Slide 1

Do połowy lat sześćdziesiątych marketing był

postrzegany jako jedna z funkcji przedsiębiorstwa i

pojmowany jako sfera taktyczna.

W okresie lat siedemdziesiątych stoponiowo zaczęto

zwracać uwagę na takie kwestie jak zarządzanie

marketingowe, natomiast w latach osiemdziesiątych

skierowano się w stronę kontekstu strategicznego, co

wpłynęło na ważność tedo zagadnienia.

Od tego czasu rozpoczęła się również integracja

strategi marketingowej z ogólną strategią

przedsiębiorstwa.

Strategia marketingowa wyrasta z nauki o zarządzaniu

marketingowym i dotyczy długookresowych koncepcji działania
przedsiębiorstw na rynku. Planowanie odnosi się do okresów 3-5
letnich w dobrach konsumpcyjnych lub 15-25 lat w przemyśle
wydobywczym. Strategia marketingowa polega na ustaleniu
kluczowych problemów oraz optymalnych rozwiązań z punktu
widzenia założonych celówi warunków ich realizacji.
Obejmuje ona określenie kierunków rozwoju przedsiębiorstwa ze
względu na zakres wytwarzanych produktów i obsługiwanych
rynków, zdefiniowanie docelowych rynków oraz określenie
wytycznych regulujących sposób oddziaływania na nabywców,
stosunek do konkurentów oraz do firm współpracujących w
obsłudze rynków docelowych.

Przedsiebiorstwa na rynku szukają grup

nabywców, którym proponuja lepsze
produkty i uslugi niż oferują konkurenci.
Planowanie rozwoju firmy jest dostosowane
do rynku, a przede wszystkim do
konsumentów i konkurentów. To wśród
konsumentów znajdziemy odpowiedzi na
takie pytania jak: co produkować, jak
produkować oraz dla kogo.

Przez strategię marketingową należy

rozumieć generalną koncepcję działań oraz
metod ich osiągania za pomocą
odpowiednich koncepcji produktów, ich
zróżnicowania, politykę cenową oraz taktyki
promocyjne.

Podstawą wyboru celów oraz strategii ich

realizacji musi być analiza czynników otoczenia

oddziałowujących na przedsiębiorstwo, oraz

analiza zasobów firmy. W otoczeniu

przedsiębiorstwo musi analizować możliwości

działania oraz zagrożenia, natomist zasoby

zgromadzone wewnątrz firmy muszą być

badane z punktu widzenia ich mocnych i

słabych stron.

Analiza taka nosi nazwę analizy SWOT.

Należy przyjąć odpowiednie kryteria oceny,

pogrupować czynniki takie jak: produkcja,

organizacja, finanse i marketing, a następnie

poddać je ocenie w założonej skali porównując

do średniej wartości danej cechy w branży.

Dzięki Analizie Swot można wybrać taką

strategię, która pozwoli na pełne
wykorzystanie posiadanych atutów:

Startegia pierwszej klasy (produkty
wysokiej jakości w wysokich cenach).
Strategia ta ogranicza udział w rynku, ale
gwarantuje wysoką stopę zysku
(Mercedes, Rolex, Rolls-Royce).

Strategia penetracyjna (towary wysokiej
jakości w przeciętnych cenach). Strategia
stosowana przez nowe firmy, mające na
celu zdobycie nowych klientów.

Startegia superokazji (wysoka jakość,
niska cena). Tak, jak poprzednia polega
na zdobyciu dużej ilości klientów, lecz jest
stosowana przez silniejsze finansowo
firmy.

Strategia podwyższonej ceny (jakość
średnia, cena wysoka). Wprowadzenie
przez znane firmy nowego produktu -
daje to możliwość uzyskania wysokiego
zysku i utrzymania ceny na tym samym
poziomie w dłuższym pzredziale czasu.

Strategia przeciętności ( średnia jakość,
średnia cena). Oferta skierowana dla
wszystkich odbiorców.

Strategia okazji (przeciętna jakość, niska

cena). Dotyczy najczęściej produktów

bezmarkowych.

Strategia ugotowania (niska jakość,

wysoka cena). Forma rabunku na

klientach. Nie można składać reklamacji

na zakupiony produkt, gdyż firma

likwiduje swoją działalność.

Podła strategia towaru (niska jakość,

średnia cena). Podobnie działa jak

strategia ugotowania

Strategia taniego towaru (niska jakość,

niska cena). Daje dużą sprzedaż ale nie

koniecznie duże zyski.

