Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 1 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

1

PROJEKT

Przedłożony w dn.28.06.2007

Komisji Promocji i Ochrony Zdrowia

Program restrukturyzacji

wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

na lata 2007 - 2008

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 2 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

2

Toruń, czerwiec 2007

Spis treści:

1. Wstęp……………………………………………………………………………….....3

2. Analiza potencjału wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia, na tle kraju……4

3. Sytuacja finansowa jednostek, dla których organem założycielskim jest

województwo kujawsko-pomorskie ……………………………………………….8

4. Podział jednostek ochrony zdrowia, dla których województwo kujawsko-

pomorskie jest organem założycielskim, na podstawie kryterium wielkości i
potencjału rozwoju……………………………………………………………...……8

5. Główne cele programu restrukturyzacji jednostek ochrony zdrowia, dla których

organem założycielskim jest województwo kujawsko-pomorskie….…….....…10

6. Kierunki działań, zmierzające do racjonalnego wykorzystania zasobów

wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia………………………………….…....11

7. Wskaźniki osiągnięcia celów programu restrukturyzacyjnego…………………12

8. System współpracy wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia…………….…12

9. Projekt pt.: ,,Kujawsko-Pomorski klaster medyczny”…………………………...17

10. Przekształcenie wojewódzkich jednostek opieki zdrowotnej w NZOZ…......…22

11. Podsumowanie…………………………………………………………………...…24

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 3 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

3

1.Wstęp

Każdy system ochrony zdrowia jest dziełem określonej polityki zdrowotnej.

To polityka zdrowotna przesądza o celach i charakterze tego systemu, o sprawności i kosztach

jego funkcjonowania, o jego efektywności. Tworzy zinstytucjonalizowaną formę

urzeczywistniania jednej z najważniejszych wartości w życiu każdego człowieka,

jaką jest zdrowie. W ogromnym stopniu waży na jakości i długości naszego życia i naszym

poczuciu bezpieczeństwa. Rola polityki zdrowotnej, zarówno w życiu całego społeczeństwa,

jak też każdego z jego członków okazuje się więc przeogromna. Jej skutki bowiem mogą być

i na ogół bywają zbawienne, ale też mogą być wręcz zgubne, szczególnie wówczas,

gdy polityka zdrowotna uprawiana jest w sposób arbitralny, arogancki, chaotyczny,

bezrefleksyjny. Niestety, uprawiania polityki zdrowotnej uniknąć się nie da, albowiem nawet

świadome jej zaniechanie, jest także sposobem jej uprawiania. Powszechne zabezpieczenie

zdrowotne, to jedna z najważniejszych potrzeb każdego współczesnego społeczeństwa,

jedno z pierwszych zadań instytucji każdego państwa, jedno z głównych kryteriów oceny

poziomu rozwoju cywilizacyjnego każdego kraju. Od wielu lat sektor ten podlega w Polsce

przemianom nie zapewniającym pożądanego rozwoju. Od lat bowiem polską politykę

zdrowotną nękają zarówno liczne jej wady genetyczne, jak też rozmaite chroniczne

i sezonowe choroby i niedomagania. Jaka winna być zatem racjonalna polityka zdrowotna,

w jaki sposób kształtowana i jak uprawiana? Jaka może i winna być rola ośrodków

akademickich w tym zakresie? Czy mogą one politykę zdrowotną skutecznie wspierać albo

wręcz kształtować? Jeżeli tak, w jakim zakresie, w jaki sposób? Czy nasz udział w systemie

ochrony zdrowia winien ograniczać się jedynie do ratowania życia, naprawiania zdrowia

i jego odbudowywania oraz wąsko pojętej profilaktyki medycznej, czy też winniśmy naszą

wiedzę rozszerzać także na obszary budowania i pielęgnowania zdrowia? Jakie dziedziny

nauki należy zatem dodatkowo włączyć, jak integrować wyniki ich badań by mogły być

najbardziej użyteczne w praktyce zarządzania ryzykami związanymi nie tylko z naszym

wąsko pojętym zdrowiem, ale również długością i jakością naszego życia? Jakie wreszcie

prawa i jakie możliwości dają nam nasza wiedza, nasze kompetencje, kierowane pod naszym

adresem oczekiwania? Jaką ponosimy z tego tytułu odpowiedzialność?

1

1

Romuald Holly, Andrzej Lewiński, ,,Słowo wstępne- o potrzebie racjonalnej polityki zdrowotnej”, Polityka Zdrowotna, Tom I,

wrzesień 2004 r.

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 4 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

4

2. Analiza potencjału wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia, na tle kraju

2.1. Liczebność szpitali w kraju

Forma prawna szpitali

Liczba placówek

Publiczne

611

Niepubliczne

170

Razem

781

Tabela 1. Opracowanie własne na podstawie danych CIOSZ przy MZ. Dane na dzień 31.12.2005 r., po weryfikacji
telefonicznej 12.06.2007 r.

2.2. Globalne zaplecze łóżkowe

Liczba łóżek Liczba

placówek

publiczne niepubliczne

<50 26

90

50-150 176

32

151-250 131

13

251-500 185

4

>500 90

0

posiadające tylko miejsca dzienne

3

31

Tabela 2. Opracowanie własne na podstawie danych CIOSZ przy MZ. Dane na dzień 31.12.2005 r., po weryfikacji
telefonicznej 12.06.2007 r.

2.3. Systematyka jednostek ze względu na organ założycielski

Liczba placówek

Szpitale publiczne

posiadające łóżka stacjonarne

Podmiot tworzący:

samorząd gminy (miasta)

66

samorząd powiatu

284

samorząd województwa

200

inni założyciele 58

Szpitale publiczne posiadające

tylko miejsca dzienne

Podmiot tworzący:

Samorząd gminy (miasta)

1

Samorząd województwa

1

inne 1

Tabela 3. Opracowanie własne na podstawie danych CIOSZ przy MZ. Dane na dzień 31.12.2005 r., po weryfikacji
telefonicznej 12.06.2007 r.

Na przestrzeni ostatnich dwunastu lat liczba szpitali publicznych zmniejszyła się o 209

jednostek, z 820 szpitali w 1994 r., do 710 w roku 2005

2

i 611 w roku 2007.

2

Polityka nr 17(2501), 30 kwietnia 2005, str. 50, Paweł Walewski ,,W kolorowej pościeli”.

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 5 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

5

Odpowiednio liczba szpitali prywatnych zwiększyła się w tym samym okresie o 165,

z 5 jednostek w 1994 roku do 122 w roku 2005

3

i 170 w roku 2007.

2.4. Liczebność szpitali w województwie Kujawsko-Pomorskim

Forma prawna szpitali

Liczba placówek

Publiczne

24

Niepubliczne

8

Razem

32

Tabela 4.Opracowanie własne na podstawie danych GUS.

W 2006 r. na terenie województwa kujawsko-pomorskiego funkcjonowały 32 szpitale

ogólne (w tym 1 kliniczny) oraz działały 3 zakłady niepubliczne z oddziałem jedno-

specjalistycznym.

Według podmiotów, które utworzyły zakłady publiczne – 1 szpital (kliniczny) został

utworzony przez państwową uczelnię medyczną, samorząd województwa był organem

założycielskim dla 9 szpitali ogólnych, miasta na prawach powiatu – dla 3, samorząd

powiatowy (tzw. powiaty ziemskie) – dla 10 szpitali, samorządowi gminy podlegał 1 szpital.

Niepublicznych szpitali było 8.

W 2005 r. łączna liczba łóżek we wszystkich szpitalach ogólnych (publicznych

i niepublicznych) oraz zakładach z oddziałem jedno-specjalistycznym wynosiła 9.027.

W porównaniu do 2004 r. liczba łóżek rzeczywistych zmniejszyła się o 87.

Na 10 tys. ludności regionu kujawsko-pomorskiego w 2005 r. przypadało średnio 43,6 łóżek

rzeczywistych (łącznie łóżka opieki krótkoterminowej, długoterminowej i psychiatrycznej

w szpitalach ogólnych), w 2004 r. – 44,1. Województwo zamieszkuje 2068,3 tys. ludności co

stanowi 5,4% ludności Polski.

4

Na 1 łóżko przypadało przeciętnie 229 osób.

W oddziałach czterech podstawowych specjalności hospitalizowano w 2005 r. 50,2 % ogólnej

liczby leczonych.

Łóżka opieki krótkoterminowej wykorzystane były średnio w 63 %, łóżka opieki

długoterminowej w 75 % a łóżka opieki psychiatrycznej (łącznie z oddziałami leczenia

uzależnień) w 85 %.

3

Tamże, str.51.

4

Diagnoza sytuacji społeczno-gospodarczej województwa w ,,Forum Gospodarcze” Zeszyt IX, 2006.

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 6 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

6

W dyrektywach Unii Europejskiej wnioskuje się aby wykorzystanie łóżek w oddziałach

opieki krótkoterminowej oscylowało wokół 85 % – 310 dni w roku, w tym dla oddziałów

dziecięcych –80 %, tj. 290 dni w roku.

5

2.5. Województwo Kujawsko-Pomorskie na tle pozostałych województw, pod względem
jednostek ochrony zdrowia, dla których jest organem założycielskim.

Lp.

Województwo

Liczba jednostek

1 Dolnośląskie 47

2

Kujawsko-Pomorskie 29

3 Lubelskie

23

4 Lubuskie

17

5

Łódzkie 21

6 Małopolskie 22

7 Mazowieckie

37

8 Opolskie

13

9 Podkarpackie

16

10 Podlaskie

16

11 Pomorskie

31

12

Śląskie 57

13

Świętokrzyskie 10

14 Warmińsko-Mazurskie 14

15 Wielkopolskie

27

16 Zachodniopomorskie

17

Tabela 5. Opracowanie własne, na podstawie danych z poszczególnych Urzędów Marszałkowskich. Stan na dzień12.06.2007 r.

5

Opracowano na podstawie danych z Biuletynu Centrum Zdrowia Publicznego w Bydgoszczy .

