Współczesne zarządzanie strategiczne

Składowe strategii
1.Zasięg
2.Dystrybucja zasobów
3.Wyróżniająca kompetencja
4.Synergia
Poziomy strategii:
5.Strategia na poziomie

przedsiębiorstwa

6.Strategia na poziomie jednostki

gospodarczej

7.Strategia na poziomie

funkcjonalnym

Wczoraj i dzisiaj

Dzisiaj i jutro

Strategia bez określonej wizji

Strategia osadzona w dobrze

określonej wizji

Zmiana to ryzyko

Zmiana to szansa

Znacznie planowania

Znaczenie elastyczności,

konkurencji opartej na

szybkości reagowania oraz

skracania czasu procesów

rozwojowych /inżynieria

symultaniczna/

Konkurowanie jakością i/lub ceną

Jednoczesne konkurowanie

wszystkimi czynnikami:

szybkością, serwisem,

innowacjami,

projektowaniem, wartością,

jakością, ceną, szerokim

docieraniem do klienta

Planowanie strategiczne

scentralizowane, ilościowe,

ujmowane w budżet

Tworzenie strategii

wielodyscyplinarnych

Nowe technologie informacyjne i
komunikacyjne nie mają
większego znaczenia
strategicznego

Stają się istotnym
elementem każdej strategii

Ograniczenie permanentnych

pomiarów strategicznych do

takich wskaźników, jak wielkość

sprzedaży, udział w rynku oraz

wyniki finansowe

Istnienie wielu wskaźników

strategicznych

Koncentracja na wybranych

dziedzinach działalności

To, co wczoraj i dzisiaj, ale

uzupełnione pozbywaniem się

tych rodzajów działalności, które

nie przynoszą efektu synergii

Strategia reagowania na zmiany

w otoczeniu, potrzeby klientów i

zachowania konkurentów

Plus zmienianie reguły gry, nowe

specjalności

Poszukiwanie oryginalnych

strategii drogą myślenia

kreatywnego i nowych podejść

strategicznych

Odrębne traktowanie strategii i

organizacji

Integrowanie strategii i

organizacji

Strategiczne łączenie w jedną
całość takich metod, jak TQM,
reengineering, redukcja
kosztów

Tworzenie wartości w procesie

produkcji

Przemieszczanie tworzonej

wartości „w przód” łańcucha

Doktryny strategiczne oparte na

analizach rynku, klientów,

konkurentów, dostawców itp..

Plus analiza zasobów

przedsiębiorstwa

Samodzielne opracowywanie

strategii przez przedsiębiorstwo

Plus strategie współewolucji i

ekosystemów/przedsiębiorstwo

jako część szerszego ekosystemu

Niewchodzenie w sojusze z

konkurentami

Koncepcja przedsiębiorstwa

rozległego, partnerskie

stosunki/konkurencja połączona ze

współpracą/

Trudności w zarządzaniu aliansami,

które zawiera się tylko w

wyjątkowych sytuacjach

Alianse stają się powszechnym

rozwiązaniem strategicznym

Fuzje i przejęcia są rzadkością

Stają się coraz powszechniejsze

Strategie krajowe, regionalne i

międzynarodowe

Strategie stają się coraz bardziej

globalne

ELEMENTY WSPÓŁCZESNEGO

ZARZĄDZANIA – PODSUMOWANIE:

1.Nadanie priorytetowego znaczenia klientowi, powiązanie
jego odczuć z produktami i usługami
2. Nieustanne doskonalenie, poprzez:
a. Szybkość dostrzegania błędów i wprowadzania zmian
b. Ograniczanie kosztów działalności i czasu realizacji

różnych cykli

c. Tworzenie struktur procesualnych skoncentrowanych na

kliencie, a nie hierarchicznych koncentrujących się na
kierowniku

d. Otwartość na kreatywne uczenie się, innowacje
3. Pełna partycypacja personelu / praca zespołowa,

uprawnienia pracownicze, relacje pionowe, poziome,
krzyżowe/

4.Przekształcenie przedsiębiorstw w sieć społeczną, która

jest zaprzeczeniem tradycyjnych przedsiębiorstw –
fortec / koopetycja, odpowiedzialność społeczna
organizacji/