Peter F. Drucker, uważany był za "ojca"

współczesnych metod zarządzania, ukazał

światu biznesu nowa rolę menedżera w

organizacji; wskazał na złożoność zadań

wpisanych w funkcje menedżerskie oraz na

złożoność procesów zarządzania we

współczesnej gospodarce rykowej; ukazał, jak

znaczącym potencjałem dysponuje

przedsiębiorstwo oraz, jakie możliwości

postępu kryje w sobie zarządzanie. Każda z

jego strategi wzajemnie się wyklucza i

wymaga spelnienia określonych warunków

wstępnych.

1) BYĆ PIERWSZYM I NAJSILNIEJSZYM
Osiągnięcie takiego celu wymaga wielu

wysiłków oraz posiadania własnych, sporych

zasobów finansowych. Startegia ta jest bardzo

ryzykowna, ale jeśli zakończy się sukcesem, to

przyniesie znaczne efekty.

2) UDERZAĆ TAM, GDZIE „ICH” NIE MA

a)Twórczego naśladownictwa:

Twórczy naśladowca doskonali wyrób lub usługę

i ustawia je na rynku. Startegia ta zmierza do

uzyskania przewodniej pozycji na rynku lub w

danym przemyśle. Jest ona znacznie mniej

ryzykowna niż poprzednia strategia.

b) Strategia judo

Wprowadzenie podobnego produktu po

niższej cenie celem zdobycia klienta. Dodaje

się również do porduktu jakiś niewielki

szczegół odrózniający towary od siebie.

Startegia ta ma spore szanse na powodzenie.

3) WYSZUKAĆ I ZAJĄĆ WYSPECJALIZOWANĄ

NISZĘ

Srategia ta zmierza do zdobycia monopolu w

wąskiej dziedzinie i wypełnienia istniejącej na

rynku luki. Dzieli się na na trzy podkategorie:

a) Rogatki – przedsibiorstwo musi opracować

jakiś uniwersalny proces produkcyjny lub

półprodukt, który będzie niezbędny przy

produkcji jakiegoś produktu końcowego.

Ominięcie go będzie nieopłacalne.

b) Strategia wyspecjalizowanych umiejętności

Ma ona na celu zdobycie i utrzymanie
znaczącej pozycji ze względu na
specjalistyczne umiejętności przedsiębiorstwa.
Duże znaczenie ma tu wybór odpowiedniego
momentu na zastosowanie tej strategii. Należy
ją tworzyć w chwili powstania nowego
przemysłu, czy rynku. Niestety specjalność ta
może stać się z czasem uniwersalna.

c) Strategia wyspecjalizowanego rynku.

Strategia ta skupia się wokół określonego
rynku, obsługuje jeden typ konsumentów, czy
rynek lokalny.

4. ZMIENIĆ EKONOMICZNE WŁAŚCIWOŚCI

WYROBU, RYNKU LUB PRZEMYSŁU.
Strategia ta ma na celu przekształcenie
starego produktu w coś nowego poprzez
zmianę jego wartości, użyteczności lub
cech ekonomicznych. W produkcie nie
następuje fizyczna zmiana lecz z
ekonomicznego punktu widzenia jest to
nowy wyrób.

Idea strategii konkurencyjnej M. Portera polega na

wypracowaniu takiej pozycji firmy, aby w miarę

możliwości najpełniej wykorzystać przewagę, jaką

posiada w porównaniu do innych uczestników rynku

(konkurentów). Opiera się ona na analizie

konkurencyjnej (competitive analysis), która jest

oceną prawdopodobnych możliwości przyjęcia lub

zmian strategii przez innych.

M. porter proponuje nam 3 strategie:

   - wiodącej pozycji kosztowej
   - zróżnicowania
   - koncentracji

Jedną z kluczowych spraw w

funkcjonowaniu japońskich przedsiębiorstw

jest ich umiejętność tworzenia i wdrażania

strategii marketingowej. Japończycy

przyjeżdżali do USA, aby studiować

marketing i wracali do ojczyzny lepiej

rozumiejąc zasady niż niejedno

przedsiębiorstwo amerykańskie.

Japończycy wiedzą jak wybrać i wejść na

rynek, uzyskać pewien udział rynkowy i

ochronić swoja wiodącą pozycje przed

atakami ze strony konkurentów.

Japończycy preferują branże globalne -
wymagające jedynie niewielkich zasobów
naturalnych – oraz produkty będące w
stanie ewolucji technologicznej.

Ich strategicznym zamiarem jest
zdominowanie tych branż, w których
wiodące firmy są z siebie zadowolone lub
są niedofinansowane poprzez
ograniczenie lub zniszczenie konkurencji.

Japończycy badają i nabywają licencje

zagranicznych technologii. Najpierw

rozpoczynają produkcję w Japonii, gdzie tworzą

bazę. Często wchodzą na zagraniczny rynek,

sprzedając produkty firmom posiadającym

własną markę handlową, takim jak

amerykański dom towarowy. Później

wprowadzają swoją własną markę – produkt o

niskiej cenie i podstawowych parametrach

użytkowych. Następnie Japończycy przystępują

do tworzenia skutecznej dystrybucji. Opierają

się na reklamie, która ma za zadanie

zainteresować klientów produktem.

