Metody analizy otoczenia

background image

1

METODY ANALIZY
OTOCZENIA
KONKURENCYJNEGO

1

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

2

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

2

Otoczenie firmy rozumiemy jako
całokształt

zjawisk,

procesów

instytucji kształtujących jej stosunki
wymienne,

możliwości

sprzedaży,

zakresy i formy działania oraz warunki
rozwoju. Jednym z segmentów tego
otoczenia

jest

otoczenie

konkurencyjne zwane również bliższym
lub mikrootoczeniem.

Otoczenie firmy rozumiemy jako
całokształt

zjawisk,

procesów

instytucji kształtujących jej stosunki
wymienne,

możliwości

sprzedaży,

zakresy i formy działania oraz warunki
rozwoju. Jednym z segmentów tego
otoczenia

jest

otoczenie

konkurencyjne zwane również bliższym
lub mikrootoczeniem.

Otoczenie firmy

background image

3

MIKROOTOCZENIE

Mikrootoczenie określa warunki
funkcjonowania

i

rozwój

przedsiębiorstwa w danej branży
lub na określonym rynku. W jego
skład wchodzą wszystkie podmioty
gospodarcze

mające

z

firmą

powiązania

(klienci,

dostawcy,

obecni i potencjalni konkurenci,
sojusznicy

strategiczni,

związki

zawodowe, administracja lokalna,
instytucje regulujące i egzekwujące
prawo).

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

4

Cele analizy

otoczenia

konkurencyjnego

background image

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

5

Sektor – to ta część przemysłu

grupująca

przedsiębiorstwa

produkujące wyroby lub usługi o
podobnym

przeznaczeniu

i

sprzedająca je na tym samym
geograficznym rynku

background image

6

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

6

♣ Krzywa doświadczeń

♣ Analiza Pięciu Sił Portera

♣ Mapa grup strategicznych

Analiza

potencjału

globalizacyjnego

sektora

♣ Punktowa ocena atrakcyjności sektora

background image

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

7

Krzywa doświadczeń to wykres, który
przedstawia

kształtowanie

się

efektu

doskonalenia organizacji i funkcjonowania
firmy. Metoda ta pokazuje związek pomiędzy
skalą

produkcji,

a

wielkością

kosztu

jednostkowego wyrobu, określany mianem
efektu doświadczenia, a jego obrazem
graficznym

jest

krzywa

doświadczenia;

oznacza średnie dla danego wyrobu tempo
spadku kosztów jednostkowych w miarę
podwajania się produkcji skumulowanej

Krzywa doświadczeń to wykres, który
przedstawia

kształtowanie

się

efektu

doskonalenia organizacji i funkcjonowania
firmy. Metoda ta pokazuje związek pomiędzy
skalą

produkcji,

a

wielkością

kosztu

jednostkowego wyrobu, określany mianem
efektu doświadczenia, a jego obrazem
graficznym

jest

krzywa

doświadczenia;

oznacza średnie dla danego wyrobu tempo
spadku kosztów jednostkowych w miarę
podwajania się produkcji skumulowanej

background image

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

8

Krzywa doświadczeń powstaje w układzie
współrzędnych

przez

naniesienie

jednostkowych kosztów produkcji na linii
pionowej oraz na linii poziomej produkcji
skumulowanej Na osi rzędnych można
umieścić również cenę jednostkową, zysk lub
czas potrzebny do wyprodukowania jednostki
wyrobu.

Wykres

krzywej

doświadczeń

otrzymuje

się

umieszczając

każde

przedsiębiorstwo w punkcie gdzie krzyżuje
się koszt jednostkowy wyrobu z jego
skumulowaną

produkcją.

Dla

każdego

podwojenia produkcji koszt jednostkowy
spada i w ten sposób powstaje opadająca
krzywa.

background image

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

9

Analiza miejsca na krzywej doświadczeń danej
firmy oraz jej konkurentów pokazuje, które
firmy nie nadążają za spadkiem kosztu
jednostkowego a przez to mogą stać się łatwym
obiektem przejęcia. Krzywa może też pokazać,
z którymi konkurentami warto wchodzić w
alians strategiczny i dzięki temu zwiększyć
produkcję i poprawić pozycję rynkową. Krzywa
doświadczeń ma duże znaczenie dla nowych
inwestorów, którzy zastanawiają się nad
wejście do danej branży. Im bardziej jest ona
stroma, (czyli niższy jest współczynnik %
krzywej), tym minimalny opłacalny wolumen
produkcji jest wyższy.

background image

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

10

M. E.

Porter

zaproponował

uczestnikom gry rynkowej danego
sektora

użyteczną

metodę

analizowania i oceniania struktury
sektora

pod

kątem

jego

atrakcyjności. Zidentyfikował pięć
sił, których uwzględnienie jest
konieczne dla uzyskania pełnego
obrazu

stanu

konkurencyjności,

czyli potencjalnej dochodowości
danego rynku.

