ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

ZARZĄDZANIE SOBĄ W

CZASIE

Czym się zajmiemy?

• - jak wygospodarować czas na rzecz własnego

rozwoju i pielęgnowania więzi z innymi

• - w jaki sposób odróżniać to co najważniejsze

od tego co mniej ważne

• - jak planować swoje działania by odczuwać

satysfakcję zamiast poczucia porażki

• - jakie są reguły skutecznego planowania

• - jak efektywnie wyznaczać cele

• - co zrobić aby odciążyć się, przekazując

zadania innym

ZARZĄDZANIE SOBĄ W

CZASIE

Zastanów się:
Czy potrafisz znaleźć czas dla siebie, aby poświęcić go

na własną rekreację, rozwój intelektualny lub

fizyczny?

Czy spotykasz się z przyjaciółmi tak często, jak masz

na to ochotę?

Czy zawsze wykorzystujesz swój czas efektywnie?
Czy wiesz, jakie są Twoje priorytety?
Czy potrafisz zaplanować swój dzień tak, aby

realizować zadania, które przybliżają Cię do

realizacji Twoich ważnych celów?
Jeśli na którekolwiek z pytań odpowiedziałeś

przecząco, to powinieneś zapoznać się z nauka

zarządzania sobą w czasie

ZARZĄDZANIE SOBĄ W

CZASIE

Autorytety o czasie:

• Sławomir Mrożek: „Czas jest zawsze

aktualny”

• Jan Izydor Sztaudynger: „Mimo najszybszych

samolotów, do wczoraj nie ma już powrotu…”

• Benjamin Franklin: „Jeśli kochasz życie, nie

trać czasu, bo z czasu składa się życie”

• Albert Einstein: Znane są tysiące sposobów

zabijania czasu, ale nikt nie wie jak go

wskrzesić”

• Lew Tołstoj: „Czas jest poza nami i przed

nami, przy nas go nie ma.”

Zadanie dla Ciebie.

Narysuj koło, wyobraź sobie, że odzwierciedla ono

24 godziny przeciętnego dnia w ciągu tygodnia.
Podziel je na obszary, które w rzeczywistości

przeznaczasz na:

• - sen

• - rodzinę

• - pracę

• - hobby i relaks

• - rozwój osobisty

• - relacje (więzi z innymi ludźmi)

• - codzienne czynności (posiłki, higiena)

• - inne (np. dojazd, konieczne zakupy itp.)

ALOKACJA CZASU

Alokacja to inaczej planowanie

zagospodarowania zasobów w bliskiej

przyszłości w taki sposób,
aby dało to efekty w dalekiej przyszłości.
Termin ten dotyczy dysponowania zasobami,

które są ograniczone.

Obszarami, w których możemy alokować czas są:
• a) Zadania
• b) Więzi z innymi
• c) Ja
• d) Bezkierunkowa alokacja

Przykładowe „pożeracze

czasu”:

• - zaburzenia w komunikacji z innymi (zbyt późne

przekazywanie informacji, nieprawidłowe jej przekazywanie,

wzajemne niezrozumienia)

• - nieuporządkowane papiery na biurku,

• - zbyt częste i zbyt długie rozmowy telefoniczne,

• - przedłużające się przerwy na relaks w postaci czytania

gazety, czy przerwy na kawę,

• - rozmowy ze współpracownikami na prywatne tematy,

• - niezaplanowane wizyty gości lub współpracowników,

• - surfowanie po Internecie bez określonego celu,

• - wykonywanie czynności, które możemy przekazać komuś

innemu,

• - wykonywanie czynności, które nie należą do naszych

obowiązków i wykonania których powinniśmy odmówić, ale

nie potrafiliśmy.

Zatrzymać czas.

Uważaj na pokusę „oszczędzania czasu”.

Ludzie mają tendencję do spędzania na

zadaniach czasu „zaoszczędzonego” wcześniej

dzięki ograniczeniu alokacji bezkierunkowej,

np. przerywają surfowanie po Internecie w

domu, aby wrócić do zadań związanych z

pracą.
Idea jest taka, aby postarać się wyeliminować

działania z kategorii „pożeraczy czasu” i

zdobyć w ten sposób czas na pielęgnację więzi

z innymi i na własne „ja”.

Tempo życia – zadanie dla

Ciebie

Wypisz dokładne, godzinowe
aktywności Twojego dnia (przeciętny,
dzienny harmonogram) określając na
ile się wtedy śpieszysz: 0% - wcale
się nie śpieszę, 100% - maksymalny
pośpiech

Tempo życia – wnioski z

zadania

Tempo naszego dnia jest właściwe
jeśli pomiędzy tempem spokojnym a
maksymalnym pośpiechem istnieją
fazy pośrednie.

• Zaznacz na swoim harmonogramie

momenty, w których istnieją duże
(ponad 40%) przeskoki tempa
funkcjonowania

Uzależnienie od pośpiechu –

test (wg Stephena R. Covey`a

)

Wybierz jedną z 4 opcji: prawie zawsze, często, rzadko, prawie

nigdy.

Czy zdarza Ci się:
a) zaplanować zbyt dużo zajęć na jeden dzień i nie wykonać

wszystkich?

b) kończyć za kogoś zadanie, ponieważ się niecierpliwisz?
c) umawiać się na spotkania z innymi ludźmi wyłącznie po to, aby

załatwić z nimi jakieś sprawy?

d) robić wiele rzeczy jednocześnie aby zaoszczędzić czas?
e) śpieszyć się przez większość dnia?
f) mieć trudności w skupieniu się na rzeczy obecnej, bo ciągle

myślisz o tym, co jeszcze masz zrobić?

g) zaniedbywać spotkania ze znajomymi, gdy jesteś zajęty

obowiązkami?

h) odczuwać napięcie na myśl o czekających Cię zadaniach do

wykonania?

