1
Koncepcje zarządzania – wykład 3
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
1.
Zespół obiektów i wstępujących między nimi relacji.
2.
Zbiór elementów i sprzężeń występujących między tymi
elementami w obrębie danego systemu.
3.
Struktura systemu jest tą częścią organizacji, która jest
ustalona, trwała i tworzy podstawę do zachowania stałego
lub względnie stałego.
4.
J. Zieleniewski definiuje strukturę jako:
„[...] ogół stosunków między częściami jakiejś całości i
między nimi a całością”
2
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
określa podział pracy i tworzy dla realizacji zadań człony
wykonawcze,
ustanawia niezbędne powiązania między różnymi funkcjami i
czynnościami,
kształtuje podział władzy,
porządkuje hierarchicznie składniki, przydzielając im zakresy
uprawnień,
ustanawia adekwatny układ odpowiedzialności,
zapewnia ciągłość realizacji zadań,
koordynuje stosunki z otoczeniem.
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
specjalizacja
standaryzacja
formalizacja
centralizacja
konfiguracja
tradycjonalizm
3
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
ZADANIA
STRATEGIA
WIELKOŚĆ
ORGANIZACJI
STRUKTURA
ORGANIZACYJNA
SILNE I SŁABE
STRONY
ŚRODOWISKO
WEWNĘTRZNE
OKAZJE
I ZAGROŻENIA
OTOCZENIE
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
strategia - czyli plany osiągnięcia celów
przedsiębiorstwa,
otoczenie, w którym funkcjonuje,
technologia stosowana przez organizację,
wielkość całego przedsiębiorstwa,
ludzie, którzy w nim pracują.
4
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
KIEROWNIK A
KIEROWNIK B
KIEROWNIK
NACZELNY
KIEROWNIK C
W
O
W
K
A
Y
Y
Sprzężenia służbowe
Sprzężenia funkcjonalne
N
C
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Zalety:
prostota i przejrzystość konstrukcji,
łatwość w przekazywaniu dyspozycji,
wyraźnie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności
i kompetencji.
Wady:
konieczność przekazywania, a więc wielokrotnego
powtarzania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania
niski stopień specjalizacji.
5
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
KIEROWNIK
(mistrz)
PRODUKCJI
KIEROWNIK
(mistrz)
KONTROLI
KIEROWNIK
(mistrz)
REMONTÓW
KIEROWNIK
(mistrz)
WYSYŁKI
KIEROWNIK
KIEROWNIK
NACZELNY
Sprzężenia służbowe
Sprzężenia funkcjonalne
W
O
W
K
A
Y
Y
N
C
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Zalety:
specjalizacja kierowników w zakresie określonych funkcji,
zwiększenie zdolności przystosowania organizacji do zmian
zachodzących w otoczeniu.
Wady:
zazębianie się zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych w
stosunku do wykonawców,
osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych dyspozycji,
trudności w rozgraniczeniu kompetencji,
silne tendencje do autonomizacji celów komórek i stanowisk
funkcjonalnych,
rozrastanie się, w miarę wyodrębniania kolejnych funkcji,
aparatu zarządzania.
6
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
I szczebel
II szczebel
III szczebel
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
I szczebel
II szczebel
III szczebel
IV szczebel
V szczebel
7
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
1.
Struktura dywizjonalna (sektorowa)
2.
Struktura zadaniowa
3.
Struktura macierzowa
4.
Struktura zespołowa
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Sektor wyrobu A
Sektor wyrobu C
Sektor wyrobu B
KIEROWNIK
NACZELNY
B
a
d
a
n
ie
i
r
o
z
w
ój
P
la
n
o
w
a
n
ie
o
p
e
ra
ty
w
n
e
i
s
p
ra
w
o
z
d
a
w
c
z
o
ść
Z
a
o
p
a
tr
z
e
n
ia
P
ro
d
u
k
c
ja
Z
b
y
t
Planowanie
strategiczne
Polityka
inwestycyjna
Projektowanie
organizacji
zarządzania
Polityka
finansowa
Polityka i gos-
podarka kadrą
kierowniczą
Kontrola i oce-
na całokształtu
działalności
8
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Sektor wyrobu A
Sektor wyrobu C
Sektor wyrobu B
KIEROWNIK
NACZELNY
B
a
d
a
n
ie
i
r
o
z
w
ój
P
la
n
o
w
a
n
ie
o
p
e
ra
ty
w
n
e
i
s
p
ra
w
o
z
d
a
w
c
z
o
ść
Z
a
o
p
a
tr
z
e
n
ia
P
ro
d
u
k
c
ja
Z
b
y
t
Planowanie
strategiczne
Polityka
inwestycyjna
Projektowanie
organizacji
zarządzania
Polityka
finansowa
Polityka i gos-
podarka kadrą
kierowniczą
Kontrola i oce-
na całokształtu
działalności
Zalety struktury
1.