5.Zmiany wywołane rozwojem nowych technologii

telekomunikacyjnych i informacyjnych

1. SEGMENTACJA RYNKU

To procedura dokonania podziału rynku na

względnie jednorodne grupy konsumentów, które
z uwagi na podobieństwo cech ujawniają
podobny popyt, w celu przygotowania produktu
wychodzącego naprzeciw im potrzebom, a w
konsekwencji uzyskania przewagi rynkowej.

Jedną z podstawowych zasad wyboru

strategicznego jest koncentracja na tych
segmentach, w których przedsiębiorstwo jest w
stanie utrzymywać trwałą i wyższą niż
konkurenci wartość dla klienta oraz konsolidować
i zwiększać swoją przewagę.

2. KRZYWA DOŚWIADCZENIA

   Krzywa doświadczenia dotyczy koncepcji opisywania przebiegu kosztów
w zależności od wielkości produkcji. Pojęcie krzywej doświadczenia
zostało wprowadzone przez Boston Consulting Group w 1966 r. Wywodzi
się ona z zauważonego już dużo wcześniej zjawiska zwanego efektem
doświadczenia.
      Zasadnicze przesłanie krzywej doświadczenia polega na tym, że przez
każde podwojenie skumulowanej wielkości produkcji koszty jednostkowe
maleją o pewien stały procent, co implikuje hiperboliczny kształt funkcji
opisującej krzywą doświadczenia.
      Efekt doświadczeń jest konsekwencją takich zjawisk jak opisywana już
wcześniej ekonomika skali, efekt specjalizacji, efekt innowacji oraz
substytucji kapitału  i pracy.
      Wykres krzywej doświadczeń otrzymuje się umieszczając każde
przedsiębiorstwo sektora w punkcie, gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy
wyrobu danego przedsiębiorstwa z jego skumulowaną produkcją. Koszt
wyrażany jest w cenach stałych w celu wyeliminowania wpływu inflacji.
Na rysunku 12 przedstawiony został typowy wykres krzywej doświadczeń.
      Krzywa doświadczeń jest często określana wskaźnikiem procentowym,
który oznacza tempo, w jakim maleje koszt jednostkowy przy podwojeniu
się produkcji skumulowanej.
      Należy mieć świadomość, iż występuje szereg ograniczeń
zastosowania krzywej doświadczeń. W niektórych gałęziach efekt ten nie
występuje lub nie odgrywa kluczowej roli. W wielu przypadkach większe
znaczenie mają marka i jakość wyrobu.

3. EFEKTY SKALI

Przewaga wynikająca z wielkości nie traci na znaczeniu,
wręcz przeciwnie. Oprócz działania krzywej doświadczenia
skala działalności daje korzyści takie, jak:

• duża siła nabywcza pozwalająca uzyskiwać najniższe ceny
i najlepsze usługi,

• amortyzacja wysokich kosztów prac badawczo –
rozwojowych, rozkładająca się na dużo większy wolumen
produkcji

• siła promocyjna zapewniająca lepszy dostęp do masowych
środków przekazu i często umożliwiająca utrzymanie
wysokiej własnej marży w negocjacjach z dużymi
dystrybutorami,

• możliwość narzucenia własnych standardów,

• dostęp do rynku globalnego ułatwiający rozpraszanie
ryzyka między rynki o różnym poziomie wzrostu i
koniunktury,

• większe możliwości inwestycyjne

• eksternalizacja działalności oraz zawieranie aliansów z
największymi lub najlepszymi światowymi producentami

