Podstawy

zarządzania

(1)

Dr hab. inż. Ryszard NOWOSIELSKI Prof. Pol. Śl

Nauka o zarządzaniu -

rozwój dyscypliny naukowej

(1)

Podział procesu poznania i gromadzenia wiedzy dokonuje się według

różnych kryteriów na klasy i typy epistemologiczne i

metodologiczne. Najczęściej spotyka się podział z punktu widzenia:

1 - metod uzasadniania twierdzeń i budowania systemów naukowych,
2 - głównych zadań nauki,
3 - przedmiotu badań naukowych.

Według pierwszego z wymienionych kryteriów rozróżnia się: nauki

formalne i nauki empiryczne. Drugie kryterium pozwala na

rozróżnienie: nauk teoretycznych oraz nauk praktycznych

(stosowanych), zaś trzecie kryterium daje podstawy do rozróżnienia

nauk przyrodniczych oraz nauk humanistycznych.

Ostatni podział zachowuje swoją aktualność. Nieodłącznymi cechami

rozwoju nauki są: postępująca formalizacja i matematyzacja

poszczególnych nauk oraz procesy dyferencjacji i integracji jako

przeciwstawne tendencje, stanowiące wewnętrzny impuls postępu

naukowego.

Podstawową jednostką klasyfikacji nauki w sensie
instytucjonalnym jest dyscyplina naukowa. Współcześnie
dyscyplina naukowa uwzględnia wiele postulatów, między innymi:
1 - uporządkowanie wiedzy objętej zakresem danej dyscypliny,
2 - doniosłość owej wiedzy dla praktyki społecznej,
3 - warunki społecznego uznania określonego zakresu wiedzy za
ukształtowaną odrębną część nauki.
Formalnym wyrazem uznania dyscypliny jest nadawanie w
obrębie dyscypliny stopni i tytułów naukowych. Pomimo
trudności poprawnego sformułowania definicji dyscypliny
naukowej, wśród cech, za pomocą których charakteryzuje się
poszczególne dyscypliny nauki, wymienia się:

 zakres rzeczywistości, jaki bierze pod uwagę dana dyscyplina,

 wzgląd, a więc punkt widzenia, z którego rozpatruje się
badany wycinek rzeczywistości,

 stosowane metody badawcze,

 formę wypowiadania twierdzeń,

 potrzeby społeczne, których zaspokojeniu ma służyć dana
dyscyplina, czyli jej cel zewnętrzny.
Obiektywne uwarunkowania rozwoju społecznego i
gospodarczego doprowadziły do powstania zapotrzebowania na
racjonalne, poznawczo ugruntowane koncepcje, zasady i sposoby
sprawnego zarządzania produkcją i do wyodrębnienia w
konsekwencji NAUKI ZARZĄDZANIA.

Obiektywne uwarunkowania powstania nauki o

zarządzaniu.

POTRZEBY

SPOŁECZNE

DOSKONALENIE

TECHNIKI

WYTWARZANIA

NARZĘDZI PRACY

WZROST SKALI

I KONCENTRACJI

PRODUKCJI,

DOSKONALENIE

WYROBÓW

PODZIAŁ PRACY

SPECJALIZACJA

FUNKCJE

PRODUKCYJNE

WZROST STOPNIA

ZŁOŻONOŚCI

PROCESÓW

PRODUKCYJNYCH

KOORDYNACJA

I INTERPRETACJA

DZIAŁAŃ

ZARZĄDZANIE JAKO

FORMA PRAKTYKI

SPOŁECZNEJ

ZAPOTRZEBOWANIE

NA WIEDZE

O ZARZĄDZANIU

POWSTANIE NAUKI

O ZARZĄDZANIU

Uwarunkowania główne

Uwarunkowania dodatkowe

Sprzężenie zwrotne

Głównym czynnikiem sprawczym rozwoju i postępu są potrzeby ludzkie.
Problem kierowania zbiorczym działaniem nie jest nowy, ale wielka
skala, stopień złożoności procesów wytwórczych wymagają nowych,
jakościowo odmiennych form oddziaływania kierowniczego,
zapewniającego osiąganie celów produkcyjnych.
Warunkiem koniecznym prowadzenia działalności gospodarczej są
funkcje zarządzania lub funkcje procesu zarządzania, tj. planowanie,
organizowanie, motywowanie i kontrolowanie.
W każdej organizacji gospodarczej można wyodrębnić
następujące sfery działalności:

 sferę produkcji, zwaną również sferą realną, w której
realizowana jest produkcja dóbr i usług,

 sferę zarządzania, zwaną również sferą regulacji, w której
przebiegają procesy zarządzania.
W tych sferach odmienne są funkcje procesów i oddziaływań.
Stąd można sformułować następujące wnioski:

 ·Określonym rodzajom działań można nadać miano funkcji
zarządzania.

