plik

Zeszyty

Naukowe nr

717

Akademii Ekonomicznej w Krakowie

2006

Tadeusz Sikora

Katedra Zarządzania Jakością

Agnieszka Bałaga

Saint-Gobain Sekurit

HanGlas Polska Sp. z o.o.

Ocena funkcjonowania systemu

zarządzania jakością według norm

ISO serii 9000 na przykładzie

przedsiębiorstw usługowych

1. Wprowadzenie

Coraz więcej polskich firm wdraża system zarządzania jakością (SZJ) dostrze-

gając w nim narzędzie doskonalenia metod pracy i poprawy jakości dostarczanych

towarów i usług. Wdrożenie systemu staje się wręcz koniecznością w niektórych

branżach, przepustką do udziału w przetargach lub bezwzględnym wymogiem

firm w stosunku do swoich dostawców.

Sektor usług jest jednym z najszybciej rozwijających się działów polskiej

gospodarki; mimo dynamicznego wzrostu ciągle jednak znacznie odbiega od

standardów państw Unii Europejskiej. Od kilku lat wzrasta też liczba wdrażanych

w firmach tego sektora systemów zarządzania jakością ISO 9000 i, jak przewidują

specjaliści, trend ten powinien się utrzymać przez najbliższe 3–5 lat. O ile jednak

zarządzanie jakością w produkcji jest tematem dość licznych publikacji, specyfika

zarządzania jakością w firmach usługowych jest tematem rzadziej poruszanym.

W niniejszej pracy zaprezentowano wyniki badań, mających na celu zweryfi-

kowanie opinii menedżerów ds. jakości dotyczącej funkcjonowania w ich firmach

certyfikowanego systemu zarządzania jakością. Do badania wybrano przedsię-

Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga

112

biorstwa usługowe, gdyż to wśród nich przybywa najwięcej certyfikatów i sektor

ten jest najbardziej dynamicznie rozwijającym się działem polskiej gospodarki.

2. Badanie przedsiębiorstw z wykorzystaniem ankiety

Badanie przeprowadzono w terminie od listopada 2003 r. do stycznia 2004 r.

W grupie 52 przedsiębiorstw z województwa świętokrzyskiego i małopolskiego.

Były to firmy różnej wielkości, z różnych branż sektora usług i mające systemy

zarządzania jakością certyfikowane przez różne jednostki certyfikujące; zostały

one wybrane z różnych publikacji prasowych, m.in. z „ISO Guide” – Polscy lide-

rzy jakości z 2003 r.

Badania opierały się na sondażu standardowym, tj. na ankiecie. Został on

przeprowadzony w formie bezpośredniej i listowej z osobami pełniącymi funk-

cję pełnomocnika ds. systemu zarządzania jakością. Najlepsze efekty uzyskano

podczas wywiadu bezpośredniego, przeprowadzonego w 30 firmach na podstawie

wspomnianej ankiety, trwającego średnio 20–40 min. Ankieta została rozesłana

do kolejnych 45 firm, spośród których do 30 stycznia 2004 r. otrzymano 22

odpowiedzi (co też stanowi wysoki, tj. 48% udział firm, które odpowiedziały na

ankietę).

Celem ankiety było poznanie opinii menedżerów ds. jakości na temat cer-

tyfikowanego systemu zarządzania jakością (SZJ) według norm ISO serii 9000

funkcjonującego w ich przedsiębiorstwach. Szczególną uwagę zwrócono na

zweryfikowanie opinii firm na temat motywów wdrażania i korzyści uzyska-

nych z certyfikacji, a także najczęściej pojawiających się problemów związanych

z użytkowaniem tego narzędzia. Badanie miało także na celu określenie, jak

polskie firmy oceniają funkcjonujący u nich system i czy są usatysfakcjonowane

z efektów, jakie przyniósł przedsiębiorstwu.

Udzielając twierdzącej odpowiedzi na zadane pytanie, firmy zostały też nie-

kiedy poproszone o określenie stopnia nasilenia badanej cechy, czy np. konkretna

korzyść/trudność wystąpiła w dużym, czy w małym stopniu. W większości firm

można stwierdzić występowanie wszystkich wymienianych w ankiecie korzyści,

choć tylko kilka z nich wystąpiło w znaczącym stopniu. Celem pytania było wybra-

nie najistotniejszych czynników mających wpływ na ocenę systemu jakości przez

same firmy i pozwalających na stworzenie rzeczywistego obrazu funkcjonowania

systemu zarządzania jakością wg norm ISO w polskich przedsiębiorstwach.

Analizując wyniki ankiety, brane były pod uwagę głównie odpowiedzi stwier-

dzające duże nasilenie badanej cechy, choć sumaryczne wyniki pozytywnych

odpowiedzi nie pozostały bez znaczenia i także zostały wielokrotnie przyto-

czone.

Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością…

113

Wszystkie badane firmy związane są z sektorem usług. Największą grupę sta-

nowiły firmy budowlane (34% badanej grupy), pozostałe przedsiębiorstwa działają

m.in. w branżach: informatycznej, motoryzacyjnej, poligraficznej, sanitarnej, tele-

komunikacyjnej, elektrotechnicznej i logistycznej.

Analizując badaną grupę pod względem wielkości organizacji, ankiety

otrzymano od 11 przedsiębiorstw dużych (liczba pracowników powyżej 251), 18

średnich (liczba zatrudnionych w przedziale 51–250) oraz 23 małych firm (zatrud-

niających do 50 osób), co stanowi odpowiednio: 21%, 35% i 44% przedsiębiorstw

objętych badaniem.

83% przedsiębiorstw działa na polskim rynku powyżej 6 lat, 17% funkcjonuje

od 4 do 6 lat. 37% badanych ma certyfikowany system zarządzania jakości powy-

żej 3 lat; kolejne 60% ma certyfikat od roku do 3 lat. 4% przedsiębiorstw poddało

certyfikacji posiadany system mniej niż rok temu.