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 7 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

7

2.6. Wykaz jednostek ochrony zdrowia, dla których województwo kujawsko-
pomorskie jest organem założycielskim

1. Centrum Onkologii im. prof. F. Łukaszczyka w Bydgoszczy

2. Wojewódzki Szpital im dr J. Biziela w Bydgoszczy

3. Wojewódzki Szpital Zespolony im. L. Rydygiera w Toruniu

4. Szpital Wojewódzki we Włocławku

5. Wojewódzki Szpital Dziecięcy im. J. Brudzińskiego w Bydgoszczy

6. Wojewódzki Szpital Dziecięcy w Toruniu

7. Wojewódzki Szpital Obserwacyjno – Zakaźny im. T. Browicza w Bydgoszczy

8. Wojewódzki Szpital Obserwacyjno – Zakaźny w Toruniu

9. Kujawsko – Pomorskie Centrum Pulmonologii w Bydgoszczy

10. Regionalny Zespół Opieki Paliatywnej Dom Sue Ryder w Bydgoszczy

11. Wojewódzki Ośrodek Terapii Uzależnień i Współuzależnienia w Toruniu

12. Wojewódzki Szpital dla Nerwowo i Psychicznie Chorych im. dr. J. Bednarza w Świeciu

13. Wojewódzki Ośrodek Lecznictwa Psychiatrycznego w Toruniu

14. Wojewódzka Przychodnia Stomatologiczna w Bydgoszczy

15. Samodzielne Wojewódzkie Centrum Stomatologii w Toruniu

16. Bydgoskie Centrum Diabetologii i Endokrynologii w Bydgoszczy

17. Wojewódzka Przychodnia Zdrowia Psychicznego w Bydgoszczy

18. Wojewódzkie Centrum Reumatologii i Rehabilitacji w Bydgoszczy

19. Wojewódzka Przychodnia Dermatologiczna w Bydgoszczy

20. Wojewódzka Przychodnia Sportowo Lekarska w Bydgoszczy

21. Obwód Lecznictwa w Bydgoszczy

22. Przychodnia Specjalistyczna „OLK-MED” w Toruniu

23. Wojewódzka Stacja Pogotowia Ratunkowego w Bydgoszczy

24. Wojewódzka Stacja Pogotowia Ratunkowego w Toruniu

25. Stacja Pogotowia Ratunkowego we Włocławku

26. Wojewódzki Ośrodek Medycyny Pracy w Bydgoszczy

27. Wojewódzki Ośrodek Medycyny Pracy w Toruniu

28. Wojewódzki Ośrodek Medycyny Pracy we Włocławku

29. Kolejowe Sanatorium Uzdrowiskowe im. dra J. Krzymińskiego w Inowrocławiu

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 8 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

8

3. Sytuacja finansowa jednostek, dla których organem założycielskim jest województwo
kujawsko-pomorskie

3.1.Szpitale- I kwartał 2007

Zobowiązania krótkoterminowe

Przychody ogółem Koszty

ogółem

ogółem

w tym wymagalne

136 106

141 97

138 126

65 923

Tabela 6. Opracowanie własne, na podstawie danych z jednostek. Stan nadzień 31.03.2007r., w tys. zł.

3.2. Globalnie, wszystkie jednostki – I kwartał 2007

Zobowiązania krótkoterminowe

Przychody ogółem Koszty

ogółem

ogółem

w tym wymagalne

154 841

159 515

145 267

67 021

Tabela 7. Opracowanie własne, na podstawie danych z jednostek. Stan na dzień 31.03.2007r., w tys. zł.

4. Podział jednostek ochrony zdrowia, dla których województwo kujawsko-pomorskie
jest organem założycielskim, na podstawie kryterium wielkości i potencjału rozwoju


4.1.Grupa I

1. Centrum Onkologii im. prof. F. Łukaszczyka w Bydgoszczy

2. Wojewódzki Szpital im dr J. Biziela w Bydgoszczy

3. Wojewódzki Szpital Zespolony im. L. Rydygiera w Toruniu

4. Szpital Wojewódzki we Włocławku

5. Wojewódzki Szpital Dziecięcy im. J. Brudzińskiego w Bydgoszczy

6. Wojewódzki Szpital Dziecięcy w Toruniu

7. Wojewódzki Szpital Obserwacyjno – Zakaźny im. T. Browicza w Bydgoszczy

8. Wojewódzki Szpital Obserwacyjno – Zakaźny w Toruniu

9. Kujawsko – Pomorskie Centrum Pulmonologii w Bydgoszczy

Jednostki tej grupy mają znaczenie strategiczne dla województwa, realizują usługi medyczne

na najwyższym poziomie.

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 9 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

9

Z uwagi na ich znaczenie dla całego systemu ochrony zdrowia, powinny pozostać

instytucjami nad którymi samorząd województwa sprasowuje kontrolę, niezależnie od

proponowanej dla nich, docelowej formy prawnej NZOZ.

Część, najbardziej zadłużonych jednostek, należy pilnie przekształcić w podmioty

niepubliczne, pozostałe można przekształcić na przestrzeni dłuższego horyzontu czasu.

4.2. Grupa II

1. Wojewódzki Szpital dla Nerwowo i Psychicznie Chorych im. dr. J. Bednarza w Świeciu

2.Wojewódzki Ośrodek Lecznictwa Psychiatrycznego w Toruniu

3. Regionalny Zespół Opieki Paliatywnej Dom Sue Ryder w Bydgoszczy

4. Kolejowe Sanatorium Uzdrowiskowe im. dra J. Krzymińskiego w Inowrocławiu

5. Wojewódzki Ośrodek Terapii Uzależnień i Współuzależnienia w Toruniu

6. Wojewódzka Przychodnia Stomatologiczna w Bydgoszczy

7. Samodzielne Wojewódzkie Centrum Stomatologii w Toruniu

8. Bydgoskie Centrum Diabetologii i Endokrynologii w Bydgoszczy

9.Wojewódzka Przychodnia Zdrowia Psychicznego w Bydgoszczy

10. Wojewódzka Stacja Pogotowia Ratunkowego w Bydgoszczy

11.Wojewódzka Stacja Pogotowia Ratunkowego w Toruniu

12.Stacja Pogotowia Ratunkowego we Włocławku

13. Wojewódzkie Centrum Reumatologii i Rehabilitacji w Bydgoszczy

Jednostki tej grupy mają nieco mniejsze znaczenie strategiczne a ich wyniki finansowane

pozytywnie rokują dla dalszej działalności.

Proponuje się przekształcenie jednostek w NZOZ, ze względu na potencjał i znaczenie

dla systemu, problem nie wydaje się pilny.

4.3. Grupa III

1. Wojewódzka Przychodnia Dermatologiczna w Bydgoszczy

2. Wojewódzka Przychodnia Sportowo Lekarska w Bydgoszczy

3. Obwód Lecznictwa w Bydgoszczy

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 10 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

10

4. Przychodnia Specjalistyczna „OLK-MED” w Toruniu

5. Wojewódzki Ośrodek Medycyny Pracy w Bydgoszczy

6. Wojewódzki Ośrodek Medycyny Pracy w Toruniu

7. Wojewódzki Ośrodek Medycyny Pracy we Włocławku

Jednostki tej grupy mają również zasięg wojewódzki, udzielając jednak świadczeń

w warunkach ambulatoryjnych. Proponuje się, przekształcić powyższe jednostki w

NZOZ.

5. Główne cele programu restrukturyzacji jednostek ochrony zdrowia, dla których
organem założycielskim jest województwo kujawsko-pomorskie

5.1. Poprawa bezpieczeństwa zdrowotnego mieszkańców poprzez stworzenie systemu

regionalnej ochrony zdrowia zapewniającego ciągłą i kompleksową opiekę zdrowotną

dla mieszkańców województwa.

5.2. Racjonalne wykorzystanie obecnie posiadanego potencjału oraz dostosowanie

oferowanych świadczeń do potrzeb rynku.

5.3. Zwiększenia ilości środków finansowych w regionalnym systemie ochrony zdrowia,

ze szczególnym uwzględnieniem szpitalnictwa.

5.4. Reorganizacja i przekształcenie jednostek ochrony zdrowia dla których

województwo kujawsko-pomorskie jest organem założycielskim, w jednostki

niepubliczne.

6

6

Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 r. o zakładach opieki zdrowotnej (Dz U. 07.14.89) […]:

Art. 36. Tworzenie, przekształcenie i likwidacja publicznego zakładu opieki zdrowotnej następuje w drodze rozporządzenia
właściwego organu administracji rządowej albo w drodze uchwały właściwego organu jednostki samorządu terytorialnego,
chyba że przepisy ustawy lub przepisy odrębne stanowią inaczej, uwzględniając w szczególności sprawy wskazane w art. 38
i 43 ustawy.[…]
Art. 38. 1. Rozporządzenie, zarządzenie lub uchwała o utworzeniu publicznego zakładu opieki zdrowotnej określa nazwę
zakładu, siedzibę, formę gospodarki finansowej, podstawowe kierunki działalności, obszar działania oraz organ sprawujący
nadzór nad zakładem.

2. Obszar działania publicznego zakładu opieki zdrowotnej w odniesieniu do szpitali tworzy obwód szpitalny,

a dla pozostałych zakładów - obwód lub rejon.

3. Przepis ust. 2 nie może naruszać prawa osoby uprawnionej do świadczeń publicznych zakładów opieki zdrowotnej do

wyboru lekarza lub zakładu opieki zdrowotnej.

4. Osobom zamieszkałym w obwodzie szpitalnym, obwodzie lub rejonie przysługuje, z zastrzeżeniem art. 7,

pierwszeństwo uzyskania świadczenia przed innymi osobami.

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 11 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

11

6. Kierunki działań zmierzających do racjonalnego rozmieszczenia i wykorzystania
zasobów wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia.


6.1. Zapewnienie mieszkańcom województwa równego dostępu do świadczeń opieki

zdrowotnej.

7

6.2.

Zwiększenie efektywności wykorzystania istniejących zasobów poprzez tworzenie

i rozwijanie nowych form opieki medycznej, jak np. telemedycyna.

6.3. Optymalizacja wielkości szpitali

8

i oddziałów w celu racjonalizacji

9

ponoszonych

kosztów funkcjonowania.