 Funkcje zarządzania wyodrębniły się z podstawowych funkcji
organizacji, polegających na wytwarzaniu dóbr i usług oraz
wartości niematerialnych.

 Działania zarządcze są na tyle złożone, a jednocześnie na tyle
doniosłe dla osiągnięcia powodzenia w działalności
produkcyjnej, że wywołały zapotrzebowanie na zasady i
wytyczne sprawnego działania, stąd zrodziły naukę o
zarządzaniu.

Spośród uznanych dziedzin naukowych ekonomia, a ściślej
niektórzy badacze w obszarze tej nauki, wyrażają specyficzny
stosunek do nauk o zarządzaniu. Przejawia się on w przekonaniu,
że zakres zarządzania stanowi część składową stosunków
produkcyjnych. W szczególności, w celu ich racjonalizacji i
projektowania całkowicie wystarczy nauka ekonomii. Wiadomo,
że ekonomia jest dziedziną wiedzy, która w ogólności zajmuje się
prawami rządzącymi produkcją i podziałem jej rezultatów.
Badacze sądzą, że cele praktycznej racjonalizacji zarządzania i
projektowania spełniają ekonomiki szczegółowe jako dyscypliny
naukowe, które na podstawie stwierdzonych przez ekonomię
prawidłowości procesów gospodarczych rozpatrują związki i
zależności

ekonomiczne,

występujące

w

poszczególnych

sektorach i podmiotach gospodarczych.
Różny jest przedmiot nauk o zarządzaniu oraz ekonomii. Także
wzgląd naukowy, tj. punkt widzenia, z którego rozpatruje się
rzeczywistość, jest odmienny w tych dziedzinach.

Nauka zarządzania zrodziła się na początku ubiegłego stulecia w
związku z jakościowymi przemianami w stosunkach produkcji. W
Europie intensywniejszy rozwój nauki zarządzania datuje się od II
wojny światowej i wiąże się z przeobrażeniami naukowo -
technicznymi.
Światowy dorobek teoretyczny nauki zarządzania jest bardzo
niejednolity. Można w nim wyróżnić wiele kierunków i sposobów
podejścia, a w ich ramach szkół, czy teorii niekiedy różniących się
od siebie.

W nauce o zarządzaniu można wyróżnić trzy zasadnicze nurty:
1 - opisowy - zorientowany na wyjaśnienie i zrozumienie
mechanizmów, przede wszystkim społecznych, rządzących
powstawaniem, funkcjonowaniem i rozwojem organizacji,
2 - normatywny - zorientowany na sformułowanie zaleceń
praktycznych, technik i metod zarządzania,
3 - metodologiczny - zorientowany na metodologię badania i
usprawnienie organizacji. Dominują w tym nurcie takie dziedziny,
jak analiza systemowa lub diagnostyka organizacyjna.
W większości przypadków wszystkie nurty nauki o zarządzaniu
występują łącznie, choć w różnych proporcjach, zazębiają się i
przeplatają.
B. Lussato wyróżnia następujące kierunki (szkoły) w nauce o
zarządzaniu:



klasyczny,



stosunków międzyludzkich,



matematyczny,



systemów społecznych,



neoklasyczny, tzw. empiryczny, systemowy.

Wszystkie teorie zarządzania odzwierciedlają z pewnością
obiektywne procesy charakterystyczne dla nowoczesnej produkcji,
jak również specyficzne prawi-dłowości dotyczące produkcji i to w
obecnym stadium rozwoju. Naukowe zarzą-dzanie
przedsiębiorstwem nie jest możliwe bez racjonalnej, naukowo
uzasad-nionej organizacji całego społeczeństwa. Teorie
zarządzania nie mogą pozostać w tyle za obiektywnymi potrzebami
praktyki.