17%

23%

10%

15%

20%

25%

30%

DEKRA

brak danych

BSI

DNV

SGS

TUV Rh

KEMA

PRS

BVQI

PCBC

RW TUV

Rys. 1. Udział certyfikatów poszczególnych jednostek w badanej grupie przedsiębiorstw

Źródło: opracowanie własne.

W badanej grupie przedsiębiorstw po 12 firm uzyskało certyfikat PCBC i RW

TÜV. BVQI certyfikowało system 9 firm, po 4 przedsiębiorstwa uzyskały certy-

fikat Polskiego Rejestru Statków i Kemy. Po 2 certyfikaty przyznały jednostki:

TÜV Rh, SGS, DNV i BSI. Dekra certyfikowała system 1 firmy z badanej grupy.

Dwa przedsiębiorstwa nie udzieliły informacji na temat jednostki certyfikującej,

która przyznała im certyfikat. Procentowy udział certyfikatów wydanych bada-

nym firmom przez poszczególne jednostki certyfikujące przedstawiono na rys. 1.

Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga

114

3. Motywy wdrażania systemu zarządzania jakością

Decyzja o wdrożeniu systemu zarządzania jakością według norm ISO serii

9000 powinna być podjęta na podstawie określonych celów i przesłanek. Wiąże

się ona z korzyściami, jakie wdrożony system jakości mógłby przynieść przedsię-

biorstwu.

Na decyzje dotyczące wdrożenia systemu w badanej grupie wpłynęły głównie

aspekty zewnętrzne: 71% firm uznało, iż w dużym stopniu wdrożenie norm ISO

jest koniecznością i wymaganiem obecnego rynku, w 62% stanowi on cel marke-

tingowy i służy poprawie prestiżu firmy. Jako następne wymieniane były aspekty

wewnętrzne: dla 58% firm jednym z głównych motywów wdrożenia systemu była

chęć poprawy systemu organizacyjnego i zarządzania firmą, ponad połowa przed-

siębiorstw (54%) uznała go za konieczny w celu podniesienia jakości swoich usług.

Ostatni aspekt był też jednym z częściej wymienianych jako mający wpływ na

decyzję w małym stopniu. 40% badanych przyznało, że wdrożenie SZJ było spo-

wodowana wymogiem klientów bądź kontrahentów, a tylko 33% przedsiębiorstw

uznało certyfikat za główny element walki z konkurencją.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

zachęcenie przez literaturę fachową

lub polecenie przez firmę,

która go już wdrożyła

poprawa produktywności

jest to element walki z konkurencją

wymaganie ze strony

klientów/kontrahentów

podniesienie jakości wyrobów i usług

chęć poprawy systemu organizacyjnego

i zarządzania firmą

cel marketingowy, poprawa prestiżu firmy

jest to konieczność, wymaganie

obecnego rynku

w dużym stopniu

w małym stopniu

Rys. 2. Motywy wdrażania SZJ

Źródło: opracowanie własne.

Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością…

115

Wymieniony został on jednak przez kolejne 40% przedsiębiorstw jako element

mający w małym stopniu wpływ na decyzję o wdrożeniu systemu. Poprawa pro-

duktywności była głównym motywem uzyskania certyfikowanego systemu dla

23% badanych, a już tylko 4% przedsiębiorstw polegało głównie na literaturze

fachowej przy podejmowaniu tej strategicznej decyzji (rys. 2).

Należy też zwrócić uwagę, że to głównie małe firmy wdrażają system, moty-

wując swą decyzję wymaganiem rynku (odpowiedź tę jako główną przyczynę

wdrażania systemu udzieliło 83% małych firm, 61% średnich i 64% dużych). Duże

firmy w większym stopniu zwracały uwagę na chęć poprawy systemu organizacyj-

nego (73% odpowiedzi, przy 52% od małych i 56% od średnich przedsiębiorstw).

Pozostałe odpowiedzi wskazywane były mniej więcej w równym stopniu przez

wszystkie 3 grupy przedsiębiorstw.

Wyniki ankiety wskazują zatem, że chociaż literatura fachowa bardzo dużo

wspomina o korzyściach wewnętrznych, jakie może przynieść system zarzą-

dzania jakością, ciągle najbardziej pożądane przez przedsiębiorstwa są korzyści

zewnętrzne.

Funkcjonowanie certyfikowanego systemu ma zwiększyć szanse na przetrwa-

nie na coraz bardziej konkurencyjnym i wymagającym rynku. Firmy przyznają,

że uważają wdrożenie systemu za konieczność obecnego rynku; a w niektórych

branżach staje się on podstawowym wymaganiem. Wdrożenie systemu ma też słu-

żyć poprawie prestiżu firmy i zostanie wykorzystane w celach marketingowych.

Celem wdrożenia systemu jest też poprawa funkcjonowania samego przedsiębior-

stwa: najważniejsze znaczenie dla przedsiębiorstw ma poprawa systemu organiza-

cyjnego i zarządzania firmą oraz podniesienie jakości wyrobów i usług.

4. Analiza problemów występujących podczas wdrażania

systemu

Wdrażanie systemu jest procesem dosyć czaso- i pracochłonnym, wymagają-

cym dużego zaangażowania zarówno ze strony pracowników, jak i kierownictwa

organizacji. Zdecydowana większość firm (aż 87%) skorzystała z usług firm

doradczych podczas wspomnianego procesu. Zewnętrzni konsultanci mają bogat-

sze doświadczenie we wdrażaniu systemów zarządzania jakością, przeprowadzają

niezbędne szkolenia, mobilizują załogę do działania i służą pomocą w rozwiązy-

waniu różnego rodzaju problemów napotykanych podczas tego procesu. Mogą oni

kierować wdrożeniem systemu i sprawują nadzór nad sprawnym przebiegiem tych

działań. Nie są jednak pracownikami firmy i nie znają aż tak dokładnie specyfiki

jej działania, także jest niezbędny pełny udział pracowników w poszczególnych

etapach prac.

Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga

116

Jest to jednak stosunkowo wysoki odsetek, gdyż 6 lat temu (stan na marzec

1999 r.) [3] w podobnej ankiecie jedynie 55% przedsiębiorstw deklarowało korzy-

stanie z usług firm doradczych. Zwiększająca się stale liczba firm zainteresowa-

nych wdrożeniem systemów wywołała dynamiczny rozwój na rynku certyfikacji.

