Slajd 1

ZARZĄDZANIE KONFLIKTEM

Zarządzanie konfliktem (kierowanie konfliktem) to szereg czynności

zmierzających do minimalizacji negatywnych skutków konfliktu dla

funkcjonowania organizacji, a równocześnie wzmacniania jego skutków

pozytywnych. W literaturze przedmiotu często mówi się o optymalnym

poziomie konfliktu, przy którym organizacja funkcjonuje najefektywniej.

Niskie natężenie konfliktu w organizacji hamuje jej efektywność wskutek

stagnacji — organizacja zmienia się zbyt powoli, aby sprostać nowym

wymaganiom; z kolei duże natężenie konfliktu wywołuje chaos,

dekoncentrację, wrogość wobec innych jednostek, przyczyniając się tym

samym do spadku efektywności działania organizacji; maksymalną

efektywność organizacji zapewnia jedynie umiarkowany poziom konfliktu.

Zarządzanie konfliktem, uwzględniające jego poziom, oznacza zatem

konieczność wypracowania racjonalnych metod działań pozwalających

czerpać wszelkie możliwe korzyści z obecności konfliktu i minimalizować

jego niekorzystne konsekwencje. W ostatnich latach zarówno w światowej

nauce, jak i praktyce zarządzania obserwuje się wiele nowych koncepcji

i metod zarządzania konfliktem – obok koncepcji i metod tradycyjnych

pojawiają się metody strategiczne, wielowarstwowe, zorientowane na

wprowadzanie zmian o wszechstronnym charakterze.

DEFINICJA KONFLIKTU

Konflikt oznacza spór dwóch lub więcej

członków albo grup, wynikający z

konieczności dzielenia się ograniczonymi

zasobami (pieniądze, stanowiska, prestiż,

władza) albo pracami lub zajmowania

odmiennej pozycji, różnych celów lub

wartości, istnieje on gdy jedna ze stron

blokuje dostęp do środków prowadzących do

celu. Członkowie czy działy podczas

konfliktu dążą do tego by ich punkt widzenia

lub sprawa przeważyła nad sprawą lub

punktem widzenia innych.

W ostatnich kilkudziesięciu latach pogląd na konflikt w

organizacjach uległ istotnej ewolucji. W tradycyjnej

koncepcji konflikt traktowany był jako szkodliwy i

niepotrzebny. Uważano, że odgrywa przede wszystkim

rolę destrukcyjną. Uważano że, wzmaga pojawianie się

negatywnych emocji, które sprzyjają dezintegracji

zespołów pracowniczych oraz szkodliwych

konsekwencji tak dla jednostek, jak i organizacji.

Współcześnie podkreśla się pozytywną rolę, jaką może

pełnić konflikt w organizacji. Wskazuje się na jego

funkcjonalny wymiar, czyli pobudzenie aktywności

jednostek, wzrost zaangażowania w interes własnej

grupy, zwiększenie motywacji do określonych działań

Konflikt ze względu na

przedmiot

W podstawowym konflikcie tj. ze względu na

przedmiot można wyróżnić:



konflikty rzeczowe – mają charakter

pozapersonalny i dotyczą określonych spraw, a

ściślej mówiąc różnicy zdań co do sposobu ich

rozwiązania. Przedmiot sporu jest dosyć łatwy do

określenia, a rozstrzygnięcie tkwi w

odpowiednich korektach w podziale dóbr lub

przeprowadzeniu zmian w organizacji;



konflikty emocjonalne – dotyczą stanów

frustracyjnych i związanych z nimi napięć

emocjonalnych spowodowanych negatywną

postaw. Właściwy przedmiot sporu bywa trudny

do uchwycenia, a najlepszym rozwiązaniem jest

przeciwdziałanie powstawaniu tego typu

konfliktów

Konflikt ze względu na

przyczyny

Biorąc pod uwagę przyczyny, spotyka się następujące

rodzaje konfliktów :