Stoner: Szkoła klasyczna (naukowa
orga-nizacja pracy, klasyczna teoria
organiza-cji), szkoła behawioralna
(stosunki mię-dzyludzkie), szkola
ilościowa (badania operacyjne,
teoria decyzji)

Coraz bardziej rozszerzają się ramy problematyki
wchodzącej w zakres zarządzania. Nauki zarządzania
obejmują nie tylko problemy organizacji produkcji w
przedsiębiorstwach, sektorach przemysłowych danego
państwa, ale także problemy zarządzania globalnymi
procesami rozwoju, których znaczenie rośnie w miarę
rozwoju postępu technicznego i organizacyjnego. Stąd
wynika konieczność uwzględnienia rozmaitych koncepcji,
głównie

ekonomicznych,

które

badają

problemy

regulowania gospodarki.
W procesach gospodarowania występują takie okresy, w
których nagromadzenie i uświadomienie problemów,
będących

przejawem

narastających

sprzeczności

rozwoju,

jest

niemożliwe

do

rozwiązania

przez

stosowanie dotychczas zebranej wiedzy. Problemy te w
odniesieniu do zarządzania można ująć w poszukiwaniu
odpowiedzi na pytania dotyczące:

zwiększenia społecznej wydajności pracy,
uczynienia pracy bardziej racjonalną,
ekonomicznych i społecznych punktów odniesienia i

wartościowania pracy.
Zagadnienia te zawsze określają praktyczne zagadnienia
zarządzania

.

Funkcje zarządzania

Drugim podstawowym pojęciem pełniącym wiele funkcji jest -
kierowanie. Kierowanie to powodowanie zachowania innych
zgodnego z celem osoby kierującej.
Pojęcie kierowania jest nieodłącznie związane z pojęciem władzy,
rozumianej jako możliwość kierowania. Stąd powstaje pytanie
zasadnicze o źródła owej możliwości kierowania. Nauka i praktyka
wyodrębniają wiele źródeł władzy, mianowicie:

charyzma,
autorytet,
uczucie,
szczególne miejsce zajmuje własność zasobów niezbędnych do

zdobywania środków do życia,

upoważnienie otrzymane od właściciela tych zasobów.

To ostatnie źródło stanowi podstawę szczególnego rozwoju
kierowania, mianowicie zarządzania. Socjolog społeczny Max Weber
rozróżnił dwa główne typy autorytetu charyzmatycznego, pełniącego
szczególną rolę w zarządzaniu:

• charyzmat osobowy - związany z faktycznymi lub rzekomymi
kwalifikacjami personalnymi uznawanymi przez daną zbiorowość
społeczną za podstawę roszczeń do przewodzenia innym,

• charyzmat urzędu - oparty na spełnianej funkcji, usankcjonowany
instytucjonalnie i związany z uznawaniem autorytetu danej osoby w
zakresie spełnianej przez nią funkcji.

Zarządzanie jest złożonym procesem, znacznie bardziej
złożonym aniżeli sugerują podane w literaturze definicje
zarządzania. R.W. Griffin zarządzanie definiuje następująco:

Zarządzanie to zestaw działań obejmujący planowanie i
podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj.
kierowanie ludźmi (motywowanie) i kontrolowanie
skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z
zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i
skuteczny.

Z definicji tej wynika, że zarządzanie obejmuje cztery
podstawowe funkcje:

planowanie i podejmowanie decyzji,

organizowanie,
przewodzenie (motywowanie),
kontrolowanie

Menedżer odpowiada za realizację procesu
zarządzania.

Zarządzanie w organizacjach

NAKŁADY

Z OTOCZENIA

FUNKCJE

ZARZĄDZANIA

OSIĄGNIĘTE

CELE

* zasoby ludzkie

* zasoby finansowe

* zasoby rzeczowe

* zasoby informacyjne

* planowanie

i podejmowanie

decyzji

* organizowanie

* przewodzenie

(motywowanie)

* kontrolowanie

* sprawnie

* skutecznie

Planowanie

- oznacza najprościej wytyczanie celów

organizacji
i określenie sposobu ich najlepszej realizacji. Podejmowanie
decyzji jako część procesu planowania obejmuje wybór działań z
dostępnych możliwości.
Planowanie jest działalnością uniwersalną, bowiem uprawiają ją
wszystkie organizacje. Planowanie odbywa się w kontekście
określonego otoczenia. Różne szczeble organizacji formułują
odpowiednie do swoich zadań cele:

 strategiczne,

 taktyczne,

 operacyjne.

Konkretne realizacje celów ujęte są w planach:

strategicznym - zawierającym decyzje dotyczące alokacji

zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów
strategicznych,

taktycznym - skierowanym na osiągnięcie celów taktycznych,

opracowanym dla realizacji elementów planu strategicznego,

operacyjnym - nastawionym na wykonanie planów taktycznych

dla osiągnięcia celów operacyjnych.
Biorąc pod uwagę różne ramy czasowe wyróżnia się:

 plan długookresowy - obejmujący okres wieloletni;

 plan średniookresowy - obejmujący na ogół okres od roku do
pięciu lat;

 plan krótkookresowy - obejmujący na ogół okres jednoroczny
lub krótszy.

