Sposoby rozwiązywania konfliktów w zakładzie pracy

Spis treści :

• Metodologia problemu

• Typy charakterów

• Relacje międzyludzkie na jednakowym szczeblu organizacyjnym

• Relacje międzyludzkie na rożnych szczeblach organizacyjnych

• Wskazania dotyczące prawidłowej organizacji pracy

• Czynniki stresogenne

• Profilaktyka i sposoby usuwania czynników stresogennych u ich źródeł

Ad.1 Metodologia problemu

Konflikt jest zjawiskiem naturalnym nawet w zdrowych, tj. dobrze funkcjonujących, organizacjach. Pojawia się najczęściej tam, gdzie dwie lub więcej stron dąży do sprzecznych lub niezgodnych celów. Wystąpienie realnych problemów nie jest jednak konieczne do powstania konfliktu. Niejednokrotnie wystarczy już samo przekonanie zaangażowanych stron o wrogim nastawieniu przeciwnika.

Najczęściej definiuje się konflikt jako występowanie sprzecznych lub konkurencyjnych interesów. Niezgodność interesów nie wyczerpuje jednak pojęcia konfliktu. Może on bowiem wynikać również z różnic pełnionych ról, przekonań, emocji czy niezgodności intencji.

W ostatnich kilkudziesięciu latach pogląd na konflikt w organizacjach uległ istotnej ewolucji. W tradycyjnej koncepcji konflikt traktowany był jako szkodliwy i niepotrzebny. Uważano, że odgrywa przede wszystkim rolę destrukcyjną z uwagi na to, że prowadzi do spadku efektywności działań. Ponadto, wzmaga pojawianie się negatywnych emocji, które sprzyjają dezintegracji zespołów pracowniczych oraz szkodliwych konsekwencji tak dla jednostek, jak i organizacji.

Współcześnie podkreśla się pozytywną rolę, jaką może pełnić konflikt w organizacji. Wskazuje się na jego funkcjonalny wymiar, czyli pobudzenie aktywności jednostek, wzrost zaangażowania w interes własnej grupy, zwiększenie motywacji do określonych działań.

Bez wątpienia, konflikt może zdezorganizować pracę, jednak właściwie traktowany prowadzi do większej kreatywności członków organizacji i umożliwia znalezienie szerszego zakresu możliwych rozwiązań problemu

Ad.2 Typy charakterów

Człowiek, jest istotą rozumną, zdolną tworzyć złożone społecznie organizacje. Aby każda jednostka w tej organizacji mogła znaleźć „swoje miejsce”, niezbicie przydatny staje się podział ludzi ze względu na charaktery. Różnice te pozwalają jednostkom zająć swoiste „nisze społeczne”, co przyczynia się do poprawy pracy tych organizacji. Wśród ciekawszych koncepcji podziału ludzi na typy osobowości, wartą uwagi wydaje się ta, opisana przez Isabel Briggs Myers i Katherine Cook Briggs. Była to rozwinięta teoria Junga wzbogacona o nastawienia człowieka do świata zewnętrznego. Podział ten wygląda następująco:

„ Wymiar E-I
- Ekstrawersja (Extraversion), otwartość
- Introwersja (Introversion), zamkniętość

• Wymiar S-N
  - Poznanie (Sensing), materialność, sensoryczność
  - Intuicja (iNtuition), idealność, intuicyjność

• Wymiar T-F
  - Myślenie (Thinking), logika, obiektywność
  - Odczuwanie (Feeling), etyka, subiektywność

• Wymiar J-P
  - Osądzanie (Judging), liniowość, racjonalność
  - Obserwacja (Perceiving), cykliczność, irracjonalność

Tym sposobem pomnożyły jego kategorie tworząc 16 typów osobowości, które są dynamicznymi systemami rozwijających się w ciągu całego życia człowieka czterech par preferencji (wyżej wymienionych wymiarów):

• ISTJ - Inspektor

• ESTJ - Dyrektor

• ISFJ - Przechowywacz

• ESFJ - Entuzjasta

• ISTP - Mistrz

• ESTP - Legionista

• ISFP - Pośrednik

• ESFP - Polityk

• INTJ - Analityk

• ENTJ - Przedsiębiorca

• INTP - Krytyk

• ENTP - Wynalazca

• INFJ - Humanista

• ENFJ - Mentor

• INFP - Liryk

• ENFP – Psycholog ”

