Slajd 1

Strategia, czyli…?

Najogólniejsza definicja strategii wg H.A. Simona:
„Strategia to seria decyzji określających zachowanie organizacji w pewnym przedziale czasu”

Nieco inaczej strategię definiują następujący autorzy:
R.L. Ackoff, według którego „strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania

wpływająca na system jako całość”

A.D. Chandler, według którego „strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i

przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla
zrealizowania celów”

Z. Pierścionek, według którego strategia to skoordynowany zespół działań przedsiębiorstwa

określających sposoby realizacji celów strategicznych (w tym określenie misji) na podstawie
kompleksowych analiz otoczenia oraz zasobów firmy.

Jeszcze inny sposób myślenia o strategii można zaobserwować w poniższych podejściach:
K. Obłój definiuje strategię jako „(…)przemyślaną, ogólną koncepcję działania, której realizacja

zapewnia organizacji przewagę na rynku, mimo inteligentnego przeciwdziałania konkurencji”

M. Koontz i C. O’Donell określają strategię jako „planowanie imperatywne lub jako plany

opracowywane w obliczu planów konkurencji”

H. Mintzberg uważa, iż strategia jest „sposobem kształtowania relacji między organizacją i jej

otoczeniem: spójnymi wzorcami w strumieniach decyzji organizacyjnych dotyczących otoczenia”.

Zarządzanie strategiczne

1. To proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji

na zmiany w otoczeniu lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je
wywołujący, oraz sprzężony z nim proces implementacji, w
którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by
realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także by
zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach
nieciągłości.

2. To kreowanie przyszłości organizacji poprzez nieustanne

tworzenie i wprowadzanie w życie długofalowych koncepcji
rozwoju.

Współczesna strategia

•to pomysł na długofalową unikalność

przedsiębiorstwa;

•to koncepcja radykalnej zmiany dokonywanej

z myślą o odległej przyszłości;

•to koncepcja przejmowania inicjatywy, raczej

kształtowania swojego losu niż poddawania się;

•to koncepcja wyboru przedsięwzięć

priorytetowych dla przyszłości i rezygnacji z
działań mniej znaczących.

Cechy dobrej strategii

•Odwaga – strategie nie mogą być standardowe, czy zbyt ostrożne, muszą

być wywrotowe, atrakcyjne, śmiałe, zrywające ze stereotypami i stawiające
wyzwania konkurencji.

•Skupienie na wyzwaniach przyszłości, przy zachowaniu dystansu do

problemów bieżących –Strategii nie należy budować w oparciu o
teraźniejszość, lecz należy skupić się na pojawiających się sygnałach
przyszłych okazji i je wykorzystać.

•Koncentracja uwagi na wyzwaniach wynikających z otoczenia,

dominujących nad problemami własnymi przedsiębiorstw – w firmach,
szczególnie tych małych, uwagę skupia się na wewnętrznych problemach
firmy, a przecież to dzięki otoczeniu firma czerpie zyski.

•Wyraźne wyodrębnienie kluczowych zdolności i zasobów, na których

opiera się koncepcję rozwoju – wszystkie firmy posiadają pewne wyróżniające
umiejętności, problem tkwi w ich dostrzeżeniu i chęci rozwijania.

•Koncepcja otwarta bez ambicji ostatecznego przesądzenia dróg

rozwojowych, a zwłaszcza ich szczegółów – strategia nie jest czynnością
jednorazową, lecz procesem, który trwa w nieskończoność. Należy ją cały czas
modyfikować, wprowadzać poprawki, dostosowywać się do otoczenia.

Wizja

„Obraz przyszłości, którą uczestnicy

organizacji chcą wykreować”

„Koncepcja przyszłości firmy,

najbardziej podstawowa aspiracja,
wspólna dla kierownictwa, jak i
pozostałych uczestników organizacji”

„Wyobrażenie przedsiębiorstwa za 5

lat i więcej”

Misja

„Precyzyjne wyrażenie, w języku zrozumiałym

dla pracowników i otoczenia organizacji,
dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji
organizacji”

„ (…)jest zasadą działalności gospodarczej,

której charakter określa kierownictwo
organizacji na podstawie przyjętych kryteriów,
np.: preferencji klientów, oferowanych
produktów, przewagi konkurencyjnej. Jest ona
charakterystyczną rolą przedsiębiorstwa
wyrażającą jego odrębność.

Misja - cechy

• Wyznacza kierunek i dotyczy

przyszłości,

• Wyraża marzenia i wyzwania, które

dotyczą pracowników,

• Proces jej realizacji jest wiarygodny –

dobra misja powinna stanowić siłę
„spajającą” wszystkie działania w
organizacji

Misja - pytania

• Czym szczególnym służymy otoczeniu?
• Jakie wartości są dla nas

najważniejsze?

• Jak chcielibyśmy być postrzegani?
• Z czego bylibyśmy najbardziej dumni?
• Co jest sensem i powodem naszego

istnienia?