.

Zakres funkcji planowania obejmuje
następujące zagadnienia:

zarządzanie celami organizacji, proces

planowania,

zarządzanie strategią i planowanie

strategiczne,

podejmowanie decyzji kierowniczych,

warunki

podejmowania decyzji, behawioralny

charakter podejmowania decyzji,
grupowy proces podejmowania decyzji,

narzędzia zarządzania wspomagające

planowanie i podejmowanie decyzji
(prognozowanie, metody ilościowe,
metody sieciowe, metody heurystyczne

).

Organizowanie

- oznacza decydowanie o

najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.
Organizowanie jako funkcja zarządzania skupia się na
dwóch problemach:

• strukturze organizacyjnej - zestawie elementów

konstrukcyjnych, które są użyte do ukształtowania
organizacji, tzn. postaci konkretnego układu
elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań,

• projektowaniu stanowisk pracy. Określeniu najogólniej

zakresu obowiązków pracownika, korzyści i
ograniczenia specjalizacji, podziału pracy, grupowania
stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem.

W ramach funkcji organizowania rozstrzygane są

problemy:

• hierarchii podporządkowania,

• rozpiętości zarządzania,

• układów władzy w organizacji, w tym procesu

delegowania obowiązków i uprawnień,

• decentralizacji i centralizacji,

• działalności koordynacyjnej jako procesu integrowania

działań różnych wydziałów organizacji.

Zakres funkcji organizowania dotyczy w
szczególności:

• składowych struktury organizacyjnej,

• zarządzania projektowaniem
organizacji, w tym wyróżnienie form
struktury organizacyjnej,

• kierowania zmianami organizacyjnymi
obszarów zmian w organizacji,
doskonalenia organizacji.

• zarządzania zasobami ludzkimi w
kontekście:

 otoczenia,

 rekrutowania, planowania, metod
doboru,

 rozwoju i utrzymywania, szkolenia,
oceny, wynagrodzenia,

 kierowania stosunkami
pracowniczymi.

Przywództwo

-

polega na wykorzystaniu wpływu do:

kształtowania celów grupy lub organizacji,
motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie celów

organizacji,

pomagania określeniu kultury grupy lub organizacji.

Przywództwo stanowi określoną właściwość - zestaw cech
przypisywany jednostkom, które są postrzegane jako
przywódcy. Stąd powyższa funkcja swym zakresem obejmuje
problemy związane z:

motywowaniem pracownika do pracy; znaczenie

motywowania do pracy, hierarchia potrzeb ludzkich,
wykorzystanie systemów wynagradzania do kształtowania
motywacji,

przywództwem; zachowania przywódców, sytuacyjne

podejście do przywództwa, poszukiwanie cech przywódczych
wśród kadry kierowniczej,

zarządzaniem procesami interpersonalnymi i grupowymi;

tworzenie zespołów, kierowanie i wykorzystanie zespołów w
organizacjach; cechy dojrzałych grup; konflikty interpersonalne
i międzygrupowe,

zarządzaniem komunikowania się w organizacjach; formy

komunikacji, elementy komunikacji, skuteczność komunikacji;
formalne systemy informacji, komunikacja oparta na technice
informacyjnej.

Kontrolowanie

-

regulacja działań organizacji w

taki sposób, by ułatwić osiąganie jej celów. Kontrolowanie
może koncentrować się na:
zasobach organizacji - chodzi tu o sprawne i skuteczne
łączenie tych zasobów, tak by dały one najlepsze rezultaty
funkcjonowania organizacji,

• szczeblach zarządzania - przedmiotem kontroli są
zagadnienia funkcjonowania organizacji.
Funkcja kontrolowania powinna być powiązana z funkcją
planowania. W procesie kontrolowania można wyodrębnić
następujące etapy:

• ustalenie norm (zadania, wg których oceniane będą
późniejsze wyniki),

• mierzenie wyników, porównanie wyników z normami,

• ocena wyników łącznie z podjęciem odpowiednich reakcji
utrzymania statusu quo lub korekty odchyleń, lub zamiana
norm.
Formy kontroli są zależne od:
a) Kontroli operacji; rozróżnia się tutaj:

