Lista pytań z Podstaw zarządzania:

I. Organizacja i zarządzanie przegląd podstawowych pojęć
1. Przedstaw model Leavita.

2. Wymień cechy charakterystyczne organizacji.



Systemy otwarte( wpływ otoczenia, ale sam tez decyduje)



Systemy celowe (cel główny, cele szczegółowe)



Systemy złożone (wielostronne współdziałanie)



Systemy ustrukturyzowane ((ma strukturę, podział zadań i współzależności)



Systemy o strukturze hierarchicznej (podsystemy)



Efekt synergii (występowanie nowych, swoistych właściwości, większe od części składowych)



Systemy homeostatycznymi ((zachowanie złożonej wewnętrznej równowagi)



Systemy adaptacyjne(zdolność o przystosowania się do zmian otoczenia)



System z wbudowanymi mechanizmami samoregulacji (zdolności do poszukiwania jak największych
korzyści)



Spójność(zmiany w jednym podsystemie - zmiany winnych też)

3. Wymień i krótko opisz cztery zasadnicze funkcje celów.



Zasadnicza wskazówka (jednolity kierunek, wyznaczenie kierunku)



Ułatwiają planowanie i koordynację(skuteczne wyznaczanie celów sprzyja dobremu planowaniu)



Ukierunkowanie uwagi pracowników niższych szczebli (konkretne sformułowanie celów)



Stwarzają podstawy do formułowania standardów( ocena na postawie stopnia realizacji założonych
celów)

4. Wymień i zdefiniuj trzy postaci sprawności.



W znaczeniu uniwersalnym – jako każdy z walorów dobrej roboty z osobna, musi być chociaż jeden

walor dobrej roboty



W znaczeniu syntetycznym – sprawność jako ogół walorów dobrej roboty



W znaczeniu manipulacyjnym – jako zręczność w posługiwaniu się przez istoty żywe narządami oraz

narzędziami podczas działania

5. Wymień i zdefiniuj trzy wymiary sprawności.



Skuteczność – jeśli pozwala osiągnąć zamierzony cel ; nieskuteczność, przeciwskuteczność,
stopniowalna (różny stopień realizacji)



Korzystność – ocenia pozytywnie ze względu na przewagę nabytków



Ekonomiczność – stosunek efektu di włożonego nakładu,

6. Wymień i krótko opisz alternatywne wytyczne sprawnego działania.



Specjalizacja- uniwersalizacja (podział pracy, specjalizacja, kumulacja wyspecjalizowanych działań)



Aktywizacja działania- minimalizacja interwencji (zwiększenia działań własnego, zaleceniem min.
Interwencji)



Kunktacja – antycypacja (9zachowanie swobodnego manewru)



Potencjał sil- pełne wykorzystanie zasobów (równowaga miedzy brakiem a nadmiarem rezerw)



Koncentracja sil – dywersyfikacja działania(rozszerzenie lub zwężenie obszaru biznesu)

7. Wymień i krótko opisz etapy cyklu działania zorganizowanego (niealternatywna wytyczna sprawnego
działania).



Uświadomienie (rzeczywiste cele działania i ich wzajemny stosunek)



Planowanie działania (środki i sposób działania)



Pozyskiwanie i rozmieszczanie zasobów



Realizowanie planu



Kontrola realizacji

8. Wymień, krótko opisz oraz podaj przykłady rodzajów władzy.



Nagradzania



Wymuszania



Legalna



Ekspercka



odniesienia

9. Zarządzanie a kierowanie.



Zarządzanie – kierowanie ludźmi w procesie gospodarowanie zasobami, instytucjami



Kierowanie – działanie, którego celem jest sprawdzanie funkcjonowania innych rzeczy lub ludzi

zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje

o Do rzeczy- szersze
o do ludzi - węższe

10. Wymień i krótko opisz funkcje zarządzania.



Planowanie ( cele + sposób realizacji)



Organizowanie (pozyskiwanie zasobów)