5. Osoby uprawnione do świadczeń zdrowotnych w publicznych zakładach opieki zdrowotnej nie mogą być obciążane

opłatami za ich udzielanie, nawet gdy świadczeń zdrowotnych udziela publiczny zakład opieki zdrowotnej niebędący właściwym
ze względu na obszar lub rejon swojego działania[…]
Art. 43. 1. Rozporządzenie lub uchwała o likwidacji publicznego zakładu opieki zdrowotnej powinny określać sposób i formę
zapewnienia osobom korzystającym z oznaczonych rodzajowo świadczeń zdrowotnych likwidowanego zakładu dalsze,
nieprzerwane udzielanie takich świadczeń, bez istotnego ograniczenia ich dostępności, warunków udzielania i jakości oraz
termin zakończenia działalności, nie wcześniej niż 3 miesiące od daty wydania rozporządzenia lub podjęcia uchwały o likwidacji.

2. Projekt rozporządzenia lub uchwały o likwidacji publicznego zakładu opieki zdrowotnej wymaga opinii wojewody oraz

opinii właściwych organów gminy i powiatu, których ludności zakład udziela świadczeń zdrowotnych, a także sejmiku
województwa, jeśli zasięg działania zakładu obejmuje województwo lub jego znaczną część.

3. Przepisy ust. 1 i 2 stosuje się odpowiednio przy wydawaniu rozporządzenia i podejmowaniu uchwały o przekształceniu

zakładu, jeżeli w wyniku przekształcenia ma nastąpić likwidacja lub istotne ograniczenie poszczególnych rodzajów działalności
zakładu i udzielanych świadczeń zdrowotnych.

4. Rozporządzenie lub uchwała o likwidacji publicznego zakładu opieki zdrowotnej stanowi, po upływie terminu

określonego w ust. 1, podstawę do skreślenia zakładu z dniem zakończenia jego działalności z rejestru zakładów opieki
zdrowotnej, o którym mowa w art. 12.

7

Ustawa z dnia 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych (Dz. U. Nr 210,

poz.2135 z późn. zm.) art. 9, w brzmieniu: ,,Do zadań własnych w zakresie zapewnienia równego dostępu do świadczeń opieki
zdrowotnej realizowanych przez samorząd województwa należy w szczególności:
1) opracowywanie i realizacja oraz ocena efektów programów zdrowotnych wynikających z rozeznanych potrzeb

zdrowotnych i stanu zdrowia mieszkańców województwa - po konsultacji z właściwymi terytorialnie gminami i powiatami;

2) przekazywanie wojewodzie informacji o realizowanych na terenie województwa programach zdrowotnych;
3) opracowywanie i wdrażanie programów innych niż określone w pkt 1 służących realizacji zadań w zakresie ochrony

zdrowia;

4) inspirowanie i promowanie rozwiązań w zakresie wzrostu efektywności, w tym restrukturyzacji w ochronie zdrowia;
5) podejmowanie innych działań wynikających z rozeznanych potrzeb zdrowotnych mieszkańców województwa.”

8

Ilość łóżek poszczególnych specjalności powinna bezpośrednio wypływać z zapotrzebowania, tj. ilości leczonych na 10 000

w danej specjalności, oraz uwarunkowań demograficzno – społecznych i epidemiologicznych z uwzględnieniem wskaźników
kierunkowych dla danej specjalności. Docelowo nastąpi całkowite dostosowanie ilości łóżek w odpowiednich specjalnościach do
potrzeb regionu, na podstawie potrzeb epidemiologicznych, demograficzno – społecznych oraz wskaźników świadczących
o wykorzystaniu zasobów.

9

Dariusz Hajdukiewicz

,

Menedżer Zdrowia 4/2003, ,,Mazowiecki Sojusz Partnerski. Alianse strategiczne zakładów opieki

zdrowotnej”. Autor dzieli się w swym artykule bardzo trafną refleksją: ,,Organizacje opieki zdrowotnej w Polsce funkcjonują w
środowisku określanym jako burzliwe. Relacje zachodzące między organizacjami w takim środowisku mogą mieć różny
charakter – relacji rynkowych, a także dobrowolnych lub zawartych pod przymusem związków. Alians strategiczny jest
przykładem relacji dobrowolnych. Strategie relacyjne zalicza się do biznesowych strategii współpracy. Jest wiele definicji
aliansu. W potocznym języku alians oznacza współdziałanie przeciwników, a w języku zarządzania przeciwników zastępują
konkurenci, zaś alians jest czymś pośrednim między rywalizacją a integracją. W Polsce znane są przykłady skutecznie
funkcjonujących konsorcjów szpitali, powoływanych najczęściej w celu dokonania wspólnie dużych zakupów. Kilka lat temu
zostało utworzone tzw. konsorcjum ciechanowskie, skupiające kilka sąsiednich placówek. W ostatnich latach zawiązano też na
Mazowszu m. in. Ligę Północną i Ligę Zdrowia – konsorcja powołane w celu organizacji wspólnych zakupów – karetek
pogotowia czy komputerów.”

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 12 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

12

6.4. Analiza rozmieszczenia wysokospecjalistycznej aparatury medycznej w województwie,

proporcjonalnie do potrzeb i możliwości jej wykorzystania.

6.5. Analiza stanu technicznego budynków szpitali w aspekcie koniecznych nakładów

inwestycyjnych.

7. Wskaźniki osiągnięcia celów programu restrukturyzacyjnego

7.1. Opracowanie systemu współpracy wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia w celu
zapewnienia koordynacji usług i płynnego przepływu pacjentów

10

.

7.2. Wdrożenie projektu pt.: ,,Kujawsko-Pomorski klaster medyczny”

7.3. Przekształcenie jednostek, dla których organem założycielskim jest województwo
kujawsko-pomorskie, w podmioty niepubliczne.


8. System współpracy wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Przekształcenia poprzez łączenie jednostek, należy rozpatrywać jako tendencję ogólną

do konsolidacji, wynikającą w prostej płaszczyźnie z trudnej sytuacji finansowej na danym

rynku.

11

Proces łączenia jednostek służby zdrowia uzależniony jest od ich statusu prawnego.

Przy łączeniu NZOZ niezbędne jest zastosowanie rozwiązań właściwych dla podmiotu,

który go utworzył.

10

Podstawy Zarządzania Opieką Zdrowotną, Stephen M. Shortell, Arnold D. Kaluzny, Tłumaczenie: Barbara Matuszyńska,

Włodzimierz Warmiński, Henryk Wolski; Fundacja Zdrowia Publicznego, Kraków 2001r., str. 320,: ,,Celem projektowania sieci
jest zapewnienie koordynacji usług i płynnego przepływu pacjentów pomiędzy zakładami w celu zwiększenia efektywności.

’’

11

Tamże: ,,Często uważa się, że alianse organizacji ochrony zdrowia łatwo się rozpadają, nie osiągając zamierzonych celów.

W Stanach Zjednoczonych szacuje się, że taki los czeka 50–80 proc. związków organizacji medycznych. Ale to w Stanach
właśnie są też największe pozytywne doświadczenia w tworzeniu aliansów organizacji medycznych i w odnoszeniu przez nie
sukcesów. Opisano tam 15 dużych aliansów, obejmujących ponad 1 600 szpitali, a ok. 30 proc. wszystkich szpitali w Stanach
należy do aliansów. W 1978 r. powstał w Rochester w stanie Nowy Jork związek 9 szpitali, które zrzeszyły się, by wspólnie
realizować kilka programów, m.in. plan wynagradzania szpitali, czy program ograniczania kosztów. 10 lat później w
Southeast powstała sieć SHA, która została utworzona przez kilkanaście szpitali klinicznych z obawy przed konkurencją szpitali
rejonowych, coraz częściej świadczących usługi wysoko specjalistyczne. Voluntary Hospitals of America (VHA) to z kolei
stowarzyszenie 100 szpitali amerykańskich. Ale alianse w ochronie zdrowia mogą być tworzone także przez pojedynczych lub
zorganizowanych w grupy lekarzy (rodzinnych, specjalistów), instytucje rządowe, ubezpieczeniowe itp.

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 13 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

13

W przypadku połączenia NZOZ założonych przez spółkę z o.o., przy łączeniu jednostek

należy stosować przepisy Kodeksu Spółek Handlowych.

Podstawą prawną umożliwiającą łączenie publicznych zakładów opieki zdrowotnej jest

art. 43h.1. ustawy z dnia 30 sierpnia 1991 r. o zakładach opieki zdrowotnej, który stanowi,

iż połączenie się samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej może być

dokonane przez:

1) przeniesienie całego mienia co najmniej jednego samodzielnego publicznego zakładu

opieki zdrowotnej (przejmowanego) na inny samodzielny publiczny zakład opieki

zdrowotnej (przejmujący),

2) utworzenie

nowego

samodzielnego publicznego zakładu opieki zdrowotnej powstałego

z co najmniej dwóch łączących się samodzielnych publicznych zakładów opieki

zdrowotnej[…].