Ad.3 Relacje międzyludzkie na jednakowym szczeblu organizacyjnym

Kłótnie i spory od zawsze towarzyszyły ludzkości. Toteż sposoby radzenia sobie z nimi były tematem dość powszechnie studiowanym. Konflikty w zakładach pracy są charakterystyczne z kilku powodów. Po pierwsze są to napięcia rozgrywające się w sztucznych zbiorowiskach ludzkich. Taki stan rzeczy - którego geneza leży jeszcze w rewolucji przemysłowej – jest stosunkowo młody, jeżeli zestawimy go z kulturą w ogóle. Takie gwałtowne zmiany trybu życia oraz organizacji struktur ludzkich samych w sobie, miały charakter rewolucji – a nie ewolucji. Nigdy wcześniej zmiany trybu życia nie przebiegały tak gwałtownie. W efekcie czego struktury więzi lokalnych, zostały zastąpione klasami robotniczymi. Scalenie tak wielkich mas ludzkich wykonujących tę samą (lub zbliżoną) funkcję, wprowadziło nieznane dotychczas problemy społecznie. A wśród nich konflikty międzyludzkie.

Po wtóre, pięcie się w górę, po „drabinie kariery” jest często postrzegane jako odzwierciedlenie statusu społecznego. W systemach wartości opartych na indywidualnych potrzebach i popędach jednostki, rywalizacja o funkcję bardziej prestiżową, przybiera często formę realnej walki.

Niezależnie od typu pracy, ani od wykonywanej czynności zbyt częste i/lub przewlekłe konflikty odbijają się na efektywności zakładu pracy, którego ów problem dotyczy. Aby rozwiązać takowe spory zaproponowano następujące działania :

1 Zachowaj spokój. Choć chciałoby się powiedzieć coś wulgarnego do współpracownika, to wiedz, że to tylko może pogorszyć sytuację. Twój współpracownik może nie chcieć słuchać, co masz do powiedzenia. Nie prowokuj go również do dalszych agresywnych zachowań. Jeśli czujesz, że zaraz stracisz zimną krew, to wyjdź na chwilę, zrób sobie przerwę na lunch lub wykonaj kilka głębokich oddechów.

2

Zadaj sobie pytanie, czy i w jakim stopniu zachowanie współpracowników wpływa na pracę Twoją i zespołu. Jeśli ktoś robi kilka sarkastycznych uwag czy przytyków, lepiej je ignorować, niż iść w zaparte. Nie denerwuj się każdym niemiłym komentarzem i trzymaj nerwy na wodzy. Zastanów się również, czy aby nie jesteś zbyt nadwrażliwy i nie bierzesz za bardzo do siebie krytyki.

3

Porozmawiaj ze swoim współpracownikiem. Powiedz mu, że jego niegrzeczne zachowanie przeszkadza Ci w wykonywaniu obowiązków i że będziesz wdzięczny, gdyby zaprzestał ciągłego komentowania. Podaj konkretne przykłady i sytuacje, które uznałeś za niegrzeczne.

4

Przyznaj, że zaistniała sytuacja jest również twoją winą. Przeproś współpracownika za złe słowa i negatywne emocje. Jest to wyznanie trudne dla większości ludzi, ale ma fundamentalne znaczenie w rozwiązywaniu każdego sporu. Taka taktyka pozwoli sytuacji przekształcić się z walki stron we wspólną próbę rozwiązania problemu.

5

Wspólnie ze współpracownikiem ustalcie rozwiązanie konfliktu. Burza mózgów na temat możliwych opcji będzie korzystna dla obojga. Określ mocne strony twojego współpracownika. Nawet ludzie bardzo agresywni mają cenne z punktu widzenia przedsiębiorstwa cechy: mogą być bardziej asertywni w kontaktach z klientami lub chętni podejmować większe ryzyko. Odpowiednio spożytkowane cechy dodadzą firmie energii do działania.

6

Jeśli opisane tu sposoby nie doprowadzą do rozwiązania konfliktu, udaj się do mediatora. Czasami strony sporu mogą mieć zbyt wybuchowe temperamenty, by samodzielnie dojść do porozumienia. W takich sytuacjach niezbędna jest pomoc neutralnej osoby, która w sposób profesjonalny potrafi rozwiązywać konflikty zawodowe. Pamiętaj, że zażegnanie sporu nie musi się wiązać z całkowitą zgodą z jego drugą stroną. Zazwyczaj w takich sytuacjach najważniejsze jest wypracowanie kompromisu i pohamowanie uprzedzeń i niechęci do siebie nawzajem.

Oczywiście w zależności od typu osobowości, kroki te mogą wyglądać inaczej.