Motywowanie (zachęcenie do działania zgodnego z celem)



Kontrola (porównywanie osiągniętych wyników z zaplanowanymi)

11. Wymień i opisz umiejętności kierownicze.



Techniczne(znajomość metod + technik zarządzania)



Społeczne ( nawiązywanie kontaktów, komunikacja, negocjacja)



Koncepcyjne (kreatywne, wizjonerskie myślenie)



Analityczne ( analiza, diagnoz- rozwiązywanie problemów)

12. Opisz rodzaje kierowników ze względu na poziomy (szczeble) zarządzania.



najwyższego szczebla - prezes, dyrektor (długoterminowy) – d. STRATEGICZNE



średniego szczebla – kierownicy działów – decyzje TAKTYCZNE



najniższego szczebla – kierownicy (krótkoterminowe sprawy) – decyzje OPERACYJNE

13. Wymień role kierownika według H. Mintzberg’a (z uwzględnieniem ich podziału na podgrupy).



Interpersonalne:

o

Przywódca

o

Łącznik

o

Pośrednik



Informacyjne:

o Obserwator
o Informator



Decyzyjne

o Rzecznik
o Inicjator
o Dyspozytor
o Rozjemca
o Negocjator

II. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa
14. Wymień i krótko opisz rodzaje więzi organizacyjnych.



Hierarchiczne ( służbowe) – relacja podwładny – przełożony (linia ciągła)



Funkcjonalne(niehierachiczne) – pomaganie, doradzanie, opiniowanie (linia przerywana)



Informacyjne – wtórne do. Hierarchicznych i funkcjolanych



Techniczne – przepływ energii, materii



Motywacyjne – zbieżne ze służbowymi

15. Zdefiniuj pojęcie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz wymień jej elementy składowe



Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa – rozmieszczenie elementów składowych całości oraz zespół
relacji, występujących miedzy nimi



Elementy:

o Stanowisko pracy
o

Komórka organizacyjna (zbiór stanowisk pracy)

o

Jednostka organizacyjna (zbiór Komorek organizacyjnych jednym kierownikiem)

16. Narysuj schemat, podaj wady i zalety struktur: liniowej, funkcjonalnej, liniowo-sztabowej,
dywizjonalnej, projektowej, macierzowej, tensorowej.

17. Wymień i krótko opisz pięć wymiarów astońskich struktury organizacyjnej.



Konfiguracja ( usytuowanie i liczbę pionów, komórek, stanowisk)



Centralizacja (rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych)



Specjalizacja (podział pracy, zadań, obowiązków)



Formalizacja (system przepisów regulujących postępowanie)



Standaryzacja 9 system ujednoliconych sposobów postępowania)

III. Kształtowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
18. Wymień i krótko opisz wewnętrzne czynniki strukturotwórcze.



Technologia:

o Produkcja masowa i wieloseryjna
o

Produkcja jednostkowa i małoseryjna

o

Produkcja ciągła niezróżnicowanych wyborów(benzyna, energia elektryczna)



Członkowie organizacji

o

Umiejętności

o Poziom wiedzy



Cykl życia:

o Narodziny
o

Młodość

o

Dojrzałość



Wzrost poprzez:

o

Kreatywność

o

Formalizację

o

Delegowanie uprawnień

o

Koordynację

o

współpracę

19. Wymień i krótko opisz zewnętrzne czynniki strukturotwórcze.



Otoczenie:

o Stabilne (liniowe, funkcjonale)
o Zmienne (liniowo – sztabowe)
o Burzliwe (dywizjonalne, projektowe, macierzowe, holdingowe)

20. Na czym polega wpływ strategii na strukturę organizacji (strategia jako czynnik strukturotwórczy).



Analiza uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych



Określenie odległych celów, przyjecie kierunków działania, alokacja zasobów, realizacja celów

o

S. wzrostu (jednowydziałowe)

o S. integracji pionowej (funkcjonalne)
o S. dywersyfikacji (dywizjonalne)

21. Krótko opisz oraz podaj wady i zalety jednej z podstawowych metod projektowania struktur
organizacyjnych – metody diagnostycznej.
Analiza stanu rzeczywistego oraz diagnozowanie.