Niniejszy projekt zakłada nawiązanie ścisłej współpracy,

12

bez formalnego łączenia,

pomiędzy następującymi jednostkami:

12

Tamże: ,,Koncepcja stworzenia w Polsce aliansu strategicznego niekonkurencyjnych dla siebie szpitali, powstała jako

odpowiedź na niebezpieczeństwo nieznalezienia się w strukturach krajowej sieci szpitali. Mazowiecki Sojusz Partnerski został
przygotowany dla szpitala powiatowego w Makowie Mazowieckim i szpitala kolejowego w Pruszkowie. Oba zakłady są
usytuowane po przeciwległych stronach Warszawy, w odległości ok. 100 km od siebie. Z powodu położenia geograficznego są
to zakłady, które nie konkurują ze sobą. Makowski szpital zatrudnia 570 osób. Do najważniejszych osiągnięć zakładu należą –
akredytacja CMJ (2001), zdobycie tytułu Szpital przyjazny dziecku (2003), wdrożony, zintegrowany system zarządzania
jakością i środowiskiem zgodny z normą ISO 9001:2000 i 14001:1996 (2003). Szpital posiada też liczne akredytacje do szkoleń
personelu lekarskiego i pielęgniarskiego. W latach 1999–2002 zakład przeszedł głęboką restrukturyzację zatrudnienia, powstały
nowe jednostki (ZOL) i komórki organizacyjne (m.in. SOR, rehabilitacja, poradnie). Obecnie w zakładzie funkcjonuje 7 jednostek
organizacyjnych: szpital, zakład opiekuńczo-leczniczy, dział pomocy doraźnej, zespół poradni specjalistycznych, podstawowa
opieka zdrowotna, dział rehabilitacji i dział diagnostyki. W szpitalu działają następujące oddziały – chirurgii, ortopedii, chorób
wewnętrznych, nefrologiczny, stacja dializ, ginekologiczno-położniczy, dziecięcy, noworodkowy, intensywnej terapii,
rehabilitacyjny, szpitalny oddział ratunkowy i izba przyjęć. W skład zespołu poradni wchodzi 20 poradni specjalistycznych.
W strukturach Szpitala Kolejowego w Pruszkowie znajdują się oddziały szpitalne, przychodnia przyszpitalna oraz pracownie
diagnostyczne.
Od 1995 roku szpital jest członkiem Europejskiej Sieci Szpitali Promujących Zdrowie. W szpitalu działają następujące komórki
organizacyjne: oddziały – chorób wewnętrznych, diabetologiczny, gastroenterologiczny, kardiologiczny, intensywnego nadzoru
kardiologicznego, nefrologiczny ze stacją dializ, intensywnej terapii, pulmonologii, rehabilitacji kardiologicznej, chirurgiczny
ogólny, urologiczny, chirurgii jednego dnia, ginekologiczny, dziennego pobytu, dla przewlekle chorych i izba przyjęć, a także 18
poradni specjalistycznych.
Alians MSP powstał w trosce o obniżenie ciągle rosnących kosztów funkcjonowania placówek medycznych, poprzez
stosowanie zapożyczonych, tańszych rozwiązań inwestycyjnych, dokonywanie wspólnych przetargów i zakupów, a także
ograniczenie zatrudnienia personelu administracji dzięki podziałowi niektórych obowiązków między oba zakłady. Warto
podkreślić, iż rozwiązanie to nie przyczyni się do zwiększenia kosztów funkcjonowania zakładów, a jego realizacja przyniesie
wręcz wymierne korzyści. W obu szpitalach od wielu lat wykonuje się regularnie analizy strategiczne, pozwalające kierownictwu
lepiej znać obecne i potencjalne możliwości zakładów czy szanse i zagrożenia dla nich. Z analizy satysfakcji pacjentów
kierownictwo szpitali poznaje opinie na temat zakładów. Jednym z najczęstszych badań jest analiza kluczowych czynników
sukcesu firmy, do których zaliczono, podobnie w obu zakładach, następujące czynniki – umiejętność zaspokojenia przez
pracowników oczekiwań różnych grup pacjentów, zdolność świadczenia profesjonalnych usług o wysokiej jakości i łatwej
dostępności, akceptację przez pracowników potrzeby dostosowania się do standardów akredytacyjnych oraz umiejętność
ustalania własnych zakładowych standardów i kształtowanie nawyków oszczędnościowych. W obu zakładach prowadzi się
także analizy otoczenia konkurencyjnego, zgodnie z modelem M.E. Portera, a pozycję każdego zakładu ocenia się przy użyciu
macierzy McKinsey’a i macierzy Hofera. Macierz McKinsey’a pozwala ocenić, jak te same rodzaje świadczeń (sektory dializ,
szpitalnictwa i ambulatoryjnej specjalistyki) postrzegane są pod względem atrakcyjności w odmiennych warunkach lokalnych
rynków Mazowsza. Podobnie plasuje się, np. pozycja świadczeń szpitalnych w obu zakładach. Sektor ten oceniany jest jako
leżący na granicy przeciętnej i wysokiej atrakcyjności. Pozycja konkurencyjna tych świadczeń dla zakładu w Pruszkowie
oceniana jest jako mocna, a dla makowskiego zakładu jako leżąca na granicy pozycji przeciętnej i mocnej. Sektor świadczeń
specjalistyki ambulatoryjnej oceniany jest już w nieco odmienny sposób. Pruszkowskie poradnie specjalistyczne mają
przeciętną pozycję konkurencyjną, ale sektor tych świadczeń oceniany jest jako wysoce atrakcyjny. Przeciętnie atrakcyjny jest

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 14 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

14

L.p.

Nazwy jednostek w aliansie strategicznym

Planowany termin nawiązania
ścisłej współpracy

1

• Wojewódzka Przychodnia Sportowo

Lekarska w Bydgoszczy

• Wojewódzki

Ośrodek Medycyny Pracy

w Bydgoszczy

• Wojewódzki

Ośrodek Medycyny Pracy

w Toruniu

• Wojewódzki Ośrodek Medycyny Pracy

we Włocławku

01.01.2008

2

• Wojewódzkie Centrum Reumatologii i

Rehabilitacji w Bydgoszczy

• Kolejowe Sanatorium Uzdrowiskowe

im. dra J. Krzymińskiego w
Inowrocławiu

01.01.2008

natomiast ten sektor dla poradni makowskich, których pozycja konkurencyjna jest dla odmiany mocna. Dializy stanowią przykład
całkowicie odmiennej oceny identycznych świadczeń na podobnym rynku. Makowski szpital postrzega ten sektor jako bardzo
atrakcyjny i zajmuje tu mocną pozycję konkurencyjną, natomiast szpital w Pruszkowie ma słabą pozycję konkurencyjną, a sam
sektor ocenia jako położony na granicy przeciętnej i niskiej atrakcyjności. Regularne prowadzenie tego typu analiz w
odniesieniu do wszystkich rodzajów świadczeń pozwala szybko reagować na potencjalnie groźne zmiany w otoczeniu. Analizy
wykorzystania łóżek w poszczególnych oddziałach przez mieszkańców okolicznych powiatów są jednymi z częściej
wykonywanych analiz. Podobnie dokładna identyfikacja jednostek chorobowych umożliwia planowanie rozwoju zakładów,
zgodnie z zapotrzebowaniem zdrowotnym.
Oba szpitale regularnie od kilku lat oceniają ich klienci. Wyniki ankiet są omawiane na specjalnych zebraniach we wszystkich
oddziałach. W wyniku analiz tych ankiet wprowadzane są w obu zakładach zmiany, dostosowujące ich funkcjonowanie do
oczekiwań pacjentów. W obu szpitalach daje się zauważyć stała tendencja wzrostowa w ocenie jakości świadczonych w nich
usług medycznych i pomocniczych, choć te drugie wypadają na ogół gorzej. Analizy technikami benchmarkingu, czyli
sposobami naśladowania wzorcowych metod działania na zasadzie uczenia się od lepszych, stosuje się również od kilku lat w
obu szpitalach.
Technika benchmarkingu wewnętrznego polega, w obu przypadkach, na analizowaniu, np. szczegółów każdego
z wymienionych wcześniej kluczowych czynników sukcesu w odniesieniu do, np. wszystkich oddziałów szpitalnych poprzez
porównywanie z najlepszym, pod względem danego kryterium, oddziałem. Wyniki ankiet badających satysfakcję pacjentów
omawiane na spotkaniach rady ordynatorów, zebraniach pielęgniarek oddziałowych lub przy okazji szkoleń wewnętrznych w
poszczególnych komórkach organizacyjnych; to także forma analiz technikami benchmarkingu wewnętrznego w obu szpitalach.
Analizy technikami benchmarkingu zewnętrznego, zorientowanego na konkurencję, stosowane są w obu zakładach rzadziej, na
podstawie nie zawsze pewnych informacji o konkurencyjnych szpitalach w okolicy lub o liderach na rynku. Ale niektóre aspekty
działalności medycznej można ocenić bardzo wnikliwie, np. poziom kontroli zakażeń szpitalnych na tle innych szpitali
skupionych w sieci OPTY (elitarnej grupie szpitali, prowadzących rozsądną kontrolę zakażeń szpitalnych

)”.

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 15 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

15

3

• Wojewódzka Przychodnia Zdrowia

Psychicznego w Bydgoszczy

• Wojewódzki

Ośrodek Terapii

Uzależnień i Współuzależnienia w
Toruniu

• Wojewódzki Szpital dla Nerwowo i

Psychicznie Chorych im. dra J.
Bednarza w Świeciu

• Wojewódzki

Ośrodek Lecznictwa

Psychiatrycznego w Toruniu

01.01.2008

4

• Szpital Wojewódzki we Włocławku

• Stacja Pogotowia Ratunkowego we

Włocławku

01.01.2008

5

• Wojewódzki Szpital Obserwacyjno –

Zakaźny im. T. Browicza w Bydgoszczy

• Wojewódzki Szpital Obserwacyjno –

Zakaźny w Toruniu

• Kujawsko – Pomorskie Centrum

Pulmonologii w Bydgoszczy

01.01.2008

6

• Wojewódzki Szpital im dra J. Biziela w

Bydgoszczy

• Wojewódzki Szpital Zespolony im. L.
Rydygiera w Toruniu

• Wojewódzki Szpital Dziecięcy im. J.

Brudzińskiego w Bydgoszczy

• Wojewódzki Szpital Dziecięcy w

Toruniu

01.01.2008

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 16 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

16

• Wojewódzka Stacja Pogotowia

Ratunkowego w Bydgoszczy

• Wojewódzka Stacja Pogotowia

Ratunkowego w Toruniu

W sytuacjach kiedy sąsiadujące zakłady opieki zdrowotnej, działające w ramach jednego

organu założycielskiego konkurują ze sobą, poza dobrymi wynikami tej konkurencji

w postaci podwyższenia jakości oferowanych usług, mamy do czynienia z oferowaniem przez

te jednostki wielu, powtarzających się świadczeń.

Stan taki doprowadzi naturalnie do podwyższenia kosztów działalności podstawowej.