Uzależnienie od pośpiechu –

test (wg Stephena R. Covey`a)

c.d.

i) rezygnować z własnych przyjemności na rzecz

obowiązków?

j) wstawać rano i być zmęczonym?
k) źle sypiać, ponieważ myślisz o zadaniach, których

nie zdążyłeś zrobić lub które jeszcze na Ciebie

czekają?

l) otwierać kalendarz, kiedy chcesz się umówić ze

znajomymi na wspólne wyjście?

m) późno chodzić spać ze względu na zbyt dużą liczbę

zadań?

n)jeść podczas pracy, aby zaoszczędzić czas?
o)kłócić się z bliskimi o ilość czasu im poświęcanego?
p)zapomnieć się w pracy tak bardzo, że w ogóle nie

jesz?

Podsumuj wyniki testu

Prawie zawsze – 3 pkt
Często – 2 pkt
Rzadko – 1 pkt
Prawie nigdy – 0 pkt

Powyżej 30 pkt – zwolnij, jesteś absolutnie uzależniony od

pośpiechu, jeżeli tego nie zmienisz Twoje zdrowie na tym ucierpi

20 – 30 pkt – lubisz się śpieszyć, ale na szczęście tylko w

konkretnych sytuacjach, warto je sobie uświadomić i
zdiagnozować

Poniżej 20 pkt - jest dobrze, tak trzymać !

GENERACJE ZARZĄDZANIA

CZASEM

Zarządzanie sobą w czasie należy do czwartej generacji zarządzania

czasem.

1. Pierwsza generacja
Charakterystycznym atrybutem tej generacji są listy spraw do

załatwienia, tzw. „to do list”.
Wypisujemy, co musimy zrobić, a następnie wykreślamy
wykonane zadania. Skutkiem takiego zarządzania czasem jest to,
że pod koniec dnia masz wykonane cześć spraw, a pozostałe
przenosisz na kolejny dzień.

2. Druga generacja

Jej atrybutem jest kalendarz. Tutaj ludzie zaczęli, oprócz
wypisywania rzeczy do zrobienia, szacować czas ich trwania. Tu
też pojawiły się różnego rodzaju kalendarze, również te
elektroniczne.

GENERACJE ZARZĄDZANIA

CZASEM

3. Trzecia generacja

Oprócz poprzednich czynności pojawiają się tu jeszcze:

wyznaczanie priorytetów i kontrolowanie realizacji

poszczególnych czynności.
Tu pojawiła się matryca Eisenhowera, czyli użyteczne i

bardzo popularne narzędzie wyłaniania priorytetów.

Usprawnia ona selekcję i racjonalne planowanie

codziennych zadań.

4. Czwarta generacja

To właśnie zarządzanie sobą w czasie, polegające na

przewodzeniu samemu sobie, a nie na zarządzaniu czasem.

Ideę czwartej generacji zarządzania czasem odzwierciedlają

wszystkie zalety poprzednich generacji przy jednoczesnej

eliminacji ich wad. I to tak naprawdę cała filozofia.

Czwarta generacja.

Według S. Covey’a, czwartą generację charakteryzują:
- oparcie na czterech potrzebach ludzkich: potrzebie życia, miłości,

rozwoju osobistego, tworzenia trwałych dzieł,

- branie odpowiedzialności za efekty własnych działań,
- formułowanie własnych wartości wg indywidualnych potrzeb i

wizji,

- pasja płynąca z wyznaczonej przez siebie wizji,
- harmonia działań wynikająca z równego poświęcania się zarówno

zadaniom, jak i własnemu „ja” oraz pielęgnowaniu więzi z innymi,

- wyznaczanie celów,
- układanie tygodniowych planów,
- spójność w chwilach podejmowania decyzji,
- wrażliwość na innych ludzi.

ZACHOWANIE TYPU A.

Meyer Friedman i Ray Rosenman, kardiolodzy z Mount Zion
Hospital w San Francisco, Jako pierwsi opisali zachowanie
typu A, czyli zachowanie, które sprzyja chorobie wieńcowej).
Zachowania prowadzące do zawału serca przebiegają
etapami:

• Na początku bierzemy na siebie wiele obowiązków, wykonujemy różne prace

i dobrze sobie z nimi radzimy. W związku z tym dostajemy gratyfikacje od
otoczenia.

• W drugim kroku przyjmujemy na siebie odpowiedzialność za jeszcze więcej

zadań i obowiązków.
Tempo naszego życia przyspiesza.

• W trzecim kroku stajemy się przymuszeni i zniewoleni przez życie w biegu.

Szybciej mówimy, planujemy, wykonujemy zadania, których mamy bardzo
dużo. Złościmy się, kiedy inni za nami nie nadążają. Ciągle myślimy o
kolejnym zadaniu i oddalamy się od bliskich.

HIERARCHIA POTRZEB

MASLOWA

- Potrzeby fizjologiczne to miedzy innymi potrzeby snu,

jedzenia i potrzeby seksualne.

- Potrzeby bezpieczeństwa to potrzeby stabilizacji, zależności,

braku lęku i opieki.

- Potrzeby przynależności i miłości to potrzeby akceptacji, ich

zaspokojenie wpływa na to, jak postrzegamy świat.

- Potrzeby szacunku i uznania to miedzy innymi potrzeby

szacunku ze strony innych, bycia uznanym i sławnym,
posiadania dobrego statusu materialnego i społecznego.

- Potrzeby samorealizacji to potrzeby rozwoju osobistego i

samodoskonalenia się, także potrzeby religijne.

Wyznaczanie priorytetów

W ciągu dnia wykonujemy mnóstwo różnych czynności o
różnym znaczeniu dla celów kluczowych.
Abyśmy mogli być skuteczni i efektywni, powinniśmy
planować czas i działania, podporządkowując je priorytetom
i postępować konsekwentnie z planem.