Konkretyzacja celu i zakresu projektowania zmian



Identyfikacja stanu istniejącego



Krytyczna ocena stanu istniejącego



Projektowanie wariantów zmian struktury organizacyjnej



Wybór wariantu optymalnego

zalety

wady



Możliwy systematyczny przegląd wszystkich
obszarów organizacji



Okazja do treningu umiejętności
analizowania, integracji załogi



Poznanie i zrozumienie specyfiki

funkcjonowania organizacji



Badanie obejmuje fragment struktury, nie

postrzega organizacji całościowo



Koncentracja

na

wewn.

Elementach

organizacji



Duża pracochłonność



Wysokie koszty

22. Krótko opisz oraz podaj wady i zalety jednej z podstawowych metod projektowania struktur
organizacyjnych – metody prognostycznej.
Dokonanie syntezy rozwiązani wzorcowego, idealnego.



Konkretyzacja celu i zakresu badania



Gromadzenie informacji



Budowa systemu wzorcowego



Identyfikacja ograniczeń



Projektowanie wariantów systemu możliwego do wdrożenia



Ocena wariantów i wybór optymalnego

zalety

wady



Kompleksowość podejścia



Rozwiązani oderwane od stereotypów



Elastyczność proponowanych rozwiązań



Mniejsze opory przeciwko zmianom



Wysoki stopień trudności



Wysokie koszty



Duży zakres

IV. Funkcja motywowania w procesie zarządzania
23. Opisz teorię hierarchii potrzeb A.H. Maslowa występującą w ramach podejścia do motywowania od
strony treści.

o Zasada deficytu
o Zasada rozwoju

24. Opisz teorię ERG występującą w ramach podejścia do motywowania od strony treści.



Kontakty społeczne, wzrost , rozwój; opozycja do Maslowa



3 kategorie:

o

Potrzeby egzystencji (potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa)

o

Potrzeby społeczne (przynależności, uznania prze innych)

o Potrzeba wzrostu (potrzeby szacunku do samego siebie, samorealizacji)



Działanie wywołane kilkoma potrzebami



Dodatkowy element frustracja- regresja – cofanie się do poprzedniego poziomu, gdy na wyższy klęska

25. Opisz teorię oczekiwań stworzoną przez V. Vroom’a występującą w ramach motywowania od strony
procesu.



Cel; wyjaśnienie indywidualnych procesów podejmowania decyzji



Tylko teraźniejszość ma wpływ na działanie i decyzje



Motywacja zależy od:

o

Siły pragnienia

o

prawdopodobieństwa spełnienia



model motywowania oparty na oczekiwaniach

1. motywacja
2. wysiłek +indywidualne możliwości + otoczenie
3. osiągnięcie
4. wynik(nagroda)
5. wartościowość (atrakcyjność nagrody)

26. Opisz teorię wzmocnienia B.F. Skinnera.



Teoria ta wykazuje, w jaki sposób w powtarzalnym procesie uczenia się skutki zachowań z przeszłości
wyznaczają postępowanie w przyszłości



Rodzaje wzmocnień:

o Nagroda (wzmocnienie pozytywne)
o Unikanie
o Kara
o eiminacja

V. Funkcja kontrolowania w procesie zarządzania
27. Wymień i krótko opisz etapy procesu kontroli.



Opracowanie standardów i kryteriów ( odpowiadają na pytania co należy robić aby osiągnąć ć

zmierzone cele?, czego jeszcze nie zrobiono, cele muszą być określone w czasie)



Ocena działań w stosunku do tych standardów lub określenie rzeczywistych efektów (porównanie,
efekty a oczekiwania kierownika, określenie stopnia ich odchylenia od standardów, ustalenie tolerancji
parametrów, odpowiadaj a na pytanie czy niezbędne jest podjecie działań korekcyjnych? jakich?)