• kontrolę wstępną skoncentrowaną na elementach
nakładów,

• kontrolę równoległą - dotyczącą transformacji nakładów
na wyniki,

• kontrolę końcową - koncentrowaną na wynikach i
produktach finalnych organizacji.

b) Kontroli organizacyjnej; wyróżnia się
następujące rodzaje:

• kontrolę biurokratyczną. Celem tej kontroli jest
wymuszanie podporządkowania się pracowników
przepisom organizacyjnym, hierarchii w
organizacji,

• kontrolę organizacyjną pracowników - opartą na
nieformalnych i organicznych rozwiązaniach
strukturalnych, wykorzystujących wkład
pracowników.
Realizacja funkcji kontroli w organizacji dotyczy
następujących grup problemowych:

• techniki, sposobów przeprowadzenia kontroli,

• obszarów kontroli w organizacji,

• zarządzania jakością, wydajnością oraz
działalnością organizacyjną (zaopatrzenie, zapasy
materiałowe),

• zarządzania techniką i innowacjami,

• wykorzystaniem technik i metod informacyjnych
w procesie kontrolowania.

Organizacja jako

system

Definicja organizacji R.L. Ackoffa

Organizacja jest szczególnym typem systemu, czyli
układem składników, między którymi zachodzą pośrednio
lub bezpośrednio wzajemne stosunki

. Istnieje wiele

określeń organizacji jako systemu. Najbardziej
charakterystyczna jest definicja podana przez R.L,
Ackoffa.

Organizacja jest to system zachowujący się
rozmyślnie, zawierający przynajmniej dwa
zachowujące się rozmyślnie składniki, mające
wspólne zamierzenie, ze względu na które

:

zachodzi w systemie funkcjonalnym podział pracy,

jego funkcjonalnie oddzielne składniki mogą na
wzajemne zachowanie się odpowiadać w formie
obserwacji albo łączności,

przynajmniej jeden podzestaw pełni funkcję
kontrolno - kierowniczą.

Definicja ta wymaga odpowiedniego wyjaśnienia oraz interpretacji
niektórych użytych pojęć:
1) systemy zachowujące się rozmyślnie to takie, które dobierają
środki potrzebne do osiągnięcia celów, ale są w stanie samodzielnie
wyznaczyć sobie cele, które realizują;
2) wspólnym zamierzeniem systemów zachowujących się rozmyślnie
jest obszar zgodności realizowanych przez nie celów; oznacza to
także, że mogą mieć różne, odmienne cele;
3) warunek stałego dokonywania obserwacji albo utrzymania
łączności między elementami systemów organizacyjnych oznacza, że
organizacja jako system musi mieć pewien minimalny stopień
spójności. Poszczególne jej elementy muszą obserwować się
wzajemnie, czyli wymieniać informacje. Chodzi tu w szczególno-ści o
wymianę informacji w:

•sferze procesów realnych,

•sferze procesów umysłowych;

4) funkcje kontrolno - kierownicze znajdują wyraz w cybernetycznych
procesach sterowania i regulacji.
Sterowanie - dążenie do zapewnienia celowego zachowania się
systemu w zmieniających się warunkach norm, którym odpowiadają
stany wynikowe systemu. Regulacja - prostszy przypadek
sterowania, polegający na przeciwdziałaniu nadmiernym
odchyleniom od zadanej z zewnątrz normy;
5) Funkcjonalny podział pracy w ramach systemu oznacza
różnorodność zadań i funkcji, czyli wpływu elementów na żądany
stan systemu jako całości.

Cechy organizacji jako systemu

W literaturze przedmiotu wyliczane są cechy organizacji jako
systemu. Do najczęściej wymienianych można zaliczyć:
1) Organizacje są systemami otwartymi, co oznacza, że
prowadzą wymianę energii i informacji ze swoim otoczeniem.
Wymiana ta polega na:

 wytwarzaniu dóbr materialnych, usług i wartości oraz
przekazywaniu ich odpłatnie lub nieodpłatnie otoczeniu,

 otoczenie zaopatruje organizacje w czynniki materialne i
niematerialne, umożliwiające kontynuowanie lub rozszerzenie
działalności.
Procesy zasilenia odwzorowywane są w przebiegach
informacyjnych (wymiana informacji). W przebiegach
informacyjnych wyrażają się funkcje sterowania procesami
materialnej transformacji.
Traktowanie organizacji jako systemu otwartego posiada
określone konsekwencje;

nie da się oddzielić funkcji i analizy zarządzania do

"wewnątrz'' organizacji od zarządzania na "zewnątrz",

modelowanie jest warunkiem efektywności przebiegu

procesów informacyjnych i sterowania,

wymiana energetyczna organizacji z otoczeniem stanowi

istotną przesłankę zrozumienia dynamiki organizacji.