„To, co najważniejsze, nie może być na łasce tego, co mniej
ważne”. J. W. Goethe

Wyznaczanie priorytetów

ZASADA PARETO

Zasada Pareto to inaczej reguła 80:20. Mówi ona, że 80%

wyników pochodzi z 20% wysiłków.

Większość ludzi jest przekonana, że wszystkie ich działania

zmierzające do realizacji celów są tak samo istotne. Tak

jednak nie jest. Nie wszyscy klienci są tak samo ważni dla

firmy, nie wszystkie telefony do nich maja te sama wagę, a

różni pracownicy są wydajni w rozmaitym stopniu.

Powinniśmy zatem dobrze zastanowić przy wyborze działań,

na które chcemy poświęcić więcej czasu niż na inne.

Powinny to być właśnie te najważniejsze działania, które

przyniosą nam więcej spodziewanych rezultatów niż inne

czynności.

Wyznaczanie priorytetów

• ANALIZA ABC

Analiza ABC ma swoje podstawy w zasadzie Pareto. Idea jest taka,

jak w regule 80:20, czyli zakłada się, że udział zadań ważnych i

mniej ważnych w ogólnym rozrachunku jest zawsze taki sam.

Litera

oznacza zadania najważniejsze. Twierdzi się, że stanowią

one około 15% liczby wszystkich zadań. Niemniej jednak, kiedy

wykonamy te 15% zadań, to będziemy mieli osiągnięte aż 65%

rezultatów.

Litera

oznacza zadania średnio ważne. Odpowiadają one za 20%

efektów, które osiągamy.

Ostatnie co do ważności są zadania typu

, są one najmniej

ważne lecz zajmują aż 65% czasu, który poświęcamy na wszystkie

nasze zajęcia. Dają nam niestety tylko 15% całości efektów.

ANALIZA ABC

Analiza ABC jest najlepsza, kiedy chcemy zacząć od zadań,
które przyniosą nam najwięcej efektów. Dzięki temu
najmniejszym nakładem czasu wykonamy najistotniejsze
zadania o dużej wartości dla realizacji celów. To zadania
typu A. Nie mogą one być delegowane. Następne w
hierarchii ważności są zadania typu B. Ich wykonanie
również przyniesie nam duży przyrost rezultatów – są
znaczące, ale mogą być czasem delegowane. Na końcu
powinniśmy wykonać zadania typu C, które przyniosą nam
stosunkowo najmniejszy przyrost rezultatów w końcowym
rozrachunku. Również te zadania można delegować.

Zadania typu A

Najwyższy

priorytet

Zadania typu B

Średni

priorytet

Zadania typu C

Najmniejszy

priorytet

REALNA WARTOŚĆ CZASU W STOSUNKU DO CAŁOŚCI REZULTATU

65%

20%

15%

20%

65%

FAKTYCZNY NAKŁAD CZASU

Matryca Eisenhowera

Innym przykładem metody wyznaczania priorytetów jest
matryca Eisenhowera. Opiera się ona na dwóch
paradygmatach: ważności i pilności:

pilność

n
o

I. Zadania

pilne i

ważne

II. Zadania

ważne ale

niepilne

IV. Zadania

nieważne

i niepilne

III. Zadania

nieważne

ale pilne

Matryca Eisenhowera

I. Zadania pilne i ważne („Zarządzanie kryzysami”)

W tym obszarze powinny się mieścić głównie działania o
ważnym dla Ciebie znaczeniu strategicznym. Jednocześnie
znajdują się tu rzeczy, które są widoczne ze względu na ich
pilność. W związku z tym znajdziemy tu sprawy tzw.
„niecierpiące zwłoki”, konieczne do wykonania w jak
najszybszym możliwym terminie. Paradoksalnie, im więcej
czasu poświęcasz na czynności należące do tej ćwiartki, tym
więcej tego czasu, który Ci zostaje spędzasz w ćwiartce IV.
Dzieje się tak dlatego, że aktywności z obu tych ćwiartek
powodują, że nie skupiasz się na teraźniejszości, tylko myślisz
ciągle o tym, co nastąpi za chwilę. W związku z tym, wykonując
aktywności z tych ćwiartek odczuwasz podobne, naprzemienne
stany napięcia (przed czynnością) i odprężenia (po danej
czynności).

Matryca Eisenhowera

Konsekwencje przedkładania zarządzania kryzysami nad

inne działania to:

- stres,
- nieustanne zajmowanie się sprawami niecierpiącymi zwłoki,
- brak czasu dla siebie i na podtrzymywanie związków z

innymi

- wyczerpanie organizmu,
- nieumiejętność odpoczynku,
- tendencja to marnowania pozostałego czasu (ćwiartka IV),
- możliwe uzależnienia.

Matryca Eisenhowera

II. Zadania ważne, ale niepilne („Zarządzanie samym

sobą”)

To ćwiartka, w której planujemy, zajmujemy się własnym
rozwojem, kreatywnie rozwiązujemy pojawiające się
problemy, czytamy, pogłębiamy wiedze, poświęcamy czas
na ćwiczenia fizyczne i regenerację, a także spędzamy czas
z innymi ludźmi. Tu znajdują się również takie aktywności,
jak budowanie własnej misji, rozwój i doskonalenie wartości
osobistych, planowanie długoterminowe itp.

Matryca Eisenhowera

III. Zadania pilne, ale nieważne („Zarządzanie cudzymi

priorytetami”)

Choć działania, które mieszczą się w tej kategorii są podobne
do czynności z I ćwiartki, jest miedzy nimi zasadnicza różnica.
Czynności z III ćwiartki, w przeciwieństwie do tych z I, nie
wnoszą ważnych treści do naszej misji, wartości ani
najważniejszych celów. Często, wykonując czynności z tej
ćwiartki, odnosimy wrażenie, że wykonujemy coś ważnego i
pilnego, jednak okazuje się, że jest to istotne dla kogoś innego.
Jeżeli jest to możliwe, powinniśmy maksymalnie dzielić się
czynnościami z tej ćwiartki z innymi. Dzięki temu zyskamy
dodatkowy czas potrzebny na realizacje zadań istotnych.