Szacuje się, że na rynku działa obecnie ok. 700 firm oferujących usługi konsultin-

gowe z zakresu SZJ. Bardzo często też one same stosują aktywne metody poszu-

kiwania potencjalnych klientów. Usługi firm doradczych nie zapobiegają jednak

wystąpieniu trudności podczas prac nad tworzeniem systemu.

Wśród problemów zaobserwowanych przez menedżerów jakości na pierwszym

miejscu wymieniane było zbytnie obciążenie pracowników oraz konieczność

równoległego zajmowania się wdrożeniem systemu i pełnieniem codziennych

obowiązków – w sumie 81% respondentów zwróciła na to uwagę, w tym prawie

połowa badanych (48%) określiła to jako problem występujący w dużym stopniu.

W dalszej kolejności, jako trudności występujące w dużym stopniu, wymieniane

były: niechęć pracowników do wprowadzania zmian (38%), zbyt małe zaanga-

żowanie pracowników oraz obawa pracowników przed biurokratyzacją i rozro-

stem dokumentacji (po 37%). Koszt wdrożenia i certyfikacji stanowił znaczący

problem w 35% badanych przedsiębiorstw, kolejne 31% określiło go jako trudność

występującą w małym stopniu. 27% respondentów uważa, że w dużym stopniu

przeszkodę podczas wdrażania stanowiło zbyt małe zaangażowanie kierownictwa,

trudności ze zrozumieniem języka i wymagań normy miało 13% badanych. Tyle

samo ankietowanych wskazało na skomplikowaną procedurę wdrażania, a 12%

firm zadeklarowało trudności z tworzeniem dokumentacji. Trudności związane

z brakiem odpowiednio wykwalifikowanego personelu, brakiem czasu, niewystar-

czającą liczbą szkoleń i koniecznością reorganizacji przedsiębiorstwa nie odegrały

znaczącej roli w badanej grupie (poniżej 10%) (rys. 3).

Analizując wyniki ankiety pod względem wielkości przedsiębiorstwa, można

zaobserwować następujące zależności. Interesujące jest to, że obciążenie pracow-

ników zaobserwowano w dużym stopniu we wszystkich firmach bez względu na

ich wielkość. Nie można więc przyjąć, że w dużych przedsiębiorstwach mających

odrębne działy jakości menedżerowie SZJ mają ułatwione zadanie w porównaniu

z małymi firmami, gdzie z konieczności zazwyczaj pełnomocnikiem ds. systemu

zarządzania jakością jest osoba pełniąca już inną funkcję.

W porównaniu z małymi i średnimi firmami w dużych przedsiębiorstwach

o wiele częściej występowały problemy związane z obawą pracowników przed

biurokracją (64% dużych, 22% średnich i 35% małych firm uznało to za znaczny

problem). Jest to zarzut bardzo często wysuwany wobec norm ISO serii 9000. Bio-

rąc pod uwagę, że systematyczne prowadzenie dokumentacji jest jednym z pod-

stawowych wymogów systemu (a w dużych firmach zawsze występuje znaczna

liczba dokumentów) obawa ta pozornie wydaje się więc uzasadniona. Odpowied-

Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością…

117

nio skonstruowany system i wybór dokumentacji niezbędnej do prowadzenia nie

powinien jednak w żadnym wypadku utrudniać pracy pracowników, ani kojarzyć

się z biurokracją; szczególnie norma ISO 9000:2000 sprzyja minimalizacji liczby

wymaganych dokumentów. Zdecydowaną korzyścią wdrożenia systemu jest ich

uporządkowanie i usprawnienie ich przepływu w przedsiębiorstwie.

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

konieczność reorganizacji

przedsiębiorstwa

niewystarczająca liczba szkoleń

lub ich zła jakość

brak czasu,

zbyt krótki okres wdrażania

brak odpowiednio

wykwalifikowanego personelu

trudności z tworzeniem

dokumentacji

skomplikowana procedura

wdrażania

trudności ze zrozumieniem

języka i wymagań normy

zbyt małe zaangażowanie

kierownictwa

koszt wdrożenia i certyfikacji

zbyt małe zaangażowanie

pracowników

obawa pracowników

przed biurokratyzacją

niechęć pracowników

do wprowadzania zmian

obciążenie pracowników

w dużym stopniu

w małym stopniu

Rys. 3. Trudności podczas wdrożenia SZJ

Źródło: opracowanie własne.

Kolejną sprawą, na którą należy zwrócić uwagę, jest koszt wdrożenia i certyfi-

kacji systemu zarządzania jakością według norm ISO 9000. Z przeprowadzonych

badań wynika, że duże przedsiębiorstwa także wskazują na wysokie koszty. Wraz

ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa wzrasta większość kosztów związanych

z wdrożeniem systemu. Zaliczyć do nich można te związane z opłatami konsul-

Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga

118

tingowymi, audytowymi, związane z zakupem niezbędnej aparatury kontrolno-

pomiarowej, dodatkowymi badaniami, procesem certyfikacji, szkolenia załogi

itd. Przy obecnej nie najlepszej koniunkturze, decyzja o wdrożeniu systemu tym

bardziej musi więc zostać podjęta m.in. na podstawie szczegółowej analizy możli-

wości finansowych przedsiębiorstwa.

Podsumowując powyższe wyniki, można zauważyć, że główne problemy,

z jakimi zetknęli się pełnomocnicy ds. jakości badanych przedsiębiorstw, zwią-

zane były przede wszystkim z pracownikami. Na pierwszym miejscu wskazano

ich nadmierne obciążenie, a następnie ich niechęć do wprowadzania zmian, zbyt

małe zaangażowanie i obawę przed biurokratyzacją. Okazuje się więc, że najwięk-

szy problem tkwi w czynniku ludzkim: w przekonaniach i przyzwyczajeniach

pracowników, ich świadomości, nastawieniu, a może także w nieskutecznych dzia-

łaniach zarządu firmy na rzecz przekonania swoich podwładnych co do celowości

wdrażania systemu [1].

