WYBRANE TECHNIKI
I METODY
ZARZĄDZANIA
WYBRANE TECHNIKI
I METODY
ZARZĄDZANIA
Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM)
Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM) jest koncepcją zarządzania,
ukierunkowanym na zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez
zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację strategii organizacji jak
również w proces ciągłego doskonalenia. Wdrażanie Kompleksowego Zarządzania
Jakością wiąże się z przyjęciem podstawowych zasad oraz zastosowaniem technik
i narzędzi TQM.
Narzędziem, które w znacznym stopniu upraszcza, systematyzuje i jednocześnie
optymalizuje proces wdrażania TQM w organizacjach europejskich jest Model
Doskonałości EFQM opracowany przez Europejską Fundację Zarządzania
Jakością.
METODY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ – TQM
TQM można więc określić jako metodę podnoszenia sprawności, aktywności zespołów
ludzkich, zmiany sposobu myślenia. Ów sposób myślenia (filozofia) zwany często
doktryną jakości
doktryną jakości streszcza się w trzech następujących zasadach:
•
stałe doskonalenie: doskonalimy stale, doskonalimy wszystko, doskonalimy się
wszyscy,
•
jedna drużyna: jesteśmy jednym zespołem, jesteśmy otwarci, lojalni względem
siebie i firmy, rozwijamy współpracę, eliminujemy współzawodnictwo,
•
myślenie systemowe: ilekroć podejmujemy decyzję, powinna być ona związana z
jakąś ogólną zasadą, nigdy nie łamiemy ustalonych reguł.
TQM polega na dążeniu do maksymalizacji zadowolenia konsumenta poprzez ciągły
rozwój produktu, doskonalenie procesu ochrony jakości w sferze produkcyjnej, a także
poprzez kompleksową obsługę nabywcy, aż do likwidacji zużytego produktu włącznie.
TQM zawiera bardzo wiele elementów, m.in. wymaga od dostawcy badania stopnia
satysfakcji klienta, której zapewnienie leży u podstaw TQM.
METODY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ – TQM
SYSTEMY JAKOŚCI WEDŁUG ISO
Cele systemów jakości według norm ISO
Cele systemów jakości według norm ISO
:
:
•
osiągnięcie i utrzymanie jakości i dążenie do jej ciągłego doskonalenia,
•
doskonalenie jakości działań, aby w sposób ciągły zaspokajać ustalone i
przewidywane,
•
potrzeby klientów i innych stron zainteresowanych,
•
uzyskanie zaufania swego kierownictwa i pracowników do tego, że
wymagania jakościowe są spełniane, utrzymywane i doskonalone,
•
uzyskanie zaufania klientów i innych stron zainteresowanych do tego, że
wymagania jakościowe są lub będą spełniane,
•
uzyskanie zaufania, że wymagania dotyczące systemu jakości są spełniane.
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ – ASPEKTY
Aspekt
Aspekt
System zarządzania jakością
System zarządzania jakością
celowościowy
Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki
współdziałania miedzy podmiotami, które wpływają na jakość
(podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości,
system informacji menedżerskiej, system motywacyjny.
strukturalny
Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością.
podmiotowy
Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości,
audytorzy, wyposażenie techniczne (aparatura pomiarowa,
oprogramowanie, stanowiska doświadczalne).
funkcjonalny
Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny
jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy
wspomagające zarządzanie jakością.
instrumentalny Techniki zarządzania (przez cele, motywacje, wyjątki, techniki
organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych,
infrastruktur.
NORMY ISO
Jednym z uznanych przez międzynarodowe przedsiębiorstwa standardów w zakresie
zarządzania jakością, są
normy ISO
normy ISO. Obejmują one normy:
•
ISO 9001 w zakresie zarządzania jakością,
•
ISO 14001 w zakresie zarządzania środowiskiem,
•
18001 (PN-N 18001) w zakresie zarządzania bhp,
•
BS 7799-2:2002 w zakresie zarządzania bezpieczeństwem informacji.