Matryca Eisenhowera

Konsekwencjami nadmiernego poświęcania czasu na zadana z

III ćwiartki są:

- zniszczone lub powierzchowne związki,
- poczucie poświęcania się, którego nikt nie docenia,
- brak poczucia sensu wykonywanych działań,
- brak własnej misji i wizji

Matryca Eisenhowera

IV. Zadania niepilne i nieważne („Zarządzanie

pożeraczami czasu”)

To obszar, do którego należą aktywności nazywane
„pożeraczami czasu”. Niektórzy ludzie wykonują te
czynności tylko czasami, inni jednak poświęcają im
mnóstwo czasu, zastanawiając się później, gdzie im uciekł.
Wśród tych aktywności nie znajdziemy prawdziwej rekreacji
w sensie odnowienia sił psychofizycznych. Taka rekreacja
znajduje się w drugiej ćwiartce matrycy. Do tej kategorii
zaliczamy rozrywki, które dostarczają nam
natychmiastowych nagród (np. gry komputerowe).

Matryca Eisenhowera

W IV ćwiartce znajdziemy takie aktywności jak:
- wyjście do galerii handlowej po to tylko, aby napełnić koszyk

(nie w celu zrobienia konkretnych zakupów),

- surfowanie po Internecie bez celu,
- spotkania ze znajomymi, żeby się z nimi napić alkoholu (a

nie po to, by podtrzymać z nimi relacje),

- przerzucanie kanałów w telewizji

Matryca Eisenhowera

Konsekwencje zajmowania się „pożeraczami czasu” to:
- brak umiejętności samodzielnego dbania o własne

podstawowe potrzeby,

- brak odpowiedzialności,
- możliwe uzależnienia,
- nieumiejętność samodzielnego zdobywania środków

finansowych w legalny sposób.

Matryca Eisenhowera

ILE CZASU POWINNIŚMY POŚWIĘCAĆ NA POSZCZEGÓLNE
ĆWIARTKI ABY ZACHOWAĆ HARMONIĘ I RÓWNOWAGĘ?

pilność

w
a
ż
n
o

I. 25-

30%

II. 15%

IV. 2-5%

III. 50-

60%

Jak jest zwykle?

pilność

n
o

ś
ć

I. 15-

25%

II. 65-

80%

IV. mniej

niż 1%

III. 5-

15%

Jak powinno być?

PLANOWANIE PROAKTYWNE

I REAKTYWNE

Istnieje jeszcze jeden wymiar, który jest niewidoczny w matrycy.
To wymiar aktywności. Jedynie druga ćwiartka pozwala nam na

planowanie proaktywne, czyli takie, które wyprzedza bieg

wydarzeń, powoduje podejmowanie inicjatywy i poszukiwanie

nowych dziedzin, w których można rozpoczynać działania.
W przeciwieństwie do planowania proaktywnego, planowanie

reaktywne cechuje się planowaniem działań na skutek

nieprzewidzianych wydarzeń, koncentracją na spełnianiu cudzych

próśb i poleceń oraz rozwiązywaniu problemów innych. Praca

wymaga zarówno planowania proaktywnego, jak i reaktywnego.

Jednak skuteczne zarządzanie sobą w czasie opiera się

przede wszystkim na planowaniu proaktywnym oraz na

konsekwentnym realizowaniu tego planu.

PLANOWANIE PROAKTYWNE

I REAKTYWNE

pilność

n
o

- zadania z terminem
realizacji
- rachunki do zapłacenia
- zadania „na jutro”, „na
wczoraj”
-

sprawy

nagłe,

wymagające
natychmiastowego zajęcia
się nimi

- ustalanie priorytetów
- planowanie
- budowanie związku
- pielęgnowanie więzi z
ludźmi
- rozwój wewnętrzny
- dbanie o siebie
- ćwiczenia fizyczne
- delegowanie

- niektóre telefony
- bezmyślne oglądanie TV
- nałogowe surfowanie po
Internecie
- spędzanie czasu w
centrach handlowych
- „odreagowanie” np.
alkohol

- listy
- telefony
- raporty
- spotkania
które są nieobowiązkowe i
można z nich zrezygnować

Planowanie
proaktywne

Planowanie reaktywne

WYZNACZANIE CELÓW

Nasze planowanie będzie efektywne jedynie wtedy, gdy będziemy
umieli dobrze określać cele.
Przede wszystkim

cele powinny być tylko naszymi

celami

, a nie celami innych ludzi. Druga ważna cecha dobrze

wyznaczonego celu jest

pozytywny sposób jego

sformułowania

(nie: „nie będę się już spóźniać na

spotkania z Tobą”, a: „na spotkania z Tobą będę przychodzić
punktualnie”).

Warto zapisywać nasze cele

, zanotowane będą bardziej

motywowały.
Przy wyznaczaniu celu pamiętajmy także słowa Grahama Greene’a:
„Rozpacz to cena, którą płacimy za postawienie sobie
nieosiągalnego celu…”

RODZAJE CELÓW

- bieżące – ich realizacja zajmie od tygodnia do 3 miesięcy.

Przykład: kupno ksero do biura.

- krótkoterminowe – ich realizacja zajmie od 3 miesięcy do

roku. Przykład: odłożenie pieniędzy na wycieczkę, która ma

się odbyć za pół roku.

- średnioterminowe – ich realizacja zajmuje od roku do 3 lat.

Warto cele średnioterminowe rozdzielać na podcele, czyli

cele krótkoterminowe. Przykład: wcześniejsze skończenie

studiów – w 3 lata, zamiast standardowo.