Wskazanie jak usunąć ewentualne odchylenia od stanu pożądanego i podjęcie działań korygujących

o

Nie podejmować żadnych działań

o

Usunąć odchylenia

o

Zweryfikować standardy kontrolne

28. Zdefiniuj pojęcie controllingu i wymień jego rodzaje.



Controlloling - to filozofia, metoda zarządzania, instrument zarządzani, proces sterowania, forma

decentralizacji zarządzania, systemem wspomagający decyzje



Rodzaje:

o Operacyjny
o Strategiczny
o Funkcjonalny:

 Logistyczny (procesy planowania, kontroli, informacji0
 Produkcyjny ( co? Ile? Gdzie? Jak? Kiedy?)
 Marketingowy (monitowanie, koordynowanie działań)
 Zarządzanie zasobami ludzkimi
 Inwestycyjny (prognozy inwestycyjne, kontrola, wyniki)
 Finansowy (odpowiedni poziom rentowności, opłacalność)

VI. Decyzje kierownicze w zarządzaniu
29. Zdefiniuj pojęcie podejmowania decyzji i wymień rodzaje decyzji przyjmując dowolne kryterium
podziału.



Podejmowanie decyzji to akt wyboru jednego wariantu spośród podanego ich zestawu



Rodzaje decyzji:

o Zaprogramowane (często, określona struktura)
o Niezaprogramowane (rzadziej, brak określonej struktury)



Typologia Minzberg’a:

o

D. przedsiębiorcze

o D. adaptacyjne
o D. planistyczne



Warunki:

o

Pewność

o Ryzyko
o

niepewność

30. Wymień i krótko opisz etapy procesu podejmowania decyzji.

1. identyfikacja i analiza sytuacji decyzyjnej ( jakiego wyboru próbuje dokonać?

Dlaczego dana decyzja jest niezbędna? jak decyzja była podjęta ostatnio?)

2. opracowanie alternatywnych wariantów decyzji
3. ocena poszczególnych wariantów ze względu na:



wykonalność



wystarczalność



skutki

4. wybór wariantu optymalnego
5. wdrożenie wariantu optymalnego
6. ocena skutków wdrożenia

31. Racjonalność rzeczowa a racjonalność metodologiczna w procesie podejmowania decyzji.



Racjonalność rzeczowa polega na przystosowaniu dokonanego wyboru:

o Uwarunkowana przez:

 Wykonawców
 Warunków wykonania decyzji



Racjonalność metodologiczna- dokonany wybór w działaniu zgodnie z regułami podejmowania
decyzji, oraz na podstawie wszystkich informacji

o

Określana poprzez:

 Realne możliwości decydenta ( kwalifikacje, percepcja, intuicja, pamięć)
 Motywację decydenta, którą określają jego postawy, potrzeby, nastroje
 Dostępne dla decydenta informacje o sytuacji decyzyjnej



Między rzeczowa a metodologiczną może być rozbieżność

VII. Style kierowania w organizacji
32. Zdefiniuj pojęcie stylu kierowania i wymień jego cechy.



Styl kierowania- względnie trwały, indywidualny sposób zachowania kierownika w stosunku do

działań w procesie realizacji celów organizacji



Cechy:

o

Powiązany z interakcjami pomiędzy uczestnikami organizacji

o

Nierównomierny podział uprawnień

o

Kształtowanie zachowania podwładnych

o

Związany z określonymi wartościami

33. Opisz krótko teorię cech dotyczącą stylów kierowania.



Założenie; efektywność stylu kierowania można wyjaśnić poprzez cechy przywódcy



Założenia:

o

Przywódca człowiek się rodzi a nie staje

o

Przywództwo jest rzadka umiejętnością

o

Przywódcy posiadają charyzmę

34. Wymień i krótko opisz style kierowania wyróżnione przez R. Likert’a.



różnice ze stosowanych stylów kierowania



Orientacja na zadnia



Styl operacyjny (kierownik – autokrata)