konflikt interesów – jest spowodowany

współzawodnictwem o pewne dobra lub wynika z

odmiennych potrzeb stron. Konflikt tego rodzaju powstaje

wtedy, kiedy jedna lub więcej stron pragnie zaspokoić

swoje potrzeby kosztem drugiej. Ten typ konfliktu dotyczy

tzw. kwestii rzeczowych czy spraw proceduralnych



konflikt strukturalny – może wynikać z pewnych

zewnętrznych ograniczeń, które utrudniają dojście do

porozumienia. Chodzi tu głównie o takie czynniki, jak:

struktura organizacyjna, brak uprawnień do podjęcia

decyzji, deficyt jakiegoś dobra, brak czasu, odległość



konflikt wartości – jest powodowany odmiennymi

systemami wartości osób zaangażowanych w daną

sytuację. Przyczyną, która uwalnia konflikt, jest

eksponowanie własnych wartości bez postawy tolerancji

wobec wartości cenionych przez drugą stronę



konflikt relacji – pojawia się w wyniku działania silnych

negatywnych emocji, stereotypów. Problemy tego rodzaju

traktowane są często jako niepotrzebne, gdyż pojawiają się

nawet bez obiektywnych powodów a niejednokrotnie

prowadzą do zbędnej eskalacji konfliktu



konflikt danych – powstaje, kiedy strony nie dysponują

potrzebnymi danymi, są niedoinformowane bądź

zdezinformowane, kiedy wyciągają odmiennie wnioski z

tych samych przesłanek. Większość konfliktów w tym

obszarze wynika głównie z nieumiejętności

porozumiewania się.

Rodzaj Konfliktu

Przyczyny

Konflikt Interesów



Procedury



Potrzeby

psychologiczne

Konflikt Strukturalny



niejasny podział

obowiązków, uprawnień



ograniczenia czasowe

Konflikt Wartości



Wartości Centralne



Wartości Peryferyjne

Konflikt Relacji



stereotypy i uprzedzenia



zła komunikacja



negatywne

doświadczenia

Konflikt Danych



brak informacji



błędne rozumienie



odmienne interpretacje

tych samych informacji

Konflikt ze względu na

zasięg



konflikt między grupami pracowniczymi – powstaje w wyniku

rozbieżności interesów poszczególnych grup, odmiennych

horyzontów czasowo-przestrzennych, celów i sposobów

rozwiązywania problemów;



konflikt między jednostkami – przypisywany często różnicom

osobowości, na ogół jednak powodowany zaburzeniami

relacji między jednostkami, wynikającymi z pełnienia

odmiennych ról lub personalizacji antagonizmów między

grupami;



konflikt interpersonalny – pojawia się, kiedy jednostka nie ma

jasno określonych obowiązków na stanowisku pracy, niektóre

zadania są wzajemnie sprzeczne lub kiedy oczekiwania

przekraczają poziom percepcji jej własnych możliwości.

Fazy konfliktu

1. Faza pierwsza – to okres kiedy mówimy, że „coś jest nie

tak”. To faza przeczuć, drobnych napięć.

2. Faza druga – to faza wzajemnej wrogości. Mamy do

czynienia z narastającymi zarzutami, negatywnymi

uwagami i ocenami.

3. Faza kulminacyjna – rozładowanie napięcia w awanturze. Ta

faza jest bardzo krótka i najczęściej bardzo daleka od

rozsądku.

4. Faza czwarta – wyciszenie. Jeśli strony utrzymują ze sobą

komunikację, często są w stanie spokojnie rozważyć

problemy i oddzielić emocje od faktów.

5. Faza piąta – porozumienie. Faza ta pozwala na

skonfrontowanie stanowisk, rozpatrzenie wzajemnych

interesów, co umożliwia dalsze współdziałanie i

egzystencję.

1. Ignorowanie – technika polegająca na pomijaniu milczeniem problemu. Ma

swoje źródła w przekonaniu, ze brak decyzji wywoła mniejszy konflikt niż

odrzucenie żądań. Najczęściej stosuje ją tylko jedna ze stron konfliktu,

ignorując problemy drugiej strony.