Chociaż firmy nie wskazywały na niedostateczną liczbę lub jakość szkoleń,

może to także być przyczyną tego zjawiska. Im lepiej jest wyszkolony pracownik,

tym mniej będzie miał obaw związanych z systemem; przekonany o możliwych

korzyściach, jakie system może przynieść, chętniej i aktywniej będzie współpra-

cował przy jego wdrożeniu. Mimo że szkolenia stanowią znaczny koszt dla firmy,

warto jednak podkreślić, że jest to inwestycja perspektywiczna.

5. Ocena korzyści wynikających z wdrożenia systemu

Wdrożony i utrzymywany system zarządzania jakością może być źródłem

wielu korzyści wewnętrznych. Największą korzyścią odnotowaną przez badane

przedsiębiorstwa było uporządkowanie struktury organizacyjnej w firmie – 88%

ankietowanych zaobserwowało poprawę w tej dziedzinie, w tym 48% w dużym

stopniu. Uporządkowanie procedur i technik pracy przedsiębiorstwa stanowiło

znaczną korzyść w 44% badanych firm, kolejne 40% zauważyło zdecydowaną

poprawę sprawności działania organizacji. Poprawę i usprawnienie opracowy-

wania, zatwierdzania, aktualizacji i archiwizowania dokumentów powstających

w spółce, i z których spółka korzysta, odnotowało w sumie trzy czwarte badanych,

38% określiło tę korzyść jako znaczną. Jedna trzecia firm (31%) odczuła poprawę

komunikacji wewnętrznej firmy i usprawnienie przepływu informacji, 29% przy-

znało, że wdrożony system pomógł w szybszym identyfikowaniu i rozwiązywaniu

problemów. 27% przedsiębiorstw stwierdziło znaczną poprawę jakości dostarcza-

nych usług, a jedna czwarta badanych (25%) zaobserwowała zmianę w podejściu

swych pracowników do jakości i wzmocnienie rynkowej orientacji na klienta.

Poprawę jakości i bezpieczeństwa odnotowało 21% ankietowanych, a jedynie

w 17% przedsiębiorstw zmniejszyła się znacząco liczba reklamacji. Pozostałe

Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością…

119

korzyści: wzrost zadowolenia i motywacji pracowników oraz efektywności pracy,

skrócenie czasu wytwarzania usługi, zwiększenie wydajności i wzrost rentow-

ności, oszczędności nakładów materiałowych i zmniejszenie strat związanych

z brakami nie miały dużego znaczenia (poniżej 10% odpowiedzi), rys. 4.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%

zmniejszenie liczby reklamacji

poprawa jakości i bezpieczeństwa pracy

wzmocnienie rynkowej orientacji na klienta

zmiana podejścia do jakości, zaangażowania

pracowników w osiąganiu celów jakościowych

poprawa jakości dostarczanych usług

szybkie identyfikowanie i rozwiązywanie

problemów, unikanie błędów

poprawa komunikacji wewnętrznej firmy,

usprawnienie przepływu informacji

usprawnienie opracowywania, zatwierdzania,

aktualizacji i archiwizowania dokumentów

poprawa sprawności działania organizacji

uporządkowanie procedur i technik pracy

przedsiębiorstwa

uporządkowanie struktury organizacyjnej

w firmie

w dużym stopniu

w małym stopniu

Rys. 4. Korzyści wewnętrzne zaobserwowane po wdrożeniu SZJ

Źródło: opracowanie własne.

Uporządkowanie struktury organizacyjnej w firmie wskazane zostało przez

większość firm, niezależnie od ich wielkości. Rodzaj problemów spotykanych

przez te przedsiębiorstwa mógł się jednak nieznacznie różnić: duże firmy zazwy-

czaj mają problem z przejrzystością i funkcjonalnością schematu organizacyjnego

Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga

120

(głównie ze względu na jego wielkość i mnogość procesów, stanowisk itd.). System

jest więc pomocny w usprawnieniu zarządzania dużą i czasami skomplikowaną

organizacją.

W małych firmach, ze względu na ograniczoną liczbę personelu, często „wszy-

scy zajmują się wszystkim” i budowa systemu pomoże na dokładne rozgraniczenie

obowiązków osób na poszczególnych stanowiskach i określi ich szczegółowe kom-

petencje. Wyniki badań wskazują zatem, iż, mimo że firmy, zależnie od ich wiel-

kości, borykają się z różnego rodzaju problemami, wymienione korzyści wystąpiły

w mniej więcej równym stopniu we wszystkich przedsiębiorstwach.

O wiele bardziej widoczne w przedsiębiorstwach wydają się korzyści

zewnętrzne. W sumie w 87% badanych przedsiębiorstw funkcjonujący SZJ według

norm ISO stał się cennym narzędziem strategii marketingowej, w tym 60% uznało

to za korzyść o dużym znaczeniu. Ponad połowa respondentów (56%) przyznała,

że certyfikat umożliwił im w dużym stopniu przystąpienie do większej liczy prze-

targów na dostawy i zamówienia. Tyle samo ankietowanych (52%) uważa, że SZJ

przyczynił się do zmiany wizerunku firmy i poprawy prestiżu oraz do wzrostu

wiarygodności firmy i zaufania w opinii klientów. To właśnie te 4 korzyści zostały

w największym stopniu zaobserwowane przez pełnomocników ds. systemu zarzą-

dzania jakością. Uzyskanie przewagi konkurencyjnej w dużym stopniu wystąpiło

jedynie u 10% badanych, kolejne 36% uznało, że wystąpiła ona jedynie w małym

stopniu. Pozostałe korzyści wymieniane w ankiecie, a mianowicie: lepszy dostęp

do rynku zagranicznego i krajowego, wzrost liczby klientów i (lub) sprzedaży,

redukcja auditów klientów zostały zaobserwowane w znacznym stopniu w mniej

niż 10% badanych firm (rys. 5).

Certyfikat systemu ISO 9000 umożliwił przystąpienie do większej ilości prze-

targów przede wszystkim małym przedsiębiorstwom – 61% z nich odpowiedziało

twierdząco na to pytanie, przy 56% i 45% takich odpowiedzi od średnich i dużych

firm.