- długoterminowe – ich realizacja zajmuje zazwyczaj od 3

do 5 lat. Niektóre cele długoterminowe są traktowane jako

cele życia i jako takie są rozłożone na wiele lat. Warto

rozdzielać cele długoterminowe na podcele

średnioterminowe. Przykład: zbudowanie

domu.

Zadanie dla Ciebie

Przypisz wymienionym celom odpowiednie kategorie (bieżący,

krótkoterminowy, średnioterminowy, długoterminowy).

1. zrobić miesięczny plan pracy
2. ukończyć podjęte w tym roku studia
3. odłożyć na mieszkanie dla mojego pięcioletniego dziecka
4. zaoszczędzić na kurs angielskiego dla żony/męża (rozpoczyna

się za 3 miesiące)

5. opłacać fundusz emerytalny
6. wybudować dom dla rodziców na ich emeryturę
7. umeblować ostatnie piętro w nowym domu
8. powiększyć firmę o nowy oddział w przyszłym roku
9. znaleźć dziecku nową opiekunkę
10. zlecić zakup artykułów biurowych

REGUŁA SMART

SMART to pięć kryteriów, które ma spełniać dobrze

sformułowany cel:

- Specific and clear (specyficzny, konkretny) – Czego

dokładnie chcę? Kiedy dokładnie chcę to uzyskać? Kiedy
wyobrażę sobie, że już to mam, co czuję, słyszę i widzę?

- Measurable (mierzalny) – Wyznaczę sobie kryterium, po

którym poznam, że cel został osiągnięty. W jaki sposób
zmierzę, czy cel został osiągnięty? Określę, po czym
rozpoznam, że jestem na dobrej drodze do osiągnięcia
mojego celu.

REGUŁA SMART

- Achievable (osiągalny) – Cel, jaki sobie stawiam, musi być

wykonalny. Potrzebuję do jego zrealizowania czasu i innych

zasobów. Gdzie mogę znaleźć zasoby? Jak mogę wpłynąć na

innych, by pomogli mi go osiągnąć? Od czego zacznę realizację

celu?

- Relevant (zgodny ze mną, odpowiedni dla mnie) – Jaką mam

motywację do osiągnięcia tego celu? Dlaczego chcę go

osiągnąć? Dlaczego jest to dla mnie ważne? Czy jest spójny z

moimi wartościami? Jak zmieni się moje życie, kiedy już go

zrealizuję? Czy jest coś, co mnie powstrzymuje przed jego

osiągnięciem?

- Time dimensioned (osadzony w czasie) – Kiedy zrealizuję

ostatecznie mój cel? Kiedy mam przestać go realizować? Jak

często mam wykonywać pracę na rzecz jego realizacji?

(konkretnie, np. 2 razy w miesiącu, a nie „często”). Kiedy

wykonam pierwszy krok, aby zacząć ten cel realizować?

ZASADY I REGUŁY

PLANOWANIA

KRZYWA GAUSSA

Ilość czasu poświęcona na planowanie wykonania danej
czynności nie powinna przekroczyć 1% czasu
przeznaczonego na tę czynność. Specjaliści od zarządzania
czasem odwołują się do krzywej Gaussa, która sprawdza się
także przy określaniu czasu potrzebnego na planowanie.
Krzywa Gaussa jest pojęciem z dziedziny statystyki. To
inaczej krzywa rozkładu normalnego. Rozkład normalny
polega na tym, że w przypadku zjawisk naturalnych
(występujących np. w przyrodzie, socjologii, psychologii)
najwięcej jest egzemplarzy średnich, a liczba małych i
najmniejszych maleje mniej więcej tak samo, jak liczba
dużych i największych

ZASADY I REGUŁY

PLANOWANIA

REGUŁA 60:40

Reguła 60:40 mówi, że nie należy planować całego czasu,
jaki się ma do dyspozycji, a jedynie jego 60%. Pozostałe
40% naszego czasu przypada po równo na czynności
nieoczekiwane i spontaniczne. Czynności nieoczekiwane to
nasza rezerwa czasu oraz czynności, które pojawiają nagle,
takie, których nie jesteśmy w stanie przewidzieć. Czynności
spontaniczne to czas na pracę twórczą.

ZASADY I REGUŁY

PLANOWANIA

REGUŁA PARKINSONA

Mówi ona, że dana czynność potrwa tyle,
ile założymy, że potrwa.

Na przykład, jeśli założymy, że zebranie potrwa godzinę, to zwykle
trwa ono godzinę. Nawet jeśli założony cel zebrania zostanie
wcześniej osiągnięty, to potrwa ono do końca zaplanowanego przez
nas czasu. Mamy bowiem tendencje do przedłużania działania, tak
abyśmy mogli we własnych oczach wydać się mistrzami w
planowaniu czasu. Reguła ta jednak dotyczy tylko tych czynności,
które sami wykonujemy i/lub mamy na nie wpływ. Zdarzają się
bowiem sytuacje nieprzewidziane, które od nas nie zależą. Wtedy
właśnie zdarza się, że zaplanujemy, iż cos potrwa krócej, a trwa to
niestety dłużej. Przydatna okazuje się w tym wypadku reguła 60:40,
która zakłada zostawienie sobie dodatkowego czasu na
nieprzewidziane czynności.

SZCZEGÓŁOWE REGUŁY

PLANOWANIA

a) Zapisywanie w rezultatach – Warto zapisywać czynności

tak, jakby zostały już zrealizowane, np. „Umówić się na
spotkanie z klientem” zamiast „Zadzwonić do klienta w sprawie
spotkania”. Taki zapis motywuje do działania.

b) Lista zadań na kolejny dzień – Warto zrobić sobie listę zajęć

na dany dzień, aby orientować się, co mamy do zrobienia.

c) Analiza liczby zadań i czasu ich trwania – Listę zadań

należy przeanalizować pod względem ważności, pilności i czasu
trwania poszczególnych czynności.

d) Konsekwencja – Aby efektywnie zarządzać swoim czasem,

warto być konsekwentnym w swoich działaniach. Należy
regularnie sprawdzać postęp realizacji naszych zadań.

e) Wyrównywanie straty czasu – Jeśli dziś nie udało Ci się

zrealizować jakiegoś zadania zacznij od niego jutro. Przyjdź do
pracy wcześniej albo wyjdź po czasie. Nie pracuj jednak jednego
dnia nieproporcjonalnie dużo, raczej rozłóż prace po równo.