Wymagania i zalecenia zawarte w tych normach, zmierzają do systematycznego
wdrażania zasad TQM (Total Quality Management), które stanowią podstawę
nowego sposobu myślenia i działania w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem w
aspekcie jakości.
TRADYCYJNE PODEJŚCIE
Cechy tradycyjnego podejścia do zagadnienia jakości
Cechy tradycyjnego podejścia do zagadnienia jakości
:
:
•
odpowiedzialność za jakość jest nałożona na wydzielone komórki
organizacyjne,
•
zarządzania jakością jest wyodrębnione jako oddzielna sfera działalności,
•
główny nacisk jest kładziony na wykrywanie wad,
•
wysmukła struktura organizacyjna wprowadza podział na niezależne wydziały i
sekcje o wyodrębnionych zadaniach,
•
wszystkie decyzje są podejmowane przez kadrę kierowniczą, a nie przez
pracowników operacyjnych,
•
płaca, a nie satysfakcja z wykonanej pracy, stanowi główny czynnik
motywujący,
•
panuje przekonanie, że rynki zbytu są bezpieczne, a jakość odpowiednia.
NOWOCZESNE PODEJŚCIE
Cechy nowoczesnego podejścia opartego na Zarządzaniu Przez Jakość
Cechy nowoczesnego podejścia opartego na Zarządzaniu Przez Jakość
:
:
•
w zapewnienie jakości zaangażowani są wszyscy pracownicy,
•
kontrola jakości, wykrywanie i usuwanie wad są działaniami nieefektywnymi,
kosztownymi i oznaczają stratę czasu,
•
główny nacisk położony jest na zapobieganie problemom,
•
liczba poziomów w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstwa jest
ograniczona,
•
kadra kierownicza inicjuje, wspiera i organizuje działania na rzecz podniesienia
jakości,
•
zaangażowanie i poczucie współodpowiedzialności dostarczają satysfakcji z
pracy i zwiększają motywację,
•
zbierana jest obszerna wiedza o oczekiwaniach i wymaganiach klientów.
SIX SIGMA
Six Sigma
Six Sigma opiera się na oryginalnym rozwiązaniu organizacyjnym wzorowanym na
systemie pasów w karate. W zależności od posiadanej wiedzy i stanowiska w
hierarchii systemu zarządzania jakością pracownicy mogą pełnić następujące role:
•
członkowie wyższej kadry kierowniczej,
•
czempioni,
•
mistrzowie czarnego pasa,
•
posiadacze czarnego pasa,
•
posiadacze zielonego pasa.
WSKAŹNIK SIGMA
Metodą, która wyróżnia Six Sigma od innych podejść do zarządzania jakością
jest
mierzenie wadliwości przy pomocy jednostki „sigma”.
mierzenie wadliwości przy pomocy jednostki „sigma”.
Pomimo zbieżności nazwy nie jest to odchylenie standardowe, jedynie miara
zmienności procesu określana na podstawie wskaźników wydajności.
Proces opisuje się jako K-sigma, gdzie K jest liczbą otrzymaną z podzielenia
połowy zakresu specyfikacji przez odchylenie standardowe procesu.
Poziomowi jakości K-sigma odpowiada wadliwość wyrażona liczbą wad na
milion możliwości wystąpienia.
STRATEGIA PRZEŁOMU
Stosowana w ramach metodologii Six Sigma
strategia przełomu
strategia przełomu jest metodą rozwiązywania
problemów długotrwałych. Obejmuje ona osiem faz:
1.
rozpoznanie (stanu przedsiębiorstwa lub problemów operacyjnych),
2.
(D) definiowanie (planów poprawy wyników przedsiębiorstwa lub projektów Six Sigma),
3.
(M) pomiar (systemów przedsiębiorstwa, wyników projektów Six Sigma lub cech krytycznych
dla jakości),
4.
(A) analizę (różnic na podstawie benchmarkingu, odchylenia wyników od celów operacyjnych,
zmienność procesu),
5.