4. MACIERZ BCG / BOSTON CONSULTING GROUP/

DYNAMIKA RYNKU

POZYCJA
KONKURENCYJNA

10%

10x

0,1x

gwiazd
a

dylema
t

Dojna
krowa

balast

Posługując się macierzą BCG,
można wyznaczyć pozycje
różnych produktów lub usług
przedsiębiorstwa
proporcjonalnie do wielkości
sprzedaży i w ten sposób
wizualnie zaprezentować
rozkład portfela działalności
przedsiębiorstwa.
Przy czym:

•Gwiazdy- duży względny
udział w rynku, przy dużym
tempie wzrostu rynku;

•Dojne krowy- duży względny
udział w rynku, przy małym
tempie jego wzrostu

•Dylematy- mały względny
udział w rynku, przy dużym
tempie jego wzrostu;

•Balasty- mały względny udział
w rynku, przy małym tempie
wzrostu rynku

5. TRZY RODZAJE STRATEGII WG. M.PORTERA

Porter wskazuje, że istnieją tylko trzy rodzaje strategii
wygrywających, spośród których przedsiębiorstwo
musi wybierać, ponieważ podążanie drogą pośrednią
nie daje dobrych wyników. Są to następujące
strategie:

• uzyskania dominacji dzięki najniższym kosztom, co
z reguły można osiągnąć poprzez duży wolumen
produkcji,

• dyferencjacji, czyli oferowania produktu
postrzeganego jako unikatowy,

• koncentracji na niszy rynkowej.

1. PLATFORMA STRATEGICZNA BCG

Opracowanie własnej

platformy strategicznej

KOMPETENCJE ZAWODOWE

* Profesjonalizm powiązany,
przekazywalny i odnawialny

NOWE ZDOLNOŚCI ORGANIZACYJNE

• Precyzyjne postrzeganie

• szybkie reagowanie

• Tworzenie dobrze motywowanych

zespołów wielodyscyplinarnych

• Umiejętność uczenia się i

partnerskiej współpracy

Szybkie i odpowiednie przystosowanie się do:

- Nowych technologii

- Zmian rynkowych

- Nowych ograniczeń, wymogów ekologicznych

A – konieczne, ale niewystarczające; B bez A – nie daje odpowiednich efektów, A + B – droga do stałej
przewagi konkurencyjnej ; B(reaktywność, elastyczność) – niemożliwa do osiągnięcia w strukturze
hierarchicznej, wymaga podejmowania decyzji na poziomie procesów realnych oraz nowej filozofii organizacji.

2. STRATEGIA NAMNAŻANIA PRODUKTÓW J. DESCHAMPSA I
P. NAYAKA

Przedsiębiorstwa zajmujące w danym sektorze czołowe
miejsca pod względem stopy wzrostu i osiąganych zysków
średnio 49% swoich dochodów uzyskują z produktów
wprowadzonych w ciągu ostatnich 5 lat. Mniej efektywni
uczestnicy sektora z produktów takich czerpią tylko ok.
11% zysków.

Aby wcześniej niż inni wprowadzać na rynek dobre

produkty, trzeba w sposób spójny rozwijać szczególne
kompetencje, a zwłaszcza opracowywać koncepcje przy
współpracy wszystkich działów przedsiębiorstwa, od
marketingu poprzez biura badawcze, produkcję, handel i
służby konserwatorskie aż po głównych dostawców.
Nazywa się to inżynierią symultaniczną albo zintegrowaną /
concurrent engineering/.