Misja- przykład

W oparciu o najwyższe standardy naszej

codziennej pracy, ciągłe dążenie do poprawy

jakości i zakresu oferowanych przez nas usług i

produktów oraz naszą zaangażowaną

i otwartą postawę osobistą pomagamy naszym

klientom leczyć i poprawiać ludzki wzrok.

Przykłady misji

Grupa KRUK S.A. stoi na straży

norm społecznych i prawnych,

które nakazują regulować swoje

zobowiązania.

Przykłady misji

Naszą misją jest zapewnienie

klientom pełnej dostępności do

prostych, nowoczesnych

produktów finansowych

Przykłady misji

Profesjonalnym odbiorcom

dostarczamy aktualne,

kompleksowe i rzetelnie

opracowane informacje

dotyczące zagadnień prawnych i

biznesowych.

Misja - formułowanie

• Lapidarna, a zarazem rzeczowa

„Absolutnie, na pewno, w ciągu doby”

• Zawiera element marzenia, a zarazem

wskazuje drogę jego realizacji

• Ogólna, a zarazem konkretna

„Będziemy numerem jeden lub dwa na
każdym rynku”

Funkcje misji

• ukierunkowująca –punkt wyjścia do tworzenia

celów strategicznych organizacji, pozwala skrócić

procesy decyzyjne

• stabilizująca – w misji firma deklaruje wobec

swoich pracowników stabilność wartości, którymi

się kieruje w działaniu,

• uwiarygodniająca – komunikowanie

interesariuszom samej treści misji i potwierdzenie

jej wiarygodności spójnymi z nią działaniami, może

pomóc w wytworzeniu osobowości firmy oraz jej

rynkowego wizerunku, który, odpowiednio

rozpowszechniany i komunikowany, może być

źródłem przewagi konkurencyjnej,

Funkcje misji

• inspirująca – znajomość misji wśród

pracowników powinna ułatwiać
identyfikację niezbędnych, zgodnych ze
strategią zmian i sprzyjać ich realizacji.

• funkcja integrująca – wiarygodna misja

powinna powodować u pracowników
istnienie przekonania, że ich indywidualna
praca stanowi niezbędny wkład do całości
działalności prowadzonej przez
przedsiębiorstwo.

Podstawowe cele

• Przetrwanie – kontynuowanie

istnienia organizacji w dłuższym
horyzoncie czasowym

• Rozwój - zwiększenie skali oraz

zasięgu funkcjonowania organizacji

Klasyfikacja celów

• Cele główne – są powodem tworzenia

oraz kontynuowania istnienia
organizacji
(np. efektywna ekonomicznie produkcja
i sprzedaż maszyn budowlanych)

• Cele uboczne – realizowane „przy

okazji” dążenia do zrealizowania celów
głównych (stworzenie nowych miejsc
pracy na lokalnym rynku)

Klasyfikacja celów

• Cele przedmiotowe (rzeczowe) –

zakres działania organizacji, co
organizacja dostarcza otoczeniu (np.
produkcja i sprzedaż samochodów)

• Cele formalne (nominalne) – kryteria

oceny działalności organizacji,
mierniki (np. maksymalizacja udziału
w rynku samochodów osobowych)

Klasyfikacja celów:

ze względu na szczebel c.d.

• Cele strategiczne – cele ustalone na

najwyższym szczeblu, do realizacji
przez najwyższe kierownictwo
organizacji. Zorientowane na długi
horyzont czasowy.

„Zostać numerem 1 na chińskim

rynku do 2015 roku i

największym na świecie

producentem aut do 2025 roku”

Cele strategiczne

• Zapewnić inwestorom 14% zysku

przez przynajmniej 10 lat,

• Otworzyć lub zakupić nową sieć

lokali w ciągu 5 lat,

• Objąć przynajmniej 30% udział w

rynku bankowości dla zamożnych
klientów w ciągu 10 lat.

Klasyfikacja celów:

ze względu na szczebel c.d.

• Cele taktyczne – odnoszą się do

sposobu realizacji działań niezbędnych
dla osiągnięcia celów strategicznych,
są ich doprecyzowaniem.

„W ciągu najbliższych trzech lat

chcemy być obecni na wszystkich

rynkach Azji Południowo –

Wschodniej”

Cele taktyczne

• Otworzyć 150 nowych lokali w

ciągu kolejnych 3 lat,

• Utrzymać zadłużenie firmy na

wysokości nie przekraczającej
20% aktywów w ciągu 2
kolejnych lat,

• Wejść w dwa nowe segmenty

rynku w ciągu kolejnych 3 lat.

Klasyfikacja celów:

ze względu na szczebel c.d.

• Cele operacyjne – cele dotyczące

krótkookresowych problemów
związanych z celami taktycznymi.

„Do końca 2009 na rynku

wietnamskim chcemy

dysponować siecią 15

autoryzowanych salonów”

Cele operacyjne

• Wprowadzić nową strategię

promocyjną,

• W ciągu bieżącego roku

wprowadzić nowy system
motywacyjny,

• Opracować w ciągu 1 roku

regionalne kampanie
marketingowe

Document Outline