SZCZEGÓŁOWE REGUŁY

PLANOWANIA

f) Realność – Należy realnie wyznaczać cele. Nie warto planować

zbyt wielu zadań na określoną jednostkę czasu, gdyż jest mało
realne, że wszystkie je wykonamy. Niezrealizowanie części
zadań ze zbyt długiej listy będzie skutkowało obniżeniem
poczucia własnej wartości.

g) Elastyczność – Rozkłady czasu nie zostały stworzone dla

samego rozkładania czasu, tylko po to, żeby służyły naszym
celom.

h) Terminy – Wyznaczanie deadline’ów powoduje wzrost

dyscypliny i unikniecie opóźnień.

i) Czas na planowanie – Konieczne jest wyznaczanie czasu na

planowanie i na twórcze myślenie.

j) Sprawdzanie realizacji planów – Sprawdzanie samego siebie

będzie powodowało wzrost motywacji do zrealizowania zadań
(o ile, oczywiście na naszej liście nie widnieje tysiąc zadań…).

PLANOWANIE W RÓŻNYCH PERSPEKTYWACH

CZASOWYCH

Warto spojrzeć na czas, jaki mamy do dyspozycji w ciągu
całego życia, a wiec bardziej perspektywicznie. Dotychczas
poznaliśmy główne zasady i reguły planowania czasu.
Dlatego teraz zajmiemy się planowaniem jako środkiem do
osiągnięcia celów długoterminowych.
Różne cele wymagają przygotowania różnych planów. Cele
bieżące wymagają planów miesięcznego, tygodniowego i
dziennego, cele krótkoterminowe – planu kwartalnego, cele
średnioterminowe – planu rocznego, zaś cele
długoterminowe wymagają stworzenia planu wieloletniego

Cel

Długotermino

Średniotermino

Krótkoterminow

Bieżący

Plany

wieloletnie

Plany

kwartalne

Plany

roczne

Plany

tygodniow

Plany

miesięczn

Plany

dzienne

PLANOWANIE W RÓŻNYCH PERSPEKTYWACH

CZASOWYCH

METODA GANTTA

Istnieje wiele metod planowania czasu w dłuższych okresach.
Dobrą metodą, którą można się posłużyć przy robieniu planów
rocznych, jest metoda Gantta.

Metoda ta polega na rysowaniu wykresów przedstawiających
graficznie cały rok. Rysunki te są pomocne, kiedy planujemy
działania, w których ma brać udział wiele osób. Dzięki
rozrysowaniu tych działań widzimy następstwo planowanych
zadań, a także działania do realizacji równoległej w czasie. W
konsekwencji możemy kontrolować postęp realizacji całego
przedsięwzięcia.
Dzięki stosowaniu tej metody, możliwe jest przejrzyste
przedstawienie planowanych zadań i ograniczenie do minimum
czasu, w którym nic nie robimy.

PLANOWANIE W RÓŻNYCH PERSPEKTYWACH

CZASOWYCH

Na metodę Gantta składa się pięć etapów:
I. Etap – Rozłożenie całego projektu na etapy i cele okresowe.
II. Etap – Ustalenie czasu potrzebnego na realizacje projektu i

poszczególnych działań.

III. Etap – Ustalenie kolejności poszczególnych działań oraz dat

ich rozpoczęcia i zakończenia.

IV. Etap – Określenie przestrzeni realizacji poszczególnych

planów.

V. Etap – Graficzne przedstawienie wszystkich czynności na

planie

PLANOWANIE W RÓŻNYCH PERSPEKTYWACH

CZASOWYCH

Zadanie

Śr

Czw

Ndz

Sprzątanie

xxx

Nauka

xxx

Zakupy

xxx

Aerobic

Teściowa w domu

xxx

Ogród

Przykład zastosowania metody Gantta

(uwaga: pamiętajmy, że najbardziej

sprawdza się przy planowaniu działań rocznych, tu pokazujemy tydzień)

PLANOWANIE W RÓŻNYCH PERSPEKTYWACH

CZASOWYCH

Dzięki zastosowaniu metody Gantta widzimy:
- ile mamy do wykonania działań,
- ile czasu zajmą nam poszczególne działania,
- w jakiej kolejności będą wykonywane,
- kiedy będzie się rozpoczynać i kończyć realizacja poszczególnych działań,
- czy i jak realizacja niektórych działań będzie pokrywała się z realizacją innych

zadań,

- czy wszystkie działania będą podejmowane w tym samym miejscu,
- ile osób zaangażowanych jest w projekt,
- kto jest odpowiedzialny za konkretne działanie.

Metoda ta ma jednak pewne wady. Należą do nich:
- brak możliwości konkretnego opisu czynności przy realizacji danego zadania,
- pokazuje on jedynie proces realizacji zadania,
- nie wyznacza najkrótszej ścieżki realizacji zadania,

- nie przedstawia optymalnego wykorzystania posiadanych zasobów

PLANOWANIE W RÓŻNYCH PERSPEKTYWACH

CZASOWYCH

METODA ALPEN

Bardzo praktyczna metoda planowania krótszych
odcinków czasu jest metoda ALPEN. Metoda ta
składa się z pięciu etapów. Początkowe litery tych
etapów w języku niemieckim dają właśnie nazwę
ALPEN

PLANOWANIE W RÓŻNYCH PERSPEKTYWACH

CZASOWYCH

ETAPY METODY ALPEN

1. Zrób listę zadań – Na liście powinny się znaleźć zadania z planu

tygodniowego lub miesięcznego, niezrealizowane czynności z poprzedniego

dnia, czynności, które doszły dziś i są do załatwienia jutro, zadania, które

maja deadline jutro oraz zadania rutynowe.