Ad.4 Relacje międzyludzkie na rożnych szczeblach organizacyjnych

Firma skupia pracowników, którzy tworzą grupę. Ta grupa, jak każda inna, poddawana jest procesowi grupowemu. Właściciel lub menedżer z racji zajmowanego stanowiska staje się przewodnikiem grupy (autorytetem). W grupie pracowników znajdują się osoby, które mają różne wzorce i specyficzne indywidualne historie życia. To sprawia, że odmiennie reagują na autorytety. Przypominam, że osoba prowadząca firmę, stanowi autorytet dla pracownika z nadania. Osoba prowadząca firmę musi sobie to uświadomić. Już od pierwszych chwil pracy z pracownikiem stanowi dla niego autorytet (oczywiście odbywa się to w sferze nieświadomości, dlatego tak wiele problemów i nieporozumień z tego faktu wynika). Z tego wypozycjonowania, niestety, wynika więcej problemów niż korzyści. Gdyby ludzie nie mieli destrukcyjnych skryptów w psychice, sytuacja byłaby idealna, gdyż autorytet (profesjonalista, mistrz w swojej dziedzinie) prowadziłby pracowników (ludzi pragnących stać się mistrzami w swoich dziedzinach).

Ze względu na aspekt prawny relacje pracodawca-pracownik można podzielić na 4 punkty :

1.W rozumieniu przepisów prawa pracy:
Pracownik – to osoba zatrudniona na podstawie umowy o pracę
Pracodawca ? to osoba fizyczna lub jednostka organizacyjna,która zatrudnia pracownika.

2.Relacje między pracodawcą a pracownikiem szczegółowo określają przepisy prawa pracy zawarte w ustawie kodeksu pracy opublikowanej w Dzienniku Ustaw nr 21,poz. 91 z 1998 r. Ustawa ta była wielokrotnie nowelizowana,ostatni raz 21 grudnia 2001 r. (DzU nr 154,poz. 1805).

3.Umowa o pracę musi być zawarta na piśmie. Ma ona określać rodzaj i czas pracy oraz miejsce jej wykonywania (np. zakład gastronomiczny lub sieć zakładów gastronomicznych w określonej miejscowości).

4.Do podstawowych obowiązków pracodawcy należą prawidłowe i terminowe wypłaty wynagrodzeń,których dokonuje się co najmniej raz w miesiącu w stałym i z góry określonym terminie.

Ad.5 Wskazania dotyczące prawidłowej organizacji pracy

Nie tylko pieniądze motywują ludzi do pracy, choć często to aspekt finansowy wymieniany jest jako główny, dla którego pracownicy wiążą się z firmami. Wyjście poza znane schematy motywowania umożliwi zatrzymanie w firmie wartościowych pracowników i zbudowanie ich lojalności. Społeczna odpowiedzialność biznesu w kontekście wewnętrznym może nadać nowy wydźwięk dotychczasowej strategii firmy stosowanej wobec pracowników. Świadomie wprowadzona pozwoli przekonać, że właśnie z tą firmą warto jest związać swoją przyszłość. W życiu zawodowym i prywatnym wszyscy kierujemy się wartościami, które są dla nas swojego rodzaju kierunkowskazem. Pracodawca nie może zapominać, że każdy jego pracownik, oprócz tego, że w swojej pracy kieruje się pobudkami materialnymi oraz dąży do samorealizacji zawodowej, prywatnie działa zgodnie z indywidualnymi wartościami. Wobec tego naturalną rolą firmy powinno być wspieranie społecznikowskich chęci i pasji pracowników, począwszy od zadbania o otwarty na takie działania klimat w firmie. To jest jeszcze jeden powód, obok employer brandingu, tworzenia przewagi konkurencyjnej, budowania identyfikacji pracowników z firmą i motywowania, by wprowadzić zasady etyczne do polityki zarządzania zasobami ludzkimi.

Ad.6 Czynniki stresogenne

Praca pod presją wywołuje stres i tym samym może mieć negatywny wpływ na zdrowie fizyczne i psychiczne pracowników. Oczywiście nie jest to prosta zależność ponieważ ludzie różnią się między sobą postawą, charakterem i stosunkiem do pracy. Niemniej jednak istnieją już niepodważalne dowody świad­czące o wpływie różnych czynników związanych z pracą na kondycję zdrowotną pracowników.

Źródła stresu wynikają z nieprawidłowości w ważnych dla pracownika obszarach takich jak poczucie sprawczości i wpływu na wykonywaną pracę, zdrowe relacje, wsparcie od przełożonych   i współpracowników, jasno określone wymagania (generalnie transparentność w każdym aspekcie)     i poczucie bezpieczeństwa.

