Microsoft PowerPoint - SS.wyklad nr 5.ppt

Zakres wykładu

Kultura jednostki (indywidualna)

Kultura organizacji (organizacyjna)

Składniki kultury organizacyjnej

Kultura jako wyznacznik stylów zarz

dzania

Wymiary kultury wg Hofstede’a

Wielokulturowo

ść

i ró

norodno

ść

Przykłady narodowych stylów zarz

dzania

Japo

ski styl zarz

dzania

Ameryka

ski styl zarz

dzania

1. Kultura – poziomy zaprogramowania umysłu

Poziom uniwersalny

zaprogramowania umysłu (natura

ludzka) obejmuje potrzeby bezpiecze

stwa, społeczne,

uznania i samorealizacji. Poziom ten jest identyczny dla
wszystkich ludzi.

Poziom indywidualny

jest charakterystyczny dla jednostki

ludzkiej i obejmuje jej osobowo

ść

. Sposób

zaprogramowania jest unikatowy dla jednostki – nie ma
bowiem dwóch identycznych osób.

Poziom kolektywny

zaprogramowania umysłu jest wspólny

dla grup społecznych (narodów, mieszka

ców regionów,

organizacji itp.). Jest wyuczony, nabyty. Jest programem
przekazywanym przez „starych” uczestników „nowym” oraz z
pokolenia na pokolenie. Sprzyja identyfikacji z grup

zapewnia jej spójno

ść

Jest tym, co „odpowiada” za odr

bno

ść

grupy pod wzgl

dem

jej otoczenia.

2 a. Składniki kultury organizacyjnej

Artefakty -

sztuczne twory danej kultury. Artefakty

tym, co si

widzi, słyszy i czuje, gdy si

stykamy z

now

grup

o nieznanej kulturze.

na w

ród nich wyró

artefakty fizyczne

(m.in. dress-code, wystrój

trza, meble, inne przedmioty materialne),

artefakty behawioralne

(rytuały, ceremonie,

zwyczaje, np. „Panie przodem”),

artefakty j

zykowe

zyk, np. zwroty typu

„Pani/e Profesor/ze”).

Artefakty s

czubkiem „góry lodowej” (kultury org.).

2 a. Składniki kultury organizacyjnej

Normy i warto

ci –

wyst

puj

na nieco gł

bszym

poziomie kultury organizacji. S

trwalsze od artefaktów i

znacznie trudniej jest je „obserwowa

”.

Zasadniczo dziel

one na dwie kategorie:

deklarowane – stosunkowo łatwo zauwa

alne dla innych.

Ludzie po prostu otwarcie głosz

, co jest dla organizacji

ne, co si

uwa

a za godne pochwały, a co za złe lub

naganne

przestrzegane – nigdzie nie zapisane ale przekazywane
ustnie przez samych pracowników

Nale

y mie

na uwadze to,

e ludzie nie zawsze post

puj

zgodnie z

tym, co głosz

, czasami nawet zachowuj

zupełnie odwrotnie w

stosunku do tego, co mówi

Normy i warto

ci najłatwiej zidentyfikowa

i zrozumie

gdy

naruszane.

2 a. Składniki kultury organizacyjnej

Zało

enia

– s

fundamentem, na którym spoczywa cały

„gmach” kultury. S

najtrwalszym i najtrudniejszym do

zrozumienia poziomem kultury organizacyjnej.
Zało

enia kulturowe dzielimy umownie na te dotycz

ce, m.in.:

natury rzeczywisto

ci i prawdy – organizacja odpowiada sobie

na pytania: co jest wa

niejsze – tradycja czy autorytet? Czy

prawda jest obiektywna?

natury czasu – jaki horyzont czasowy jest w organizacji wa

ny -

czy jest to orientacja na przeszło

ść

, tera

niejszo

ść

, czy na

przyszło

ść

? Czy pracujesz aby lepiej

, czy

yjesz aby

pracowa

natury człowieka – jest to zało

enie dotycz

ce ogólnych cech

ludzkiego charakteru. Czy ludzie s

dobrzy czy

li z natury? Czy

przewidywalni?

natury otoczenia – dotycz

postrzegania otoczenia przez

organizacj

. Jak kształtuj

relacje pomi

dzy organizacj

otoczeniem – czy mo

emy kontrolowa

otoczenie, czy

organizacja musi si

do niego dostosowa

3 a. Wymiary kultury wg Hofstede’a

Na podstawie kompleksowych bada

w filiach IBM na

wiecie

i porównaniu kultur organizacyjnych Hofstede wyodr

bnił

cztery grupy „odmienno

ci kulturowych” wywodz

cych si

z kultury narodowej i wpływaj

cych na kultur

organizacyjn

tych filii.