Styl paternalistyczny- kierownik podejmuje decyzje, pracownicy mogą

komentować



Styl konsultacyjny – kierownik podejmuje decyzje, ale konsultuje je z

pracownikami, pozytywna motywacja (materialna)



Styl partycypacyjny- decyzje podejmuje się grupowo, motywacja pozytywna (

gl. Niematerialna)



Orientacja ma pracowników

35. Opisz siatkę stylów kierowania opracowaną przez R. Blake’a i J. Mounton.



Skala od 1 – 9; parametry : „troska o pracownika”, „troska o zadania”, 81 styli, 5 dominujących

o

1.1 kierowanie zubożone

o 1.9. kierowanie klubowe
o 9.1. kierowanie autorytarne
o 5.5 kierowanie zrównoważone
o

9.9 kierowanie zespołowe

36. Opisz model E. Fiedlera dotyczący stylów kierowania.



3 czynniki kształtujące sytuację kierowniczą:

o

Stosunki między kierownikiem a członkami podległego zespołu

o Struktura zadania
o

Pozycja władcza kierownika



Należy powierzyć kierownictwo konkretnym kierownikom w takich sytuacjach, jakie w najwyższym
stopniu są zgodne z ich stabilnym stylem kierowania

37. Wyjaśnij ewolucyjną teorię przywództwa stworzoną przez P. Hersey’a i K. Blanchard’a.



ewolucyjna teoria przywództwa – efektywność stylu
kierowania zależy od dojrzałości pracowników; ich
zdolność do brania odpowiedzialności za swoje działania,
pragnienie

osiągnięcia

postawionych

celów,

doświadczenie; kierownik może zmienić swój styl
kierowania w zależności od dojrzałości podwładnych;
identyfikuje ta dojrzałość poprzez ocenę dążenia
podwładnych od osiągnięcia celów, zdolności do brania
odpowiedzialności

za

własne

działania,

poziom

kwalifikacji i doświadczenie.



2 kryteria: nastawnie na zadania i na człowieka



Istnieją 4 style kierowania:

o Autorytarny – stopień orientacji na zadania; niski poziom dojrzałości podwładnych, nie chcą

albo nie są w stanie ponosić odpowiedzialności za realizację zadań, potrzebne są im
instrukcje

o Integratywny – zorientowanie równo na zadnia jak i pracowników; pragną przyjąć na siebie

odpowiedzialność, lecz nie mogą

o Partycypacyjny – wysoki stopień dojrzałość, podwładni mogą, ale nie chcą ponosić

odpowiedzialności za realizacje zadań, uczestnictwo podwładnych w podejmowaniu decyzji,

o Dlegujacy – wysoki stopień dojrzałości, mogą i chcą brać na siebie odpowiedzialność



Model ewolucyjnej teorii przywództwa rekomenduje wykorzystanie elastycznego, adaptatywnego
podejścia do stylu kierowania.



Minusy modelu: brak zadawalającej metody pomiaru, poziomu dojrzałości, uproszczony podział
stylów, brak wyjaśnienia czy kierownicy są na tyle elastyczni by zmieniać swoje style kierowania

VIII. Zarządzanie strategiczne

38. Zdefiniuj pojęcie strategii i opisz jej trzy poziomy (korporacji, jednostki biznesu, funkcji).



Strategia- intensywny rozwój organizacji, dalekosiężny horyzont działania, kompleksowy, charakter

decyzji strategicznych



Wątki: celów, planu, relacji z otoczeniem, dziedziny biznesowych, przewagi konkurencyjnej i pozycji
rynkowej, grup interesów



Poziomy:

o Korporacji – całokształt funkcjonowania organizacji, cele jako całość, obszary aktywności

biznesowej, alokacja zasobów

o Jednostki biznesu – wszystkie działania na poziomie jednostki biznesu powinny wspierać

działanie a na poziomie korporacji; przesadza o sposobie konkurowania na rynku, kształcie i
gr. Docelowej klientów, kształcie i strukturze portfela produktów, alokacja zasobów wew.
Jednostki biznesowej; muszą być spełnione warunki:

 Zapewnienie niezależności rynkowej
 Zapewnienie niezależności finansowej ( możliwość generowania nadwyżki

finansowej, samofinansowanie rozwoju)

 Zapewnienie niezależności organizacyjnej (struktura pozwalająca na samodzielne

działanie na poziomie operacyjnym)

o Na poziomie funkcji – wyznacza ramy do działania dla jednostek i komórek organizacyjnych

wchodzących w skład jednostki biznesowej lub korporacyjnej: odnoszą się do
wyspecjalizowanych obszarów, pozwalają na realizacje strategii na poziomie korporacji i
jednostki biznesowej

39. Opisz klasyfikację strategii zaproponowaną przez M. Porter’a.



Strategia wg Portera ma 2 wymiary :przewagę strategiczną (unikatowość produktu lub jego koszt) i

wymiar zakresu działania (do sektora lub segmentu)



3 typy strategii:

o

Różnicowania – osiągniecie przewagi konkurencyjnej przez jakość (lojalność klientów,
zmiana wrażliwości na zmiany ceny, wzrost poziomu marży)

o

Przywództwa kosztowego - osiągniecie przewagi konkurencyjnej przez cenę

o Koncentracji - osiągniecie przewagi konkurencyjnej przez zaspokojenie potrzeb ze względu

na kryterium klienta lub lokalizacji, ograniczenie ilości sprzedaży

40. Wymień i krótko opisz etapy procesu zarządzania strategicznego.



Badanie otoczenia ( identyfikacja i analiza trendów, które mogą być szansą lub zagrożeniem)

o

Prognozowanie( metody ilościowe, metoda delficka)- szybka identyfikacja szans i zagrożeń



Analiza silnych i słabszych stron przedsiębiorstwa ( ujawnia rzeczywiste możliwości firmy)



Wybór i realizacja strategii ( odp na pytania)

o

Jakie szanse i zagrożenia powstają w otoczeniu bliższym z i dalszym przedsiębiorstwa?

o Jakie SA silne i słabe strony przedsiębiorstwa? czy obecna struktura i charakter procesów

pozwalają na wykorzystanie szans i uniknięcia zagrożeń?

o

Jakie działanie należy podjąć dla maksymalnego wykorzystania szans oraz silnych stron
przedsiębiorstwa? Jakie przeciwdziałania?



4 etapy procesu zarządzania strategicznego:

o Analiza strategiczna ( misje- wyzwanie, ogniskujące wszystkich podmiotów

zainteresowanych pomyślna przyszłością organizacji i wizje- przyszły pożądany stan lub
rezultat, rozwija i konkretyzuje treść misji):

 Otoczenie dalsze – zespól warunków funkcjonowania organizacji wynikający z

określonego regionu geograficznego, itp., określa możliwość rozwoju organizacji,
organizacja nie ma wpływu na te warunki, odczytuje bodźce jako szanse luz
zagrożenia bez możliwości reagowania na nie

 Otoczenie konkurencje – wszystkie podmioty które są powiązane kooperacyjnie lub

konkurencyjnie z przedsiębiorstwem, pomiędzy elementami składowymi a
organizacja obustronne oddziaływanie

 Potencjał strategiczny – przeprowadzanie oceny wnętrza organizacji

o

Formułowanie strategii na 3 poziomach:

 Korporacji –organizacja jako całość
 Jednostek biznesu – strategie konkurowania w odniesieniu do dziedzin aktywność i

biznesowych

 Funkcji – opisywane strategie poszczególnych obszarów funkcjonalnych; odpowiedni

poziom spójności, na każdym poziomie cele strategiczne

o

Wdrożenie strategii – zapewnieni odpowiednich warunków do osiągnięcia celów
strategicznych, dopasowani do istniejących rozwiązań organizacyjnych do przyjętej strategii

o Kontrola strategiczna – ciągłe monitorowanie wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań

funkcjonowania oraz postępów w osiąganiu celów strategicznych

41. Na czym polega istota macierzy BCG.

użyteczna

metoda

prezentacji portfela produkcji oraz instrument controllingu strategicznego

Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki
zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane z
asortymentu, a które powinny przynieść większy zysk w przyszłości.