Aby ograniczyć koszty,

13

proponujemy wspólne zarządzanie

14

wybranymi

15

, zgrupowanymi

16

jak wyżej, zakładami. Rozwiązanie takie jest na szeroką skalę stosowane w Niemczech, gdzie

specjalistyczne firmy zarządzają równocześnie wieloma szpitalami w obrębie jednego landu

lub metropolii.

W warunkach naszego województwa powyższy model można realizować, zawierając umowy

cywilne o zarządzanie. Ponadto, powołanie jednej dyrekcji ułatwi dalszy proces

dostosowywania jednostek do potrzeb zdrowotnych populacji i pozwala racjonalizować

ponoszone wydatki.

13

Zdzisław Sarjusz Wolski,, Sterowanie zapasami w przedsiębiorstwie”, PWE, Warszawa 2000 str. 152:,,Rozwarzając

koncepcję grupowego zakupywania materiałów należy sobie uświadomić, iż wymaga to w początkowej fazie analizy w ujęciu
wartościowym. Oczywiście ostateczne zamówienia będą sporządzane w wyrazie ilościowo-wartościowym- jednak określenie
ilości, wobec znajomości ceny jednostkowej nie będzie stanowić żadnego problemu.”

14

Służba Zdrowia nr 90-93(3085-3088) , Renata Ruman-Dzido, Sławomir Tubek ,,Konsorcjum szpitali na Opolszczyźnie”:

„

Reforma w sektorze ochrony zdrowia stworzyła podstawy kształtowania rynku usług medycznych. Zajmowanie silnej pozycji na

tym rynku daje zakładowi opieki zdrowotnej przewagę konkurencyjną, gwarantuje dopływ pacjentów, którzy korzystając z
przysługującego im prawa wyboru lekarza i zakładu opieki zdrowotnej wskazują miejsce, gdzie chcą się leczyć. Tym samym
wskazują zakład, do którego kasa chorych ma przekazać pieniądze za wykonane świadczenia medyczne. Coraz większego
znaczenia nabierają więc przedsięwzięcia, których celem jest wzmocnienie pozycji rynkowej podmiotu (...)

.”

15

Materiał roboczy ze spotkania Prezydium Podstolika ds. organizacji opieki zdrowotnej odbyło się 20 maja 2003 r.

w Państwowym Zakładzie Higieny w godz. 11.00-15.00 w składzie: Marek Wójtowicz – przewodniczący, Zbigniew Potykała,
Andrzej Fal, Andrzej Maryja, Hanna Czeszko-Paprocka, Maria Cichońska-Marczak Marek Nowak – sekretarz. Prezydium w pkt.
3 Stanowiska stwierdza:,, Publiczna sieć zakładów opieki zdrowotnej bez uprzywilejowanej pozycji spzoz. Zręby takiej sieci
wynikają z zawartych umów z NFZ, a stopniowe zawężanie liczby podmiotów powinno wynikać ze standardów ich wyposażenia,
jakości leczenia i tworzonych aktualnie wojewódzkich planów zdrowotnych. W tym punkcie należy także egzekwować
podwyższanie jakości usług i respektowanie praw pacjenta na zasadzie wyznaczenia oczekiwanego standardu i wdrożenia
okresowego benchmarkingu wszystkich znajdujących się w sieci placówek.”

16

Antidotum, Warszawa 1999, Forum reformy opieki zdrowotnej, ,,Menaged care- zintegrowana opieka zdrowotna –wybór-

szansa czy konieczność”, str. 7: ,,Początki manager care – sięgają lat trzydziestych-czterdziestych w Kalifornii. Pierwszą
instytucją typu manager care był Kaiser Pernamente. Kaiser był organizacja typu Prepaid Group Practice (PGP), czyli
wielospecjalistycznej praktyki grupowej, która oferowała opiekę zdrowotną na zasadzie przedpłaty (abonamentu) za osobę.”

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 17 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

17

9. Projekt pt.: ,, Kujawsko-Pomorski klaster medyczny”

Podstawowym celem utworzenia Kujawsko-Pomorskiego Klastra Medycznego,

powstałego w wyniku restrukturyzacji i konsolidacji wojewódzkich jednostek ochrony

zdrowia, jest przywrócenie im równowagi wewnętrznej (ekonomicznej, strukturalnej

i procesowej) oraz równowagi z otoczeniem.

17

Projekt dotyczy jednostek z Grupy –I, oraz nowej planowanej do powołania na bazie

Wojewódzkie Centrum Reumatologii i Rehabilitacji w Bydgoszczy oraz Kolejowego

Sanatorium Uzdrowiskowego im. dra J. Krzymińskiego w Inowrocławiu.

W ujęciu procesowym proponowana restrukturyzacja i konsolidacja to radykalne

przeprogramowanie procesów pozwalające na osiągnięcie znacznej poprawy w obszarach

takich jak: koszty i jakość usługi oraz szybkość działania.

Podstawowym efektem restrukturyzacji powinno być uzyskanie zwiększenia

zadowolenia klienta i poprawa jakości świadczonych usług.

18

Efektem pośrednim będzie stworzenie sprawnego jednolitego organizmu

instytucjonalnego

19

, autonomicznych jednostek zintegrowanych, zdolnego do ekspansywnej

polityki w sektorze usług medycznych, organizmu o referencyjności klinicznej lub

równoważnej.

W drugim etapie restrukturyzacji nastąpi działanie zmierzające do poszerzenia

klastra.

20

Rozwój klastra może odbywać się na drodze ekspansji lub dywersyfikacji.

Dywersyfikacja nie musi oznaczać ciągłego wzrostu dziedzin aktywności, ale jako

poszukiwanie optymalnej struktury ze względu na efektywność działania, może więc

17

Zofia Sapijaszka ,,Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia.” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

1996, str. 23.

18

Aldona Fronckiewicz –Wronka ,,Rozważania o istocie zaistniałych trendów restrukturyzacji systemu ochrony zdrowia” w:

praca zbiorowa pod redakcją Marii Węgrzyn i Dariusza Wasilewskiego ,,Koncepcje zmian w samodzielnym Publicznym
Zakładzie Opieki Zdrowotnej-doświadczenia i propozycje na przyszłość” Wrocław 2004, str. 21.

19

Materiał roboczy ze spotkania Prezydium Podstolika ds. organizacji opieki zdrowotnej odbyło się 20 maja 2003 r.

w Państwowym Zakładzie Higieny, Dariusz Dudarewicz Prezes Polskiego Towarzystwa Szpitalnictwa: ,,Konieczność
opracowania planu sieci szpitali w skali województw, regionu i kraju, według szerokich kryteriów, uwzględniających zakres
danych nie tylko o stanie obiektów, ale również o ich funkcjonowaniu, wyposażeniu i dostępności a także prognoz
demograficznych i prognoz dotyczących potrzeb zdrowotnych (dotychczasowe oceny stanu bazy i projekty sieci szpitali
zawierały, oprócz podstawowych wskaźników i prognoz demograficznych, dane dotyczące jedynie wieku, kubatury i stanu
obiektu)”.

20

Antidotum, Warszawa 1999, Forum reformy opieki zdrowotnej, ,,Menaged care- zintegrowana opieka zdrowotna –wybór-

szansa czy konieczność”, str.7:Marek Wójtowicz: ,,Przed kilkoma laty kiedy nie był jeszcze wiadomo czy w przyszłej reformie
ochrony zdrowia zoz będzie ,czy nie będzie, profesor Arnold Kaluzny z Chapel Hill Uniwersytetu Północnej Karoliny zachwycił
się ,że w Polsce jest taka organizacja co zoz się nazywa-jeden szpital, wokół ośrodki i i nic nie robią tylko kierują pacjentów bez
żadnej konkurencji. Zachwycał się jakie to musi być efektywne.”

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 18 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

18

oznaczać przyłączenie do zakresu działania nowych dziedzin, usług lub partnerów jak

i pozbycie się już istniejących w celu poszerzenia rynku działania.

21

Aby uzyskać zamierzony cel nie można poprzestać na drobnych zmianach

organizacyjnych, lecz należy rozpocząć radykalną przemianę w wielu zakresach, ze zmianą

struktury zarządzania, kontroli i nadzoru włącznie.

Jak zauważyli Bieniok i Rokita

22

, zmiana powinna wyrażać się między innymi w:

1) eliminacji zbędnych funkcji i czynności, stanowisk, procedur, itp.

2) zastąpieniu dotychczasowego rozwiązania innym, lepiej realizującym cel,

3) łączeniu tego co zostało zbyt rozdrobnione,

4) dzieleniu tego co przekroczyło optymalną miarę,

5) upraszczaniu rozwiązań zbyt skomplikowanych i rozbudowanych,

6) adaptacji już istniejących rozwiązań do zmieniających się warunków,

7) pojawieniu się nowych elementów lub nowych stosunków pomiędzy już

istniejącymi elementami.

Zakres restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia powinien obejmować:

1) restrukturyzację obszaru działania,

2) restrukturyzację finansową,

3) restrukturyzacją organizacyjną .

23

Dla uszczegółowienia powyższych zakresów, uwzględniając wachlarz obecnych potrzeb i

wyzwań przed którymi stoi województwo realizując politykę zdrowotną, poszczególnym

zakresom przypisuje się następujące cele operacyjne.

W zakresie obszaru działania są to:

1) dyferencjacja zakresu usług,

24

2) rozbudowa opieki długoterminowej i geriatrycznej,

25

21

Słownik terminów ekonomiczno – prawnych. Łukasz i Marek Gęsicki, Interfart, Warszawa, 2002 str. 89.

22

H. Bieniok, J. Rokita: ,,Struktura organizacji Przedsiębiorstwa”, Warszawa 1984, str. 232.

23

Zofia Sapijaszka ,,Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia.” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

1996, str. 45.

24

Oprócz działalności medycznej szpital, a tym bardziej związek szpitali, musi oferować swoim pacjentom usługi również z

innych dziedzin jak min.: usługi hotelarskie, fryzjerskie, kosmetyczne, kurierskie, edukacyjne, czy pralnicze. Umiejscowienie na
terenie szpitala przedstawicielstw placówek bankowych, pocztowych czy kawiarenek internetowych.