Okre

lił je jako wymiary kultury. S

to :

dystans władzy (nastawienie do władzy).

Mały dystans (tolerowanie władzy) – du

y (szacunek do władzy),

stopie

unikania niepewno

ci (nastawienie do

niepewno

ci).

Mały (akceptacja niepewno

ci) – du

y (unikanie niepewno

ci),

nastawienie społeczne (indywidualizm – kolektywizm),

Waga interesów jednostki a ogółu,

nastawienie do celu (m

sko

ść

– kobieco

ść

Agresywne (kultura m

ska) – bierne (k.

ska).

Dystans władzy

Społecze

stwa o małym dystansie

władzy postrzegaj

ludzi jako równych z

natury i sprzeciwiaj

wszelkim

dysproporcjom w dost

pie do władzy.

Społecze

stwa o du

ym dystansie

władzy uwa

hierarchi

za naturaln

aprobuj

brak równo

ci mi

dzy lud

mi.

Normy i warto

ci kulturowe w wymiarze dystansu władzy

ludzie pozbawieni władzy nie mog

współpracowa

, gdy

nie szanuj

nawzajem

ludzie pozbawieni władzy mog

współpracowa

czu

wzajemn

solidarno

ść

istnieje ukryty konflikt mi

dzy tymi, którzy maj

władz

, a tymi, którzy s

jej pozbawieni

przeło

eni i podwładni pracuj

razem i s

sobie

potrzebni

podwładni s

stałym zagro

eniem dla

zwierzchnika – d

ążą

do przej

cia władzy i nie

na im ufa

zwierzchnik nie czuje si

zagro

ony ze strony

podwładnych

sposobem zmiany systemu społecznego jest

wymiana osób maj

cych władz

nad innymi

sposobem zmiany systemu społecznego jest

redystrybucja władzy

win

za bł

dy ponosz

ci podwładni, którzy

wykonuj

polecenia

system ponosi win

za bł

osoby maj

ce władz

powinny to okazywa

nie powinno si

okazywa

własnej władzy

osoby maj

ce władz

maj

prawo do specjalnych

przywilejów

wszyscy ludzie powinni mie

równe prawa

władza jest pierwotna wobec moralno

ci, jej

legalno

ść

jest mniej istotna

władza powinna by

legalna i poddawana stałej

kontroli

zwierzchnik jest nieprzyst

pny

zwierzchnik powinien utrzymywa

stały kontakt z

pracownikami

hierarchia – to nierówno

ść

ludzi

hierarchia – to nierówno

ść

ról

niektórzy ludzie powinni by

niezale

ni, pozostali

– zale

ni od innych

wszyscy ludzie s

od siebie wzajemnie zale

nierówno

ść

jest naturalna i zapewnia w

społecze

stwie ład i porz

dek

nierówno

ść

społeczna jest naganna i powinna

minimalizowana

Y DYSTANS WŁADZY

MAŁY DYSTANS WŁADZY

Dystans władzy

struktury organizacyjne s

raczej

scentralizowane i wysmukłe,

ró

nice płacowe s

stosunkowo

personel ni

szego szczebla jest

relatywnie mniej
wykwalifikowany,

niektóre rodzaje płac (np. praca
fizyczna) maj

zdecydowanie

szy presti

społeczny ni

inne

(np. praca umysłowa),

dominuje szczegółowa kontrola
zewn

trzna i nadzór,

przeło

eni zachowuj

dystans

wobec podwładnych.

struktury organizacyjne s

raczej

zdecentralizowane i płaskie,

ró

nice płacowe s

niewielkie,

personel ni

szego szczebla jest

stosunkowo wysoko
wykwalifikowany,

da praca cieszy si

szacunkiem społecznym,

pracownicy preferuj

samokontrol

i samoocen

przeło

eni cz

sto kontaktuj

z podwładnymi, s

kole

scy,

tnie udzielaj

informacji.