Analiza Pięciu Sił Portera

background image

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

11

Analiza Pięciu Sił Portera

background image

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

12

Rywale w

danej

branży

Dostawcy

Potencjalni

nowi

konkurenci

substytuty

Nabywcy

Zagrożenie z

strony nowych

podmiotów

Siła

Przetargowa

dostawców

Groźba

pojawienia

się

substytutów

Siła

przetargow

a

nabywców

background image

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

13

Siła przetargowa nabywców

Siła przetargowa nabywców

uzależniona jest od relacji jaka

zachodzi miedzy popytem a podażą

na dany produkt. Nadwyżka popytu

nad podażą kształtuje silniejszą

pozycje przetargową

background image

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

14

-wysoki

stopień

koncentracji

nabywców
-wysoki udział nabywców w kosztach

-duża wiedza nabywcy o sytuacji
innych dostawców

-

wysoki

stopień

standaryzacji

produktów

Siłą nabywców ma duży wpływ na

sytuację rynkową jeśli wystąpią takie

zjawiska jak:

background image

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

15

Siła przetargowa

dostawców

Siła

przetargowa

dostawców

może

wyrażać się w podwyższaniu cen lub
obniżaniu jakości dostarczanych surowców i
materiałów, co powoduje wzrost kosztów
firmy. Zależy od:
- stopnia koncentracji sektora dostawcy,
- uzależnienia jakości usługi finalnej od jakości
produktu
- niepowtarzalności oferty dostawcy,
- łatwości i kosztu zmiany dostawcy,
- dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku
nabywcy,
-możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji
dotychczasowego nabywcy,

background image

Groźba pojawienia się nowych rywali
zależy od wieku branży oraz od stopnia
atrakcyjności sektora, mierzonego jego
obecną i spodziewaną wielkością i
dynamiką sprzedaży a także obecną i
przyszłą rentownością. Wejście na rynek
nowych oferentów może być utrudnione
występowaniem pewnych formalnych i
nieformalnych barier. Pierwsze z nich
wynikają przede wszystkim z polityki
państwa,

prowadzonej

względem

analizowanego rynku. Te ostatnie są
skutkiem walki konkurencyjnej i mają na
celu ochronę dotychczasowych „graczy”
przed działaniami niszczącymi rentowność
sektora

Groźba pojawienia się

nowych rywali

16

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

Zagrożenie ze strony substytutów
wymaga uwagi ze względu na następujące
okoliczności:
- istnieje kilka jednakowo efektywnych pod
względem

kosztów,

sposobów

zaspokajania tej samej potrzeby klienta,
-zmiana

danego

produktu/usługi

na

produkt substytucyjny wiąże się dla klienta
z niewielkim kosztem zmiany dostawcy,
-klient

wykazuje

wysoką

wrażliwość

cenową w obliczu wyboru,
-parametry substytutu są nieraz dużo
lepsze od oryginału,

Zagrożenia ze strony

substytutów

17

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

18

Mapa grup strategicznych

Główną cechą charakterystyczną tej
analizy

jest

badanie

relacji

konkurencyjnych

wewnątrz

grup

strategicznych i między tymi grupami.
Do najważniejszych czynników strategii
konkurencyjnej

przedsiębiorstwa,

branych pod uwagę przy łączeniu ich w
grupy strategiczne zaliczamy:
- jakość wyrobu, nowoczesność,
- ceny produktu,
- koszty produkcji,
- rodzaj klientów,
- wykorzystywane technologie,
- sieć dystrybucji,
- integracja pionowa,
- podobna kampania reklamowa,
- specjalizacja asortymentowa,
- zakres obsługiwanego rynku,
- integracja pozioma
- integracja pionowa.

background image

Mapa grup strategicznych jest bardzo
użytecznym

i

nie

trudnym

do

sporządzenia

narzędziem

analizy

sektora pozwala ona poznać charakter
konkurencji wewnątrz sektora oraz
podjąć decyzje dotyczące zmiany
sektora lub grupy strategicznej.