25

Służba Zdrowia nr 61-64 (2954-2957); 3-14 sierpnia 2000 ,,Wybrane modele opieki geriatrycznej na świecie” –

Katarzyna Szczerbińska, Instytut Zdrowia Publicznego Collegium Medium Uniwersytetu Jagiellońskiego: ,,Wobec znacznego
wydłużenia życia ludzkiego celem polityki zdrowotnej jest poprawa jakości życia ludzi starych, czyli spowodowanie, aby mogli
oni jak najdłużej funkcjonować w miarę samodzielnie we własnym środowisku. Stąd w wielu krajach ponawiane są próby
zbudowania skutecznego modelu opieki geriatrycznej, który spełniałby kryteria: ciągłości, kompleksowości i dostępności. Taki

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 19 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

19

3) utrzymanie wysokiego poziomu ratownictwa medycznego,

4) dyferencjacja usługodawców (dopuszczenie do udziału w Klastrze podmiotów

działających na podstawie umowy- zlecenia lub franchisingu),

26

5) dalsza rozbudowa sieci

27

oraz grup powiązanych jednostek współpracujących ze

sobą (alianse strategiczne z jednostkami powiatowymi z terenu województwa) w

celu zapewnienia pacjentom dostępu do pełnego spektrum usług medycznych,

28

6) wykonywanie usług medycznych wyłącznie do wysokości umowy zawartej z NFZ

(inne usługi, na żądanie Pacjentów, odpłatnie wykonywałyby podmioty

niepubliczne działające na terenie Klastra),

29

W zakresie restrukturyzacji finansowej, wyszczególniono następujące cele operacyjne:

1) oddzielenie bieżącej działalności do ciężarów związanych z obsługą ,,starych”

zobowiązań (dokonanie przekształcenia prawnego jednostek w taki sposób, aby

znaczą część usług wykonywała wydzielona formalnie nowa struktura - Klaster,

nie posiadający zadłużenia),

30

2) wydzielenie usługowych komórek strategicznych oraz zapewnienie im ciągłości i

należytego poziomu finansowania

31

,

3) wprowadzenie rachunkowości budżetowej

32

oraz zarządczej

33

dla poszczególnych

struktur zadaniowych,

34

model, dzięki wczesnemu wykrywaniu schorzeń, pozwoliłby na skuteczne zapobieganie hospitalizacji i instytucjonalizacji opieki
nad ludźmi starymi, a tym samym - umożliwiłby istotne oszczędności. Podstawowym dążeniem polityków jest zmniejszenie lub
choćby zahamowanie tempa wzrostu kosztów opieki zdrowotnej, co wydaje się najprostsze poprzez skrócenie czasu pobytu
pacjentów w szpitalach. Jednak wymaga to wzmocnienia opieki środowiskowej przed- i poszpitalnej oraz rozwijania ośrodków,
które przejmowałyby pacjentów wprost ze szpitala do dalszej opieki”.

26

Ewa Banachowicz, Joanna Nowak, Stanisław Starkowski, ,,Franchising, czyli klucz do sukcesu” Gdańsk 1999 r.

Rzeczpospolita -Businessman Book, str. 23.

27

Tamże, str.102.

28

Halina Chwistecka – Dudek, Włodzimierz Sroka ,,Alianse strategiczne. Problemy teorii i dylematy praktyki” Wydawnictwo

Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000, str. 20.

29

Rynek Zdrowia (1/2005, styczeń-luty 2005) Tomasz Gellert ,,Odpłatnie znaczy bezprawnie” str. 40

30

Szerzej na temat w publikacji Beaty Bokiej ,,Wybrane aspekty prywatyzacji zakładów opieki zdrowotnej” zamieszczonej w

pracy zbiorowej pod red. Marii Węgrzyn ,,Funkcjonowanie ochrony zdrowia po reformie-ujęcie regionalne” Wrocław 2003, str.
26-35.

31

Przywołane wydzielenie (chodzi o wydzielenie poszczególnych oddziałów szpitalnych wraz z infrastrukturą) musi być

poprzedzone gruntowną analizą portfela poszczególnych usług. Najczęściej używaną do tego celu metodą jest macierz BCG
(Boston Consulting Grup). Obszerne opisanie powyższej metody w pracy Z. Paciorka ,,Strategie rozwoju firmy” PWN,
Warszawa 1998. Przekształcenie metody zgodne ze specyfiką służby zdrowia w pracy Macieja Sobkowskiego i Rafała
Staszewskiego ,,Marketing strategiczny w zakładach opieki zdrowotnej” publikowanej w: ,,Zarządzanie zakładem opieki
zdrowotnej wybrane konteksty teoretyczno – prawne”. Praca zbiorowa pod redakcją Marii Danuty Głowackiej. Termedia
Wydawnictwo Medyczne. Poznań 2004, str. 65.

32

O problemie wdrażania rachunkowości budżetowej w SPZOZ mówiło się co najmniej od 1999r.

W dniu 22 grudnia 1998 r. Minister Zdrowia i Opieki Społecznej podpisał rozporządzenie w sprawie szczególnych zasad
rachunku kosztów w publicznych zakładach opieki zdrowotnej (Dz.U. nr 164 z 1999). Niestety powyższe zasady nie dają
zarządzającemu informacji o rzeczywistych kosztach wytwarzania usług medycznych, choć stanowią dobre podwaliny do
stworzenia rzetelnej rachunkowości zarządczej w oparciu o zawarte tam układy kosztów. Docelowym rozwiązaniem powinno
być doprowadzenie do stanu gdy można odtworzyć koszty leczenia konkretnego pacjenta oraz koszty wykonanej procedury.

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 20 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

20

4) stałe, tygodniowe

35

monitorowanie wskaźników ekonomicznych jednostki,

36

5) pełen controlling

37

procesów medycznych

38

i finansowych,

39

W zakresie restrukturyzacji organizacyjnej wyznaczono następujące cele:

1) decentralizacja zarządzania,

2) wdrożenie struktury organizacyjnej odzwierciedlającej procesowy układ powiązań

pomiędzy jednostkami,

40

3) wdrożenie systemu zarządzania jakością ,

41

4) powołanie centralnej komórki kontroli wewnętrznej

42

5) wykorzystanie doświadczenia w tworzeniu klastrów medycznych.

43

Następnym etapem będzie określenie grup pacjentów zróżnicowanych diagnostycznie lecz jednorodnych kosztowo (polski
odpowiednik tzw. systemu DRG- Diagnostic Related Groups)

33

O różnicach pomiędzy rachunkowością finansową (budżetowej) a zarządczą szerzej w pracy Teresy Moss i Anny Zysnarskiej

,,Rachunkowość finansowa od podstaw”, Gdańsk 2002, str. 16. Podobnie w pracy zbiorowej pod kierunkiem Kazimierza
Sawickiego ,,Podstawy rachunkowości” PWE, Warszawa 2002, str. 89.

34

Proces budżetowania należałoby rozpocząć znacznie wcześniej niż w momencie składania oferty do NFZ. Oferta Klastra dla

NFZ powinna być efektem sprawnego modelu zarządzania procesem budżetowania, a nie budżetowanie efektem negocjacji
z NFZ.

35

Termin tygodniowych analiz nie jest przypadkowy. Czasokres siedmiu dni pozwala na szybką korektę trendu, co w rozliczeniu

miesięcznym nie jest już możliwe.

36

Podstawowym wskaźnikiem powinien być wskaźnik przychodowo kosztowy wskazujący na stosunek całkowitych kosztów

wykonanej procedury (lub kosztów pobytu w szpitalu tzw. ,,osobodzień”) do wartości zapłaty wynikającej z umowy z NFZ na
wyżej wymienione usługi.

37

Według definicji Hilmara J.Vollmutha zawartej w pracy ,,Controlling instrumenty od A do Z”, Warszawa 1995, na str. 14,

głównymi zadaniami controllingu jest planowanie, kontrola i kierowanie. Planując wyznaczamy kierunek na następny rok
gospodarczy. Wiarygodny system sprawozdawczości pozwoli na prowadzenie dokładnych kontroli. Z kolei dla wykrytych
odchyleń sporządza się analizy ich przyczyn.

38

Kontrola procesów medycznych odbywać się może między innymi za pomocą analizy wskaźników efektywności

świadczonych usług. Mira Lisiecka –Biełanowicz w publikacji ,,Pomiar jakości świadczeń zdrowotnych podstawą zarządzania tą
wartością”, zamieszczonej w pracy zbiorowej pod redakcją Krystyny Lisieckiej ,,Zarządzanie jakością usług zdrowotnych”
Warszawa, IPIS 2003, str. 26, podaje szereg powyższych wskaźników. Do ważniejszych zaliczyłbym :
1. czas przebywania pacjenta w szpitalu (w godzinach, dniach),
2. udział bezzasadnych kwalifikacji pacjenta na pobyt w szpitalu (w procentach),
3. czas oczekiwania na poradę w ambulatorium (w minutach),
4. stopień wykorzystania aparatury medycznej (w procentach),
5. zgodność diagnozy wstępnej do końcowej (w procentach),
6. stopień umieralności leczonej populacji (w procentach),
7. udział w rynku usług medycznych (w procentach).

39

Wiktor Gabrusewicz ,,Podstawy analizy finansowej” Warszawa, PWE 2002 str. 209. W powyższej pracy znajduje się szeroki

wybór wskaźników analizy finansowej podejmowanych działań, dla funkcjonowania Klastra kluczowe, moim zdaniem, znaczenie
ma:
1. wskaźnik rentowności usług,
2. wskaźnik poziomu kosztu,
3. wskaźnik rentowności majątku.

40

Według najnowszych standardów zarządzania zawartych w Normie Europejskiej EN ISO 9001:2000 ustanowionej prze

Polski Komitet Normalizacyjny w dniu 11 września 2001 r. Uchwałą Nr 32/2001-0, jako PN-EN ISO 9001:2001: ,,[...] zachęca się
do przyjęcia podejścia procesowego podczas opracowywania, wdrażania i doskonalenia skuteczności systemu zarządzania w
celu zwiększenia zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań”

41

W ISO 9001:2000 zawarte jest wymaganie dotyczące ciągłego doskonalenia. Wielkość firmy czy profil świadczonych usług co

do zasady nie ma większego znaczenia. Zważywszy, że ciągłe doskonalenie jest niezbędną cechą w pracy lekarzy
i pozostałego personelu medycznego, dlatego też wdrożenie systemu zarządzania jakoscią za niezmiernie ważne.