Lepszy dostęp do rynku zagranicznego i wzrost eksportu odnotowały z kolei

przede wszystkim duże firmy. Wynika to z faktu, że obecnie to ciągle głównie

duże firmy produkują na rynki zagraniczne i dla nich posiadanie systemu jest

efektem presji także rynku międzynarodowego. Redukcja audytów klientów także

została zaobserwowana w największym stopniu w dużych przedsiębiorstwach.

Należy zwrócić uwagę, że spośród 55% firm, które przyznały, iż certyfikat

systemu jakości umożliwił im przystąpienie do zdecydowanie większej liczby

przetargów, jedynie 8% odnotowało wzrost liczby wygranych przetargów, wzrost

liczby klientów czy wzrost sprzedaży. Wyniki te wyraźnie wskazują, że system

staje się podstawowym wymaganiem w wielu przetargach, jest czynnikiem kwali-

Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością…

121

fikującym, lecz na dalszym etapie to już pozostałe cechy firm wpływają na wybór

kontrahentów.

Wskazuje też na to odpowiedź dotycząca konkurencji, gdzie jedynie 10%

respondentów uznało, że wdrożony system pomógł im w znacznym stopniu osiąg-

nąć przewagę nad innymi przedsiębiorstwami.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

redukcja audytów klientów

lepszy dostęp do rynku krajowego,

wzrost udziału w rynku

wzrost liczby wygranych przetargów,

wzrost liczby klientów, wzrost sprzedaży

lepszy dostęp do rynku zagranicznego,

wzrost eksportu

uzyskanie przewagi konkurencyjnej

wzrost wiarygodności i zaufania

w opinii klientów

zmiana wizerunku firmy, poprawa prestiżu

możliwość przystąpienia do większej

liczby przetargów na dostawy i zamówienia

certyfikat stał się cennym narzędziem

strategii marketingowej

w dużym stopniu

w małym stopniu

Rys. 5. Korzyści zewnętrzne zaobserwowane po wdrożeniu SZJ

Źródło: opracowanie własne.

Coraz więcej firm ma certyfikowany system zarządzania jakością i jego

wdrożenie staje się obecnie w wielu branżach (np. w budowlanej) podstawowym

wymaganiem, niezbędnym elementem strategii przedsiębiorstwa pozwalającym

się utrzymać na rynku – a nie dodatkowym atutem zapewniającym uzyskanie

przewagi nad konkurencją.

Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga

122

Klient, mając większy wybór firm posiadających certyfikat SZJ, zwraca więc

uwagę na inne kryteria. Nie znaczy to, że efekt marketingowy przestał istnieć, on

jedynie zmienił oblicze: teraz wyroby firm bez certyfikatu systemu jakości są częś-

ciej pomijane już przy wstępnym wyborze. Przestał więc to być aspekt przewagi

konkurencyjnej, a stał się punkt wyjścia do poszukiwania nowych nabywców [5].

Jak to określił menedżer z jednej z firm poligraficznych, wdrożenie systemu

staje się „dobrowolnym zrozumieniem konieczności”, ale jeszcze na początku

2000 r. aż 53% ankietowanych przedsiębiorstw uznawało wzrost pozycji konku-

rencyjnej za znaczącą korzyść z certyfikacji.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

szybkie identyfikowanie i rozwiązywanie

problemów, unikanie błędów

poprawa komunikacji wewnętrznej firmy,

usprawnienie przepływu informacji

usprawnienie opracowywania, zatwierdzania,

aktualizacji i archiwizowania dokumentów

poprawa sprawności działania organizacji

uporządkowanie procedur i technik pracy

przedsiębiorstwa

uporządkowanie struktury organizacyjnej

w firmie

wzrost wiarygodności i zaufania

w opinii klientów

zmiana wizerunku firmy, poprawa prestiżu

możliwość przystąpienia do większej

liczby przetargów na dostawy i zamówienia

certyfikat stał się cennym narzędziem

strategii marketingowej

korzyści zewnętrzne

korzyści wewnętrzne

Rys. 6. Korzyści z wdrożenia SZJ

Źródło: opracowanie własne.

Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością…

123

Zestawiając razem wypowiedzi przedsiębiorstw dotyczące korzyści wewnętrz-

nych i zewnętrznych, można zauważyć, że dominujące są te drugie. Analizując

pierwszą dziesiątkę najczęściej występujących korzyści, zajmują one aż pierwsze

cztery miejsca (rys. 6).

Zewnętrze efekty po pierwsze są bardziej widoczne, często wymierne – można

określić wzrost sprzedaży, liczbę udziałów w przetargach, pozycję na rynku, po

drugie są one łatwiejsze do uzyskania: samo posiadanie certyfikatu systemu i na-

tychmiastowa możliwość posługiwania się tym dokumentem przynosi już pewne

korzyści. Powszechne informowanie w reklamach o wdrożeniu systemu nie jest

gwarancją jego funkcjonowania, ale spełnia doskonale cele marketingowe.

Wewnętrzne korzyści nie tylko sprawiają więcej kłopotów w ich zidentyfiko-

waniu i zmierzeniu, ale wymagają wiedzy, systematycznej pracy (co wydaje się

najtrudniejsze) i są osiągane dopiero po dłuższym okresie stosowania systemu.

Uzyskanie certyfikatu nie jest wartością samą w sobie, potrzeba orientacji

i wiedzy, aby docenić jego znaczenie w praktycznym zarządzaniu firmą. Jednak

w większości firm ani zarząd, ani kadra zarządzająca (czy nawet sami pełnomoc-

nicy) nie mają rozeznania, jakie potencjalne korzyści tkwią w systemie zarządza-

nia jakością i nie umieją korzystać z tego cennego „narzędzia”, jego podstawowych

zasad, np. doskonalenia, komunikacji, zapisów itd.