Większe zaangażowanie kierownictwa i dozoru w
działalność wytwórczą i w procesy innowacyjne
2.
Większa trafność i szybkość decyzji wynikająca z
kompetencji decydentów
3. Lepsze dostosowanie produktu do potrzeb rynku itp.
4.
Dzięki centralnej koordynacji oraz polityce i planowaniu
strategicznemu uzyskuje się korzyści będące udziałem
dużych przedsiębiorstw
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Sektor wyrobu A
Sektor wyrobu C
Sektor wyrobu B
KIEROWNIK
NACZELNY
B
a
d
a
n
ie
i
r
o
z
w
ój
P
la
n
o
w
a
n
ie
o
p
e
ra
ty
w
n
e
i
s
p
ra
w
o
z
d
a
w
c
z
o
ść
Z
a
o
p
a
tr
z
e
n
ia
P
ro
d
u
k
c
ja
Z
b
y
t
Planowanie
strategiczne
Polityka
inwestycyjna
Projektowanie
organizacji
zarządzania
Polityka
finansowa
Polityka i gos-
podarka kadrą
kierowniczą
Kontrola i oce-
na całokształtu
działalności
Wady struktury
1.
Mniejsza adaptacyjność i elastyczność w zakresie zmian
asortymentowych
2.
Jest potencjalnym źródłem konfliktów między
partykularnymi interesami poszczególnych sektorów a
przedsiębiorstwem jako całością
3.
Łagodzenie tych konfliktów należy do podstawowych
zadań naczelnego kierownictwa, które realizując funkcje
centralnej koordynacji, nadzoru i kontroli powinno kojarzyć
cele i interesy poszczególnych sektorów z celami ogólnymi
wynikającymi z planowania strategicznego.
9
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
KIEROWNIK
NACZELNY
Kierownik
zadania
Specjaliści
z zewnątrz
ZESPÓŁ ZADANIOWY
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
KI
E
R
O
W
N
IK
N
A
C
ZE
LN
Y
Badania
i rozwój
Planowanie
Zaopatrzenie
Produkcja
Zbyt
Administracja
ogólna
Kadry
Rachunkowość
Sprawy socjalne
Finanse itd.
A
B
C
UKŁAD FUNKCJONALNY
U
K
ŁA
D
P
R
Z
E
D
M
IO
T
O
W
Y
K
o
o
rd
y
n
a
to
rz
y
p
rz
e
d
s
ię
w
z
ię
ć
p
rz
e
d
m
io
to
w
y
c
h
10
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Zalety:
• zwiększenie odpowiedzialności za produkt przez rozszerzenie kompetencji
kierownika przedmiotowego na cały cykl realizacji wyrobu,
• rozwiązanie wielu problemów organizacyjnych w przedsiębiorstwach o znacznej
zmienności układu asortymentowego,
• podatność na innowacje techniczne w zakresie produkcji określonych wyrobów,
• większa niż w strukturach przedmiotowych elastyczność w dostosowywaniu się do
zmian warunków rynkowych,
• usprawnienie przepływu informacji - przyspieszenie, zwiększenie ich wiarygodności
Wady:
• jest (przynajmniej w obecnych warunkach) potencjalnym nośnikiem konfliktów
kompetencyjnych.
• krzyżowanie się więzi funkcjonalnych z przedmiotowymi wywołuje pluralność
podporządkowań podwładnych, którym stwarza groźbę kolizji między kierownikami
funkcjonalnymi a kierownikami sektorów przedmiotowych oraz dezorientuje
wykonawców
• stawianie kierownikom i podwładnym dosyć wysokich wymagań intelektualnych i
kulturalnych.