2. Oszacuj czas trwania czynności – Zapisz szacunkowy czas trwania każdej

czynności i zsumuj czas wszystkich czynności. Przy określaniu czasu działań

Pamiętaj o regule Parkinsona, która mówi, że będziemy realizować dana

czynność tyle czasu, ile zaplanowaliśmy na jej wykonanie.

3. Pamiętaj o regule 60:40 i zaplanuj czas na rzeczy nieprzewidziane –

Zaplanuj tylko 60% swojego czasu, co oznacza, że pracując planowo 8

godzin dziennie, potrzebujesz zaplanować 5 godzin, aby plan był realny do

spełnienia.

4. Wyznacz priorytety i deleguj zadania – Aby wyznaczyć priorytety,

możesz zastosować matrycę Eisenhowera lub analizę ABC. Pamiętaj o

delegowaniu zadań, które nie są dla Ciebie strategicznie ważne.

5. Kontroluj realizację działań. Jeżeli czegoś nie wykonasz w danym dniu,

przenieś zadanie na kolejny dzień – Jak wynika z doświadczenia, bardzo

często nie udaje się załatwić wszystkich spraw, które zaplanowaliśmy na

dany dzień. To naturalne i zdarza się nawet najlepszym więc zniechęcaj się i

nie wpędzaj się w poczucie winy.

PLANOWANIE W RÓŻNYCH PERSPEKTYWACH

CZASOWYCH

Zalety metody ALPEN:
- pomaga uporządkować następny dzień,
- nadaje jasną strukturę kolejnemu dniu,
- pozwala zorientować się we wszystkich zadaniach danego dnia,
- pomaga w osiąganiu celów zaplanowanych na każdy dzień,
- umożliwia dobre rozróżnienie zadań ważnych od nieważnych,
- pozwala zorientować się, co można delegować w danym dniu,
- pomaga w profilaktyce stresu,
- pomaga eliminować zakłócenia w pracy,
- pomaga pracować nad samokontrolą,
- pozwala oszczędzać czas.

PLANOWANIE W RÓŻNYCH PERSPEKTYWACH

CZASOWYCH

ZADANIE DLA CIEBIE.

Zaplanuj jutrzejszy dzień wg analizy ALPEN.
Wypisz wszystkie zadania, określ ich priorytet i
szacowany czas realizacji, zastanów się z których
możesz zrezygnować a które przekazać innej
osobie

Zadanie Priorytet

Szacowany czas

(w minutach)

Czy mogę delegować?

PLANOWANIE W RÓŻNYCH PERSPEKTYWACH

CZASOWYCH

METODA TRZOS

Alternatywnym sposobem planowania dnia lub tygodnia jest

metoda TRZOS.

T – Terminy zadań spisać
R – Ramy czasowe określić wg reguły 60:40
Z – Zaplanować rezerwy czasu
O – Ograniczyć działania do priorytetowych
S – Skontrolować rezultaty

PLANOWANIE W RÓŻNYCH PERSPEKTYWACH

CZASOWYCH

Zalety metody TRZOS:
- jesteśmy terminowi i nie przekraczamy deadline’ów,
- plany, które wyznaczamy są realne do wykonania,
- planując rezerwy czasowe, zyskujemy czas, który

możemy wykorzystać na rzeczy nieprzewidziane lub

na pielęgnowanie więzi z innymi, czy odpoczynek,

- ograniczając działania do priorytetowych, skupiamy

się na naszych wartościach i najważniejszych celach,

- jeśli do tej pory postępowaliśmy prawidłowo na

wszystkich etapach tej metody, to w tym miejscu

powinniśmy czuć satysfakcję płynącą z realizacji

naszych planów.

ORGANIZACJA DNIA -

KRZYWA ZAKŁÓCEŃ DNIA

KRZYWA REFA
Sprawność człowieka podlega wahaniom w ciągu doby.
Wyróżniamy dwa typu osób: ludzi o wczesnym i późnym rytmie.
Osoby, którym lepiej jest pracować wieczorem, to ludzie o
późnym rytmie, popularnie nazywani „sowami”. Wolą oni
późno chodzić spać i ociągają się z porannym wstawaniem. W
przeciwieństwie do nich, osoby o wczesnym rytmie wola
wczesne wstawanie i preferują szybkie kładzenie się do łóżka. To
tzw. „skowronki”, dla których korzystniejsze jest wczesne
zaczynanie dnia pracy i relatywnie wczesne kończenie zajęć. Nie
można stwierdzić, że osoby reprezentujące poszczególne typy
pracują efektywniej niż inne. Po prostu w różnym czasie
przypadają ich wyże i niże energetyczne. Krzywa REFA obrazuje
przeciętną wydajność w ciągu dnia.

Zadanie dla Ciebie

Wykreśl własną krzywą aktywności dobowej.

Maksymaln

a energia i
sprawność

intelektual
na

Wysoka
sprawność

intelektual
na

Trudności

Znużenie

Senność

NARZEDZIA PLANOWANIA

Kalendarz tradycyjny
Zalety:
- można go wszędzie kupić,
- jest tani,
- jest prosty w użytkowaniu, nie ma wielu skomplikowanych aplikacji,
- nie można w nim przypadkowo usunąć informacji,
- nie trzeba robić jego zapasowych kopii,
- jest powszechnie stosowany,
- istnieje raczej małe prawdopodobieństwo jego kradzieży.
Wady:
- nie można dołożyć dodatkowych informacji,
- trudno modyfikować jego zawartość (chyba, że piszemy ołówkiem),
- nie przypomni sam o zadaniu,
- trudno nanosić w nim plany zadań cyklicznych.

