1
1
Controlling bankowy
Ewa Kulińska-Sadłocha
ewa.kulinska@ue.poznan.pl
Cel i zadania controllingu
Cel i zadania controllingu
w banku
w banku
Wykład 1
1
1
Controlling bankowy
Ewa Kulińska-Sadłocha
ewa.kulinska@ue.poznan.pl
Cel i zadania controllingu
Cel i zadania controllingu
w banku
w banku
Wykład 1
2
1.
1.
G
eneza i rozwój controllingu
2.
2.
Cel i funkcje
controllingu
3.
3.
Obszary zadań controllingu w
banku
4.
4.
Controller i jego zadania
5.
Instrumenty controllingu
bankowego
Cel i zadania controllingu bankowego
3
Controlling:
Controlling:
jest systemem wspierającym zarządzanie
przedsiębiorstwem/bankiem
ukierunkowuje wszystkie działania na realizację głównych
celów
(uwzględniając nie tylko korzyści finansowe w
krótkim okresie czasu, ale również długoterminowe
funkcjonowanie przedsiębiorstwa/banku)
rozpatruje każde działanie pod kątem kosztów i korzyści
wykorzystuje metody, zasady, instrumenty i techniki
służące efektywnemu planowaniu, kontrolowaniu i
sterowaniu przedsiębiorstwem/bankiem na wszystkich
jego poziomach
dba o efektywne ukształtowanie poszczególnych
elementów systemu zarządzania oraz ich dopasowywanie
do zachodzących zmian w otoczeniu i wewnątrz
przedsiębiorstwa/banku.
4
Geneza i rozwój
Geneza i rozwój
controllingu
controllingu
XV wiek
Anglia
- stanowisko countrolloura na dworze królewskim
Francja
- oficjalny urząd contre-role na dworze królewskim
Stany Zjednoczone
1778 -
oficjalny urząd państwowy Comptrollera powstały na
podstawie postanowień amerykańskiego Kongresu
1880 -
pierwsze udokumentowane stanowisko comptrollera
w prywatnym przedsiębiorstwie transportowym
1892 -
stanowisko controllera w przedsiębiorstwie
przemysłowym
Największy rozwój controllingu
lata czterdzieste i pięćdziesiąte XX wieku
efekt:
opracowanie przez "Financial Executive Institute" (FEI)
oficjalnego “Katalogu zadań controllera” (1962)
5
Katalog zadań controllera
Katalog zadań controllera
(Financial Executive Institute - 1962 rok)
planowanie
sprawozdawczość i jej analiza
ocena i doradztwo
sprawozdawczość na “zewnątrz”
sprawy podatkowe
zabezpieczenie majątku przedsiębiorstwa
analizy gospodarcze
6
Niemcy
-
lata pięćdziesiąte
- stanowiska controllera i komórki
controllingu charakterystyczne dla spółek-córek
amerykańskich firm (popyt przewyższał podaż)
-
lata siedemdziesiąte
-
szybki rozwój controllingu w
niemieckich firmach
przyczyna:
rosnąca konkurencja,
zmieniająca się koniunktura gospodarcza, coraz nowsze
technologie i instrumenty zarządzania
-
lata osiemdziesiąte -
rozwój controllingu
strategicznego
przyczyna:
niestabilność ogólnego
otoczenia i specyficznych zadań w warunkach
nasycenia rynków zbytu, wysokiej inflacji i
ograniczonych źródeł zasobów
- lata dziewięćdziesiąte
- występujące
umiędzynarodowienie i globalizacja konkurencji stawia
przed przedsiębiorstwami najwyższe wymagania
dotyczące poziomu planowania i rachunkowości oraz
stosowanej techniki informatycznej - konieczność
szybkiego dostosowania do zmieniającego otoczenia
7
Deutsche Bank AG - (lata trzydzieste XX wieku)
lata sześćdziesiąte
- wzrost konkurencji na skutek
zniesienia różnych ograniczeń administracyjnych
lata siedemdziesiąte
- t
rudności gospodarcze w
Niemczech (spadek dochodów banków)
lata osiemdziesiąte -
zmiany sytuacji
gospodarczej wielu krajów Europy Zachodniej; krach
na rynku nieruchomości w USA i Japonii - największy
rozwój controllingu bankowego (banki niemieckie i
szwajcarskie)
lata dziewięćdziesiąte
- controlling w polskich
bankach; doskonalenie instrumentów controllingu z
zakresu rachunku kosztów oraz ryzyka.