Grupa strategiczna – zbiór firm
należących do jednego sektora i
realizujących taka sama strategię.

Mapa grup strategicznych

19

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

Postępowanie przy konstruowaniu mapy
grup strategicznych składa się z:
1.Identyfikacji kryteriów
2.Sporządzenia różnych wariantów grup
strategicznych
3.Wyznaczenie miejsca każdej firmie w
przestrzeni strategicznej
4.Narysowania koła wokół każdej grupy
strategicznej

proporcjonalnego

do

wielkości grupy

Mapa

grup

strategicznych

20

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

Przyklad mapy grup strartegicznych

21

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

Analiza potencjału globalizacyjnego

sektora

Globalizacja jest to proces występujący w gospodarce
światowej charakteryzujący się przede wszystkim nasileniem się
mobilizacji i przepływu dóbr, kapitałów i siły roboczej w skali
ogólnoświatowej,

rozwój

transportu,

komunikacji,

telekomunikacji oraz szybki przepływ informacji w mediach. Tej
ewolucji gospodarczej towarzyszą przeobrażenia w sferze
społecznej, kulturowej, ustrojowej, politycznej prowadzące do
konfrontacji i zbliżenia w tym zakresie między państwami,
narodami, ludźmi całego świata. Globalizacja ma więc swój
wymiar gospodarczy i społeczny, polityczny i kulturowy.
Globalizacja stwarza zarówno szanse jak i zagrożenia Strategia
globalna może być kombinacją kilku elementów. Sposoby
budowania strategii firm mogą być oparte na sprawdzonych
wzorcach i zupełnie nowych metodach konfigurowania
działalności: aliansach strategicznych, franchisingu, koncepcji
grona, fuzjach, przejęciach i wielu innych

22

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

Alians strategiczny

Definiowany jest jako związek pomiędzy firmami, którego
zamierzeniem jest realizacja wspólnego celu obu partnerów.
Powstają, gdy pomiędzy partnerami sojuszu występuje
słaba rywalizacja i silna współpraca. Firmy zawierają alianse
i zmierzają do poprawy zarządzania przedsiębiorstwem
poprzez koordynowanie kompetencji w celu: osiągnięcia
lepszej pozycji konkurencyjnej na rynku przez partnerów
oraz dokonania fuzji, lub akwizycji wybranej dziedziny
działalności. Alianse strategiczne w odróżnieniu od fuzji i
przejęć, cechuje zachowanie autonomii wśród uczestników i
łatwość wycofania się z układu. Swoim zasięgiem obejmują
one z reguły wiele segmentów rynku, a w skrajnych
przypadkach sięgają po część lub jego całość.

23

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

24

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

Franchising polega na udostępnieniu przez jedną stronę
(franchisodawcy) drugiej stronie (franchisobiorcy) praw do
korzystania ze znaku towarowego lub usługowego, procedury
produkcji i rozwiązania organizacyjnego oraz nazwy
handlowej

przez

cały

czas

obowiązywania

umowy

franchisingowej. Umowa ta reguluje stosunki między obiema
stronami,

w

tym

także

kontrolę

wykorzystania

przydzielonego zezwolenia. Wiąże się to również z
obowiązkiem pełnego podporządkowania finansowego i
zawodowego franchisobiorcy. Franchising jest sposobem na
organizowanie jednolitych placówek na nowych terenach.
Placówki te są prowadzone przez osoby trzecie na własny
rachunek i we własnym interesie. Korzystają one z oznaczeń
firmy, emblematów, symboli, które gwarantują renomę i
wysoki poziom świadczonych usług. Udzielane jest to na
zasadzie odpłatnych zezwoleń w formie koncesji i licencji.

background image

Koncepcja grona

jest nową formą konkurencji w

gospodarkach krajów wysoko rozwiniętych. Według

definicji Portera „grono” stanowi "znajdująca się

geograficznym sąsiedztwie grupę przedsiębiorstw

powiązanych z nimi instytucji zajmujących się

określoną

dziedziną,

połączoną

podobieństwami

wzajemnie się uzupełniająca". Grono może być

rozumiane

jako

przestrzenna

koncentracja

przedsiębiorstw, instytucji i organizacji wzajemnie

powiązanych rozbudowaną siecią relacji formalnym,

jak nieformalnym charakterze opartych na wspólnej

trajektorii rozwoju (np. technologicznej,) jednocześnie

konkurujących kooperujących w pewnych aspektach

działania. Cechą grona jest zdolność do tworzenia

utrzymywania przewagi konkurencyjnej

25

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

FUZJA - stanowi dobrowolne połączenie majątku dwóch

lub kilku przedsiębiorstw w jeden organizm, które

zakładają, że w wyniku połączenia ich sytuacja się

polepszy. Fuzje poziome nazywane również horyzontalnym

pozwala na połączenie sił firm z tego samego sektora w

celu posilenia pozycji na rynku i powiększenia działalności.