(I) usprawnianie (systemu zarządzania przedsiębiorstwem, systemu zarządzania projektami Six
Sigma lub badanie przyczyn zmienności właściwości jakościowej),
6.
(C) kontrolę (cech sytemu istotnych dla rentowności, systemu zarządzania projektami,
zmiennych procesu, określenie zdolności procesu),
7.
standaryzację (najlepszych systemów lub rozwiązań w zarządzaniu),
8.
integrację (najlepszych rozwiązań z procesem planowania strategicznego lub z procedurami
funkcjonowania przedsiębiorstwa).
BENCHMARKING
„Ucząca się firma”
(Od innych?)
Wyprzedź najlepszych !
Termin benchmarking pochodzi od słowa
„benchmark”,
„benchmark”, które oznacza punkt
orientacyjny wyznaczający pewną pozycję, używany jako punkt odniesienia; oznacza
standard, wzorzec, według którego jakaś rzecz może być mierzona lub oceniana.
Benchmarking jest
narzędziem
narzędziem, które pozwala na ustalenie najlepszych rezultatów
osiąganych przez inne przedsiębiorstwa jak również działań, które do nich prowadzą.
To proces identyfikacji i zrozumienia najlepszych praktyk i procesów zarządzania
organizacją oraz ich przejmowania od innych światowych organizacji w celu
podniesienia efektywności działania swojej organizacji.
Wg Z. Martyniaka benchmarking to
metoda porównania
metoda porównania własnych rozwiązań z
najlepszymi oraz ich udoskonalania poprzez uczenie się od innych i wykorzystywanie
ich doświadczenia.
Benchmarking to
ciągły proces
ciągły proces, w trakcie którego kilka jednostek porównuje swoje
produkty i usługi, oraz w szczególności metody i procesy realizowania funkcji
operacyjnych. Celem jest odkrycie różnic istniejących między instytucjami, ustalenie
ich przyczyn oraz zidentyfikowanie obszarów wymagających poprawy. Zazwyczaj
dana firma porównuje się z firmą reprezentującą wyższy standard analizowanych
metod lub procesów. Firmy takie określa się często mianem najlepszych w klasie.
DEFINICJA
TWÓRCY I LIDERZY
Za twórcę i prekursora benchmarkingu uważa się firmę Xerox Corporation.
Dzięki benchmarkingowi Xerox zmniejszył o połowę jednostkowe koszty
wytwarzania, koszty zapasów magazynowych zostały zredukowane o dwie
trzecie, spadły koszty serwisu, a także wzrosła produktywność w organizacji
systemu.
Największe sukcesy osiągnęły w latach sześćdziesiątych japońskie firmy – od
imitatorów do innowatorów.
Czy gospodarki Chin i Indii to powtórzą?
Z
Z
dobywanie przewagi konkurencyjnej
dobywanie przewagi konkurencyjnej
czyli dominacji na rynku (zdobycie pozycji lidera)
czyli dominacji na rynku (zdobycie pozycji lidera)
poprzez:
•
zaplanowane działania na poziomie strategicznym firmy,
•
odpowiednie zarządzanie informacją i innowacyjne ukierunkowanie firmy na rozwój,
•
uczenie się od innych i porównywanie się z konkurencją (często z liderami w branży).
CELE i FUNKCJE BENCHMARKINGU
Według Campa benchmarking spełnia
cztery różne funkcje
cztery różne funkcje:
1)
1)
analizowa
analizowa
nie
nie
operacj
operacj
i
i
- firma stosująca benchmarking musi ocenić silne i słabe strony
istniejących aktualnie w przedsiębiorstwie procesów, zanalizować podstawowe elementy
kosztów, uwzględnić zastrzeżenia klientów, określić obszary ulepszeń, znaleźć sposób, aby
zredukować błędy i zwiększyć obrót aktywów,
2)
2)
uświadamia
uświadamia
nie
nie
o konkurencji i liderach rynku
o konkurencji i liderach rynku
- firma musi stać się świadoma, kto jest
najlepszym z najlepszych,
3)
3)
przyswaja
przyswaja
nie
nie
najlepsz
najlepsz
ego
ego
rozwiąza
rozwiąza
nia
nia
- firma musi się uczyć od liderów, odkrywać gdzie
zmierzają, uczyć się od liderów najlepszych rozwiązań, jak oni to robią i oceniać najlepsze
rozwiązania,
4)
4)
sta
sta
ć
ć
się najlepszym
się najlepszym
- firma musi się starać zostać następnym benchmarkiem.