2. Odwlekanie – sposób polegający na odroczeniu działania. Podstawowy

schemat myślenia w tej technice to: oczekiwanie na zmiany, na zdarzenia

losu i temu podobne czynniki, które spowodują samorozwiązanie

problemu.. Z pewnością tak traktowany konflikt jest skazany na

pogłębienie. Odwlekanie często współwystępuje z ignorowaniem. Często

spotykamy się z odwlekaniem rozwiązania sporu z drugą osobą w

oczekiwaniu na jej wyprowadzkę, emeryturę, na zakończenie roku

szkolnego. Stosowanie tej techniki jest bardziej męczące i kosztowne w

sensie kosztów psychologicznych niż zdecydowane rozwiązanie konfliktu.

3. Pokojowe współistnienie – strony konfliktu udają, że spór nie istnieje,

podkreślają

wspólnotę, ignorują przyczyny konfliktu, współpraca między nimi jest tylko

pozornie dobra i raczej wynika z obowiązku niż chęci współdziałania.

4. Deprecjonowanie – pomniejszanie wartości przeciwnika jak również

umniejszanie wartości przedmiotu sporu. Dzięki temu przegrywający ma

mimo wszystko satysfakcję, że przegrał w konflikcie o coś, co nie jest tego

sporu warte.

5. Reorientacja – wskazanie tzw. kozła ofiarnego jest

odwróceniem uwagi od istoty problemu.

6. Separacja – technika polegająca na usunięciu strony

konfliktu. Zastosowanie separacji idzie na równi z utratą

pewnych wartości, które były wynikiem związku skłóconych

stron.

7. Kompromis – połowiczne usatysfakcjonowanie, częściowe

spełnienie żądań, nie zawsze sprawiedliwie. Każdy kto

stosował tę strategie miał poczucie niedosytu.

8. Arbitraż – czyli zwrócenie się stron konfliktu do osoby lub

instytucji niezależnej z prośbą o rozwiązanie konfliktu i

rozstrzygnięcie, po czyjej stronie jest racja.

9. Walka – aby rozpoczęła się walka, jedna ze stron musi

zacząć spostrzegać drugą jako przeciwnika, którego należy

zniszczyć lub przezwyciężyć. Obie strony trzymają się

twardo swoich żądań i nie ustępują.

Metoda rozwiązywania

konfliktów sposobem „bez

porażek”

Przy zastosowaniu tej metody należy stosować

następujące kroki:

· rozpoznanie i określenie przyczyn konfliktu,

· poszukiwanie rozwiązań,

· ocena możliwych rozwiązań,

· podjęcie decyzji,

· wprowadzenie decyzji w życie,

· ocena rozwiązania.

I. Negocjacje

to rozmowy, których celem jest

osiągnięcie porozumienia, zawarcie transakcji

lub rozwiązanie problemu. Przebieg negocjacji oraz

treść uzgodnień zależą wyłącznie od

bezpośrednich uczestników. Porozumienie zostaje

zawarte, gdy zaakceptują je obie strony.

Uważa się, że jest to jeden z bardziej efektywnych

stylów reagowania na konflikt. Negocjacje

to uzgadnianie za pomocą argumentów i perswazji

wspólnego stanowiska

II. Mediacje

– zaangażowanie trzeciej, neutralnej , niezależnej i bezstronnej osoby

(mediatora) w celu przeprowadzenia mediacji czyli dobrowolnego i poufnego sposobu

dochodzenia do rozwiązania sporu i satysfakcjonującego porozumienia, jednak bez

narzucania stronom rozwiązania. Jego rolą jest czuwanie nad procesem rozwiązywania

konfliktu, zabezpieczenie przed jego eskalacją, pomaganie stronom zrozumieć

uwarunkowania i możliwe konsekwencje konfliktu, a także umożliwienie wypracowania

rozwiązania, akceptowanego przez obie strony. Strony mają prawo do podjęcia

ostatecznej decyzji co do końcowego porozumienia. Mediacje są uważane za jedną z

bardziej skutecznych metod rozwiązywania konfliktów.