Podstawową cechą ich strategii wejścia na

rynek jest osiągnięcie udziału w rynku.

Po zaistnieniu na rynku, firmy japońskie
koncentrują swoje siły na zwiększeniu
udziału w tym rynku. Opierają się one na
strategiach rozwoju produktu i rynku.
Przeznaczają wiele środków na ulepszenie
produktu, poprawę jego pozycji na rynku
oraz jego rozpowszechnienie, dzięki czemu
mogą zaoferować więcej produktów, o
lepszej jakości od konkurencji.

Gdy Japończycy osiągną dominacje na rynku,

przybierają raczej pozycje obronną niż

ofensywną. Japońskie firmy, chcąc utrzymać

swoją przodującą pozycję, opierają się na

dwóch głównych zasadach rynkowych. Pierwsza

brzmi: „natychmiastowa reakcja na uwagi

konsumentów”, która realizują, prowadząc

badania ankietowe wśród swoich nabywców.

Druga zasada brzmi: „bezzwłoczne

ulepszanie produktu”, której konsekwencją

jest ciągle dokonywanie zmian. By bronić

swoich interesów i polepszyć image wynajmują

amerykańskich prawników, specjalistów od

public relations oraz byłych wysokich

urzędników państwowych.

W strategii tej zakłada się, że

przedsiębiorstwo dąży do rozwoju, poprzez

wykorzystanie w pełni możliwości, jakie dają

dotychczasowe produkty i rynki. Jego

działania polegają głównie na:
Zwiększeniu zakupów przez

dotychczasowych odbiorców
Poszukiwanie nowych odbiorców dla

dotychczasowych produktów przez

odciągnięcie klientów od konkurentów
Pozyskiwanie odbiorców, których do tej pory

nie interesowały takie produkty

Strategia rozwoju rynku oznacza, że rozwój

przedsiębiorstwa następuje poprzez wzrost

sprzedaży dotychczasowego produktu dzięki

rozszerzeniu rynku przez następujące działania:



wejście i opanowanie nowych rynków poprzez

ekspansję na rynek regionalny, krajowy a nawet

zagraniczny



wejście na rynki dodatkowe poprzez znalezienie

nowych zastosowań dla wytwarzanych

produktów(np. sprzedaż produktów

komplementarnych)



zdobycie nowych segmentów rynku, dzięki

radykalnej zmianie sposobów sprzedaży i

promocji produktów (usług)

W tej strategii rozwój przedsiębiorstwa

dokonuje się poprzez oferowanie na tym

samym rynku nowych lub zmodernizowanych

produktów, które wciąż spełniają swoje

podstawowe przeznaczenie. Rozwoju produktu

dokonuje się poprzez następujące działania:



wynalezienie nowych właściwości i

zastosowań produktu



produkcję wyrobów o różnym stopniu jakości



opracowanie dodatkowych modeli i wielkości

produktu

Polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa na nowe rynki i

oferowaniu nowych produktów. Strategia oznacza wzrost

oraz zmianę kierunku działalności przedsiębiorstwa.
Cele te osiąga się poprzez takie działania jak:



dywersyfikacja pozioma, polega na wprowadzaniu na

rynek nowych produktów, związanych z jego tradycjami i

doświadczeniem technologicznym oraz możliwościami

finansowymi i marketingowymi. Sprzyja umocnieniu

pozycji konkurencyjnej dostawcy.



dywersyfikacja pionowa, polega na rozwinięciu

produkcji zespołów i części, a także materiałów

niezbędnych do wytwarzania określonego wyrobu .



dywersyfikacja lateralna (równoległa, mieszana)polega

na tym, że przedsiębiorstwo podejmuje równoległą

produkcję zupełnie nowych wyrobów, zmieniających jego

dotychczasową strukturę produkcyjną i rynkową, co

stwarza duże szanse ekspansji.

Jest to firma zajmująca dominującą pozycję na

rynku, – posiada największy udział danego produktu

i przewodzi innym firmom w sprawie np. zmian cen,

wprowadzenia nowych produktów, zakresu

dystrybucji i intensywności promocji . Celem jej

strategii jest zebranie maksymalnych korzyści

wypływających z efektu doświadczenia i poprawienie

w ten sposób zyskowności firmy. Firmy dominujące

chcą utrzymać swoją pozycję. Wymaga to działania

na trzech frontach. Po pierwsze, musi znaleźć sposób

na zwiększenie łącznego popytu rynkowego. Po

drugie, firma musi chronić swój obecny udział w

rynku. Po trzecie, firma może próbować zwiększać

swój udział w rynku. Próbując zwiększyć rynek firma

dominująca musi stale bronić swojej obecnej pozycji

przed atakami rywali.