NARZEDZIA PLANOWANIA

Aplikacje komputerowe
Zalety:
- możemy wybrać ich formę – albo elektronicznie ulepszone żółte

karteczki, albo kalendarze rysowane na zasadzie mapy myśli,
albo aplikacje pozwalające na planowanie na zasadzie metody
Gantta, albo te przypominające tradycyjne kalendarze, z
zaznaczaniem spraw pilnych i ważnych itp.,

- na głównych portalach specjalistycznych są tego typu aplikacje

do ściągnięcia za darmo.

Wady:
- niektóre z nich są drogie,
- niektóre z nich są skomplikowane,
- mogą mieć tyle funkcji, że z większości nigdy nie będziemy

korzystać.

Palmtopy i organizery elektroniczne
Zalety:
- poręczne, niewielkie rozmiarem, a mieszczące wiele informacji.
- zawierają w sobie wszystko: od zwykłego zobrazowania dni wg kalendarza,

przez książkę telefoniczną, spis rocznic, możliwość zdalnego zarządzania
kontami bankowymi, translator, aż do zabezpieczania danych.

- szybki dostęp.
- można w nich dokonywać korekt.
- dodają prestiżu społecznego.
- przypominają o spotkaniu, ważnym telefonie do wykonania.
- łatwo umieszczać w nich plany czynności cyklicznych.
- często mają dostęp do Internetu.
Wady:
- nie są tanie,
- istnieje prawdopodobieństwo ich kradzieży,
- istnieje ryzyko przypadkowego usunięcia lub modyfikacji danych.

SKUTECZNE DELEGOWANIE

Większość przełożonych nie lubi delegować zadań. Wydaje
im się, że szybciej będzie, jak sami wykonają dane zadanie
niż kiedy zaczną komuś tłumaczyć co ma zrobić. Poza tym,
boja się, że stracą kontrolę w firmie lub nie ufają
umiejętnościom podwładnych. Tymczasem delegowanie
zadań przynosi wiele korzyści w planowaniu, m.in. pozwala
na zmniejszenie ilości zadań mniej ważnych i skupieniu się
na zadaniach strategicznych dla firmy, zmniejsza ryzyko
nieefektywności i wypalenia się, zwiększa szybkość
wykonywanych zadań i pozwala na to, by pracownicy więcej
się nauczyli i rozwinęli.
Aby skutecznie delegować zadania, należy nauczyć się
najpierw dobrze je formułować, a następnie zapoznać się ze
stopniami i regułami delegowania zadań.

CECHY DOBREGO ZADANIA

- wymagające, ale nie za trudne,
- realne do wykonania,
- z terminem wykonania,
- ustalone,
- opłacalne do wykonania,
- podnoszące kompetencje, rozwijające,
- ambitne,
- zanotowane,
- dobrze dostosowane do osoby, która je będzie wykonywała,
- jasne,
- konkretne,
- takie, którego efekty można zmierzyć.

7 STOPNI DELEGOWANIA

ZADAŃ

Oto stopnie delegowania zadań wg Harvey’a Shermana.

Uwzględniają one zaufanie do pracownika.

1. Zaczekaj, aż powiem Ci co masz robić.
2. Zbadaj problem. Przedstaw mi informacje, ja podejmę

decyzje jak postąpić.

3. Zbadaj problem. Przedstaw mi wszystkie argumenty za i

przeciw, i możliwe alternatywy. Przedstaw jedno rozwiązanie,

które preferujesz, ja zdecyduję.

4. Zbadaj problem. Powiedz mi, co chcesz zrobić. Zaczekaj z

działaniem, aż Ci zezwolę.

5. Zbadaj problem. Powiedz mi, co chcesz zrobić. Zrób, chyba,

że ja zdecyduję inaczej.

6. Działaj. Powiadom mnie o tym, co zrobiłeś.
7. Działaj. Nie są potrzebne kontakty ze mną.

Konsekwencje błędów przy

delegowaniu zadań

pracownikom

- pracownicy są niepewni wartości swojej pracy,
- nie mają przestrzeni do rozwoju kompetencji,
- brak im motywacji,
- brak im poczucia sensu wykonywanego działania, gdyż nie

widza, w jaki sposób część zadania, którą wykonują jest
zintegrowana z całością działań,

- nie znają naszych oczekiwań, tylko muszą się ich domyślać,
- są ograniczeni w działaniach, ponieważ nie mają dostępu do

wszystkich procedur obowiązujących w firmie,

- są źle poinstruowani, w związku z tym zadają pytania w trakcie

wykonywania zadania, co sprawia, że jesteśmy odrywani od
swoich działań, a samo wykonywanie oddelegowanego zadania
trwa dłużej niż normalnie,

- nie mogą samodzielnie podejmować decyzji, w związku z tym

nie czują się odpowiedzialni za całokształt zadania,

REGUŁY SKUTECZNEGO

DELEGOWANIA

1. Co dokładnie ma być zrobione?
2. Kto ma najlepsze predyspozycje i umiejętności do

wykonania tego zadania?

3. Jaki jest sens wykonania tego zadania?
4. Jak ma wyglądać wykonywanie tego zadania?
5. Co jest potrzebne do wykonania zadania?
6. Kiedy zadanie powinno zostać ukończone?

NAJCZEŚCIEJ POPEŁNIANE

BŁĘDY W PLANOWANIU

1. Brak planu dnia
2. Skupienie aktywności tylko na jednym obszarze życia
3. Zachowanie typu A
4. Odwlekanie wykonania zadań
5. Brak umiejętności mówienia „nie”
6. Brak umiejętności delegowania zadań
7. Nieprzestrzeganie czasu na sen i posiłki.

Document Outline