PRZEDMIOT BENCHMARKINGU
Benchmarking obejmuje analizę:
Benchmarking obejmuje analizę:
1)
produktów innych firm,
2)
usług innych firm,
3)
procesów produkcji, funkcji personelu,
4)
sprawności organizacji,
5)
procesów dostarczania wartości,
6)
finansów,
7)
zasad, metod i technik stosowanych przez innych,
8)
stosowanych narzędzi,
9)
sposobów zarządzania klientem, rynkiem, personelem, informacją czy finansami.
Przedmiotem analizy benchmarkingowej może stać się niemal każdy proces i funkcja
Przedmiotem analizy benchmarkingowej może stać się niemal każdy proces i funkcja
w danej organizacji, bądź cała organizacja.
w danej organizacji, bądź cała organizacja. Do każdego przedmiotu analizy
benchmarkingowej wykorzystujemy odpowiedni rodzaj narzędzia, określany
indywidualnymi potrzebami i możliwościami klienta; porównujemy:
•
procedury i procesy,
•
koszty, funkcje,
•
strukturę organizacyjną, strategie działania,
•
produkty, usługi.
Według kryterium podmiotowego (Z. Martyniaka):
benchmarking wewnętrzny –
porównania międzyzakładowe (międzywydziałowe lub
międzystanowiskowe) albo porównania w zakresie realizacji analogicznych funkcji w danym przedsiębiorstwie
lub sieci przedsiębiorstw powiązanych ze sobą organizacyjnie;
benchmarking zewnętrzny:
benchmarking konkurencyjny –
najtrudniejszy, gdyż konkurenci otaczają swoje wzorcowe
rozwiązania tajemnicą i niechętnie dzielą się informacjami dotyczącymi czynników sukcesów,
benchmarking funkcjonalny –
poszukiwanie możliwości udoskonalenia jakiejś funkcji realizowanej
przez przedsiębiorstwo poza własnym sektorem,
benchmarking ogólny (horyzontalny) –
(szczególny przypadek benchmarkingu funkcjonalnego),
gdyż istnieją procedury i procesy przebiegające analogicznie niezależnie od charakteru instytucji, w
których są realizowane, można zatem w dowolnym sektorze działalności znaleźć wzorzec nadający się
do bezpośredniej adaptacji.
RODZAJE BENCHMARKINGU
Według kryterium przedmiotowego (W. Grudzewskiego):
benchmarking strategiczny –
porównywanie różnych wizji, misji i strategii liderów rynkowych, aby
zidentyfikować ich kluczowe czynniki powodzenia,
benchmarking procesów –
przebadanie procesów liderów rynkowych pod względem efektywności
kosztowej oraz sposobu kreowania wartości dla klienta,
benchmarking produktów –
koncentruje się na analizie wyrobów i usług w kategoriach stopnia
zaspokajania potrzeb klientów oraz różnych nowatorskich rozwiązań np. w zakresie konstrukcji,
benchmarking metod zarządzania –
porównywanie przyjętego przez firmę wzorcową systemu
zarządzania, a w szczególności planowania, podejmowania decyzji, organizowania, zarządzania zasobami
ludzkimi i kontrolowania.
USYSTEMATYZOWANE RODZAJE
BENCHMARKINGU
1.
1.
Według kryterium benchmarka (firmy wzorcowej):
Według kryterium benchmarka (firmy wzorcowej):
•
wewnętrzny
– podmiotem porównań jest własna firma, jej oddziały, filie, a nawet pojedyncze
stanowiska pracy;
•
zewnętrzny
– dzieli się na: konkurencyjny, horyzontalny, relacyjny.
