiczna (ustalenie i interpretacja wyników ekonomicznych
przedsiębiorstwa i ocena ich strony finansowej w celu kontroli kosztów i
przychodów),
ujednolicenie informacji przepływających między centralą a jej oddziałami
w sprawach dotyczących księgowości, polityki finansowej i strategii
rozwoju.
Controller zajmuje się controllingiem lub wspomaga menedżera,
a jego stanowisko zależy od organizacji controllingu w
przedsiębiorstwie i może mieć formę instytucjonalną lub
nieinstytucjonalną.
Forma instytucjonalna wiąże się z powstaniem oddziału
(działu) controllingu, stanowiska zaś controllerów są
dostosowane do struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Controller odgrywa rolę doradczą- pomaga, inicjuje i wskazuje
możliwe kierunki działań. O charakterze tej pomocy i zakresie
jej wykorzystania decyduje jednak samo kierownictwo.
W formie nieinstytucjonalnej funkcję controllera pełnią
inne oddziały (działy) przedsiębiorstwa; np. kierownik działu
rachunkowości jest jednocześnie controllerem, który ma wpływ
na decyzje i nastawienia menedżerów, między nimi zachodzi
„interakcja”.
W praktyce wykształciły się trzy typy (sylwetki)
controllerów, których zakres zadań i orientacja controllerów w
poszczególnych rodzajach otoczenia są zróżnicowane.
Rys. Zachowanie controllera w przedsiębiorstwie
Zasady controllingu
Podstawą controllingu jest krótko- i długookresowe planowanie oparte na
kilku zasadach:
ciągłości;
elastyczności;
wariantowości;
optymalności;
realności;
kompleksowości.
W myśl tego systemu w poszczególnych jednostkach przedsiębiorstwa
tworzone są plany cząstkowe, łączone na kolejnych szczeblach organizacji
tak, by w końcu mógł powstać plan działania całej firmy.
Proces ten wymaga zatem współpracy wielu osób. Współpraca ta nie
byłaby możliwa bez identyfikowania się kierowników poszczególnych
jednostek z celami przedsiębiorstwa. Należy podkreślić, iż controlling
łączy w sobie wiele metod zarządzania. Począwszy od zarządzania za
pomocą celów ustalanych przez dyrekcję i kadrę kierowniczą, poprzez
zarządzanie przez delegowanie, wyrażające się w przekazywaniu części
obowiązków i uprawnień do podejmowania decyzji niższym szczeblom
menedżerskim, zarządzanie przez motywowanie, aż po zarządzanie przez
rezultaty i wyjątki.
Podział controllingu
Cechy charakterystyczne
Typ controllingu
strategiczny
operatywny
Cele
długofalowe
planowanie
strategiczne w zakresie wzrostu
(utrzymanie zdolności do osiągania
zysku)
sterowanie
zyskiem
przedsiębiorstwa
Orientacja
szybkie dopasowanie działalności
przedsiębiorstwa
do
zmian
zaistniałych w jego otoczeniu
regulacja wewnętrznych procesów
przedsiębiorstwa
Charakter zmian
uwzględnianie
wielkości
kwalitatywnych
uwzględnianie
wielkości
kwantytatywnych
Przedmiot zadań
mocne
i
słabe
strony
przedsiębiorstwa, możliwości i szanse
przedsiębiorstwa
na
osiągnięcie
„trwałych zysków”
mierzenie i ocena takich wielkości
jak: koszty, dochody, wynik, wpływy,
wydatki
Horyzont czasowy
długookresowy,
nie
jest
ograniczony
krótkookresowy- kwartał, rok
średniookresowy- do 3 lat
Rozróżnienie szczebli zarządzania (strategiczny, taktyczny,
operacyjny) służy jednocześnie wyodrębnieniu controllingu
strategicznego i operatywnego.
Rys. Cechy charakterystyczne controllingu strategicznego i operatywnego
Celem controllingu strategicznego
jest stworzenie warunków do działań zgodnych z długofalowymi celami
przedsiębiorstwa. Opracowane strategie i wynikające z nich programy
strategiczne są konkretyzowane i weryfikowane na szczeblach taktycznym
i operacyjnym.