Controlling w bankach
Controlling w bankach
8
do 1989 roku stopy procentowe, polityka
kredytowa były określane przez rząd
1991 - przekształcenie banków komercyjnych w
spółki prawa handlowego (zmiany w zarządzaniu i
prywatyzacja banków)
znoszenie ograniczeń w dostępie do rynku dla
banków zagranicznych
wzrost konkurencji i wymagań klientów
zmniejszanie marży odsetkowej (poszukiwanie
nowych źródeł dochodów i oszczędności)
szybki rozwój technologii informatycznych
Rozwój controllingu w
Rozwój controllingu w
polskich bankach
polskich bankach
9
Controlling bankowy
Controlling bankowy
I
system wspierający zarządzanie bankiem,
który przez koordynację wszystkich subsystemów
zarządzania oraz dostosowanie ich do siebie, jak i
zapewnienie informacji niezbędnych do
podejmowania decyzji, ukierunkowuje działania
kierownictwa na wszystkich poziomach
zarządzania na główne cele banku
II
obejmuje zasady,
metody, narzędzia i
techniki służące efektywnemu planowaniu,
kontrolowaniu i sterowaniu przebiegającymi w
banku procesami.
10
zapewnienie efektywności procesu
zarządzania bankiem
Główny cel controllingu
Główny cel controllingu
Efektywność zarządzania
-
racjonalne
wykorzystanie wszystkich zasobów będących w
dyspozycji banku (rzeczowych, finansowych,
informacyjnych, kadrowych) przy realizacji zadań,
które prowadzą do osiągnięcia zaplanowanych
celów.
11
wsparcie zarządzania, zorientowanego na
wyniki banku
rozwój instrumentów zarządzania i nadzór
nad ich wykorzystaniem
koordynację procesów controllingu o
zasięgu międzynarodowym
wsparcie średnio- i długoterminowego
rozwoju banku
odpowiednią analizę i opracowanie
ilościowych i jakościowych informacji z
podziałem na szczeble zarządzania.
W UBS (SBG AG)
W UBS (SBG AG)
wprowadzono system
wprowadzono system
controllingu, aby zapewnić:
controllingu, aby zapewnić:
12
Koordynac
ja i
powiązani
e
wszystkich
zasobów
Zasoby ludzkie
Zasoby
pieniężne
Zasoby
rzeczowe
Zasoby
informacyjne
Udział w
przychodach:
-
obsługiwanych grup
klientów
- poszczególnych
usług
- jednostek
organizacyjnych
- obszarów
działalności
- kanałów dystrybucji
usług
Nakłady z
otoczenia
Realizacja
operacji
Sprzedaż/świadcze
nie usług
Koszty
Ryzyko
Przychod
y
Działalność banku
Działalność banku
13
Controlling powinien udzielić
Controlling powinien udzielić
odpowiedzi na pytania
odpowiedzi na pytania
w jaki sposób bank musi wykorzystywać
posiadane zasoby niezbędne do świadczenia
usług (a gdy ich brakuje – skąd pozyskać), aby
ponieść możliwie najmniejsze koszty ?
jakiego rodzaju ryzyka są związane ze
świadczeniem usług bankowych?
w jaki sposób są powiązane ze sobą koszty,
przychody i ryzyko ?
jakie usługi, jakim klientom, na jakich rynkach
i w jakiej cenie powinien świadczyć bank, aby
uzyskać możliwie największe dochody?
14
Funkcje controllingu
Funkcje controllingu
Funkcja
koordynacyjna
ma na celu wewnętrzne
ukształtowanie i powiązanie
między sobą poszczególnych
elementów systemu
zarządzania (systemu
informacji, wartości,
planowania i kontroli,
organizacji oraz kadrowego)
oraz zapewnienie spójności w
ramach istniejących
systemów i bieżące ich
dopasowywanie do
zachodzących zmian w
otoczeniu banku
Funkcja informacyjna
realizacja tej funkcji przez
controlling sprowadza się do
wykrycia potrzeby
informacyjnej, wyszukania,
opracowania i przedstawienia
wszystkich możliwych
zewnętrznych i wewnętrznych
informacji/danych, które
służyłyby zarządzaniu
bankiem zgodnie z
wytyczonymi wcześniej
celami (wymaga ona
sprawnego systemu
sprawozdawczości
wewnętrznej)
15
Obszary zadań controllingu
Obszary zadań controllingu
planowanie
sterowanie
kontrola
system informacji
16
Planowanie:
Planowanie:
wprowadzenie i rozwój systemu planowania,
opracowywanie procedur planowania,
przygotowywanie metod i instrumentów planowania,
terminową koordynację czynności planowania i
planów cząstkowych,
doradzanie zarządowi przy ustalaniu założeń polityki
banku, strategii, założeń do procesu planowania,
pomoc przy opracowywaniu planu,
nadzór nad procesem planowania,
integrację planowania i kontroli.