Organizacje są tworami sztucznymi, systemami świadomie
skonstruowanymi przez ludzi dla zrealizowania określonego celu lub
celów.
3) Organizacje są ustrukturalizowane, czyli w pewien sposób
uporządkowane, zawierające podsystemy: społeczny oraz
techniczny. Teoria organizacji rozwiązuje dwa bardzo ważne
problemy:



projektowanie systemów słabo zdeterminowanych,

probabilistycznych, których działania trudno przewidzieć,



stosowanie narzędzi zarządzania o odmiennej logice działania.

4) Organizacje, które są systemami otwartymi, nie mają wyraźnych i
sztywnych granic jak systemy zamknięte. Granice tych systemów są
umowne, zależą od funkcji i sfer działania organizacji.
5) Organizacje odznaczają się budową hierarchiczną. Systemy te
zbudowane są z podsystemów, które z kolei dzielą się na systemy
itd. Sprzyja to poznaniu, badaniu i opisywaniu systemów.
Hierarchiczna budowa organizacji wyłania ważne problemy
badawcze, a mianowicie:
- Jak dokładna musi być wiedza o elementach, aby sprawnie
sterować całością?
- W jaki sposób stosować zasadę "czarnej skrzynki" przy badaniu
systemów organizacji?
- Jak projektować systemy organizacji, gdy trzeba określić hierarchię
procesów sterowania?
6) Niektóre systemy z biegiem czasu obniżają stopień swego
zorganizowania, tracą sprawność, przestają istnieć. Systemy
organizacyjne mają zdolność do doskonalenia się, zwiększania swojej
sprawności i stopnia zorganizowania.

Wiadomo, że zdolność doskonalenia się jako cecha związana
jest z:

 problemami kryteriów oceny, które umożliwiają
oszacowanie

stopnia

sprawności

działania

organizacji

(postęp, regres, stagnacja),

 identyfikacją mechanizmów sprzyjających doskonaleniu się
organizacji.
Dla obu tych problemów konieczne jest ustalenie zespołu
narzędzi, technik, metod umożliwiających diagnostykę
dynamiki sprawności działania oraz projektowanie rozwiązań
mających podnosić sprawność.
7) Systemy organizacyjne mimo znacznej zmienności w czasie
są zdolne do osiągania względnie stałych stanów równowagi
dynamicznej. Organizacje przez określony czas utrzymują
swoją strukturę w trakcie wymiany energii informacji z
otoczeniem.
Zagadnienia

równowagi

dynamicznej

systemów

organizacyjnych wywołują następujące problemy:

 jak określić obszary ultrastabilności organizacji, tzn. jak
określić zdolność do równowagi względnie stałej w zmiennych
warunkach?

 jaka jest dynamika kosztu utrwalenia struktury i w jaki
sposób koszty te są pokrywane?

 jakie siły i mechanizmy skłaniają do utrzymywania
równowagi lub nierównowagi?
8) Sterowanie systemami organizacyjnymi możliwe jest
jedynie dzięki mechanizmowi sprzężenia zwrotnego.

Systemy otrzymują z otoczenia informacje na temat
efektów własnego działania w świecie zewnętrznym,
zaś wewnątrz informacje na temat zmian, jakie
zachodzą w nich samych. Te informacje są podstawą
działań adaptacyjnych polegających na:

 formułowaniu nowych celów i zadań,

 zmianie struktury formalnej,



zmianach

w

subsystemach

społecznym

i

technicznym.
Powyższe działania mają charakter korygująco -
adaptacyjny.

Mechanizmy

sprzężenia

zwrotnego

wywołują problemy dotyczące:
(a)

projektowania

systemów

informacyjno

-

decyzyjnych,
(b)

sposobów

projektowania

i

udoskonalania,

wprowadzania zmian w systemach.
9)

Systemy

organizacyjne

odznaczają

się

ekwifinalnością,

czyli

zdolnością

do

osiągania

podobnych wyników w różny sposób za pomocą
różnych procesów i struktur. Podstawowym celem
badania nauk o zarządzaniu jest poszukiwanie źródeł
uwarunkowań i granic tej różnorodności.

.