W społecze

stwie o du

dystansie władzy:

W społecze

stwie o małym

dystansie władzy :

Wyniki bada

- warto

ci wska

nika PDI (Power Distance Index)

Wenezuela

Kostaryka

Meksyk

Szwajcaria

Surinam *

Finlandia

Rumunia *

Szwecja

Rosja *

Norwegia

Filipiny

Irlandia

Panama

Nowa Zelandia

Gwatemala

Dania

Słowacja *

Izrael

Malezja

Austria

KRAJE Z DU

YM DYSTANSEM WŁADZY

KRAJE Z MAŁYM DYSTANSEM WŁADZY

W zestawieniu uj

to 10 krajów o najwi

kszej i 10 o najmniejszej warto

ci wska

nika PDI.

* warto

ci szacowane

Normy i warto

ci kulturowe w wymiarze unikania niepewno

ufa si

tylko ekspertom

e zaufanie do zdrowego rozs

dku

obywatele powinni podporz

dkowa

dowi

d jest po to, by słu

ył obywatelom

li przepisy nie s

przestrzegane, nale

y ukara

winnych ich nieprzestrzegania

li przepisy nie s

przestrzegane – nale

y je

zmieni

bez przepisów zapanowałby chaos

przepisy blokuj

inicjatyw

poszukiwanie prawd i warto

ci absolutnych

akceptowanie relatywizmu i empiryzmu

ludzie młodzi nie zasługuj

na szacunek

y szacunek społeczny dla ludzi młodych

a troska o bezpiecze

stwo

ksza skłonno

ść

do ryzyka

silny nacjonalizm

małe nasilenie nacjonalizmu

ludzie i pomysły odbiegaj

ce od „normy” s

niebezpieczne

nale

y okazywa

tolerancj

i szacunek wobec

tego co odmienne

konflikty wyzwalaj

zawsze agresj

i nale

y je

unika

konflikty mog

wykorzystane w sposób

konstruktywny, nale

y przestrzega

zasad fair

play

agresywne zachowanie jest akceptowane

agresja zasługuje na pot

pienie

praca jest najwy

warto

ęż

ka praca sama dla siebie nie jest cnot

czas to pieni

czas nic nie kosztuje

ludzie odczuwaj

ludzie nie maj

powodu odczuwa

stresów

przyszło

ść

jest zagro

eniem

dy dzie

trzeba przyjmowa

z rado

Y STOPIE

UNIKANIA NIEPEWNO

MAŁY STOPIE

UNIKANIA NIEPEWNO

Stopie

unikania niepewno

cej jest ekspertów i specjalistów,

cej jest przepisów formalnych,

istnieje nacisk na ujednolicenie
organizacji i standaryzacj

mened

erowie s

bardziej

zorientowani na zadania; wi

ksz

uwag

przywi

zuj

do planowania

rednio- i krótkoterminowego,

struktury organizacyjne i procedury
decyzyjne s

precyzyjnie

zaprojektowane i sformalizowane,

cej jest zachowa

rytualnych,

dominuj

kariery pionowe, a

pracownicy awansuj

według jasnych

i ustalonych z góry kryteriów,

czas pracy jest

le okre

lony w

regulaminie, wszelkie spó

nienia s

naganne

cej jest uniwersalistów (osób

wszechstronnych) i amatorów,

mniej jest formalnych przepisów,

akceptuje si

potrzeb

pluralizmu w

organizacjach,

mened

erowie s

zaanga

owani w

formułowanie strategii i du

o czasu

caj

na planowanie

długookresowe,

struktury organizacyjne i procedury
decyzyjne s

nieokre

lone i nasycone

elementami nieformalnymi

mniej obserwuje si

zachowa

rytualnych (np. obchodów,
uroczysto

ci, przemówie

, apeli)

pracownicy awansuj

zarówno „w

pionie” jak i „w poziomie”

dopuszcza si

liwo

ść

samodzielnego regulowania czasu
pracy przez pracownika

W społecze

stwie o du

ym stopniu

unikania niepewno

ci:

W społecze

stwie o małym stopniu

unikania niepewno

ci:

Wyniki bada

- warto

ci wska

nika UAI (Uncertainty Avoidance Index)

Japonia

Malezja

Polska *

Zjednoczone Królestwo

El Salvador

Irlandia

Belgia

China *

Rosja *

Wietnam *

Malta *

Hongkong

Urugwaj

Szwecja

Gwatemala

Dania

Portugalia

Jamajka

Grecja

Singapur

KRAJE O DU

YM STOPNIU UNIKANIA

NIEPEWNO

KRAJE O MAŁYM STOPNIU UNIKANIA

NIEPEWNO

W zestawieniu uj

to 10 krajów o najwi

kszej i 10 o najmniejszej warto

ci wska

nika UAI.