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Każdy kierownik należy tu jednocześnie do dwóch
zespołów, przy czym w jednym jest zwierzchnikiem
zespołu, w drugim natomiast – szeregowym członkiem
11
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
PRZEDSIĘBIORSTWO
CZĘŚĆ DYNAMICZNA
CZĘŚĆ STATYCZNA
Elementy, których cechy,
miejsce i rola uwarunkowane
są następstwem zdarzeń:
• elementy struktury,
• uprawnienia działów,
stanowisk i komórek
• powiązania hierarchiczne
i strukturalne.
Elementy, których cechy, miejsce
i rola uwarunkowane są stanem
zaawansowania procesu, fazą
cyklu działania, procedurą
postępowania:
• powiązania informacyjne
i techniczne mające swoje
odzwierciedlenie w proce-
durach przebiegu procesu
podejmowania decyzji,
przebiegu materiałów lub
dokumentów.
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
KLIENT
(potrzeba)
ORGANIZACJA WIRTUALNA
A1
A2
A3
B1
B2
B3
C1
C2
C3
INTEGRATOR
FAZA 2 - Formowanie układu
ORGANIZACJA WIRTUALNA
FAZA 1 - Otrzymanie zlecenia
FAZA 3 - Wykonanie zlecenia
FAZA 4 - Rozwiązanie organizacji
12
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
•
duża elastyczność działania,
•
duża szybkość realizacji zadań,
•
mniejsze koszty funkcjonowania,
•
mniejsze, konieczne nakłady inwestycyjne,
•
szybka reakcja na pojawienie się tzw. niszy,
•
wykorzystywanie najlepszych i najbardziej
profesjonalnych cech każdego z partnerów,
•
udział partnerów których współpraca w formie
tradycyjnej byłaby wykluczona,
•
współpraca ponad granicami państw.
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
•
konieczność posiadania nowoczesnej technologii
informacyjnej,
•
zaufanie do wszystkich „elementów” składających
się na wirtualny zespół,
•
możliwość udziału składników niekompetentnych i
niesprawdzonych,
•
brak wzorców postępowania,
•
brak uregulowań prawnych,
•
brak przygotowania firm i klientów do korzystania z
usług zespołów wirtualnych,
•
pejoratywne znaczenie przymiotnika „wirtualny”.
13
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
1.
Oparcie na wzajemnym zaufaniu
2.
Wykorzystywanie technologii teleinformatycznych
3.
Wykorzystywanie outsourcingu
4.
Brak sformalizowanej, stałej struktury
5.
Kształt determinowany przez kluczowe
kompetencje
6.
Dynamiczne dostosowywanie produktów i usług
7.
Funkcjonowanie we swoistej wspólnocie
wykreowanej przez jedność celów
8.
Wykorzystywanie wiedzy eksperckiej
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
14
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Etap 1 – Decyzja o zawartości numeru
Integrator
Autor 1
Czechy
Autor 2
Kraków
Autor 3
USA
Autor 5
Hiszpania
Autor 4
Lublin
Autor 6
Warszawa
Autor n
Dowolna lokalizacja
Kontakt:
- za pośrednictwem internetu
- za pośrednictwem Poczty
- telefoniczny
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Etap 2 – Elektroniczny skład publikacji (DTP)
Integrator
Specjalista DTP/grafik
Lublin
Kontakt:
- osobisty
15
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Etap 3 – Akceptacja treści i układu artykułów
Integrator
Autor 1
Czechy
Autor 2
Kraków
Autor 3
USA
Autor 5
Hiszpania
Autor 4
Lublin
Autor 6
Warszawa
Autor n
Dowolna lokalizacja
Kontakt:
- za pośrednictwem Internetu
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Etap 4 – Korekta
Integrator
Korektor
Lublin
Kontakt:
- za pośrednictwem Internetu
Korektor
Kraków
16
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Etap 5 – Poprawki i przygotowanie dokumentu
elektronicznego dla drukarni
Integrator
Specjalista DTP/grafik
Lublin
Kontakt:
- za pośrednictwem Internetu
Drukarnia
Warszawa
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Etap 6 – Wydruk próbny i akceptacja
Integrator
Kontakt:
- osobisty
Drukarnia
Warszawa
17
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Etap 7 – Przesłanie gotowego czasopisma do
firm kolporterskich
Kontakt:
- osobisty
Drukarnia
Warszawa
Ruch SA
Warszawa
Kolporter
Warszawa
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
1.