Systemowa metodologia badania

organizacji

Traktowanie organizacji w kategoriach systemu oznacza:

myślenie o organizacji w kategoriach modelowych. W modelach ujmuje

się wiele czynników i relacji, które wszechstronnie charakteryzują
modelowane zjawiska;

że systemowe modele organizacji nie podlegają empirycznej

weryfikacji, podobnie jak hipotezy o związkach między zmiennymi.
Modele są tworzone na podstawie posiadanej wiedzy o modelowanych
procesach i stale są z nią konfrontowane. W wyniku konfrontacji modele
są modyfikowane, uzupełniane albo tworzone są nowe. Modele jako
fragment rzeczywistości stanowią określone jej uproszczenie i stąd mogą
być dobre lub złe;

podstawą budowy modeli systemowych jest oparcie się na analogii i na

wykorzystaniu dorobku jednych nauk przy rozwiązywaniu problemów
będących domeną innych;

język, za pomocą którego wyrażane są systemowe modele organizacji,

jest wielce zróżnicowany. Terminologia zaczerpnięta jest głównie z
matematyki, logiki i cybernetyki;

podstawową zasadą systemową jest dążenie do zrozumienia istoty

rzeczy, uchwycenia spraw zasadniczych analizowanego procesu.

Jest to tzw. trójca systemowa, która szuka odpowiedzi na pytania:

dlaczego widzę to, co widzę?
dlaczego rzeczy pozostają takie same?
dlaczego rzeczy się zmieniają?

systemy organizacyjne mają "zakodowane" w

sobie pewne własne autonomiczne, naturalne
związki celów i dążeń, które nie dają się
zmieniać. Owe dążenia mają istotny wpływ na
przetwarzanie i rozwój organizacji. Stąd w
organizacjach

występuje

tendencja

do

utrzymania stanu istniejącego;

ważnym

zabiegiem

poznawczym,

umożliwiającym analizowanie bardzo złożonych
systemów, jest ich dekompozycja na części
składowe. Pamiętać trzeba, że dekompozycja nie
jest nigdy zupełna.

Organizacje w ramach szkoły systemowej są
traktowane jako maszyny cybernetyczne. Uważa
się, że "cybernetyka to zbiór maszyn oraz
procesów sterowania i łączności". Wynika z tego,
że

cybernetyka

zajmuje

się

zachowaniem

systemów.

Model zarządzania
przedsiębiorstwem

Model organizacji wg H.J. Leavitta

Najbardziej znany model pochodzący z okresu dominacji
metody systemowej w naukach o zarządzaniu. Model ten
wyróżnia w organizacji cztery podsystemy:


ludzie,

 zadania,

 technologie,

 struktura.

LUDZIE

STRUKTURA

ZADANIA

TECHNOLOGIA

OTOCZENIE

W modelu tym zakłada się, że między każdą parą
podsystemów zachodzą wzajemne relacje, które nazywa
się: sprzężeniami, oddziaływaniami, zależnościami bądź
powiązaniami.
Człon (podsystem) „ludzie” to podsystem społeczny
organizacji, do którego zaliczani są wszyscy jej
uczestnicy.
Człon (podsystem) „technika i technologia” to zbiór
przedmiotów fizycznych, wszelkich urządzeń, elementów
materialno - technicznych oraz umiejętności stosowania
praw fizyki w ich konstruowaniu, modernizowaniu,
eksploatacji.
Człon (podsystem) „zadania” to zbiór pożądanych,
przyszłych stanów organizacji bądź rezultatów jej
funkcjonowania, a więc zbiór pewnych zamierzeń,
dążeń,

oczekiwań

wywodzących

się

z

wartości

wyznawanych przez ludzi działających wewnątrz i
pozostających w otoczeniu danej organizacji.
Człon struktury obrazuje strukturę organizacyjną i
stwarza najwięcej wątpliwości interpretacyjnych.
W

reprezentowanym

modelu

brak

jest

członu

kierowniczego. Człon ten jest atrybutem każdej
organizacji.

Jego

funkcjonowanie

jest

głównym

obszarem badawczym nauk o zarządzaniu.

Model organizacyjny G.
Morgana

W systemowym modelu organizacyjnym
wyróżnia się następujące podsystemy:

 strategii,

 technologii,

 struktury,

 ludzko - kulturowy,

 zarządzania.
Charakterystyczne dla tej koncepcji jest
przedstawienie podsystemów w postaci
okręgów, nakładających się częściowo na
siebie.

