Slajd 1

Otoczenie ekonomiczne

• jest wyznaczane przez kondycję

gospodarki. Najważniejszymi jej
wskaźnikami są: stopa wzrostu
ekonomicznego i zwrotu kapitału,
stopa procentowa, kurs wymiany
walut, poziom inflacji, stopa
spożycia, poziom bezrobocia i
zadłużenie

Otoczenie socjokulturowe

• To zmiany populacji (demograficzne) danego kraju a

także systemy wartości i postawy w nim uznawane.

• Przykładem jest rosnąca rola zdrowego życia,

”kalifornizacja życia” czy społeczne zainteresowanie i

dbanie o ochronę środowiska. Ważnym elementem są

wartości kulturowe danego społeczeństwa.

• Niedoceniane, są zmiany w populacji danego kraju,

Najważniejszymi wskaźnikami są m.in.: liczebność

kraju, wiek, płeć, zawód, wykształcenie. Najbardziej

charakterystyczne zmiany w tym obszarze to:

starzenie się społeczeństw w krajach

wysokorozwiniętych, zmiany w strukturze

wykształcenia i w strukturze gospodarstw domowych

itp.

Otoczenie polityczno -

prawne

• To system polityczny i prawny danego

kraju.

• Istotne dla przedsiębiorstw są wszelkie

decyzje polityczne dotyczące

podatków, ulg, cła, polityki eksportowej

i importowej, certyfikaty, pozwolenia,

koncesje i inne, ważne pod względem

prowadzonej działalności, a także

stopień interwencji państwa w sferę

gospodarki.

Ekstrapolacja trendów

• Na podstawie przeszłości i teraźniejszości

prognozujemy prawdopodobny przebieg

poszczególnych zmian w otoczeniu w

przyszłości;

• Założenie, iż interesujące nas zjawisko będzie

się w przyszłości zmieniało podobnie jak

dotychczas (liniowy charakter rozwoju);

• Stosowane przy małej dynamice rozwoju,

stabilnym i ustrukturyzowanym otoczeniu;

• Trudne do przyjęcia założenia matematyczne;

Metoda delficka

• wykorzystanie opinii niezależnych

ekspertów do prognozowania przyszłości:

1. Zdefiniowanie problemu
2. Wybór grona ekspertów
3. Przygotowanie i wysłanie ankiety
4. Analiza odpowiedzi zwrotnych
5. Czy zgoda została osiągnięta:

- Tak, przejście do pkt. 6
- Nie, przejście do pkt 7

6. Przedstawienie wyników
7. Przygotowanie i wysłanie następnej ankiety
8. Kolejna analiza odpowiedzi, powrót do pkt 5

Metoda delficka

• Wady:

1. Wolna
2. Kosztowna
3. Ograniczona do jednego tematu
4. Założenie, że zgodność opinii jest

równoznaczna z ich prawdziwością i trafnością

5. Trudności w doborze grupy ekspertów
6. Konieczność zaangażowania dużej liczby osób

opracowujących ankietę i odpowiedzi

7. Brak bezpośredniej wymiany poglądów
8. Wykorzystanie tylko do prognoz

długookresowych, co utrudnia weryfikację

Metoda scenariuszowa

• Czyli stworzenie scenariuszy przyszłości w

kilku wersjach:

– optymistyczna opierająca się na pozytywnych

trendach

– pesymistyczna opierająca się na negatywnym

wpływie otoczenia

– niespodziankowa opierająca się na trendach

najmniej prawdopodobnych

– najbardziej prawdopodobna opierająca się na tych

trendach (pozytywnych i negatywnych), których
prawdopodobieństwo wystąpienia jest największe

Potencjalni wchodzący

Bariery wejścia:

• Ekonomia skali
• Zróżnicowanie wyrobów – lojalność

klientów

• Potrzeby kapitałowe
• Koszty zmiany dostawcy
• Dostęp do kanałów dystrybucji
• Polityka państwa

Rywalizacja w sektorze

Zależy od:

• Liczby firm w sektorze
• Tempa wzrostu sektora
• Wysokości kosztów stałych

(konkurencja cenowa)

• „Masowości” wyrobów
• Barier wyjścia z sektora

Siła przetargowa nabywców

Grupa nabywców jest silna, gdy:

• Zakupuje dużą część wolumenu sprzedaży,
• Produkty / usługi z danego sektora stanowią

dużą część wolumenu zaopatrzenia nabywcy,

• Wyroby sektora są niezróżnicowane,
• Ma niewielkie zyski,
• Stwarzają realną groźbę integracji wstecz,
• Wyrób danego sektora nie wpływa na jakość

wyrobów nabywcy

Siła przetargowa dostawców

Grupa dostawców jest silna, gdy:

• Jest bardziej skoncentrowana niż

sektor, któremu sprzedaje,

• Nie istnieją wyroby substytucyjne w

stosunku do wyrobów dostawców,

• Sektor nie jest znaczącym klientem

dla grupy dostawców,

• Grupa dostawców stwarza realną

groźbę integracji w przód.