Zadania
Do zadań controlling strategicznego należy:
analiza realności długofalowych celów przedsiębiorstwa
badanie poprawności podziału zadań na etapy
pomoc w doborze metod,technik,norm i innych narzędzi, które maja
zastosowanie w planowaniu i kontroli
nadzór pomoc w opracowaniu planów
pomoc w tworzeniu systemu informacji dla kierowników
analiza źródeł źródeł jakości wykorzystania informacji
prowadzenie kontroli i oceny wyprzedzającej w zakresie
możliwości,szans i zagrożeń realizacji zadań w poszczególnych etapach
ustalenie odchyleń od planowanych wyników z podziałem na istotne,
zależne i niezależne
pomoc w projektowaniu niezbędnych działań dostosowawczych
związanych z korekta celów, eliminacja zakłóceń zakłóceń otoczeniu
oraz w dostosowaniu otoczenia do celów strategicznych
Controlling operacyjny
nastawiony jest na regulację wewnętrznych procesów potrzebnych do
kontroli i sterowania zyskiem przedsiębiorstwa w krótkim okresie. Decyzje
te dotyczą bieżącej działalności przedsiębiorstwa. Do głównych zadań
controllingu operacyjnego należą:
sterowanie wynikiem,
planowanie płynności,
kontrola rentowności,
poprawa wykorzystania istniejących zasobów.
Proces controllingu operacyjnego polega na przekształceniu
najważniejszych planów strategicznych w plany operacyjne. Plany te
muszą być odpowiednio dopasowane do części z których składa się
przedsiębiorstwo. Cały ten proces odbywa się w tzw. procesie
budżetowania.
Elementy systemu controllingu operacyjnego
W skład controllingu operacyjnego wchodzą:
system sprawozdawczości wewnętrznej;
kontrola budżetowa;
planowanie operacyjne (budżetowanie).
Kontrola operacyjna ma postać zazwyczaj kontroli budżetowej i polega
na porównywaniu w krótkim okresie czasu wyników działalności
jednostek organizacyjnych z wynikami założonymi w budżecie (planie
operacyjnym). Następnie analizuje się odchylenia wartości
rzeczywistych od pożądanych badanych mierników przedsiębiorstwa.
Koordynacja jako centralna funkcja controllingu.
Oprócz istotnych funkcji zapewnienia dostępu do informacji oraz
szczególnej formy kierowania, controlling spełnia funkcję koordynujacą.
Koordynacja oznacza ukierunkowanie pojedynczych działań na określony
cel. Jej konieczność wynika z istoty wykonywanych prac, zakresu
wymaganej informacji oraz ze stopnia współzależności realizujących je
jednostek.
Podstawą osiągania pożądanej koordynacji jest komunikowanie się,
koordynacja zależy bowiem bezpośrednio od uzyskiwania, przekazywania i
przetwarzania informacji. Im większa jest niepewność zadań
wymagających uzgodnienia, tym większa okazuje się potrzeba informacji.
Funkcję koordynacyjną controllingu można
rozpatrywać jako:
koordynację tworzącą, polegającą na zaprojektowaniu i
wprowadzeniu do przedsiębiorstwa systemu planowania i
kontroli, systemu zasilania w informacje oraz powiązań
między tymi systemami,
koordynację sprzęgającą, zapewniającą spójność w
ramach istniejących systemów planowania, kontroli i
zasilania w informacje oraz ich bieżące dopasowanie do
zachodzących zmian w otoczeniu podmiotu gospodarczego.
W ramach koordynacji sprzęgającej są realizowane zadania
controllingu, polegające na zharmonizowaniu planowania
strategicznego z planowaniem operacyjnym. Obie formy uzupełniają
się wzajemnie. Wypracowane na poziomie operacyjnym działania
umożliwiają osiągnięcie celów i realizację strategii na szczeblu
strategicznym. Celem koordynacji jest sprzężenie procesów
strategicznych z operacyjnymi i włączenie niższych szczebli
zarządzania do formułowania strategii.
Rys. Koordynacja systemu controllingu
Podsumowanie
Reasumując wszystko controlling jest
podsystemem zarządzania, który wspiera i koordynuje
różne obszary działalności przedsiębiorstwa. W tym
wszystkim chodzi głównie o to aby controlling stał się
sposobem myślenia pracowników we wszystkich
obszarach działalności przedsiębiorstwa, co powinno
sprzyjać pełniejszemu wykonaniu zadań postawionych
przed controllingiem. Konieczność rozpatrywania
sytemu controllingu przedsiębiorstwa w ujęciu
dostosowanym do obszarów jego działalności jest
spowodowane przede wszystkim decentralizacją
funkcji controllingowych.
Literatura:
Hilmar J. Vollmuth „Controlling. Planowanie, kontrola,
kierowanie. Podstawy budowy systemu controllingu”,
Agencja Wydawnicza „Placed”, Warszawa 2000.
Jurgen Weber „Wprowadzenie do controllingu”, Oficyna
Controllingu „Profit” Sp. z o.o., Katowice 2001.
„Podstawy controllingu” pod redakcją Edwarda Nowaka,
Wydawnictwo A.E. im. O. Langego, Wrocław 2000.