Źródła stresu w pracy czyli przykłady nieprawidłowości w ważnych dla pracowników obszarach

Obszar wpływu	Niski poziom kontroli nad środowiskiem pracy, organizacją pracy, sposobem wykonania pracy, czasem przerw.
Obszar wsparcia	Brak pomocy i wsparcia ze strony przełożonych, brak pochwał i zachęty, brak zaufanej osoby z którą można porozmawiać na temat obaw, emocji, brak wsparcia ze strony współpracowników
Obszar wymagań	Zbyt duża ilość pracy i/lub tempo pracy jak na możliwości pracownika, niedociążenie lub przeciążenie pracą,  rodzaj pracy i/lub stanowisko niedopasowane do osoby, zbyt monotonne zajęcie aby dawało zadowolenie
Obszar relacji	Brak szacunku ze strony przełożonego lub współpracowników, nękanie i obrażanie, konflikty, zły styl zarządzania
Obszar roli zawodowej	Brak jasno określonego zakresu obowiązków i odpowiedzialności pracownika , celów, kryteriów oceny, brak potrzebnych do pracy kwalifikacji, wiele sprzecznych podległości służbowych
Obszar bezpieczeństwa	Niska gwarancja zatrudnienia, niewspółmierność wynagrodzenia do wysiłku, zaburzona równowaga między życiem osobistym a zawodowym, niesprawiedliwe traktowanie podczas podziału obowiązków i w procesie selekcji, zafałszowana komunikacja w firmie (kłamstwa, zatajanie prawdy)

Ad.7 Profilaktyka i sposoby usuwania czynników stresogennych u ich źródeł

Motywacja do pracy to inaczej procesy wzbudzające zaangażowanie, podtrzymujące oraz regulujące zachowaniem osoby zatrudnionej w firmie. Da się wyróżnić motywację zewnętrzną, do niej można zaliczyć: naganę dla pracownika, nagrody, oceny i wywieranie wpływu osób na stanowiskach kierowniczych. W literaturze można znaleźć też aktywizowanie wewnętrzne, do niej wliczamy: piramidę Maslowa, niepokoje wewnętrzne, zainteresowania, dążenie do znaczących osiągnięć, wizje przyszłości a także ideały.
Najbardziej znane zagadnienia podstawowe:
Motyw to chęci zaistniałe pod wpływem wewnętrznych stanów i zewnętrznych zagrożeń, wyrażające się w aktywnym skłanianiu się do aktywizowania określonego działania dla realizacji określonego efektu.

Diagnozowanie potrzeb społecznego procesu życiowego to inaczej poziom bycia świadomym i praktyczna kompetencja słownego określenia źródeł podejmowanego postępowania. Możemy odszukać motywacje najważniejsze w danej chwili, wpływające na typy określonych procesów życiowych, ich przebieg oraz rezultat.
Siła potrzeb to inaczej sprawność podejmowanych aktywności, wpływa na intensywność bodźców motywacyjnych konwencjonalnych oraz duchowych. W wielu przypadkach te drugie z wiekiem zaczynają dominować. Jak wykazały badania, że na sprawność prowadzonej aktywności wpływa potencjał emocji: dodatnie poprawiają sprawność podejmowanej aktywności, ujemne znowu je obniżają. Także treść emocji ma wyjątkowy udział w efektywności pracy, dla przykładu wrażenie żalu nie oddziałuje pobudzająco na podejmowaną aktywność. Istotna bywa też szybkość narastania emocji. Nie istnienie aktywizowania psychofizycznego albo słabe pobudzenie nie sprzyjają skuteczności aktywności życiowej. Natomiast zbyt częste mobilizowanie psychomotoryczne z zasady zbliża człowieka do stanu odczuwanego podczas chorób w wieku starszym.

Model Abrahama Maslowa

Piramida potrzeb

Potrzeby:

• samorealizacji – potrzeby samorealizacji – wyrażają się w dążeniu człowieka do rozwoju swoich możliwości,

• estetyczne (potrzeba harmonii i piękna)

• poznawcze (potrzeby wiedzy, rozumienia, nowości)

• szacunku i uznania – potrzeby uznania i prestiżu we własnych oczach i w oczach innych ludzi;

• pragnienie potęgi, wyczynu i wolności,

• potrzeba respektu i uznania ze strony innych ludzi, dobrego statusu społecznego, sławy, dominacji, zwracania na siebie uwagi.

• przynależności - występują w usiłowaniach przezwyciężenia osamotnienia, alienacji i obcości, tendencji do nawiązywania bliskich intymnych stosunków, uczestnictwa w życiu grupy,

• bezpieczeństwa - pobudzają do działania, zapewniając nienaruszalność, ujawniają się gdy dotychczasowe nawyki okazują się mało przydatne,

• fizjologiczne - gdy nie są zaspokojone, dominują nad wszystkimi innymi potrzebami, wypierają je na dalszy plan i decydują o przebiegu zachowania człowieka.