17
Obszary zadań controllingu
Obszary zadań controllingu
planowanie
sterowanie
kontrola
system informacji
18
Sterowanie:
Sterowanie:
rozwój instrumentów do wywierania wpływu na
takie wielkości, jak:
przychody, koszty, zysk,
majątek, kapitał, ryzyko;
przedstawienie przyszłych, możliwych rezultatów
podejmowanych decyzji,
przeprowadzanie analizy efektywności i
rentowności bankowych procesów,
pomoc przy zastosowaniu środków korygujących
odchylenia wykonania od planu,
systematyczne kontrolowanie rezultatów
wynikających z zastosowania zaproponowanych
środków korygujących/instrumentów.
19
Obszary zadań controllingu
Obszary zadań controllingu
planowanie
sterowanie
kontrola
system informacji
20
Kontrola:
Kontrola:
budowa schematu analizy odchyleń,
pomoc przy przeprowadzaniu porównania planu z
wykonaniem i analizy odchyleń,
przygotowanie propozycji środków korygujących
występujące odchylenia,
sprawdzanie wszystkich działań pod kątem ich
pozytywnego oddziaływania na ustalone cele,
współpracę przy tworzeniu procedur kontroli,
koordynację procesu kontroli.
21
Obszary zadań controllingu
Obszary zadań controllingu
planowanie
sterowanie
kontrola
system informacji
22
System
System
informacji:
informacji:
opracowanie i wdrożenie jednolitego systemu
informacji i sprawozdawczości wewnętrznej,
analiza potrzeb informacyjnych i sprawdzanie ich
ekonomicznego uzasadnienia,
zestawienie rezultatów kontroli planowania i
budżetowania, analiza - raportowanie,
ciągłym dopasowywaniu i wiązaniu uzyskiwanych
informacji z sytuacją banku,
okresowe przygotowywanie najważniejszych
informacji o efektach zarządzania,
przygotowywanie sprawozdań dla
rady nadzorczej i
materiałów na walne zgromadzenie, NBP itp.
23
Głównym zadaniem komórki controllingu jest
wspieranie procesu zarządzania finansami banku.
Cel ten jest realizowany poprzez planowanie
finansowe w procesie ciągłym, analizę będących do
dyspozycji i potencjalnych zasobów oraz osiąganych na
ich bazie wyników finansowych, a także poprzez
kontrolę potencjalnego ryzyka.
Wyniki analiz i kontroli ryzyka służą zapewnieniu
stabilnego wykonania zadań planowych oraz
zwrotnie wpływają na modyfikację zadań bieżących i
planowych w taki sposób, aby zapewnić właściwe
powiązanie zadań komercyjnych z celami finansowymi
banku
Zadania controllingu w
Zadania controllingu w
Banku
Banku
X
X
24
Zadania Departamentu
Zadania Departamentu
Controllingu Banku K
Controllingu Banku K
o
pracowywanie rozwiązań systemowych w zakresie
planowania działalności, zasad i trybu opracowywania
planów, ich weryfikacji oraz kontroli realizacji na
wszystkich szczeblach zarządzania
przygotowywanie projektu założeń do rocznego planu
finansowego banku
opracowywanie projektu rocznego planu finansowego,
zgodnie z przyjętą przez zarząd procedurą, na podstawie
propozycji jednostek/ komórek organizacyjnych banku
monitorowanie realizacji rocznego planu oraz
dokonywanie jego weryfikacji, w podziale na obszary
biznesowe
definiowanie „centrów kosztów” i „centrów wyników” i
ich wykorzystywanie w systemie planowania działalności
25
analiza sytuacji finansowej banku, w tym analiza
kosztów w przekroju całego banku w podziale na
obszary działania i segmenty klientów oraz
sporządzanie okresowych raportów
współpraca z pionem controllingu inwestora
strategicznego przy wdrażaniu standardów
controllingowych obowiązujących w grupie
przygotowywanie raportów controllingowych wg
standardów obowiązujących w grupie dla inwestora