* warto

ci szacowane

Indywidualizm – kolektywizm

Kultury ró

tak

e stopniem, w jakim utrwalaj

one

wzajemne zale

ci zachodz

ce mi

dzy lud

mi.

Indywidualizm oznacza sytuacj

, w której ludzie

dbaj

o siebie samych oraz o sw

najbli

rodzin

Kolektywizm to stan, w którym ludzie s

członkami

grupy wewn

trznej lub kolektywu dbaj

cymi o nich w

zamian za lojalno

ść

. Głównym składnikiem

społecze

stwa jest grupa: rodzina, klan, członkowie

wspólnoty. Wyst

puje silna identyfikacja ze

społecze

stwem jako cało

i mniejsza orientacja

na samego siebie.

Normy i warto

ci kulturowe w wymiarze indywidualizm - kolektywizm

normy i warto

ci dotycz

tylko uczestników

własnej grupy

normy i warto

ci dotycz

wszystkich po

równo

jeste

my odpowiedzialni za naszych bli

nich

dy jest kowalem swego losu

przyja

nie s

bardzo trwałe i wa

nie ma obowi

zku by

lojalnym wobec

przyjaciela, który zdradził czy nie spełnia

naszych oczekiwa

zaufanie do decyzji grupowych

zaufanie do decyzji indywidualnych

ycie prywatne jest podporz

dkowane dobru

społecznemu

dy ma prawo do

ycia prywatnego i nikt

nie powinien w nie ingerowa

na jest przynale

ść

do organizacji

ne s

osi

gni

cia i inicjatywa

człowiek anga

uje si

uczuciowo i moralnie w

działalno

ść

organizacji

człowiek przyst

puje do organizacji,

poniewa

widzi w tym interes

jednostka jest emocjonalnie uzale

niona od

organizacji i instytucji

jednostka jest emocjonalnie niezale

na od

organizacji i instytucji

samo

ść

zyskuje si

dzi

ki przynale

ci do

grupy

samo

ść

jednostki zwi

zana jest z jej

niepowtarzaln

osobowo

człowiek jest cz

ęś

kszej grupy: rodziny,

klanu, narodu

człowiek jest niezale

jednostk

KOLEKTYWIZM

INDYWIDUALIZM

Indywidualizm – kolektywizm

kultura organizacyjna jest silna i
„naturalna”, ludzie spontanicznie
anga

ycie organizacji,

pracownicy oczekuj

przedsi

biorstwa,

e b

dzie dla nich

drug

rodzin

żą

daj

od niej troski i

zapewnienia bezpiecze

stwa,

pracownicy oczekuj

od organizacji,

e b

broniły ich interesów,

filozofia organizacji opiera si

warto

ciach i zasadach moralnych,

awans pracowników przebiega według
sta

u pracy i zaanga

owania,

dominuj

decyzje kolektywne oparte o

consensus,

praca organizowana jest w zespołach
i stanowi bardzo wa

ny czynnik

motywuj

cy.

ludzie przyst

puj

do organizacji w

wyniku kalkulacji własnych nakładów i
korzy

ci,

dy troszczy si

o siebie, patrz

niech

tnie na ingerowanie innych w

ycie prywatne,

organizacje maj

ograniczony wpływ

na zadowolenie pracowników, którzy
d

ążą

do oddzielenia emocji od pracy,

filozofia organizacji opiera si

inicjatywie i przedsi

biorczo

ci,

awans pracownika dokonuje si

podstawie kryterium osi

gni

ęć

wyników indywidualnych,

dominuj

indywidualne decyzje i

odpowiedzialno

ść

praca jest zindywidualizowana i
organizowana osobno dla ka

dego

stanowiska; systemy wynagrodzenia
ukierunkowane s

na jednostki.