Firma, a zwłaszcza zarząd, musi mieć świadomość, że potrzebuje nie tylko cer-

tyfikatu, ale i odpowiedniej wiedzy oraz umiejętności zastosowania wdrożonego

systemu. Szacuje się, że po wdrożeniu systemu dopiero 1–3 lat (w zależności od

wielkości i złożoności firmy), pracownicy nabywają wszystkie nawyki jakościowe,

zaczynają automatycznie wypełniać wymagania systemu bez traktowania tego

jako pracy dorywczej i uciążliwej oraz umieją korzystać ze wszystkich możliwo-

ści, jakie daje wdrożony system. Dopiero po tym czasie system naprawdę zaczyna

działać, przynosząc wszystkie możliwe wewnętrzne korzyści.

6. Analiza problemów występujących podczas

funkcjonowania systemu zarządzania jakością

w przedsiębiorstwie

Uzyskanie certyfikatu poświadczającego wdrożenie normy ISO 9000 to

połowa sukcesu, potem zaczyna się praca polegająca na utrzymaniu i doskonaleniu

systemu. Praktyczne stosowanie systemu „na co dzień” w przedsiębiorstwie nie

obywa się bez pewnych trudności.

Główny problem wymieniany przez firmy to brak czasu i nadmiar obowiązków

– w 42% ankietowanych uważa to za duży problem, kolejne 27%, uznało to za

trudność występującą w małym stopniu. Na drugim miejscu plasuje się trudność

z terminową realizacją zaplanowanych audytów wewnętrznych, mimo że jest to

Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga

124

jedno z podstawowych wymagań systemu, aż 27% przedsiębiorstw boryka się

z tym problemem. Tyle samo organizacji narzeka na nadmierną biurokrację, a 25%

ma problem z systematycznym wypełnianiem dokumentów. Jedna czwarta respon-

dentów (25%) ocenia, że duży problem stanowi brak wyraźnego przewodnictwa

kierownictwa i jego zbyt małe zaangażowanie. Zaangażowanie pracowników jako

niewystarczające ocenia 23% organizacji. Wydawałoby się zatem, że pracownicy

są więc bardziej aktywni – należy jednak zwrócić uwagę, że problem ten jako

dotyczący w małym stopniu stwierdziło kolejne 56% firm (przy podobnych 35%

odpowiedzi dotyczących kierownictwa).

Na zbyt małe zaangażowanie kierownictwa i pracowników narzekali nieznacz-

nie częściej przedstawiciele dużych firm; pozostałe trudności wystąpiły w podob-

nej skali zarówno w małych, średnich, jak i dużych przedsiębiorstwach.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

częsta zmiana struktury firmy

lub przepisów prawnych

trudności w zmianie filozofii zarządzania

na projakościową

niestosowanie się do procedur

niewystarczająca wiedza pracowników

na temat wymagań i funkcjonowania systemu

zbyt małe zaangażowanie pracowników

zbyt małe zaangażowanie i brak wyraźnego

przewodnictwa kierownictwa

brak systematyczności

w wypełnianiu dokumentów

biurokracja, zbyt duża liczba dokumentów

trudności z terminową realizacją

zaplanowanych auditów wewnętrznych

brak czasu, nadmiar obowiązków

w dużym stopniu

w małym stopniu

Rys. 7. Trudności występujące podczas funkcjonowania SZJ

Źródło: opracowanie własne.

Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością…

125

Niewystarczająca wiedza pracowników na temat wymagań i funkcjonowania

systemu to problem co piątej firmy (21%), podobnie jak niestosowanie się do pro-

cedur (19%). Jedynie 13% firm odczuło znaczne trudności w zmianie filozofii

zarządzania na projakościową (rys. 7).

Brak czasu i nadmiar obowiązków okazał się więc problemem dość powszech-

nym. Przysparza on najwięcej kłopotów zarówno na etapie wdrażania systemu

(w sumie odpowiedź taką udzieliło 81% ankietowanych, w tym 48% uznało ten

problem za występujący dużym stopniu), jak i podczas jego późniejszego stosowa-

nia (odpowiedź 42% respondentów, w tym 27% określiło trudność jako występu-

jącą w stopniu znaczącym)

7. Stopień zadowolenia polskich firm z wdrożonego

systemu zarządzania jakością

Celem ankiety było m.in. określenie, czy polskie firmy są zadowolone z wdro-

żonego systemu zarządzania jakością według norm ISO 9000; jak oceniają jego

działanie i czy jego stosowanie faktycznie przynosi tak duże korzyści firmom

działającym na naszym rynku (zatrudniających ludzi o określonej mentalności,

borykającymi się z konkretnymi problemami polskiej gospodarki), jak u zachod-

nich partnerów. Pytania skierowane do firm, a dotyczące stopnia ich zadowolenia,

sprawiały jednak najczęściej najwięcej problemów.

Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością ISO 9000. Według

odpowiedzi udzielonych przez respondentów system funkcjonuje bardzo dobrze

w 13% firm badanej grupy. 63% ocenia jego funkcjonowanie jako „raczej dobre”,

8% uważa, że nie funkcjonuje on najlepiej. 15% badanych uważa, iż trudno jest to

ocenić (rys. 8).

Wyniki wskazują, że mimo często wyliczanych wad systemu i wielu problemów

zaistniałych przy jego funkcjonowaniu, w sumie trzy czwarte badanych (76%)

uważa, że system dobrze funkcjonuje w ich przedsiębiorstwie. Jest to dobry wynik

– na ile jest on jednak rzeczywisty – trudno jest ocenić. Nasuwa się pytanie, czy

jest to prawda i należy cieszyć się tak dobrymi efektami, czy też badani pełnomoc-

nicy mają tendencję do „przymykania oczu” na pewne niedociągnięcia i powstały

obraz nie odpowiada rzeczywistości? Jak oceniają niektórzy specjaliści, jedynie

ok. 20–30% firm posiadających certyfikat, potrafi przedstawić także skutecznie

wdrożony, utrzymany i doskonalony systemem zarządzania jakością [2].