Zakres diagnozy organizacji

• Kadry - Nie wystarczy sama

identyfikacja podstawowych danych (tj.

kwalifikacje, doświadczenia, wiek

pracowników itp.) Równie ważne jest

rozpoznanie uwarunkowań o

charakterze jakościowym, tj. motywacja

pracowników, poziom ich identyfikacji z

celami przedsiębiorstwa, ich satysfakcja

z pracy, elastyczność kwalifikacji,

zdolność akceptacji zmian itp.

Zakres diagnozy organizacji

• Zasoby materialne - ważna jest

ogólna wartość majątku, jego struktura,

także w odniesieniu do poszczególnych

jednostek organizacyjnych

przedsiębiorstwa. Równie istotna jest

także ocena poziomu nowoczesności

owego potencjału, jego

konkurencyjności w stosunku do

zasobów głównych rywali, elastyczność

stosowanych technologii itp.

Zakres diagnozy organizacji

• Procesy organizacji i zarządzania - Z

jednej strony dotyczy ona struktury
organizacyjnej, umiejscowienia w niej
poszczególnych komórek oraz zakresu
kompetencji poszczególnych jednostek
organizacyjnych.

• Z drugiej strony istotne jest też

funkcjonowanie organizacji w praktyce, a więc
poziom faktycznej delegacji uprawnień, sposób
podejmowania decyzji, warunki współpracy
pomiędzy poszczególnymi komórkami itp.

Zakres diagnozy organizacji

• Sytuacja marketingowa - powinna

objąć wszystkie aspekty marketingu np.

wg schematu marketingu mix, np.:

–

Ocena portfela produktów przedsiębiorstwa

–

Analiza konkurencyjności poszczególnych

produktów

–

Ocena działań promocyjnych, skuteczności

systemu dystrybucji i polityki cenowej.

–

Kompleksowa ocena pozycji rynkowej

przedsiębiorstwa, tendencji w tym względzie,

znajomości, rozpoznawalności marki itp.

Zakres diagnozy organizacji

• Kondycja finansowa – Podsumowujący

element wewnętrznej analizy
strategicznej. Dla strategii rozwoju
kluczowe znaczenie może mieć określenie
rentowności poszczególnych produktów
czy działów przedsiębiorstwa. Niezwykle
istotną rolę może odegrać zdolność
kredytowa czy ocena możliwości
pozyskiwania środków finansowych na
rozwój ze źródeł zewnętrznych.

Metody diagnozy organizacji

•

Metody portfelowe – Używane są głównie do

analizy dużych, zdywersyfikowanych

przedsiębiorstw. Przedmiotem analizy w

metodach portfelowych, z których najbardziej

znana jest macierz BCG, są części składowe

przedsiębiorstwa, tzw. strategiczne jednostki

gospodarcze. Celem takiej segmentacji

strategicznej jest wyodrębnienie takich

jednorodnych rodzajów działalności

przedsiębiorstwa, które pozwoli na

najwłaściwszą alokację zasobów i opracowanie

dla każdej z osobna oraz dla całego

przedsiębiorstwa odpowiednich strategii.

Metody diagnozy organizacji

•

Metody portfelowe – Używane są głównie do

analizy dużych, zdywersyfikowanych

przedsiębiorstw. Przedmiotem analizy w

metodach portfelowych, z których najbardziej

znana jest macierz BCG, są części składowe

przedsiębiorstwa, tzw. strategiczne jednostki

gospodarcze. Celem takiej segmentacji

strategicznej jest wyodrębnienie takich

jednorodnych rodzajów działalności

przedsiębiorstwa, które pozwoli na

najwłaściwszą alokację zasobów i opracowanie

dla każdej z osobna oraz dla całego

przedsiębiorstwa odpowiednich strategii.

Macierz BCG

•

Gwiazdy - produkty mające duży udział w szybko

rozwijającym się rynku w przodujących sektorach. Mogą

one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w

nie inwestować w warunkach wysokiej dynamiki

otoczenia. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić

się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu:

–

młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają dużych

nakładów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie

powiększania udziału w rynku,

–

stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samo

finansujące się.

•

Dojne krowy - produkty, będące żywicielami jednostki

organizacyjnej. Mają one wysoki udział w wolno

rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu

nadwyżkę dochodu, mogą więc finansować inwestycje,

pozostałe wyroby, czy być źródłem dofinansowania

rozwijających się gwiazd.

Macierz BCG

•

Znaki zapytania - inaczej dylematy - produkty

deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w

szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty,

których możliwości są trudne do określenia,

przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak

jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się

gwiazdami.

•

Psy - inaczej kule u nogi - produkty nie przynoszące

znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw

rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki

konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni

nasycony danym rodzajem usług. Należy więc

rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora

rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo

środków finansowych, przynosząc w zamian znikome

dochody.

Document Outline