Podsystem

zarządzania

Strategii

Technologii

Ludzko-

kulturowy

Struktury

STRUMIEŃ NAKŁADÓW

Nakłady na WE,

które dają organizacji:

* energię

* zasoby ludzkie

* zasoby finansowe

* zasoby informacyjne

* zasoby materiałowe

Wyniki organizacji

Produkcja dóbr i usług

na takim poziomie

wydajności i efektywności,

który wpływa na dostępność

zasobów oraz na działanie systemu

Model organizacji wg L.
Krzyżanowskiego

W modelu organizacji uwzględniono człon „natura”
oraz odmiennie usytuowano człon „struktura”.
Wyróżniono trzy zasoby organizacji, mianowicie:

twórcze - ludzie
naturalne - przyroda,
sztuczne - technika i technologia.

Realne elementy tych zasobów są we wnętrzu
organizacji połączone ze sobą więzami, które
kształtują jej strukturę. Zaś struktura organizacji, jej
"górna" część wpisana w człon ludzie, obrazująca
potencjał twórczy organizacji, to człon kierowniczy.
Ten człon obejmuje: naczelny i średni poziom
kierownictwa oraz wspomagające je służby sztabowe
(analitycy, stratedzy). Funkcją tego członu jest
formułowanie domeny działalności, misji organizacji
oraz strategii jej realizacji oraz skonstruowanie celów
w uzgodnieniu z właścicielami, pracownikami i
otoczeniem organizacji. Środkowa część struktury to
poziom podstawowy z kierownictwem pierwszej linii i
służbami

funkcjonalnymi, które zajmują się tzw.

logistyką wejściową

.

·

L udzie

potenc jał twórczy

Zasoby przyrody

(naturalne)

Zasoby

techniczno-

technologiczne

(sztuczne)

człon kierowniczy

domena - misja

strategia - cele

Logistyka

wyjściowa

Struktura

transf ormacja

Logistyka

wyjściowa

Transf er

dóbr

i usług

Relacje z otoczeniem
- dopływ zasobów
- odpływ surowców
- przepływy informacji
- przepływy kapitału

Model otoczenia organizacji

W modelu tym organizacja jest wyodrębniona z otoczenia, z
którego czerpie zasoby ludzkie, materialno - techniczne,
energetyczne, środki finansowe oraz informacje.
W literaturze przedmiotu wyróżnia się zazwyczaj:

 otoczenie bliższe, zwane także otoczeniem bezpośrednim lub
celowym,

 otoczenie dalsze, zwane otoczeniem ogólnym, pośrednim.
W otoczeniu bliższym wyróżnia się trzy segmenty otoczenia:
otoczenie społeczne, obejmujące otoczenia:

socjokulturowe,
ekonomiczne,
polityczne,
prawne.
otoczenie geofizyczne i biologiczne (zwane otoczeniem

naturalnym), obejmujące:

przyrodę nieożywioną,
przyrodę pozaspołeczną ożywioną.
otoczenie techniczno - technologiczne - stworzone przez

człowieka wszelkie:

środki materialno - techniczne, wiedza technologiczna, reguły

posługiwania się środkami technicznymi,

projekty stosowane do zdobywania dóbr, przekształcenia,

wykorzystania dóbr materialnych.

ORGANIZACJ A

A

p

o

naturalne

sztuczne

społeczne

u

l

ORGANIZACJ A

A

p

o

naturalne

sztuczne

społeczne

u

l

Otoczenie organizacji zawiera:
1 - wyróżnione składniki otoczenia,
2 - zespoły, grupy społeczne, społeczności
lokalne, etniczne, narodowe o
zróżnicowanych kulturach,
3 - biosferę i biocenozy, czyli zespoły
populacji różnych gatunków roślin,
zwierząt mikroorganizmów, glebę,
odnawialne i nieodnawialne zasoby
przyrody, zespoły urbanistyczne,
aglomeracje,
4 - inne organizacje, instytucje
wyodrębnione z otoczenia.
Niezależnie od domeny działalności każda
organizacja i członkowie organizacji
wchodzą w różnym stopniu w interakcje z
wszystkimi segmentami modelu otoczenia.

Produkcja

Finanse

Personel

Sprzedawc

Dystrybutorz

Konsumen

NAJ BLIŻSZE

OTOCZENIE

ZEWNĘTRZNE

OTOCZENIE

WEWNĘTRZNE

POŚREDNIE OTOCZENIE

ZEWNĘTRZNE

Otoczenie

prawne

Otoczenie

polityczne

Otoczenie

ekologiczne

Otoczenie

technologiczne

Otoczenie

demograficzne

Otoczenie socjalne

i kulturolne