Typowe opinie i cechy charakteryzuj

kolektywizm to:

Typowe opinie i cechy charakteryzuj

indywidualizm s

nast

puj

ce:

Wyniki bada

- warto

ci wska

nika IDV (Individualism)

Trinidad *

Dania

Peru

Belgia

Kostaryka

Włochy

Indonezja

Nowa Zelandia

Pakistan

Kanada

Kolumbia

Niderlandy

Wenezuela

gry *

Panama

Zjednoczone Królestwo

Ekwador

Australia

Gwatemala

Stany Zjednoczone

KRAJE O DU

YM STOPNIU

KOLEKTYWIZMU

KRAJE O DU

YM STOPNIU

INDYWIDUALIZMU

W zestawieniu uj

to 10 krajów o najwi

kszej i 10 o najmniejszej warto

ci wska

nika IDV.

* warto

ci szacowane

sko

ść

– kobieco

ść

sko

ść

determinuj

takie warto

społeczne jak sukces, pieni

dze i przedmioty.

W kulturach m

skich wyst

puje podział na

role m

skie i

skie, otwarte ukazywanie

ambicji, dominacja m

ęż

czyzn-macho.

Kobieco

ść

z kolei okre

lana jest za pomoc

takich poj

ęć

jak troska o innych i jako

ść

ycia.

W kulturach

skich dopuszcza si

swobodne przyjmowanie ról kobiecych i
m

skich oraz podkre

la si

wzajemn

zale

ść

płci.

sko

ść

– kobieco

ść

ęż

czyzna nie musi mie

zawsze

racji,

ęż

czyzna mo

e przejmowa

role

wychowawcze,

żą

dana jest równo

ść

pomi

dzy

płciami,

ideałem jest wzajemna zale

ść

warto

motywuj

w pracy

powinno by

powołanie,

pracownicy odczuwaj

mniejszy

stres,

kultura organizacyjna integruje
uczestników,

dominuje „mi

kki”, demokratyczny

styl kierowania,

starsi pracownicy maj

obowi

zek

pomocy młodszym, nikogo nie
pozostawia si

bez opieki.

ęż

czyzna winien rz

dzi

, kobieta

wychowywa

role wynikłe z podziału płci s

jasno

okre

lone,

ęż

czyzna winien dominowa

społecze

stwie,

ycie podporz

dkowane jest pracy,

osoba, która osi

ga sukces, jest

godna podziwu,

pracownicy cz

sto odczuwaj

stres,

kultura organizacyjna bazuje na
inicjatywie i przedsi

biorczo

ci,

dominuje zadaniowy, raczej
autokratyczny styl kierowania,

osoby, które nie daj

sobie rady w

pracy, s

zwalniane.

Typowe opinie osób z kr

gu kultury

skiej s

nast

puj

ce:

Typowe opinie osób z kr

gu kultury

skiej s

nast

puj

ce:

Wyniki bada

- warto

ci wska

nika

wdzi

k osobisty jest wa

nym atutem

głównym atutem jest siła

ęż

czy

ni i kobiety s

łagodni i wra

liwi

ęż

czy

ni s

silni i agresywni

spiesz si

powoli

kto pierwszy ten lepszy

małe jest pi

kne

e jest wspaniałe

czuje si

sympati

dla tych, którym si

nie

udaje

podziwia si

tych, którzy osi

li sukces

słu

ba innym jest motywacj

do działania

ambicja motywuje do działania

ludzie s

wzajemnie od siebie zale

nale

y d

ąż

do niezale

ni s

ludzie i przyroda

ne s

pieni

dze i przedmioty

pracuje si

po to, by

yje si

po to, by pracowa

na jest jako

ść

ycia

liczy si

efekt

człowiek jest wa

niejszy ni

role społeczne

role społeczne zwi

zane z płci

niezmienne

człowiek nie musi zdobywa

, funkcje

opieku

cze s

co najmniej równie

zaszczytne

ęż

czyzna musi by

zdobywczy, kobiety

mog

sprawowa

funkcje opieku

cze

KOBIECO

ŚĆ

SKO

ŚĆ

Wyniki bada

- warto

ci wska

nika MAS (Masculinity)

Tajlandia

Irlandia

Portugalia

Jamajka

Estonia *

Meksyk

Chile

Włochy

Finlandia

Szwajcaria

Kostaryka

Wenezuela

Dania

Austria

Niderlandy

gry *

Norwegia

Japonia

Szwecja

Słowacja *

KRAJE O DU

YM STOPNIU „KOBIECO

CI”

KRAJE O DU

YM STOPNIU „M

SKO

CI”

W zestawieniu uj

to 10 krajów o najwi

kszej i 10 o najmniejszej warto

ci wska

nika MAS.

