Controlling bankowy - studia zaoczne

Orientacja zarządzania bankiem
na dochody

Właściwe ukształtowanie
elementów systemu zarządzania

Odpowiednie metody zarządzania

Zespołowe style kierowania

Instytucjonalizacja funkcji
controllingu

Etapy wdrażania controllingu

Organizacja controllingu w banku

A Zasady zorientowanego na

dochody zarządzania

bankiem

Pierwszeństwo dla

rentowności

Polityka ryzyka

ukierunkowana na

dochody

Polityka rozwoju

ukierunkowana na

dochody

A Zasady zorientowanego

dochody zarządzania

bankiem



rentowność

główne kryterium decyzyjne;

wszystkie podejmowane przez kierownictwo decyzje

muszą być rozpatrywane pod kątem oddziaływania na

rentowność



polityka rozwoju

ukierunkowana na dochody;

rozwój banku nie może być celem samym w sobie, lecz

koniecznym środkiem do zwiększenia i zapewnienia

rentowności (decyzje oparte na analizie rynku, a nie

możliwościach usługowych

)



polityka ryzyka

ukierunkowana na dochody;

zmusza to bank do podejmowania takich działań, aby

osiągnąć określoną rentowność, mając na uwadze

konieczność utrzymania odpowiedniego poziomu ryzyka

i płynności (triada celów)



troska o główne źródło dochodów

klientów; w

centrum uwagi banki musi być zaspokojenie wszystkich

potrzeb klientów oraz maksymalizacja ich zadowolenia.

B Zmiany w systemie

zarządzania



decentralizacja zarządzania



wprowadzenie rynkowej struktury
organizacyjnej



integracja systemu planowania i
kontroli



dostosowanie systemu informacji i
sprawozdawczości do potrzeb
zarządzania



wdrożenie systemu motywacji
uzależnionego od poziomu realizacji
zadań

B. Decentralizacja



delegowanie uprawnień decyzyjnych i
odpowiedzialności za nie na niższe szczeble zarządzania



nie oznacza przesunięcia odpowiedzialności za
działalność banku - odpowiedzialny jest zawsze
delegujący uprawnienia



im większa złożoność i niepewność otoczenia, tym
większa tendencja do decentralizacji - zapewnia
szybszą reakcję na potrzeby klientów



wymaga rozwoju systemu kontroli i monitorowania
efektów działań podwładnego



wymaga wypracowania odpowiednich metod oceny
efektów działalności osób uzyskujących rozszerzone
uprawnienia

B. Struktura

organizacyjna

Kierownictwo oddziału

Kierownik wydziału

kredytów

Kierownik opiekunów

klientów indywidualnych

Kierownik opiekunów

podmiotów gospodarczych

Kierownik wydziału

depozytów

Kierownik wydziału

walutowego

Opiekun 1

Opiekun 3

Opiekun 2

Opiekun 1

Opiekun 3

Opiekun 2

B System controllingu

bankowego

System planowania

- wizja, misja banku
- planowanie
długookresowe
- planowanie
średniookresowe
- planowanie
krótkookresowe

Kontrola planów

System
rachunkowości

- rachunkowość finansowa z
budżetem finansowym
- rachunek kosztów z
budżetem kosztów i
przychodów

Kontrola

budżetów

System informacji

i sprawozdawczości

     - banku
     - poszczególnych pionów, obszarów
       działalności banku
     - oddziałów banku

Elektroniczne

przetwarzanie

danych

Analizy i prognozy
gospodarcze

Marketing

Kontrola instytucjonalna (wewnętrzna i zewnętrzna)

Kształtowanie

elementów

systemu controllingu



ustalenie celów planowania strategicznego



ustalenie potrzeb informacyjnych strategicznego
planowania



określenie przebiegu planowania i wybór
odpowiednich instrumentów



ustalenie związków między strategiami cząstkowymi



integracja planowania strategicznego z planowaniem
działalności (operacyjnym) banku



stworzenie dokumentacji planowania



wybór obszarów, zadań dla planowania średniookresowego,
np.: inwestycje, obrót, badania i rozwój, zatrudnienie itp..



ustalenie okresu planowania,



ustalenie przebiegu procesu planowania, osób
odpowiedzialnych, terminów itp..