Trzeba też wnosić do produktu coś nowego, co podoba

się klientom, a mianowicie:

•Więcej wartości za tę samą cenę

•Lepsze lub powszechnie cenione modele

•Lepszą jakość usług

•Szybsze odpowiadanie na trendy w modzie

•Nieustanną innowacyjność

3. TRZY EFEKTYWNE STRATEGIE WG M. TREACY ’ EGO I F.
WIERSEMY

Jest to próba zmodernizowania podstawowych koncepcji M.
Portera. Głównym przesłaniem jest teza, że żadne
przedsiębiorstwo nie może skutecznie działać, wdrażając w
każdym miejscu świata te same rozwiązania. Przedsiębiorstwa
powinny poszukiwać unikatowej wartości dla każdego z wybranych
rynków. Istnieją tylko trzy możliwości:
1. Doskonałość operacyjna, przejawiająca się w takich celach

przedsiębiorstwa, jak:

• Wzrost oparty na zwiększeniu wolumenu produkcji;

• Maksymalne wykorzystanie aktywów

• Powielanie formuł działania na innych rynkach
2. Przywództwo produktowe – rozwijanie produktów wg zasad

inżynierii symultanicznej, rozwijanie umiejętności
wykorzystywania przewagi nowych produktów, czyli wprawy w
ich wprowadzaniu na rynek, dostosowywanie cen do cyklu
życia produktów, umiejętność świadomego zarządzania
produktami schyłkowymi.

3. Osobiste stosunki z klientem – przedsiębiorstwa nastawione na

utrzymywanie osobistych kontaktów z konsumentami usiłują
dostarczyć im więcej, niż oni oczekują, i nawiązać z nimi
szczególne relacje.

4. PODBÓJ PRZYSZŁOŚCI WG. G. HAMELA I C.K. PRAHALDA
Autorzy proponują nowy paradygmat strategiczny wychodzący poza
klasyczne koncepcje. Polega on na:

• zmierzaniu do transformacji sektora, w ramach którego
przedsiębiorstwo działa

• zwiększaniu swojego udziału w nowych, dotychczas nie
zajmowanych niszach rynkowych

• uwalnianiu się z dotychczasowych stereotypów myślowych i
pozornie niepodważalnych prawd płynących z lekcji przeszłości oraz
poszukiwaniu raczej przenikliwości niż nieustannego poprawiania
swojej pozycji rynkowych

• budowaniu strategii wychodzącej poza reguły planowania
strategicznego/wyobrażanie sobie nowych, pożądanych przez klienta
funkcji oraz kultywowanie lub pozyskiwanie przez przedsiębiorstwo
niezbędnych do tego celu kompetencji

• rozumieniu strategii raczej jako ambitnego przekraczania
istniejących granic niż dopasowywania się do nich oraz poszukiwaniu
wyjątkowo efektywnych sposobów wykorzystania posiadanych
zasobów; można to uzyskać, koncentrując zasoby na kilku głównych
celach i szczególnie dbając o konsekwencję w ich osiąganiu;

• zmienianiu wizji konkurencji, która staje się coraz bardziej
konkurencją między sojusznikami

• wyprzedzaniu konkurentów w rozpowszechnianiu nowych produktów
na świecie, co staje się imperatywem na globalizującym się rynku; w
tym celu należy wykorzystywać zwłaszcza marki sztandarowe, dobrze
znane na świecie i chronione;

• dążeniu do uzyskiwania przywództwa w wybranych kluczowych
kompetencjach

5. WZROST, TWORZENIE ORAZ PRZEMIESZCZANIE
WARTOŚCI
/ D. DWIGH I J.BAPTISTA/

Podstawą wzrostu jest „wartość postrzegana przez
klienta jako znakomita i przewyższająca ofertę
konkurentów”.
Istnieją trzy możliwe źródła wzrostu:
1. Zarządzanie zasobem, jaki stanowią klienci,

poprzez wybieranie tych, którzy dostarczają
najwięcej wartości i najsilniej reagują na oferty
przedsiębiorstwa,

2. zarządzanie portfelem produktów i rynków

poprzez tworzenie nowych produktów i usług,
bardziej zaawansowanych niż oferowane przez
konkurentów,

3. zarządzanie kanałami dystrybucji, aż do

tworzenia kanałów własnych

6. POSZUKIWANIE WARTOŚCI W USŁUGACH I
DORADZTWIE

Nie jest to strategia nowa. Wiele firm
informatycznych i produkujących komputery
stopniowo wchodziło w sektor oprogramowania, a
następnie stawało się sprzedawcami różnego
oryginalnego wyposażenia oraz szczególnych
rozwiązań, aby w końcu wejść na rynek doradztwa w
zakresie wyboru rozwiązań, nawet jeśli nie wiązały
się one z dostawami własnych materiałów.