1.
1.
Według kryterium przedmiotu benchmarkingu:
Według kryterium przedmiotu benchmarkingu:
•
całościowy
– porównuje się wszystkie lub prawie wszystkie aspekty funkcjonowania firmy;
•
funkcjonalny
– przedmiotem porównań jest wybrana funkcja realizowana przez firmę, np.
marketing, produkcja;
•
procesowy
– porównywanie procesu realizowanego we własnej firmie i w firmie wzorcowej;
•
proceduralny
– przedmiotem porównań jest wybrana procedura
•
marketingowy
– porównanie opinii klientów o wydziale, filii lub całej firmie z opiniami na
temat benchmarka;
•
produktu
– przedmiotem porównań jest wyrób lub usługa
•
metod zarządzania
– uwaga skierowana jest na system zarządzania firmą.
1.
1.
Według kryterium etapu dokonywania pomiaru:
Według kryterium etapu dokonywania pomiaru:
•
sposobu realizacji
– obejmuje on przebiegi, przepływy, sposoby organizacji, schematy
wykonawcze itp., a więc sposoby realizowania danej funkcji, procedury czy procesu, które
pozwalają na osiągnięcie wysokiego poziomu efektywności firmy;
•
wyników
– kładzie się nacisk na rezultaty osiągnięć, wyniki podejmowanych działań, czy inaczej
mówiąc na uzyskane wskaźniki. Oznacza on zatem dokonywanie porównań w zakresie tych
danych, które świadczą o poziomie efektywności działania organizacji.
METODYKA
OBIEKTY
Struktury,
Produkty,
Aktywność
współpracowników,
Procesy,
Całe przedsiębiorstwa,
Detale.
Rodzaje
benchmarkingu
Zalety
Wady
Wewnętrzny
łatwy dostęp do danych,
dobre wyniki w zdywersyfikowanych
firmach i grupach kapitałowych
zwężone pole badań,
występowanie uprzedzeń w
przedsiębiorstwie
Zewnętrzny
konkurencyjny
pozyskanie istotnych strategicznych
danych,
porównywalność procesów i
wyrobów parametrów,
możliwość dokładnego określenia
własnej pozycji konkurencyjnej,
motywujące oddziaływanie na załogę
trudny dostęp do danych,
prawdopodobieństwo kopiowania
zawężonych rozwiązań branżowych
Zewnętrzny
funkcjonalny
duży potencjał innowacyjnych
rozwiązań,
ożywianie pomysłowości i
innowacyjności
znaczne trudności wdrożeniowe,
czasochłonność analiz
ZALETY I WADY
MOCNE I SŁABE STRONY
MOCNE STRONY
MOCNE STRONY
•
Dobre narzędzie do usprawnienia procesów, poprawy konkurencyjności
firmy i jakości produktów i usług
•
Rozwija funkcję informacyjną i jej nowe formy
•
Znajduje zastosowanie w wielu dziedzinach, w rozwiązywaniu zarówno operacyjnych jak
i strategicznych problemów każdej firmy
•
Skuteczny i efektywny sposób rozwiązywania wielu problemów organizacyjnych
•
Lepsze zrozumienie własnych procesów zachodzących wewnątrz organizacji oraz promowanie wśród
członków organizacji tego zrozumienia
•
Pozwala zdobyć większą orientację w zmieniającym się otoczeniu
•
Może prowadzić do weryfikacji strategii i stworzenia technik planowania długoterminowego
•
Prowadzi do znajdowania pomysłów i źródeł doskonalenia poza własnymi schematami myślowymi
•
prowadzi do zorientowania organizacji na zagadnienia uczenia się, wzbogacania umiejętności i
efektywności poprzez wpisanie benchmarkingu w strategię funkcjonowania (rozwoju) organizacji
•
Pozwala na nawiązanie interesujących kontaktów zawodowych.