określenie przepływów informacji między planowaniem
jednorocznym a średniookresowym



stworzenie dokumentacji planowania

ró



określenie struktury planu rocznego



określenie hierarchii, rodzajów i związków między
planami cząstkowymi



określenie osób odpowiedzialnych za tworzenie
planów



określenie sprzężenia zwrotnego między planowaniem
oddolnym i odgórnym



wybór instrumentów i narzędzi planistycznych



stworzenie dokumentacji planowania

tó



ustalenie obszarów odpowiedzialności



zdefiniowanie wielkości we wszystkich obszarach
odpowiedzialności (struktury budżetów)



stworzenie procesów kontroli budżetów



określenie organów budżetowych



określenie procesów dopasowania między
planowaniem a budżetowaniem



stworzenie dokumentacji budżetowania



ustalenie zakresu oczekiwanych informacji



wybór odpowiednich rachunków kosztów



określenie miejsc powstawania i podziału kosztów



określenie struktury planowania i budżetowania kosztów
oraz analizy odchyleń



wybór metody rachunku inwestycyjnego



organizacja rachunku wypłacalności/płynności



określenie przepływu informacji między rachunkiem
kosztów, inwestycji i finansowym oraz między
rachunkowością a systemem planowania i kontroli



ustalenie zapotrzebowania na informacje



ustalenie zasad pozyskiwania i przetwarzania informacji



wyznaczenie drogi przekazywania informacji przy pomocy
systemu sprawozdawczości (struktura, forma, odstępy
czasowe, twórcy i odbiorcy sprawozdań, przebieg analizy
odchyleń oraz dokumentacja sprawozdawczości



tworzenie komputerowego przechowywania i
przetwarzania informacji

B. Wewnętrzna

sprawozdawczość

Wejście

Wielkości

sprawozdawcze

Wyjście

Rachunkowość

Dane rynkowe

Proces

controllingu

Sprawozdani

standardowe

Sprawozdani

a specjalne

Analizy

szczegółowe

Zgodnie z

potrzebami

żą

nie

Źródła dochodów

w podziale na:

- usługi
- klientów
- jednostki
organizacyjne
- kanały dystrybucji

Składniki dochodów

według:

- wartości
- marży
- ilości
- kosztów
jednostkowych

Źródła i składniki

dochodów w

porównaniu

- planu z wykonaniem
- w czasie
- struktury

Efektywność

podsystemów

Efektywność

systemu

Błędne rozwiązania systemowe mogą

uczynić indywidualny wysiłek

bezsensownym. Efekt ten narasta w

miarę wzrostu organizacji.

„

Optymalizuj fragmenty systemu,

a zoptymalizujesz całość”

„

Optymalizuj fragmenty systemu,

a zoptymalizujesz całość”

I E

C. Metody zarządzania

(wymagane do efektywnej realizacji zadań controllingu)

zarządzanie przez cele

zarządzanie przez

odchylenia

zarządzanie przez

wyniki

zarządzanie przez

delegowanie

zarządzanie przez

motywowanie

C Zarządzanie przez cele:



jego filozofia zakłada, że do najcenniejszych i
najmniej wykorzystywanych zasobów banku,
decydujących o jego wynikach, należą
pracownicy



wspólne ustalanie i precyzowanie celów
zwiększa zaangażowanie pracowników w ich
realizację, a tym samym zwiększa szansę ich
osiągnięcia



pracownicy muszą posiadać znaczną
samodzielność w wyborze środków i sposobów
realizacji przyjętych celów, znajdujących
odzwierciedlenie w indywidualnych planach,
które zobowiązują się realizować.

C Zarządzanie przez

odchylenia



wykorzystuje rezultaty kontroli w procesie
zarządzania



istotą tej metody jest identyfikacja odchyleń,
czyli tego, co odbiega od obowiązujących
standardów, planów, wzorców, norm i
ogólnych zachowań organizacyjnych



wypracowuje taki system podejmowania
decyzji, który kładzie nacisk na rozstrzyganie
problemów na możliwie najniższych szczeblach
władzy, zdolnych do ich rozwiązania



zapewnia oszczędność czasu pracy
kierownictwa banku, zwłaszcza wyższych
szczebli zarządzania

C Zarządzanie przez

delegowanie



istotą tej metody jest przekazanie części
formalnej władzy i odpowiedzialności za
wykonywanie określonych zadań,
kierownictwu lub pracownikom na niższych
szczeblach zarządzania



jest koniecznym warunkiem do stosowania
zarządzania przez odchylenia



zaleta: przyspieszenie procesu podejmowania
decyzji oraz poprawa jej jakości



wada: możliwe bariery ze strony
kierownictwa, podwładnych oraz nadmierne
zbiurokratyzowanie organizacji