Orientacja taka rozpowszechniła się na wiele

innych sektorów, a jej celem było każdorazowo
uniknięcie „zaduszenia” przez spadające ceny i
wyrwanie dla siebie więcej wartości.

Doradztwo i usługi dla wielu firm są ich mocą

stroną, zwiększającą wartość.

7. UNIKANIE KONWERGENCJI STRATEGICZNEJ WG. M . PORTERA

w latach osiemdziesiątych zachodnie przedsiębiorstwa zajmowały się
przede wszystkim podejmowaniem wyzwań rzucanych światu przez
przedsiębiorstwa japońskie i koncentrowały się na uzyskiwaniu jak
najlepszej efektywności operacyjnej. Czyniąc tak, wdawały się w
konkurencję, która nie znajdowała oparcia w odmienności, ale w
uzyskiwaniu efektów podobnych lub lepszych. Wszystko to prowadziło
do upodabniania się, reprodukowania konkurencji doskonałej, frontalnej
i destrukcyjnej, gdyż opierała się ona na dążeniu do poprawiania
jakości przy jednoczesnym obniżaniu cen. To właśnie zjawisko Porter
określił mianem konwergencji przemysłowej.
Dlatego dokonał on redefinicji strategii, według której strategia
oznacza dokonanie dobrze przemyślanego wyboru zestawu dziedzin
działalności szczególnie wrażliwych na dostarczanie unikatowej
mieszanki wartości. Aby tego dokonać, trzeba wrócić do źródeł strategii
i na nowo określić swoją pozycję poprzez znalezienie wartości
wyróżniającej, dobrze odpowiadającej dobranej grupie konsumentów.
Najważniejsze jest, aby ta wyróżniająca wartość korespondowała z
unikatowymi z unikatowymi atutami przedsiębiorstwa, które powinno
swoją odmienność konsolidować, podtrzymywać i doskonalić.
Przedsiębiorstwo tylko wtedy będzie funkcjonować lepiej niż
konkurenci, kiedy ukształtuje swoją odmienność i nauczy się ją chronić.
Istotą strategii jest więc wybranie odmiennego niż u konkurentów
sposobu realizowania prowadzonej działalności.

8. KONCEPCJE WSPÓŁEWOLUCJI, KOOPETYCJI I EKOSYSTEMÓW J.
MOORE’A

J. Moore twierdzi, że jesteśmy świadkami końca przemysłu w
jego dotychczasowej formie i że konieczne staje się
wprowadzenia pojęcia ekosystemu biznesu /business
ecosystem/, które oznaczałoby powiązaną w całość działalność
wielu zróżnicowanych branżowo przedsiębiorstw.

Przedsiębiorstwa stają się dla siebie jednocześnie klientami,

dostawcami, konkurentami i partnerami. |Podlegają
równoczesnej współewolucji w zakresie zarówno konkurencji,
jak i współpracy. Ta równoczesna współewolucją oznacza
podzielanie tej samej wizji, zawieranie sojuszy, negocjowanie
umów i nawiązywanie kompleksowych relacji na poziomie
zarządzania. Przedsiębiorstwa coraz częściej muszą
współewolucją swojego środowiska zarządzać całościowo.

Należy poszerzać refleksję strategiczną, włączając w to inne

organizacje stanowiące część ekosystemu danego
przedsiębiorstwa, a zwłaszcza klientów. Poszerzanie to ma na
celu tworzenie wspólnej wizji przyszłości, a często także
wspólne realizowanie uzgodnionej strategii, nawet jeśli dzieje
się to w relacjach z firmami konkurencyjnymi.