Spośród firm, które dobrze oceniły funkcjonowanie wdrożonego systemu

zarządzania jakością, niektóre sygnalizowały jednak występowanie takich prob-

lemów, jak zaległości w audytowaniu, problemy z systematycznym wypełnianiem

dokumentów. Biorąc pod uwagę, że te działania są bardzo ważne dla prawidłowego

Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga

126

funkcjonowania systemu ISO 9000, można wnioskować o nie najlepszej kondycji

systemów zarządzania jakością w polskich przedsiębiorstwach.

bardzo

dobrze

raczej

dobrze

raczej źle

trudno

powiedzieć

Rys. 8. Ocena funkcjonowania SZJ

Źródło: opracowanie własne.

Czy system przyniósł oczekiwane korzyści? Twierdząco na to pytanie odpowie-

działo ponad 70% ankietowanych. 21% uznało, że system zdecydowanie spełnił

ich oczekiwania, połowa przedsiębiorstw zadowoliła się odpowiedzią „raczej

tak”. Liczba przedsiębiorstw nie usatysfakcjonowanych korzyściami z wdrożenia

systemu wyniosła 13%, a kolejne 15% określiło, że trudno jest jednoznacznie

odpowiedzieć na to pytanie (rys. 9).

zdecydowanie

tak

raczej tak

nie

trudno

powiedzieć

Rys. 9. System a oczekiwane korzyści

Źródło: opracowanie własne.

Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością…

127

Porównując jednak motywy wdrażania systemu zarządzania jakością i odpo-

wiedzi firm dotyczące korzyści, jakie przyniósł on ich organizacji, można zauwa-

żyć, że nie zawsze SZJ spełnił wszystkie oczekiwania.

Poprawa prestiżu była głównym celem wdrożenia w 62% firmach, 52% z nich

odczuło znaczącą poprawę w tej dziedzinie. 58% przedsiębiorstw liczyło na

poprawę systemu organizacyjnego przedsiębiorstwa, 48% wyraziło zadowolenie

z zaobserwowanej zmiany. Spośród 54% firm, które poprzez systemu dążyły do

podniesienia jakości usług, 27% faktycznie zaobserwowało jej poprawę. Walka

z konkurencją stanowiła motyw wdrożenia w 33% przedsiębiorstw, lecz tylko

10% odczuło znaczny wzrost swej pozycji względem innych przedsiębiorstw. 32%

ankietowanych oczekiwało poprawy produktywności, lecz tylko 4% zaobserwo-

wało zwiększenie wydajności i wzrost rentowności przedsiębiorstwa.

Różnica w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Większość przedsiębiorstw

(69%) uważa, że system ISO serii 9000 wpłynął pozytywnie na ich pracę. Wdro-

żenie systemu wywarło zdecydowany wpływ pozytywny na 13% przedsiębiorstw,

kolejne 56% respondentów określiło zmianę jako zauważalny wpływ pozytywny.

Jedna czwarta ankietowanych (27%) nie zauważyła różnicy w funkcjonowaniu ich

organizacji, 2 przedsiębiorstwa (4% badanej grupy) określiły wpływ jako nega-

tywny (rys. 10).

zdecydowany

wpływ pozytywny

zauważalny

wpływ pozytywny

nie zauważono

różnicy

zauważalny

wpływ negatywny

Rys. 10. Różnica w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa

Źródło: opracowanie własne.

Czy certyfikacja jest opłacalna finansowo? Pytanie to przysporzyło najwię-

cej problemów respondentom ankiety. Jak można zmierzyć tę opłacalność? O ile

koszty uzyskania certyfikatu można mniej lub więcej dokładnie podliczyć, to

Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga

128

korzyści, jakie przynosi, często są niewymierne lub trudne do wyraźnego rozgra-

niczenia. Niemniej jednak jedna trzecia przedsiębiorstw (33%) uważa, że korzyści,

jakie przyniósł system zarządzania jakością przewyższają koszty jego wdrożenia

i certyfikowania. Przeciwnego zdania jest 15% przedsiębiorstw, natomiast ponad

połowa ankietowanych (52%) uznała, że nie jest w stanie udzielić jednoznacznej

odpowiedzi na to pytanie (rys. 11).

tak

nie

trudno powiedzieć

Rys. 11. Opłacalność certyfikacji SZJ

Źródło: opracowanie własne.

Na postawie wyników można sformułować kilka wniosków: po pierwsze,

powraca opisywana już kwestia bardzo wysokich kosztów wdrożenia i certyfi-

kacji systemów, po drugie, wyniki ankiety wskazują jednoznacznie, że polskie

przedsiębiorstwa w większości nie potrafią konkretnie ocenić wpływu wdrożenia

i certyfikowania systemu zarządzania jakością na poziom swoich kosztów, utar-

gów i zysków. Nieliczne firmy przeprowadzają takie analizy czy nawet rachunek

kosztów jakości. Pozostałe przedsiębiorstwa opierają się najczęściej na dostępnych

publikacjach, materiałach przygotowywanych często przez same jednostki certyfi-

kujące, które zapewniają o celowości wdrożenia i wielu korzyściach wynikających

z tego posunięcia. Korzyści te szacowane są jednak pośrednio, rzadko kiedy ujmo-

wane w statystykach liczbowych.

Istotny problem tkwi w tym, że ani teoretycy, ani praktycy tej dziedziny nie

opracowali jednoznacznych sposobów mierzenia efektywności certyfikowa-

nych systemów jakości w przedsiębiorstwach. W literaturze zdecydowanie brak

powszechnie akceptowanych metod ewidencji i analizy kosztów oraz korzyści

wynikających z wdrożenia, czy innych dokładnych wskaźników, które jednoznacz-

nie mogłyby potwierdzić efektywność systemów jakości [1].

Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością…

129

K. Lisiecka [4] proponuje kilka sposobów szacowania efektywności wdrożenia,

jednak zastrzega, że konieczna jest „wielowymiarowa ocena” i „ostrożna interpre-

tacja uzyskanych wyników”. Dzieje się tak dlatego, że nakłady na ISO dotyczą

strefy regulacyjnej, czyli strefy zarządzania przedsiębiorstwem, gdzie trudno jest

jednoznacznie rozgraniczyć, które zjawiska i korzyści są efektem wprowadzenie

systemu, i jaki dochód/oszczędność one przyniosły.