C Zarządzanie przez wyniki



zakłada formułowanie konkretnych celów i zadań
dla poszczególnych komórek organizacyjnych, a
następnie rozliczanie ich z uzyskanych wyników



jest silnie powiązana z metodą zarządzania przez
cele



kontrola w tej metodzie ogranicza się jedynie do
wyniku, nie zajmuje się sposobem jego uzyskania



stosowanie tej metody zarządzania wymaga
utworzenia ośrodków odpowiedzialności,
rozwinięcia rachunku kosztów, a także
rozwiązania problemu cen rozrachunkowych

C Zarządzanie przez

motywację



motywowanie polega na wpływaniu na postawy i
zachowania człowieka za pośrednictwem
określonych bodźców, które przekształcania się
w motywy działania uruchamiające jego
aktywność



jest dopełnieniem metod zarządzania przez cele,
odchylenia, wyniki i delegowanie uprawnień



wymaga stworzenia sprawiedliwego systemu
oceny pracownika



niematerialne bodźce tj. pochwały,
podziękowania itp.. są bardziej skuteczne od
bodźców negatywnych w postaci kar, gróźb i
represji

D Zespołowe style

kierowania



włączanie w proces decyzyjny wszystkich
kierowników niższych szczebli zarządzania i jak
największej liczby pracowników



odejście od przedmiotowego traktowania
czynnika ludzkiego w organizacji



duża możliwość integracji i motywacji
pracowników



możliwość pełnego wykorzystania umiejętności
i wiedzy pracowników



wzmaganie poczucia odpowiedzialności
podwładnych za realizowane zadania



większa identyfikacja pracowników z celami
banku

E. Instytucjonalizacja

controllingu



określenie zadań i kompetencji
komórki controllingu



określenie pozycji komórki w
strukturze organizacyjnej banku



wydzielenie zadań controllingu,
których realizacja powinna być
scentralizowana



ukształtowanie właściwych stosunków
podporządkowania wszystkich
jednostek organizacyjnych controllingu

Komórka controllingu na

pozycji sztabowej

Zarząd banku

Usługi depozytowo-

kredytowe

Logistyka

Private banking

Komórki sztabowe

 generalny sekretariat

 strategii i rozwoju

 prognoz gospodarczych

 obsługi prawnej

 kontroli wewnętrznej

 controllingu

Usługi inwestycyjne

Pozycja sztabowa



najczęściej

podporządkowana prezesowi

banku



gwarantuje wysokie ustawienie w

hierarchii organizacyjnej banku i
niezależność



uprawnienia mogą dotyczyć

formułowania specjalistycznych zaleceń i
propozycji, które powinny być
przekazywane niższym szczeblom tylko
jako polecenia zwierzchnika liniowego



uniemożliwia bezpośrednie kontakty z

podstawowymi komórkami wykonawczymi
na zasadzie partnerstwa, co może
powodować konflikty i niewłaściwe
postrzeganie roli controllera



oddalona od spraw bieżących banku

Komórka controllingu na

pozycji liniowej

Zarząd banku

Usługi depozytowo-

kredytowe

Logistyka

Private banking

Komórki sztabowe

Usługi inwestycyjne

 kadry

 controlling

 marketing

 rachunkowość

 podatki



rozliczenia

itd.

Pozycja liniowa

Komórki liniowe są odpowiedzialne za

osiąganie przez bank wytyczonych celów.
Wykonują one podstawowe zadania dla
funkcjonowania banku i posiadają przy tym
kompetencje decyzyjne oraz pełną
odpowiedzialność za realizację zadań.



daje prawo do udzielania wskazówek i

wydawania poleceń



ułatwia współpracę z innymi komórkami

liniowymi



umożliwia nieograniczony dostęp do

informacji



jest blisko spraw operacyjnych

Controlling w Banku X



Umiejscowienie w Obszarze Finansowym obok:

Departamentu Rachunkowości,

Sprawozdawczości i Instrumentów Zarządczych

oraz Biura Inwestycji Kapitałowych



Obszar Finansowy podporządkowany pod członka

zarządu razem z obszarem Biura Programu

Bazylea II i Departamentem Ryzyka Rynkowego



Centralna komórka controllingu nadzoruje

Departamenty Controllingu w poszczególnych

pionach biznesowych:

- Bankowości Detalicznej – Departament Controllingu

Detalicznego

- Bankowości Korporacyjnej i Finansowania Nieruchomości –

Biuro Controllingu Bankowości Korporacyjnej,

- Zarządzania Ryzykiem Kredytowym – Departament

Controllingu Ryzyka Kredytowego i Zarządzania

Jakością

Zadania Departamentu Controllingu

Banku K



pracowywanie rozwiązań systemowych w zakresie

planowania działalności, zasad i trybu opracowywania
planów, ich weryfikacji oraz kontroli realizacji na
wszystkich szczeblach zarządzania



przygotowywanie projektu założeń do rocznego planu

finansowego banku



opracowywanie projektu rocznego planu finansowego,

zgodnie z przyjętą przez zarząd procedurą, na podstawie
propozycji jednostek/ komórek organizacyjnych banku



monitorowanie realizacji rocznego planu oraz

dokonywanie jego weryfikacji, w podziale na obszary
biznesowe



definiowanie „centrów kosztów” i „centrów wyników” i

ich wykorzystywanie w systemie planowania działalności



analiza sytuacji finansowej banku, w tym analiza

kosztów w przekroju całego banku w podziale na
obszary działania i segmenty klientów oraz
sporządzanie okresowych raportów



współpraca z pionem controllingu inwestora

strategicznego przy wdrażaniu standardów
controllingowych obowiązujących w grupie



przygotowywanie raportów controllingowych wg

standardów obowiązujących w grupie dla inwestora
strategicznego



opracowywanie propozycji optymalnej struktury

pozycji bilansowych i pozabilansowych w relacji do
dochodów banku



analiza współczynnika wypłacalności



opracowywanie założeń cen transferowych



opracowywanie projektów Komentarzy Zarządu

Banku na temat działalności banku

Departament Controllingu Detalicznego



koordynowanie działań w zakresie opracowywania i

monitorowania realizacji planu finansowego Pionu



koordynacja polityki cenowej w Pionie



uaktualnianie strategii dla Pionu Bankowości

Detalicznej



dokonywanie kompleksowej analizy działalności Pionu



monitorowanie portfela produktowego Pionu pod kątem

dochodowości segmentów, produktów i kanałów
sprzedaży



monitorowanie sytuacji otoczenia konkurencyjnego



określanie składników wpływających na poziom ceny

produktu



przedstawienie propozycji i monitorowanie realizacji

zadań MbO.

Biuro Controllingu Bankowości

Korporacyjnej



przygotowanie/monitorowanie budżetu oraz kontrola
wyników finansowych dla bankowości korporacyjnej i
jej obszarów



zbieranie i przeprowadzanie analizy wszystkich
informacji związanych z wynikami finansowymi,
niezbędnych dla Pionu



przygotowanie okresowych raportów, podsumowań
oraz propozycji działań prowadzących do zwiększenia
sukcesu finansowego Pionu



aktywne wspieranie i aktywne uczestnictwo w rozwoju
systemu controllingu sprzedaży w Pionie



wspieranie Obszarów w zakresie analizy danych i
przygotowania raportów



informowanie i wspieranie Obszaru Controllingu (oraz
współpraca) przy opracowywaniu i udoskonalaniu
Systemu Informacji Zarządczej dla pracowników Pionu



opracowywanie projektów wewnętrznych aktów
normatywnych oraz procedur odnośnie realizowanych
zadań



koordynacja przygotowania oraz wykonania Polityki
Biznesowej Pionu przez Obszary Bankowości
Korporacyjnej



planowanie zasobów i koordynacja szkoleń na
potrzeby Pionu we współpracy z Pionem Zasobów
Ludzkich i innymi podmiotami usługowymi



zarządzanie wybranymi projektami w Pionie



tworzenie i wdrażanie rozwiązań technicznych w celu
optymalizacji przepływu pracy i procesu zarządzania
kontaktami z klientem oraz szkolenie personelu w
zakresie ich stosowania



budowanie systemu kontroli wewnętrznej w Pionie



koordynowanie skarg i wniosków klientów Bankowości
Korporacyjnej, włącznie z dalszym rozwojem systemu
rejestrowania i zarządzania skargami

Document Outline