Etapy mediacji:

1. Etap przygotowawczy – zgoda stron na mediacje

2. Zainaugurowanie mediacji – rozpoznanie spraw leżących u podłoża sporu,

zdefiniowanie wzajemnego stosunku stron

3. Zdefiniowanie przedmiotu sporu – określenie zasadniczego przedmiotu sporu,

sprecyzowanie żądań stron, określenie obszarów zgody i niezgody

4. Właściwe mediacje – przedstawienie propozycji rozwiązania sporu przez strony

konfliktu. Rolą mediatora na tym etapie jest: ułatwienie wzajemnej komunikacji,

nakierowanie rozmowy na właściwe tory, studzenie nadmiernych emocji

5. Osiągnięcie porozumienia – określenie pozytywnych i negatywnych stron przyjętych

rozwiązań

6. Zawarcie umowy – precyzyjne sformułowanie ostatecznych rozstrzygnięć.

III. Konfrontacja

– doprowadzenie do

konkretnego przedstawienia stanowisk

stron konfliktu w taki sposób aby

można było dyskutować o

przyczynach konfliktu, jego skutkach i

sposobach rozwiązania. Strony

konfliktu muszą w sposób

jednoznaczny i precyzyjny przedstawić

swoje racje oraz racjonale sposoby

rozwiązania problemu.

IV. Likwidacja sytuacji konfliktowej

– dokonanie takich zmian w

organizacji, które zlikwidują zaistniałą

sytuację konfliktową. Takie

rozwiązania mogą budzić społeczny

sprzeciw, zatem nie są najlepszym

sposobem rozwiązania sporu.

PRZYKŁAD 1

Anna Kowalska i Elżbieta Nowak od pięciu lat pracują w

wielkiej firmie komputerowej NEOPULS, która znajduje się w

czołówce najlepiej prosperujących firm w Warszawie.

Wszyscy pracownicy tej firmy pokończyli najlepsze uczelnie

w kraju i zagranicą. Co miesiąc organizowane są kursy dla

pracowników, aby zwiększać wydajność pracy. Przykład

tego konfliktu skupia się na dwiema pracownicami Anny

Kowalskiej, która uważana jest za jedną z gorszych

pracownic tej firmy i Elżbieta Nowak prymus w każdym

calu. Nasza bohaterka ukończyła studia, ponieważ jej ojciec

był rektorem na uniwersytecie, nie chciała

bra

ć udziału w

żadnych kursach dokształcających, zawsze miała wymówkę,

zaś Elżbieta Nowak to zupełne przeciwieństwo swojej

koleżanki z pracy.

Ukończyła z wyróżnieniem Oxford oraz posiadała wiele

innych umiejętności potwierdzonych światowymi

certyfikatami. Była bardzo dobrą i szanowaną pracownicą

NEOPLUS. W ubiegłym roku Anna Kowalska rozpoczęła

bliższą znajomość z kierownikiem ds. Kadry i Awansów.

Szybko uzyskała awans na stanowisko kierownicze, gdzie

Elżbieta Nowak była je podwładną. Obie dziewczyny się nie

darzyły się sympatią i Anna, aby uprzykrzyć życie koleżanki

dawała jej oraz o cięższe i pracochłonne zadania. Bohaterka

zostawała po godzinach, aby skończyć wyznaczoną pracę.

Zapomniała już o życiu towarzyskim, nie spotykała się już z

przyjaciółmi, zaniedbywała dom i rodzinę. Elżbieta Nowak

wiedziała, że Anna Kowalska mści się za dawne urazy, lecz

nie chciała stracić pracy i wykonywała wszystkie zlecenia,

lecz Anna coraz gorzej oceniała jej pracę, Elżbieta czuła się

sfrustrowana i wściekła na siebie i koleżankę. Nie wiedziała

co ma zrobić. Z tym problemem zwróciła się do przyjaciela,

który był psychologiem.