Rekomendacja systemu zarządzania jakością według ISO 9000. Rozważając

zatem wszystkie korzyści i problemy związane z wdrożonym systemem, ankieto-

wanym postawiono pytanie, czy poleciliby wdrożenie systemu ISO przedsiębior-

stwom z ich branży. Trzy czwarte badanych (75%) odpowiedziało – tak, 4 firmy

(8% badanej grupy) odradzałoby ten krok. 17% badanych uważa, że trudno jest

udzielić odpowiedzi na to pytanie (rys. 12).

100

tak

nie

trudno powiedzieć

Rys. 12. Rekomendacje systemu ISO 9000 firmom tej samej branży

Źródło: opracowanie własne.

Wyniki wskazują, że przedsiębiorstwa są zadowolone z funkcjonujących syste-

mów zarządzania jakością według norm ISO serii 9000 w sektorze usług.

8. Wnioski

1. Wdrożenie systemu jest uznawane za konieczność dzisiejszego rynku. Głów-

nym jego celem jest poprawa prestiżu firmy i wykorzystanie certyfikatu do celów

marketingowych.

2. Zdecydowana większość firm korzysta z usług firm doradczych podczas

procesu wdrażania systemu.

Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga

130

3. Najczęściej spotykane problemy podczas wdrażania systemu związane były

z obciążeniem pracowników, ich niechęcią do wprowadzania zmian i obawą przed

biurokratyzacją.

4. Największe znaczenie dla firm miały korzyści zewnętrzne: wykorzystanie

posiadanego certyfikatu do celów marketingowych, możliwość przystąpienia do

większej liczby przetargów i poprawa prestiżu firmy. Posiadanie certyfikowanego

systemu jakości nie przynosi już jednak znacznej przewagi konkurencyjnej. Wśród

korzyści wewnętrznych najczęściej wymieniane było uporządkowanie struktury

organizacyjnej w firmie oraz uporządkowanie procedur i technik pracy w przed-

siębiorstwie, co sprzyjało ogólnej poprawie sprawności działania organizacji.

5. Do głównych trudności występujących podczas funkcjonowania systemu

w badanych firmach zaliczyć można brak czasu i nadmiar obowiązków pracowni-

ków, trudności z terminową realizacją auditów wewnętrznych i biurokrację. Dużo

firm narzekało także na zbyt małe zaangażowanie pracowników.

6. Menedżerowie ds. jakości badanych firm są raczej zadowoleni z funkcjonu-

jącego systemu jakości. Choć nie brakuje głosów krytycznych, uważają, że spełnił

on ich oczekiwania i przyczynił się do poprawy funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Polecają wdrożenie systemu zarządzania jakością według norm ISO 9000 innym

firmom, choć nie są w stanie określić opłacalności tej inwestycji. Istnieje zatem

potrzeba stworzenia mierników pozwalających ocenić efektywność i opłacalność

wdrożenia systemu ISO 9000.

7. Co raz więcej polskich firm ma lub dąży do uzyskania certyfikowanego

systemu zarządzania jakością według norm ISO 9000. Z uwagi na liczbę przedsię-

biorstw wyniki gospodarcze i wejście Polski do Unii Europejskiej, firmy certyfi-

kujące znalazły się w niszy rynkowej i metodą ekspansywną zdobywają ten rynek.

Pora jednak zadać pytanie o jakość przyznawanych certyfikatów. Mimo dość

dokładnie określonych wytycznych oceny (audyt certyfikujący), trzeba zauważyć,

że niektóre firmy nie spełniają wszystkich wymagań niezbędnych do uzyskania

certyfikatu. Powinno się zatem weryfikować pracę firm konsultingowych i oce-

niać na bieżąco jakość ich usług, by ochronić firmy – szczególnie małe, kuszone

ofertami atrakcyjnymi cenowo, przed „amatorskimi” doradcami. Praca jednostek

certyfikujących także powinna podlegać kontroli, aby zapobiec przyznawaniu cer-

tyfikatów i pobieraniu wymaganych opłat wówczas, gdy wdrożony w przedsiębior-

stwie system jakości nie spełnienia wymagań ujętych w normach ISO serii 9000.

8. Firmy zainteresowane certyfikacją SZJ powinny weryfikować kryteria

doboru jednostki certyfikującej i firmy doradczej, aby uzyskać pomoc zespołu

profesjonalistów, który fachowo wspomoże jakościowy rozwój firmy.

Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością…

131

Literatura

[1] Durok A., Zarządzanie przez jakość w polskich firmach, „Problemy Jakości” 2000,

nr 12.

[2] Kamiński S., Wartość certyfikatu, „Puls Biznesu”, dodatek specjalny „Polska jakość

2003” 26.05.2003.

[3] Lewandowska M., Normy ISO w praktyce, „Problemy Jakości” 2001, nr 2.

[4] Lisiecka K., Czy certyfikacja według ISO 9000 się opłaca? [w:] Techniczne i ekono-

miczne aspekty jakości, red. S. Doroszewicz, Szkoła Główna Handlowa, Kolegium

Zarządzania i Finansów, Warszawa 2002

[5] Wawak S., Zarządzanie jakością: teoria i praktyka, Helion, Gliwice 2002.

Evaluation of the Functioning of the ISO 9000 Quality Management

System Exemplified by Service Enterprises

More and more Polish service enterprises implement the ISO 9000 systems to meet the

requirements of their trade partners, cope with the sharpening competition, and in order to

improve the working methods and maintain the service quality. In spite of the fact that the

number of certificates issued dynamically increases, the results are still unsatisfactory as

compared with the European Union members, although Polish enterprises show a distinct

increase in the pro-quality consciousness.

The research carried out on a group of service enterprises have made it possible to

verify the opinions of quality managers on the ISO 9000 management system functioning

in their firms: implementation motives, benefits and difficulties connected with its use,

degree of satisfaction.

The results of the survey are optimistic. In spite of various difficulties the firms are

satisfied with the implemented quality management systems and see the favourable effects

of these systems on their activities. The quality management systems established accord-

ing to the requirements of ISO 9000 prove effective under the conditions of the economy

of Poland and that is why they are more and more commonly used.