16.12.2010
1
Formy organizacyjne korporacji
Wykład 11
E
konomika przedsiębiorczości
Prof. Tomasz Mickiewicz
16.12.2010
1
Formy organizacyjne korporacji
Wykład 11
E
konomika przedsiębiorczości
Prof. Tomasz Mickiewicz
16.12.2010
2
Forma Unitarna (U)
Powstanie współczesnych form organizacji wewnętrznej
korporacji wiąże się z rozwojem przedsiębiorstw kolejowych
między 1840 a 1880.
W odpowiedzi na koszty transakcyjne związane z zarządzaniem
dużymi przedsięwzięciami kolejowymi wykształciła się
hierarchiczna forma współczesnej korporacji (w formie unitarnej).
Opierała się ona na hierarchicznych łańcuchach zarządzania, w
ramach których menadżerowie niższego szczebla posiadali
adekwatną autonomię.
W zależności od branży, podział mógł przebiegać według
kryterium przestrzennego / lokalizacji lub według kryterium
funkcjonalnego (autonomia zarządzania poszczególnymi funkcjami
przedsiębiorstwa).
Warunkiem powstania przedsiębiorstw dużej skali było również
upowszechnienie się formy spółki z o.o. i możliwości trasferu
kapitału oraz taniej technologii szybkiego przepływu informacji
(telegraf, później telefon).
16.12.2010
3
Forma Unitarna (U) c.d.
Upowszechnienie się nowej formy unitarnej organizacji nie
wynikało z przyczyn technologicznych, ale z wysokich kosztów
transakcyjnych organizacji rynkowej: ład organizacyjny na kolei
ewoluował od autonomicznych rozwiązań rynkowych (kiedy
różne firmy były operatorami różnych odcinków sieci) przez
rozwiązania federacyjne i trwałe porozumienia do fuzji.
Wysokie koszty transakcyjne koordynacji rynkowej wynikały z
silnej specyfiki miejsca.
Hierarchiczna struktura zarządzania w firmach kolejowych była
zgodna z zasadą efektywnej dekompozycji hierarchicznej
(Simon):
Działalność wspierająca (o niskiej częstotliwości) była
oddzielona od
działalności operacyjnej (o wysokiej
częstotliwości), połączenia wewnątrz wyodrębnionych części
składowych były silniejsze, niż pomiędzy nimi.
16.12.2010
4
Forma U - problemy
Słabość Formy U ujawniła się wraz z postępującą komplikacją
działalności: obciążenie administracyjne najwyższego poziomu
zarządzania wzrosło tak, że spowodowało jego nieefektywność.
Działalność przedsiębiorstw stała się zbyt skomplikowana a w
związku z tym zarządy firm miały trudności z wykonywaniem
zadań koordynacji i oceny i formułowania polityki firmy w
odniesieniu zarówno do strategii długofalowej jak i
krótkookresowych zadań operacyjnych.
Przeładowanie informacyjne powiązane z ograniczoną
racjonalnością rodziło możliwości oportunizmu na niższych
szczeblach zarządzania.
W sytuacji kiedy formułowanie jasnych celów dla całego
przedsiębiorstwa było trudne, menadżerowie oddziałów
przyjmowali cele tylko częściowo skoordynowane z
efektywnością całej firmy.
16.12.2010
5
Forma Wielooddziałowa (M – multidivisional):
GM
– punkt wyjścia
Kolejna fala innowacji organizacyjnych dokonała się między
1930 a 1960 i dotyczyła upowszechnienia się formy
wielooddziałowej (formy M).
Pionierem organizacyjnym była tu firma General Motors.
Uprzednio, w latach 20-
tych, przyjęta przez Williama Duranta
forma bazowała na formie holdingu (forma H); ta ostatnia
została później zmodyfikowana w istotnych aspektach.
W punkcie wyjścia GM był zarządzany przez komitet
składający się z szefów poszczególnych oddziałów.
Jednak taka organizacja prowadziła do silnego upolitycznienia
zarządzania: poszczególni menadżerowie mogli blokować
wzajemnie swoje projekty z pobudek strategicznych i potrzebne
było budowanie koalicji oparte na wzajemnej wymianie korzyści.
16.12.2010
6
Forma Wielooddziałowa (M – multidivisional):
GM
– innowacja organizacyjna
Innowację organizacyjne pojawiły się w GM zarządzanym
przez Alfreda Sloan'a i równolegle przez Pierre Du Pont w
jego firmie.
Polegały one na wydzieleniu quasi-autonomicznych
oddziałów firmy, którym nadano status centr zysku (zgodnie z
marką, produktem bądź obszarem działania). Każde z nich
zarządzało autonomicznie swoimi operacjami.