Fuzje pionowe przez wielu określane również jako fuzje

wertykalne, kiedy dochodzi do połączenia firm z

jednakowej gałęzi gospodarczej, jednak reprezentujących

inne działy produkcji. Spółki łączą swój kapitał oraz

strukturę organizacyjną, aby móc nawiązać na nową

strategię działalności firmy. firmy o nowe działy, przez co

spółka będzie mogła wejść w nowe sektory gospodarcze.

26

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

Punktowa ocena atrakcyjności

sektora

Metoda

punktowej

oceny

atrakcyjności

sektora jest najprostszą metodą oceny stopnia

intensywności występowania danej cechy. Ta

metoda ma zastosowanie do oceny wartości

danego sektora lub porównania atrakcyjności kilku

sektorów. Opiera się na skonstruowaniu listy

kryteriów (czynników) różnicujących sektor oraz

wpływających na atrakcyjność różnych sektorów.

Poszczególne kryteria (czynniki) mają różne

znaczenie dla oceny sektora, więc wprowadza się

oceny ważone. Należy przeanalizować każdy z

badanych

sektorów

pod

kątem

kryteriów

charakteryzujących ich atrakcyjność dla obecnych i

potencjalnych uczestników. Wyniki należy umieścić

w formularzu zawierającym listę kryteriów.

27

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

Atrakcyjność sektora jest mierzona za

pomocą kryteriów rynkowych

:

wielkość rynku i jego wzrost,

agresywność konkurencji,

udział liderów w rynku,

stopień koncentracji sektora,

wysokość barier wejścia,

wysokość barier wyjścia,

groźba pojawienia się substytutów,

groźba pojawienia się nowych produktów,

sezonowość i cykliczność,

globalizacja,

28

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

stopa rentowności sprzedaży,

rentowność sektora,

stopa zwrotu z inwestycji,

stabilność cen,

potrzeby kapitałowe,

(kapitałochłonność sektora)

Atrakcyjność sektora jest mierzona za
pomocą kryteriów finansowych:

29

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

postęp technologiczny, (stabilność

technologiczna)

poziom jakości wyrobów,

nowoczesność konstrukcji,

organizacja systemu dostaw,

efektywność kooperacji gospodarczej.

cechy otoczenia politycznego i

społecznego

Atrakcyjność sektora jest mierzona za
pomocą kryteriów techniczno -
organizacyjnych

:

30

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

Wady tej
metody

:

subiektywizm (oceny sektora dokonuje się na podstawie
kryteriów jakościowych)

wyniki oceny wartości zależą od celu analizy

wyniki oceny zależą od tego kto dokonuje oceny (inaczej
ocenia dany sektor kierownictwo, inaczej potencjalni
inwestorzy)

Wyniki zależą do horyzontu czasowego (czy oceniamy
bieżącą czy przyszłą wartość sektora)

31

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

Zalety tej metody:

prostota i przejrzystość otrzymywanych wyników

Możliwość porównania sektorów

Możemy oceniać sektor w którym działa
przedsiębiorstwo jak i sektory w których
zamierza rozpocząć ekspansję

Ułatwia wykorzystanie portfelowych i
zintegrowanych metod analizy strategicznej,

32

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

Ustalenie oceny dla każdego sektora odbywa się

następująco:

Identyfikacja najważniejszych cech (kryteriów) wpływających

na wartość sektora;

Przyjęcie określonej skali ocen;

Dokonanie oceny każdej wyróżnionej cechy;

Ustalenie wag kryteriów oceny

Obliczenie wartości ważonej

Ustalenie łącznej oceny sektora poprzez zsumowanie

wszystkich ocen cząstkowych

33

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

Identyfikacja najważniejszych
kryteriów

Dobór zasadniczych kryteriów oceny

atrakcyjności sektora, rozumianej jako zespół

właściwości powodujących, że dana dziedzina

gospodarowania jest interesująca, jest dowolny.