42

Jak zauważa Józef Burzyński w swojej pracy ,,Wzory regulaminów i instrukcji w kontroli wewnętrznej. Procedury kontroli dla

urzędów samorządowych i ich jednostek organizacyjnych” Warszawa 2004, na str. 12: ,,Sprawowanie wewnętrznej kontroli jest
integralna częścią sytemu kierowania jednostką, wspierającą sprawną realizację jej zadań, skuteczne i wydajne podejmowanie
działań oraz wykorzystanie i ochronę zasobów”.

43

Uniwersytet Jagielloński zainicjował w 2006 roku proces tworzenia Klastra Life Science, czyli zorganizowanej struktury,

zdolnej do skutecznego procesu tworzenia nowych technologii w dziedzinie nauk biomedycznych oraz ich komercjalizacji.
Projekt Klastra przewiduje zgromadzenie się działających w dziedzinie life science przedstawicieli lokalnych ośrodków naukowo

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 21 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

21

Kujawsko-Pomorski Klaster Medyczny zrzeszać będzie ważne dla regionu jednostki ochrony

zdrowia, jednostki uniwersyteckie, przedsiębiorców oraz sektor B+R.

Klaster stanowić ma minimum 30 jednostek, w tym:

• 10 jednostek ochrony zdrowia

L.p.

Nazwa jednostki, proponowanej do udziału w projekcie

1

Centrum Onkologii im. prof. F. Łukaszczyka w Bydgoszczy

2

Wojewódzki Szpital im dr J. Biziela w Bydgoszczy

3

Wojewódzki Szpital Zespolony im. L. Rydygiera w Toruniu

4

Szpital Wojewódzki we Włocławku

5

Wojewódzki Szpital Dziecięcy im. J. Brudzińskiego w Bydgoszczy

6

Wojewódzki Szpital Dziecięcy w Toruniu

7

Wojewódzki Szpital Obserwacyjno – Zakaźny im. T. Browicza w
Bydgoszczy

8

Wojewódzki Szpital Obserwacyjno – Zakaźny w Toruniu

9

Kujawsko – Pomorskie Centrum Pulmonologii w Bydgoszczy

10.

Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny/planowany do powołania/

• 3 uczelnie wyższe,
• 2 jednostki badawczo-rozwojowe (B+R),
• 15 przedsiębiorstw związanych z branżą usług medycznych.

- badawczych, przedstawicieli szkół wyższych z województwa małopolskiego, jak również firm (sektor medyczny, kosmetyczny,
biotechnologiczny, przetwórstwo żywności i inne) oraz instytucji finansowych zainteresowanych rozwojem tego rynku. Wśród
partnerów jest m.in. Pliva, Instytut Nafty i Gazu i Biomed. Wewnętrzna konkurencja, szybka wymiana informacja, wzajemne
wsparcie, wspólne przedsięwzięcia powodują, że klastry są znakomitą metodą rozwoju gospodarczego.

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 22 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

22

W ramach przygotowania projektu zaleca się, ze względu na dramatyczną sytuację

finansową oraz brak realnych perspektyw poprawy wyniku finansowego dokonać

natychmiastowego przekształcenia w NZOZ następujących jednostek:

L.p.

Nazwa jednostki

Proponowany termin
rozpoczęcia przekształcenia
w NZOZ

1

Wojewódzki Szpital im dr J. Biziela w
Bydgoszczy

01.10.2007

2

Wojewódzki Szpital Zespolony im. L. Rydygiera
w Toruniu

01.11.2007

3

Szpital Wojewódzki we Włocławku

01.08.2007

4

Wojewódzki Szpital Dziecięcy w Toruniu

01.07.2007

Centrum Onkologii im. prof. F. Łukaszczyka w Bydgoszczy powinno zostać, ze względu

na ogromny potencjał rozwoju, a przede wszystkim potrzeby społeczne, objęte

programem wsparcia kapitałowego niezależnie od formy prawnej w jakiej się realizuje.

Planuje się utworzenie spółek, mających w zakresie swojej działalności prowadzenie

odpłatnych usług nie medycznych, na rzecz pacjentów Centrum Onkologii.

Docelowym efektem podjętych działań, powinno być przekształcenie Centrum Onkologii

w spółkę kapitałową, z zagwarantowanym pakietem większościowym województwa

kujawsko-pomorskiego.

10. Przekształcenie wojewódzkich jednostek opieki zdrowotnej w NZOZ

Zakład opieki zdrowotnej jest wyodrębnionym organizacyjnie zespołem osób

i środków majątkowych, utworzonym oraz utrzymywanym w celu udzielania świadczeń

zdrowotnych i promocji zdrowia.

Podstawową formą prowadzenia publicznego zakładu opieki zdrowotnej jest samodzielny

publiczny zakład opieki zdrowotnej.

44

Ustawa o zoz wskazuje, że publiczny zakład opieki zdrowotnej może być prowadzony bądź

jako samodzielny publiczny zakład opieki zdrowotnej (art. 35b ustawy wskazuje, że działa

wtedy jako osoba prawna), bądź też jeśli został utworzony przez ministra lub centralny organ

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 23 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

23

administracji rządowej, wojewodę lub jednostkę samorządu terytorialnego – jako jednostka

budżetowa lub zakład budżetowy, wreszcie jako jednostka badawczo rozwojowa.

45

Niepubliczny zakład opieki zdrowotnej może natomiast zostać ustanowiony w każdej formie

dopuszczonej przez prawo, np. jako spółka cywilna, osobowe spółki handlowe, kapitałowe

spółki handlowe, spółdzielnia.

46

Koncepcja usamodzielnienia publicznych zakładów opieki zdrowotnej narodziła się u progu

przemian ustrojowych.

Uchwalona w 1991 roku ustawa o zakładach opieki zdrowotnej wprowadziła nowy typ osoby

prawnej – samodzielny publiczny zakład opieki zdrowotnej, stworzyła również publicznym

zakładom możliwość przekształcania się w SPZOZ i uzyskania w ten sposób znacznej

samodzielności w zakresie gospodarowania środkami finansowymi.

Dopiero w latach 1997 – 1999, wprowadzając kasy chorych (zmiana płatnika) i system

kontraktowania świadczeń zdrowotnych, ustawodawca wprowadził przymus przekształcania

się publicznych zakładów opieki zdrowotnej .

47

Jednostki samorządu terytorialnego przejęły z dniem 1 stycznia 1999 roku uprawnienia

organu administracji rządowej, który utworzył samodzielny publiczny zakład opieki

zdrowotnej. Rozporządzenie prezesa Rady ministrów z dnia 22 czerwca 2001 roku, zawiera

szczegółowy wykaz samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej, które zostały

przejęte przez gminy, powiaty i samorządy województw.

48

Obecnie coraz w gronie dawnych orędowników tego rozwiązania słychać głosy, że koncepcja

SPZOZ jest niespójna i wymaga ponownego szybkiego opracowania,

49

dowodząc, że obecnie

nadszedł jej zmierzch.

50

44

Zarządzanie zakładem opieki zdrowotnej wybrane konteksty teoretyczno – prawne. Praca zbiorowa pod redakcją Marii

Danuty Głowackiej. Termedia Wydawnictwo Medyczne. Poznań 2004., str.19.

45

Ustawa z dnia 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawcza rozwojowych (Dz. U. Nr 74/2002, poz. 676,- tekst jednolity ze

zmianami, nadaje wymienionym jednostkom osobowość prawną zgodnie z zapisem art.12 ust 2.).

46

Mirosław Nestorowicz: Prawo medyczne, Toruń 1996, str. 124.

47

Instytut Spraw Publicznych ,,Analizy i opinie” 6 (2/2003) str. 1.

48

Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 22 czerwca 2001 roku w sprawie wykazu samodzielnych publicznych

zakładów opieki zdrowotnej oraz jednostek samorządu terytorialnego właściwych do przejęcia uprawnień organu, który je
utworzył (Dz. U. Nr 65 poz. 659)

49

Instytut Spraw Publicznych ,,Analizy i Opinie” 6(2/2003) Hubert Izdebski ,,Przyszłość Samodzielnych Publicznych Zakładów

Opieki Zdrowotnej, str. 2.

50

Dr Katarzyna Tymowska, współautorka ustawy o zoz, tak wypowiada się o idei dalszej egzystencji SPZOZ w referacie:

,,Zmierzch publicznych samodzielnych” wygłoszonym w ramach konferencji: ,,Zarządzanie długiem szpitalnym i przekształcenia
w spółki użyteczności publicznej”, Warszawa, 2002 r. Czytamy w nim: ,,Kiedy tworzyliśmy ustawę o zakładach w 1991 roku,
uzasadnialiśmy, dlaczego trzeba odejść od jednostki budżetowej (zakłady tzw. społecznej służby zdrowia funkcjonowały wtedy
według zasad określonych w prawie budżetowym dla jednostek budżetowych). W 1991 r. obowiązywała ustawa o
ubezpieczeniu z 1933 r., znowelizowana w 1948 r.; nie było żadnych szans na odejście wtedy od tej ustawy, została ona
uchylona znacznie później. Owa ustawa z 1933 roku przewidywała, że zadania państwa w zakresie ochrony zdrowia mogą
realizować tylko i wyłącznie zakłady publiczne (społeczne), wówczas najczęściej jednostki budżetowe. Tylko instytuty, w skład
których wchodziły szpitale i przychodnie miały gospodarkę finansową regulowaną nieco odmiennie ustawą o instytutach
naukowo-badawczych (wtedy badawczo – rozwojowych). Gospodarka finansowa jednostek budżetowych była zaś już wówczas
złą formą dla szpitali i przychodni, nie można było jednak rozwiązać tego problemu inaczej, jak poprzez określenie drogą

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 24 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

24

Dlatego też, proponuje się dokonanie przekształcenia następujących jednostek z Grupy III,
w NZOZ:

L.p.