SŁABE STRONY
SŁABE STRONY
•
Zahamowanie własnej kreatywności poprzez jedynie kopiowanie działań innych firm
•
Powstanie niewiele lepszego produktu lub usługi, a w tym czasie konkurencyjne firmy mogą już
wprowadzić bardziej innowacyjne rozwiązania na rynek bądź firma z której czerpiemy wzór przestaje
już być liderem na rynku (efektywne zarządzanie czasem i zasobami firmy!)
•
Nie jest to instrument dający gwarancję natychmiastowego efektu i często na pozytywne rezultaty
trzeba dłużej czekać
OGRANICZENIA
•
Idealne i gotowe do wdrożenia „najlepsze praktyki” po prostu nie istnieją dlatego
lepiej skupić się nad stworzeniem innowacji a nie szukać ideałów.
•
Najistotniejsze informacje możemy uzyskać od partnera benchmarkingu, a ten często
broni się przed ich udzielaniem na zewnątrz, zwłaszcza w kontekście potencjalnego
ryzyka przechwycenia ich przez konkurencję.
•
Problem wyboru partnera – z braku dostępu do szerszej informacji często wybór
partnera może okazać się mało trafny.
•
Zebrane informacje oparte są na wskaźnikach, które nie zawsze dokładnie informują
o całości zagadnienia i nie uwzględniają różnic między własną praktyką a praktyką
partnera benchmarkingowego.
OUTSOURCING
- co ma robić firma we własnym
zakresie
OPTYMALNY ZAKRES FUNKCJI
Wyznaczenie
optymalnego zakresu funkcji istniejącego przedsiębiorstwa
optymalnego zakresu funkcji istniejącego przedsiębiorstwa wymaga
odpowiedzi na następujące pytania:
•
Które funkcje przedsiębiorstwa są realizowane efektywnie i skuteczne w ramach jego
struktury?
•
Które z funkcji przedsiębiorstwa mogą być realizowane bardziej skutecznie i
efektywnie poza strukturą przedsiębiorstwa?
•
Które z funkcji przedsiębiorstwa realizowane poza jego strukturą mogą być
realizowane bardziej skutecznie i efektywnie w ramach jego struktury?
Odpowiedzi na te pytania prowadzą do określenia różnych wariantów restruktu-
ryzacyjnych:
•
Partneringu, tzn. wydzielenia funkcji ze struktury przedsiębiorstwa.
•
Outsourcingu, tzn. wydzielenia funkcji ze struktury przedsiębiorstwa.
•
Insourcingu, tzn. włączenia funkcji do struktury przedsiębiorstwa.
OUTSOURCING
Outsourcing
Outsourcing można określić, jako przedsięwzięcie z zakresu restrukturyzacji
organizacyjnej przedsiębiorstwa, polegające na wydzieleniu ze struktury
organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego jego funkcji i przekazaniu ich do
realizacji przez inne podmioty gospodarcze.
Outsourcing
Outsourcing jest przedsięwzięciem restrukturyzacyjnym, polegającym na tzw.
odchudzaniu przedsiębiorstwa, tzn. ograniczaniu jego wielkości i upraszczaniu
jego struktury. Celem tego rodzaju przedsięwzięć restrukturyzacyjnych jest
zwiększanie elastyczności struktury przedsiębiorstwa, tzn. zwiększenie szybkości,
skuteczności i efektywności jego reakcji na zmiany otoczenia rynkowego.
RODZAJE OUTSOURCINGU
Można wyróżnić dwa podstawowe rodzaje outsourcingu:
1.
1.
outsourcing kontraktowy
outsourcing kontraktowy (nazywany także
outsourcingiem zewnętrznym
outsourcingiem zewnętrznym) –
mamy z nim do czynienia wówczas, gdy rezygnujemy z realizacji funkcji w
strukturze przedsiębiorstwa i przekazujemy jej wykonanie niezależnemu
podmiotowi gospodarczemu na podstawie kontraktu tzn. porozumienia lub
umowy. Oznacza to likwidację wszystkich elementów związanych z realizacją
funkcji w przedsiębiorstwie, a więc zwolnienie pracowników, sprzedaż bądź
likwidację majątku, likwidację komórki organizacyjnej itd.