Pretendenci z zasady zajmują drugie, trzecie

lub dalsze miejsce na rynku w stosunku do

lidera rynkowego. Firma która nie jest liderem

pretenduje do pozycji lidera na rynku lub też

może stać się naśladowcą, który w swojej

strategii podąża za decyzjami podejmowanymi

przez jego konkurentów. Ci którzy zdecydowali

się zaatakować noszą miano pretendentów

rynkowych. Jednakże by rozpocząć atak

pretendent musi określić cel swojej strategii

oraz od razu odpowiedzieć sobie na pytanie

czy ów cel jest do osiągnięcia. Pretendent

musi również określić przeciwnika. Po

wyznaczeniu celu i przeciwnika należy wybrać

rodzaj ataku.



Atak frontalny- następuje wtedy gdy napastnik

koncentruje swoje siły bezpośrednio naprzeciw wroga.

Atakowane są punkty silne



Atak skrzydłowy- tutaj atak następuje od tyłu oraz

skrzydłami. Jej słabe strony są więc najlepszym miejscem

do ataku. Atak skrzydłowy może się odbyć w dwóch

wymiarach strategicznych- geograficznym i segmentacji

rynku. W przypadku ataku geograficznego, wyszukuje się

miejsca, w którym przeciwnik źle się spisuje. W

drugim przypadku szuka się potrzeb, które nie są

zaspokajane przez lidera by w ten sposób się wzmacniać.



Atak wymijający- oznacza omijanie wroga i atakowanie

łatwiejszych rynków w celu powiększenia swoich zasobów.



Atak partyzancki- działania muszą być tak zaplanowane

by lider poniósł straty o wiele większe od atakującego. Ataki

te mogą się przejawiać poprzez obniżkę cen, intensywną

promocję, a niekiedy nawet działania prawne.

Naśladowcy są firmami posiadającymi udział

na rynku które przejmują pozycję

adaptacyjną poprzez postępowanie zgodnie z

decyzjami podejmowanymi przez

konkurentów . Firmy te wolą naśladować niż

wyzywać na pojedynek lidera. Naśladowca

zanim zaatakuje musi się dobrze zastanowić

czy jest w stanie zaproponować zdecydowaną

innowację lub dokonać przełomu w dziedzinie

dystrybucji bo jeżeli nie to lider szybko może

dorównać naśladowcy i rozproszyć jego atak.

Udziały rynkowe są tu bardzo stabilne.



Klon- naśladuje produkty lidera, jego
dystrybucję, reklamę itd. Klon niczego nie
tworzy lecz pasożytuje na inwestycjach lidera.



Imitator- kopiuje niektóre elementy oferty
lidera, ale utrzymuje zróżnicowanie pod
względem opakowania, reklamy, ceny.
Imitatorzy nie przeszkadzają liderowi do czasu
gdy zaczną go atakować.



Usprawniacz- bierze produkt lidera, adaptuje
go i często ulepsza. Może zdecydować się na
sprzedaż na innych rynkach by nie kolidować z
liderem..

Jest zainteresowany jednym lub niewielką

liczbą segmentów rynkowych a nie całym

rynkiem. W tym celu obiera sobie za rynki

docelowe podsegmenty lub nisze, którymi

liderzy interesują się mało lub wcale.

Głównym powodem dla którego strategia

specjalizacji w obsłudze nisz rynkowych jest

tak opłacalna jest to , że specjalista zna

swoich klientów, że potrafi zaspokoić ich

potrzeby lepiej niż inne firmy, które w te

część branży „wchodzą” okazjonalnie. Dzięki

temu specjalista może żądać wyższej ceny w

zamian za wysoką wartość produktu.



Wystarczający rozmiar i siła nabywcza by

stać się zyskowną



Perspektywa wzrostu



Brak zainteresowania ze strony dużych firm



To, że firma ma odpowiednie umiejętności i

środki, aby obsługiwać daną niszę



Łatwość obrony firmy przed atakami dużych

konkurentów dzięki dobrej reputacji
u klientów

Specjaliści rynkowi mają do wykonania trzy
zadania: tworzenie nisz, ich poszerzanie i
obronę. Głównym ryzykiem specjalizacji
jest to, że nisza może stać się niepopularna
i to, że stanowi łatwy cel ataku. Firma musi
dostrzegać, że jej nisza może osłabnąć i
musi stale tworzyć nowe nisze.
Same strategie marketingowe w dużym
stopniu zależą od tego czy firma jest
liderem, pretendentem, naśladowcą czy
specjalistą.