* warto

ci szacowane.

4. Wielokulturowo

ść

i ró

norodno

ść

Wielokulturowo

ść

– szeroki zakres

problemów zwi

zanych z ró

nicami

warto

ci, przekona

, zachowa

obyczajów i postaw ludzi wywodz

cych

z ró

nych kultur.

Ró

norodno

ść

– istnieje w grupie lub

organizacji, kiedy jej członkowie ró

od siebie pod wzgl

dem jednego lub

kilku wa

nych wymiarów, takich jak wiek,

płe

lub pochodzenie etniczne.

Wymiary ró

norodno

ci i wielokulturowo

Rozkład według wieku –

analiza według

wieku pracowników (np. starzenie si

społecze

stwa).

Płe

–

szeregi mened

erów coraz cz

ęś

ciej zasilaj

kobiety (ale wyst

puje tzw. „szklany sufit”).

Czynniki etniczne –

etniczna struktura grupy

np. biali, Latynosi, Afroamerykanie, Azjaci itp.

Inne wymiary –

np. przekonania religijne, osoby

samotnie wychowuj

ce dzieci, wegetarianie itp.

Z wielokulturowo

ci i ró

norodno

wynikaj

tak szanse jak i zagro

enia.

5 a. Japo

ski styl zarz

dzania

Kultura organizacji była istotnym elementem tworz

cym sukces Japonii. Wyró

niamy

takie cechy charakterystyczne dla japo

skiej kultury organizacyjnej jak:

nacisk na prac

w zespole i kooperacj

awans opiera si

ęś

ciej na starsze

stwie i pracy grupowej ni

indywidualnych osi

gni

ciach,

pracownicy cz

sto całe

ycie pracuj

w jednej firmie. Uwa

a si

za społeczn

, je

eli pracownik zostanie zwolniony,

Japo

czycy pracuj

dobrze w grupie, s

gotowi po

własn

indywidualn

przewag

na rzecz przewagi grupy, demonstruj

lojalno

ść

i wspólnot

wobec

własnych zespołów,

japo

ska filozofia zarz

dzania odpowiada teorii Z, której głównymi zało

eniami s

długoterminowe zatrudnienie pracownika w tej samej firmie

decyzje podejmowane na zasadzie konsensusu

indywidualna odpowiedzialno

ść

za wypełnione zadania

liwo

ci awansu nie s

okre

lone w jednolity sposób,

cie

ki kariery nie s

z góry

wytyczone

firma interesuje si

rodzin

pracownika, zostaje wytworzona wi

ęź

dzy

zatrudnion

osob

a zakładem pracy.

w japo

skiej korporacji hierarchia jest w równym stopniu systemem wzajemnych

usług jak system odgórnej kontroli.

5 b. Ameryka

ski styl zarz

dzania

Wyró

niamy takie cechy charakterystyczne dla ameryka

skiej

kultury organizacyjnej jak:

wszechobecne w

ród ameryka

skich pracowników

pragnienie bycia „zwyci

zcami”,

karanie tych zachowa

, które ko

niepowodzeniem.

natychmiastowe nagradzanie za odpowiednie zachowanie.

Amerykanie oczekuj

pochwał i awansu za poprawnie

wypełnione zadanie, a indywidualne poczucie dobrze
wykonanej pracy nie jest dla nich wystarczaj

ce. S

typowymi lud

mi sukcesu my

cymi o karierze zawodowej i

nastawionymi na realizacj

celów indywidualnych.

Zadania/pytania do wykładu

•

Bazuj

c na wynikach bada

w pliku excel skomentuj

wyniki dla nast

puj

cych krajów: Belgia, Gwatemala,

Japonia, Meksyk, Norwegia, Nowa Zelandia, Panama,
Portugalia, Rosja *, Słowacja *, Surinam *, Wenezuela,
W

gry *, Włochy, Zjednoczone Królestwo.

•

Wska

konkretny kraj zidentyfikowany w badaniach

Hofstede’a na slajdach i powiedz co by

miał na uwadze

zostaj

c tam prezesem (Twój zarz

d byłby „miejscowy”).

•

Scharakteryzuj kwestie dotycz

ce wymiarów

ró

norodno

ci i wielokulturowo

ci w organizacjach

[Griffin, fragment rozdziału pt. „Otoczenie kulturowe i
wielokulturowe”].