Te charakterystyczne dla konkretnego sektora

właściwości są równocześnie jego kryteriami

oceny. Cechy te mają dostarczyć nam

potrzebnych informacji (np. struktura i

opłacalność sektora, konkurencja) na podstawie,

których określimy atrakcyjność danego sektora.

34

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

Przyjęcie określonej skali ocen

Czynniki oceniamy w skali od 1 do 10 (lub od 10 do

100).Stopnie ważności w tym przedziale są
następujące:

10 punktów stopień najwyższy

7 punktów stopień wysoki

5 punktów stopień przeciętny (w stopniu dobrym)

4 punktów stopień przeciętny (w stopniu
dostatecznym)

1 punkt niewielki stopień ważności (przydatności)

35

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

Dokonanie oceny każdej wyróżnionej
cechy

Każdą wyróżnioną cechę oceniamy wg skali jaką wcześniej obraliśmy.

Jeżeli dane kryterium ma dużą się oddziaływania, ocena będzie

wysoka. Subiektywizm oceny, szczególnie w tych obszarach

powoduje, iż wyniki zleżą od tego kto dokonuje oceny sektora. Sektor

oceniają jego uczestnicy czyli potencjalni inwestorzy lub niezależni

specjaliści. Inna będzie wartość sektora dla przedsiębiorstwa które w

nim dział a inna dla firmy która chce wejść do sektora. Np. wysokie

bariery wejścia są oceniane przez firmę w nim działającą jako duży

plus, natomiast przez inwestorów jako bariera i koszt.

36

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

Ustalenie wag kryteriów oceny

Przy ustalaniu wag dla poszczególnych kryteriów oceny, przyjęto,

że aspektem preferencyjnym jest poziom dominacji danej cechy

(kryterium) w ocenie zdolności rozwojowej sektora. Ocena

syntetyczna dokonywana jest przy zastosowaniu wag określających

istotność wpływu poszczególnych cech. Łączna suma wag wynosi 1.

37

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

Obliczenie wartości ważonej

Wartość każdej wyróżnionej przez nas cechy mnożymy przez

wagę nadaną każdemu czynnikowi. Wynik umieszczamy
tabeli.

Ustalenie łącznej oceny sektora

Uzyskane wyniki ważone każdej ocenianej przez nas cechy

sumuje się, co daje łączną wartość sektora. Maksymalna

liczba punktów wynosi 10. Im bliżej tej wielkości tym dany

sektor jest bardziej wartościowy. Zamykającym etapem oceny

atrakcyjności sektora jest odniesienie sumy ocen ważonych

do skali określającej kategorie sektora.

38

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

Przykładowa tabela

Kryteria

Waga (w

i

)

w

i

=1

Ocena (o

i

)

np. w skali

0 - 10

Waga 

ocena

(w

i

 o

i

)

Intensywność konkurencji

Wielkość rynku

Długość życia sektora

Rentowność sektora

Bariery wejścia

Powiązania z odbiorcami

Rentowność inwestycji

Zagrożenie ekologiczne

Zależność od dostawców

Zdolność do akumulacji i pozyskiwania

kapitałów obcych

Stopa wzrostu

(w

i

 o

i

)

39

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a

background image

DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ

DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ

40

A

ka

d

e

m

ia

P

o

d

la

sk

a


Document Outline


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Metody analizy otoczenia
Metody analizy otoczenia
9 Metody analizy strategicznej otoczenia bliższego i?lszego
metody słuzace analizie otoczenia firmy, Marketing
metody słuzace analizie otoczenia firmy
Metody scenariuszowe analizy otoczenia organizacji
Łaski Łukasz Metody scenariuszowe analizy otoczenia organizacji
UE analiza otoczenia
Instrumentalne metody analizy
Metody analizy?ektywności ekonomicznej P1
Kalend.-Ćwiczeń-z-Now.-Met.-Anal.-Żywn.-13-14, Nowoczesne metody analizy żywności
Wybrane metody analizy jakościowej. Reakcje analityczne wybranych anionów, sprawka z chemi utp rok I
Metody analizy danych
sprawko tran, Nowoczesne metody analizy żywności
METODY ANALIZY ZJAWISK MASO, Inne
WYBRANE METODY ANALIZY WIELOZMIENNOWEJ

więcej podobnych podstron