9. ROZPAD PRZEDSIĘBIORSTWA NA ODRĘBNE
SPÓŁKI

Rozpowszechniona praktyka sprzedawania
przedsiębiorstw, ich dzielenia i eksternalizacji
doprowadziła wiele zdywersyfikowanych grup
do gruntownego przekształcenia portfeli ich
działalności.

do podziału może tez firmę skłonić dążenie

do zwiększenia wartości dla akcjonariuszy.

10. STRATEGIE OPARTE NA ZASOBACH / RESOURCE- BASED VIEW
STRATEGY/.
D.J. Collis i C.A. Montgomery definiują strategię na poziomie
jednostki biznesu /business unit/ jako sposób walki o trwałą
przewagę konkurencyjną na specyficznym i dobrze
zidentyfikowanym rynku oraz na poziomie całego przedsiębiorstwa
lub grupy/korporacji/ jako sposób tworzenia wartości poprzez
konfigurację produktów, krajów i struktur oraz sposób
koordynowania działalności prowadzonej na różnych rynkach.

Według ich koncepcji problematykę strategiczną można

przedstawić w postaci trójkąta, którego wierzchołki oznaczają
podstawowe elementy strategii:zasoby

Dziedziny
działalności

Struktury,
systemy,
procesy

cd.
Kiedy elementy te są zorientowane na realizację przyjętej wizji i
motywowane przez określone cele, mogą stać się podstawa przewagi
strategicznej.

zasoby to aktywa/materialne i niematerialne/ oraz zdolności

organizacyjne decydujące o tym, co w sensie strategicznym
przedsiębiorstwo jest w stanie robić.
Aktywa materialne stają się atutem strategicznym wtedy, gdy są
rzadkie, trudne do zbudowania lub unikatowe.
Aktywa niematerialne maja znaczenie strategiczne, ponieważ do nich
zalicza się markę, reputację, skumulowaną wiedzę i doświadczenie
oraz stosunki przedsiębiorstwa z klientami.
Zdolności organizacyjne są kombinacją aktywów materialnych i
niematerialnych oraz ludzi i wiedzy.

cechami nadającymi zasobom wartość strategiczną są:

• popyt /zasoby powinny przyczyniać się do tworzenia wartości dla
klienta/

• rzadkość/daje przedsiębiorstwu rentę sytuacyjną /

• odpowiedniość / to odpowiedź na pytanie, kto realnie skorzysta z
renty zasobowej/

Przed opracowaniem własnej strategii przedsiębiorstwo powinno

ocenić, na jakich zasobach zbuduje swoją przewagę konkurencyjną,
oraz zidentyfikować te z nich, które mają rzeczywistą wartość ze
strategicznego punktu widzenia. Należy zatem posiadane zasoby
dostatecznie szczegółowo scharakteryzować i zanalizować.

11. ZWYCIĘZCA BIERZE WSZYSTKO

R.H. Frank i P . J. Cook doszli do wniosku, że w wielu
dziedzinach jesteśmy świadkami zjawiska, które
można opisać zwrotem „zwycięzca bierze
wszystko(cały rynek)”.
Tendencje do wychodzenia z rynków lokalnych i
regionalnych na rynek globalny oraz nasilania się
konkurencji występują powszechnie.
Upodobanie mediów do zwycięzców jest tak duże, że
często jeden czerpie nieporównanie wyższe korzyści z
inwestycji medialnych, niż pozostali konkurenci.

zaostrzanie się konkurencji wymaga kreatywności

strategicznej. Można jej poszukiwać zarówno w
tworzeniu nowych produktów i usług, jak i w
rozwijaniu nowych technologii informacyjnych i
komunikacyjnych.

Document Outline