Za pomocą macierzy BCG można przedstawić w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej rezultaty
wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych przez firmę i niekontrolowanych.
Kontrolowane znajdują się na osi odciętych i stanowią relatywny udział w rynku, czyli stosunek udziału w
rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta; czynniki niekontrolowane zaś
mieszczą się na osi rzędnych, i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki organizacyjnej.

Macierz BCG usługi świadczone przez dane jednostki organizacyjne lokuje w czterech obszarach
strategicznych, wyodrębnionych na podstawie stopy wzrostu rynku oraz udziału posiadanego przez
organizację w rynku. Te obszary to:

1. Gwiazdy są to tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w

przodujących sektorach. Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie
inwestować w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia. Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a
inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysków. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić
się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu:

o

młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych,
ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku,

o

stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się.

2. Dojne krowy są to produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Mają one wysoki udział

w wolno rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę dochodu, mogą więc
finansować inwestycje, pozostałe wyroby, czy być źródłem dofinansowania rozwijających się
gwiazd.

3. Znaki zapytania - inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem

w szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do określenia,
przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną
doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.

4. Psy - inaczej kule u nogi, są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające

perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już
w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego
sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian
znikome dochody.

42. Wyjaśnij krótko na czym polega metoda 5 sił M. Porter’a.



Model 5 sił konkurencyjnych M. Portera:

a)Bariera wejścia i wyjścia. Barierą wejścia może być: wymagany kapitał, zróżnicowanie produktu, dostęp
do kanałów dystrybucji, polityka władz
b) pojawienie się na rynku nowych firm – jeśli nie następuje wzrost popytu, to nowe firmy będą stosować
agresywne formy przejęcia działów na rynku
c) siła przetargowa dostawców – zdolność dostawców do zwiększenia ceny bez ryzyka zmniejszenia
obrotów::



zakup jest istotny dla nabywcy



wysokie koszty zmiany dostawcy



mała liczba alternatywnych źródeł zaopatrzenia



żaden z nabywców nie jest ważnym klientem dostawcy



integracja wprzód – np. producent samochodów uruchomi własną sieć sprzedaży

d) siła przetargowa nabywców:



skoncentrowana grupa nabywców



mała lojalność nabywców



niskie koszty zmiany dostawcy



wysoki jest udział w kosztach ogółem dostaw od jednego dostawcy



produkty są standardowe, nieważne i niezbyt zróżnicowane



nabywcy dysponują informacjami o ofercie konkurentów



integracja wstecz – ostateczny konsument sam wytwarza dany produkt

e) zagrożenie ze strony substytutów:



zmiana na produkt substytucyjny wiąże się z niewielkimi kosztami zmiany dostawcy



kilka jednakowo efektywnych sposobów zaspokajania tych samych potrzeb



duża wrażliwość cenowa klienta podczas gdy substytut jest tańszy

43. Na czym polega istota analizy SWOT.
Analiza SWOT – obiektywizuje ocenę wpływu otoczenia marketingowego przedsiębiorstwa, jego słabych i
mocnych stron. Pozwala na konstrukcję odpowiedniej strategii marketingowej, dopasowanej do analizy
otoczenia i specyficznych zasobów, którymi dysponuje firma, wykorzystanie jej możliwości, określenie,
kim jest, do czego zmierza oraz jakimi zasobami dysponuje. W ogólnych zarysach wskazuje typ strategii
marketingowej, jaki przedsiębiorstwo powinno realizować.