Nazwa jednostki

Planowany termin zakończenia
procesu przekształcenia jednostek w
NZOZ

1

Wojewódzka Przychodnia Dermatologiczna w
Bydgoszczy

31.12.2007

3

Obwód Lecznictwa w Bydgoszczy

31.12.2007

4

Przychodnia Specjalistyczna „OLK-MED” w
Toruniu

31.12.2007

11. Podsumowanie

W ramach podsumowania chciałbym ponownie zwrócić uwagę na najważniejsze punkty

Programu. Jest on dokumentem z założenie dynamicznym, a krótki cenzus czasowy

determinuje stałą walidację opisanych w nim procesów restrukturyzacyjnych.

System współpracy wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia.

Proponowana równoległa, zdecentralizowana i skonsolidowana struktura organizacyjna

wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia, jest proponowanym środkiem zaradczym na

istniejące problemy jednostek natury organizacyjno-rynkowej (np. tzw. ,,nadwykonania” oraz

trudności personalne, związane z ewidentnym brakiem wystarczającej ilości personelu

medycznego).

Wskazywany system zarządzania oraz reagowania na organizacyjne problemy wymaga

jednak bezwzględnie szerokiego współuczestnictwa wszystkich elementów składowych

współpracujących organizacji. System ten umieszczając pacjentów wraz z ich problemami

w centrum procesów, przeprogramowuje dotychczasowe wartości organizacji.

ustawy nowej formuły gospodarki finansowej. I choć w ustawie o zakładach pojawiły się też inne dodatkowe zapisy, to jej
główną ideą było odejście od gospodarki finansowej jednostki budżetowej na rzecz zakładu – nie mieliśmy pomysłu na inną
nazwę – publicznego samodzielnego. Jednostka budżetowa była częścią administracji, miała tzw. ułomną osobowość prawną,
nie miała motywacji do efektywnego gospodarowania, organ, który ją tworzył jednocześnie ją utrzymywał, a więc nie można
było alokować środków z wykorzystaniem kontraktów. Organ tworzący i utrzymujący jednostkę budżetową uzupełniał deficyt
środków w ciągu roku, zmieniając często plany finansowe i generując dług publiczny. Wiedzieliśmy również, że przy
obowiązujących zapisach ustawy z 1933 r. jedynym sposobem, w jaki pieniądz publiczny można „wpuścić” do sektora
prywatnego, będą kontrakty. Chcieliśmy wprowadzić konkurencję o kontrakty między jednostkami publicznymi i niepublicznymi,
a pośrednio trochę i konkurencji o pacjenta (używam słowa trochę, bo w czasach pierwszych kontraktów bardzo ograniczone
były prawa pacjenta do wyboru miejsca leczenia, przypisanie do rejonu ciągle dominowało).

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 25 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

25

W doktrynie zarządzania jednostkami ochrony zdrowia uważa się, że zalety struktury

równoległej dla poszczególnych pracowników placówek ochrony zdrowia wiążą się przede

wszystkim z rozszerzeniem ich rzeczywistego wpływu na organizację.

51

Tworzenie sieci szpitali działających w aliansach strategicznych jest zjawiskiem

powszechnym na rynku ochrony zdrowia, dostatecznie zbadanym przez teoretyków

zarządzania oraz wdrażanym z powodzeniem w wielu krajach

52

Warto podkreślić iż działając w tych samych strukturach organizacyjnych jednostki będą

uprawiały swoisty benchmarking.

Pozytywny aspekt transferu know-haw do jednostek ochrony zdrowia jest oczywisty.

53

Proponowany program rozwoju przez restrukturyzację naprawczą, którego efektem ma być

przekształcenie SPZOZ w NZOZ, ma przede wszystkim doprowadzić do stanu wypłacalności

jednostek

54

oraz poprawić jakości świadczonych usług medycznych.

Projekt pt.:,, Kujawsko-Pomorski klaster medyczny.”

,,Kujawsko-Pomorski klaster medyczny” jest wzorowany na jednym z pierwszych w USA

aliansie dużych szpitali klinicznych.

Sieć Suthest Hospital Alliance (SHA) została utworzona przez kilkanaście dużych szpitali

klinicznych.

Początkowo był to sojusz założony wyłącznie przez dyrektorów naczelnych szpitali.

Ponadto jego członkowie byli na tyle oddaleni od siebie w sensie geograficznym, że ich

rynkowe obszary działania nie zazębiały się.

55

Dzisiaj, po prawie 13 latach, należy mówić, że jest to czas zmierzchu dla tej formy gospodarki finansowej, jaką jest zakład
samodzielny publiczny.”

51

Podstawy Zarządzania Opieką Zdrowotną, Stephen M. Shortell, Arnold D. Kaluzny. Tłumaczenie: Barbara Matuszyńska,

Włodzimierz Warmiński, Henryk Wolski; Fundacja Zdrowia Publicznego, Kraków 2001r., str. 328.

52

Tamże, str. 358. W roku 1978 wszystkie 9 szpitali w Rochester w stanie Nowy Jork, zawarło dobrowolny sojusz- Rochester

Area Hospitals Corporations (RAHC). Wyniki w dziedzinie ograniczenia kosztów są imponujące. Instytucja ubezpieczeniowa
Blue Cross/Blue Shield stwierdza, że koszty opieki jej członków w Rochester są około jednej trzeciej razy niższe niż koszty
ogłaszane w oficjalnych ankietach ogólnokrajowych.
Prezydent Bill Clinton w czasie swojej kampanii w 1992 r. stawiał Rochester za wzór udanej reformy opieki zdrowotnej.

53

Tony Bendell, Louise Boulter ,,Benchmarking”, Kraków 2000, str.17: ,,W Wielkiej Brytanii według badań przeprowadzonych

na tysiącu czołowych firmach przez Konfederację Przemysłu Brytyjskiego(Confederation of British Industry,CBI) oraz firmę
Coopers i Lybrand, ponad dwie trzecie ze stu respondentów stosuje benchmarking, z czego 82% z sukcesem”.

54

Adam Starybała ,,Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi” PWN, Warszawa 2006, str.25:

,,Rozwój przez restrukturyzację odnosi się do rozwiązań istniejących i może występować w dwóch odmianach jako:

• restrukturyzacja

naprawcza,

• restrukturyzacja

dynamiczna.

W warunkach polskich szczególną odmianą restrukturyzacji naprawczej jest postępowanie mające na celu osiągniecie
wypłacalności. Restrukturyzacja dynamiczna ma na celu modernizację działalności przedsiębiorstwa.” W proponowanym
przypadku chodzi o kompilację restrukturyzacji dynamicznej i naprawczej.

55

Podstawy Zarządzania Opieką Zdrowotną, Stephen M. Shortell, Arnold D. Kaluzny, Tłumaczenie: Barbara Matuszyńska,

Włodzimierz Warmiński, Henryk Wolski; Fundacja Zdrowia Publicznego, Kraków 2001r. str.366.

Program restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia

Strona 26 z 26

Departament Polityki Zdrowotnej
Urząd Marszałkowski w Toruniu

26

Proponowana luźna sieć zostanie wzbogacona o instytucje działające na innych obszarach

rynku. Proces taki wydaje się oczywisty i służy powiększeniu kapitału oraz wzmocnieniu

bezpieczeństwa przedsięwzięcia

56

.

Trendy powyższe są odnotowywane w stabilnych sojuszach.

57

Wdrożenie tego projektu wymaga efektywnego i konsekwentnego zarządzania zmianą.

Ze wstępnych analiz wynika, iż koszty zarządzania zmianą nie będą znaczne.

58

Opieka zdrowotna postrzegana jest coraz częściej jako wysokospecjalistyczny rodzaj

działalności gospodarczej, a nie zdrowotna usługa publiczna.

Oznacza to poszukiwanie efektywności ekonomicznej w działalności operacyjnej, a także

kierowanie się kryteriami racjonalności gospodarowania.

59

Dyrektor

Departamentu Polityki zdrowotnej

Wiesław Dziergawka

56

Szerzej na temat działalności ,,North Shore –Long Island Jewish Health System ” w ,,Training for health care menagers

results of the program 2002-2003” Biblioteka Antidotum Tom II, 2003 str. 198.

57

Tamże., str. 353: ,,Około 30% szpitali w całym kraju[USA] należy do sojuszy. Budowanie ich nie ogranicza się jedynie do

szpitali. Istnieją sojusze pomiędzy szpitalami i grupami lekarzy, pomiędzy szpitalami i zintegrowanymi ośrodkami
ubezpieczeniowo-usługowymi (HMO)[…].Sojusze nie ograniczają się także do samych świadczeniodawców opieki zdrowotnej.
Znane, jako koalicje gospodarcze, wyłoniły się z pośród nabywców usług medycznych[…].Różnorodność możliwych partnerów
jest znaczna[…]”.

58

Jim Highsmith, APM: Agile Projekt Manangement, Jak tworzyć innowacyjne produkty. Tłumaczenie: Agnieszka Płoskoń-

Mida, Grzegorz R. Grochowski,Witold Sikorki, Warszawa 2005 str. 185: ,,Są dwa podstawowe podejścia do zarządzania
zmianami-antycypacja i adaptacja, a dobre strategie projektowe obejmują aspekty obu. Antycypacja wiąże się z planowaniem
na przyszłość i przewidywaniem, jaki rodzaj zmian jest prawdopodobny. Adaptacja oznacza czekanie do chwili, gdy wyłonią się
wymagania lub ujawnią się zmiany, a następnie wbudowanie się ich w projekt. Adaptacja oznacza także eksperymentowanie,
wybieranie eksperymentów z najlepszymi wynikami i wbudowywanie tych wyników w produkt. Im niższe koszty zmian, im niższe
koszty eksperymentowania, tym wyższe prawdopodobieństwo znaczących innowacji”

59

Wojciech Czakon ,,Efektywność jednostek ochrony zdrowia” w ,,Zarządzanie jakością usług zdrowotnych”, praca zbiorowa

pod redakcją prof. Krystyny Lisieckiej, Warszawa 2003, str. 69.