strategicznego
opracowywanie propozycji optymalnej struktury
pozycji bilansowych i pozabilansowych w relacji do
dochodów banku
analiza współczynnika wypłacalności
opracowywanie założeń cen transferowych
opracowywanie projektów Komentarzy Zarządu
Banku na temat działalności banku
26
Controlling a kontrola
Controlling a kontrola
Controlling
dobrowolnie wprowadzony
do banku
zorientowany na przyszłość
wychodzi od rzeczywistych
danych
w centrum zainteresowania
są osiągnięte wyniki,
sprawdza informacje pod
względem przydatności do
zarządzania
Kontrola
jest jedną z funkcji
zarządzania
zorientowana na przeszłość
sprawdza dane z
rzeczywistością
sprawdza przede wszystkim
zgodność z przepisami,
ustaleniami, oprócz tego
celowość i efektywność
wykonanych działań
27
Typy controllingu
Typy controllingu
Poziom zarządzania
-
controlling strategiczny
- controlling operacyjny
Obszary zarządzania
-
controlling ryzyka
- controlling finansowy
- controlling kosztów
- controlling marketingu
- controlling personalny
28
Zarządzanie przez cele
Zarządzanie przez planowanie i
kontrolę
Maksymalizowanie zysku
Kontroling
Kontrola w sensie amerykańskim
lub kontrola w sensie
niemieckim
Spotykane określenia
Spotykane określenia
controllingu
controllingu
29
Controller
Controller
to:
to:
osoba najlepiej zorientowana w sytuacji
ekonomiczno-finansowej banku - troszczy się o
przyszłe wyniki, finanse, procesy i realizację
strategii
doradca kierownictwa banku (
proponuje i rozwija
instrumenty zarządzania, służy radą i pomocą
odnośnie ich zastosowania)
dostawca
informacji do podjęcia decyzji
koordynator celów i planów cząstkowych oraz
organizator sprawozdawczości wewnętrznej
ukierunkowujący do celu (rozpatruje każde
działanie pod kątem oddziaływania na cele banku
)
30
Zadania controllera i
Zadania controllera i
menedżera
menedżera
Menadżer
Controller
CONTROLLING
Realizacja planu
(podejmowanie decyzji)
Dostarczanie informacji
(do podjęcia właściwej decyzji)
Efektywna decyzja
(zmierzająca do realizacji celów banku -
przy racjonalnym wykorzystaniu zasobów
banku)
Odpowiedzialny za:
- serwis informacyjny
- serwis dla procesu
decyzyjnego
- serwis koordynacyjny
jak również:
za kształtowanie efektywnego
systemu zarządzania
Odpowiedzialny za:
- centra dochodów
- centra kosztów
- centra projektów
jak również:
- za strategiczne jednostki
biznesu
31
Controller
Controller
obszar zarządzania
kosztami, wynikiem
rachunkowość zarządcza
sprawozdawczość
wewnętrzna
doradca, koordynator
podniesienie
efektywności zarządzania
ograniczone kontakty
zewnętrzne
ustalanie wyniku na
podstawie danych
controllingowych
Dyrektor
Dyrektor
finansowy
finansowy
obszar zarządzania
finansami, płynnością
rachunkowość finansowa
sprawozdawczość
zewnętrzna
skarbnik
rentowość kapitału,
zabezpieczenie majątku
rozbudowane zewnętrzne
kontakty
ustalanie wyniku zgodnie z
przepisami zewnętrznymi
32
Instrumenty controllingu:
Instrumenty controllingu:
analiza strategiczna
- SWOT, macierz BCG, benchmarking,
analizy statystyczne itd
analiza sytuacji finansowo-majątkowej banku
rachunek kosztów
- metody pomiaru, planowania, analizy,
kalkulacji, rozliczania kosztów
budżetowanie
-
metody budżetowania, techniki, testowanie
budżetów, kontrola, analiza odchyleń
analiza ryzyka
- metody identyfikacji, pomiaru i ograniczania
ryzyka
metody oceny projektów inwestycyjnych
techniki prognozowania dochodów
metody zarządzania aktywami i pasywami itd..