Zwiększanie poziomu wirtualności – sposób na
zwiększanie przewagi konkurencyjnej
2.
Elastyczność, oparcie na kluczowych kompetencjach i
wykorzystywanie potencjału wiedzy to cechy bardzo
pożądane
3.
Wirtualizacja działalności gospodarczej nie powinna być
utożsamiana z modą
4.
Wirtualizacja działalności gospodarczej to filozofia
funkcjonowania według której to klient jest najważniejszy
i wszystko, łącznie ze strukturą przedsiębiorstwa,
powinno być maksymalnie dostosowane do jego
oczekiwań
18
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Fraktal (łac. fractus – złamany, cząstkowy) w
znaczeniu potocznym oznacza zwykle obiekt
samo-podobny (tzn. taki, którego części są
podobne do całości) albo "nieskończenie
subtelny" (ukazujący subtelne detale nawet w
wielokrotnym powiększeniu)
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Fraktal jest to zbiór, który:
ma nietrywialną strukturę w każdej skali,
struktura ta nie daje się łatwo opisać w języku
tradycyjnej geometrii euklidesowej,
jest samo-podobny, jeśli nie w sensie dokładnym, to
przybliżonym lub stochastycznym,
jego wymiar Hausdorffa jest większy niż jego
wymiar topologiczny,
ma względnie prostą definicję rekurencyjną,
ma naturalny ("poszarpany", "kłębiasty" itp.)
wygląd.
19
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Autor: Hans-Jurgen Warnecke
W swoich założeniach odpowiada wymogom
działania w turbulentnym, nasyconym konkurencją
otoczeniu
Analogia do geometrii odnosi się do
samopodobieństwa struktur i charakterystyk
fraktali w różnych skalach i poszczególnych
elementów fraktala w tej samej skali.
20
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Samopodobieństwo w organizacji fraktalnej
(makrofraktalu) polega na tożsamości celów,
umiejętności, relacji całej organizacji i jej
poszczególnych autonomicznych części, komórek
(mikrofraktali)
Samoupodobnienie pomiędzy tymi częściami
następuje na skutek wzajemnego świadczenia sobie
usług przez mikrofraktale, pełnej komunikacji
pomiędzy nimi i integracji na poziomie operacyjnym
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Dynamiczny przepływ informacji zapewnia wydajny
system informacyjny, który może zwłaszcza opierać się
na sieciowych technologiach informatycznych i
Internecie.
Duże znaczenie w organizacjach fraktalnych odgrywa
przy tym kapitał intelektualny
Dzięki doskonałemu dostępowi do informacji i
umiejętności spożytkowania ich, fraktale posiadają
zdolność do samoorganizacji, czyli elastycznego
definiowania celów zgodnych z celem nadrzędnym i
adaptacji ad hoc metod działania do nieustannie
zmieniających się warunków otoczenia
21
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
organizacja opierająca się na zarządzaniu wiedzą
nazywana jest również organizacją uczącą się lub
samodoskonalącą
umożliwia uczenie się wszystkich jej członków
świadomie przekształca zarówno siebie jak i kontekst, w
którym istnieje
nowa koncepcja, wyjaśniająca wzajemne powiązania
pomiędzy sposobem osiągania celów, ich
zrozumieniem, nauczaniem, metodami rozwiązywania
problemów i komunikacji pomiędzy pracownikami
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
Charakteryzuje ją:
zwracanie uwagi przede wszystkim na te jej części,
które odpowiadają za uczenie się pracowników
umiejętność rozpoznawania sygnałów
pochodzących z otoczenia
zdolność do reagowania na te sygnały i
dostosowania się do nich,
produktywność w realizacji
zdobywanie wiedzy poprzez kontakt z otoczeniem,
jak również przez interakcje w niej samej
22
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)
biegłość i elastyczność działania,
zdolność do wytwarzania wiedzy dzięki
własnym doświadczeniom,
umiejętność obserwacji doświadczeń innych,
zdolność do szybkich i nowatorskich
wdrożeń,
skuteczne przekształcania wiedzy w nowe
rozwiązania,
umiejętność zarządzania posiadaną wiedzą.