Przyjaciel zaproponował jej rozwiązanie tego konfliktu:

Przyjaciel zaproponował Elżbiecie, aby poszła do dyrektora

NEOPLUS i opowiedziała mu o

łym tym konflikcie, o tym jak

Anna Kowalska mści się na niej. Jako rozwiązanie mogłaby

poprosić o zmianę działu w tej samej firmie, gdzie nie będzie

się spotykać z Anną Kowalską. Dyrektor powinien przystać na

prośbę Elżbietę Nowak, ponieważ jest bardzo zyskowną

pracownicą. I bliżej przypatrzyć się efektom pracy, która nie

jest zadowalająca Anny Kowalskiej. Jeśli dyrektor nie

przystałby na prośbę Elżbiety, jedynym wyjściem dla niej jest

zmianę pracy. Z tym nie powinna mieć problemu, ponieważ

inne firmy szukają dobrych i efektownych pracowników.

Metodą zastosowaną w tym przypadku jest separacja,

polegająca na rozdzieleniu osób biorących udział w konflikcie.

PRZYKŁAD 2

W firmie projektowej dochodzi do sporów pomiędzy

projektantami, a następcą szefa firmy – synem właściciela.

Przedmiotem sporu są zarobki niezadowalające

pracowników, ponieważ uważają oni, że za wykonywaną

przez nich ilość obowiązków, która wraz ze zmianą szefa

wzrosła powinni otrzymywać wyższe wynagrodzenie lub

mieć mniej obowiązków związanych z pracą w biurze

projektowym. Projektanci z tego biura są cenieni za swoją

pracę w całym województwie, więc nie mieliby problemu ze

znalezieniem nowej pracy. Są jednak pracownikami tej firmy

od wielu lat i są do niej przywiązani ze względu na staż

pracy oraz dobre kontakty z poprzednim właścicielem.

Nowy szef biura ma świadomość, że bez

doświadczonych pracowników nie będzie mogła

funkcjonować jak do tej pory. W wyniku tego

postanowił spotkać się z pracownikami, by

wysłuchać ich oczekiwań oraz przedstawić swoje.

Poprzez rozmowę strony ustaliły nowy zakres

obowiązków oraz motywujący dla zespołu system

wynagrodzeń.

Metoda zastosowana w tym przypadku to metoda

negocjacji, metoda ta pomogła doprowadzić do

porządku w firmie, ponieważ obydwie strony

zaakceptowały warunki negocjacji.

PRZYKŁAD 3

W znanej firmie branży transportowej dochodzi do konfliktów

pomiędzy spedytorem, a kierowcami. Nowo zatrudniony

spedytor zmusza kierowców do pracy niezgodnej z czasem

pracy kierowcy grożąc im karami finansowymi za

opóźnienia oraz brakiem możliwości zjechania z trasy po

trzech tygodniach mimo, że kierowcy pracują w systemie

3/1 (3 tygodnie w trasie, 1 tydzień wolnego).

Kierowcy postanowili rozwiązać

problem poprzez zgłoszenie tego do

odpowiednich organów, tj. Inspekcja

Pracy oraz złożyć zawiadomienie do

prokuratury o mobbingu w firmie.

Metoda jaką chcą zastosować

kierowcy to ABITRAŻ, czyli

zaangażowanie odpowiednich

organów do rozwiązania konfliktu.

Właściciel firmy zaproponował, by rozwiązać konflikt

przy pomocy mediacji. Nad pracą nowego spedytora i

kierowców będzie czuwał doświadczony pracownik

firmy, który postara się odnaleźć źródło problemu

oraz pomoże dojść pracownikom do porozumienia.

Kierowcy, którzy pracowali już ze starszym stażem

spedytorem przystali na propozycję szefa i

postanowili powstrzymać się od zawiadamiania

innych instytucji.

Dla właściciela jest to lepsza metoda, ponieważ jest

oszczędniejsza pod względem kosztów i czasu od

rozwiązania konfliktu drogą sądową, jest bardziej

poufna i nie naraża dobrej opinii firmy na rynku pracy.

Document Outline