2.
2.
outsourcing kapitałowy
outsourcing kapitałowy – mamy z nim do czynienia wówczas, gdy
wydzielamy funkcje z przedsiębiorstwa w postaci powiązanej kapitałowo spółki-
córki. Oznacza to, że elementy związane z realizacją funkcji w ramach
przedsiębiorstwa nie ulegają likwidacji, lecz są przekazywane do nowego
podmiotu gospodarczego, czyli spółki-córki.
O OUTSOURCINGU
Outsourcing
Outsourcing to nowe oblicze businessu, w którym wielkie i małe firmy stają
się równorzędnymi partnerami. To potężna gałąź gospodarki, dysponująca
profesjonalnymi narzędziami, specjalistycznym oprogramowaniem,
rozbudowaną infrastrukturą oraz sprawdzonymi i skutecznymi metodami
działania. Oferuje firmom usługi i zasoby zewnętrzne, gwarantując ich
wysoką jakość i konkurencyjną cenę.
Innymi słowy - outsourcing to
ekonomia, efektywność i nowoczesność
ekonomia, efektywność i nowoczesność.
Jego atutem jest partnerstwo, oparte na zasadzie specjalizacji i
profesjonalizmu. W dobie outsourcingu każdy robi to, co potrafi najlepiej.
Korzyści - odnoszą wszyscy.
FRANCHISING
Franchising
Franchising jest metodą kooperacji pomiędzy równorzędnymi partnerami,
przyczyniającą się do wzrostu przedsiębiorczości i aktywności gospodarczej.
Warunkiem tej kooperacji jest zawarcie umowy franchisingowej. Umowa ta w
polskim prawie jest nienazwana. Umowa franchisingu zobowiązuje dawcę
franchisingu (beneficjenta) do udostępnienia biorcy franchisingu (beneficjariuszowi)
prawa korzystania przez czas określony lub nieokreślony z oznaczenia jego firmy,
godła, emblematu, symboli, patentów, wynalazków, znaków towarowych, wzorów
użytkowych i zdobniczych, know–how, koncepcji i technik prowadzenia określonej
działalności gospodarczej z zachowaniem wystroju wnętrz i zabudowy budynków
oraz do udzielania mu określonej pomocy, natomiast beneficjariusza do prowadzenia
działalności gospodarczej przy wykorzystaniu udostępnionych mu praw, doświadczeń,
tajemnic zawodowych w określonych umową warunkach i za uzgodnionym
wynagrodzeniem.
UMOWA FRANCHISING
•
W umowie franchisingu beneficjent może zobowiązywać się do dostarczenia
beneficjariuszowi określonych surowców, produktów, towarów, zaś
beneficjariusz do ich wykorzystania lub rozprowadzenia.
•
Umowy franchisingu zawierają często postanowienia dotyczące marketingu i
zawodowego przygotowania pracowników beneficjariusza oraz zasad
konsultingu.
•
Beneficjenci (dawcy franchisingu) mogą udzielać pomocy kredytowej. W tym
celu beneficjent zawiera umowę z bankiem, w ramach której bank zobowiązuje
się do wsparcia kredytowego wskazanym biorcom franchisingu.
KORZYŚCI UMOWY FRANCHISING
Umowa franchisingu daje biorcy następujące korzyści:
Umowa franchisingu daje biorcy następujące korzyści:
•
możliwość prowadzenia działalności gospodarczej pod znaną firmą, znakiem
towarowym franchisora,
•
wyłączność prowadzenia działalności określonego rodzaju na wyznaczonym
terenie,
•
pomoc i opiekę w doprowadzeniu przedsiębiorstwa do odpowiedniego
poziomu wymaganego w danej sieci franchisingowej,
•
możliwość udzielenia poręczenia zaciągniętych zobowiązań przez
franchisora,
•
wsparcie logistyczne w niezbędnych procesach modernizacyjnych czy
inwestycyjnych,
•
udostępnienie przez dawcę franchisingu własnych rynków zbytu.