Jednocześnie zarząd główny został określony w sposób
funkcjonalny
: koncentrował funkcje finansowe – alokację
zasobów pomiędzy poszczególne oddziały, monitorował
zagregowane wyniki oddziałów i był zaangażowany w
planowanie strategiczne.
Wewnętrzny przepływ zasobów był oparty na alokacji w
kierunku najbardziej dochodowych przedsięwzięć, a zatem
organizacja tworzyła wewnętrzny rynek kapitałowy.
16.12.2010
7
Forma Wielooddziałowa (M – multidivisional):
przepływ informacji i adaptacyjność
Występuje podwójne sprzężenie zwrotne. Zarząd
oddziałowy dokonuje rutynowych lokalnych adaptacji
odpowiadając na bieżące sygnały. Zarząd główny odpowiada
na zagregowane sygnały i dokonuje adaptacji o niższej
częstotliwości.
Cześć operacyjna Część strartegiczna
Zarząd oddziałowy Zarząd główny
Produkcja i sprzedaż Strategia
16.12.2010
8
Forma Wielooddziałowa (M – multidivisional):
ład nadzorczy
Problemy nadzorcze pojawiają się, kiedy menadżerowie
oddziałowi mogą zachowywać się oportunistycznie. Potrzebne
są mechanizmy ustrojowe które doprowadzą do zgodności
bodźców na niższym poziomie z celami firmy, procedury
korygowania decyzji, audytu wewnętrznego, rozwiązywania
sporów wewnętrznych.
W formie holdingowej (H):
Spółki zależne mające możliwość pierwotnych praw do
własnych dochodów mogą je reinwestować w sposób
nadmierny.
Ponieważ nie występuje kontrolna pętla zwrotna wyższego
rzędu, koszty mogą rosnąć w nadmierny sposób.
W ramach możliwości wzajemnego dotowania może pojawić
się miękkie ograniczenie budżetowe.
Udział menadżerów spółek zależnych w decyzjach wyższego
rzędu może prowadzić do ich upolitycznienia.
16.12.2010
9
Forma Wielooddziałowa (M – multidivisional):
ład nadzorczy c.d.
Forma M likwiduje udział menadżerów niższego rzędu w
podejmowaniu decyzji na szczeblu centralnym i likwiduje
upolitycznienie.
Z kolei utrzymują oni niezależność operacyjną.
Koncentracja głównego zarządu na specjalistycznym
monitorowaniu i lepsza (lepiej i węziej zdefiniowana) baza
informacyjna powoduje przesunięcie uwagi zarządu na cele
ogólne firmy → firma działa jako wewnętrzny rynek kapitałowy.
Lepszy ład nadzorczy stanowi również lepszą gwarancję dla
inwestorów zewnętrznych, a związku z tym dostęp do
zewnętrznego kapitału staje się tańszy.
16.12.2010
10
Forma Wielooddziałowa (M – multidivisional):
konglomeraty
Innowacja organizacyjna związana z formą M umożliwiła
później jej zastosowanie nie tylko do przedsiębiorstw o wąsko
zdefiniowanym profilu działalności (jak np. GM) ale również do
przedsiębiorstw zdywersyfikowanych (konglomeratów).
Dywersyfikacja produkcji oznacza również dywersyfikację
ryzyka bankructwa co przekłada się na niższe ryzyko
inwestorów.
16.12.2010
11
Forma M: przedsiębiorstwa międzynarodowe
Upowszechnienie się technologii organizacyjnej Formy M w
firmach amerykańskich ułatwiło ich ekspansję międzynarodową
w drugiej połowie XX wieku. Forma M jest tu stosowana w
odniesieniu do oddziałów zagranicznych tego samego
przedsiębiorstwa.
Typowa sekwencja ewolucji polegała na tym, że
przedsiębiorstwa najpierw przyjmowały formę M wewnętrznie a
następnie przenosiły ją zagranicę.
Inwestycje zagraniczne są najbardziej typowe dla firm
prowadzących intensywną działalność badawczo-rozwojową, co
sugeruje że trans-graniczna integracja w ramach jednej firmy ma
kluczowe znaczenie tam gdzie występuje transfer technologii (w
tym zwłaszcza w przemyśle przetwórczym).
16.12.2010
12
Przedsiębiorstwa międzynarodowe:
problemy transferu technologii
Problemy te dotyczą rozpoznania, ujawnienia i organizacji
współpracy:
Firmy krajowe mogą tylko częściowo rozpoznawać możliwości
zastosowania technologii zagranicznych. W tym miejscu pojawia
się przewaga firm z zagranicy.
Jednocześnie transfer technologii przez umowę charakteryzuje
się wysokimi kosztami transakcyjnymi z uwagi na 'paradoks
informacji':
Z jednej strony, asymetria informacyjna powoduje, że odbiorca
może obawiać się, że sprzedający zniekształci strategicznie
informację w procesie przekazywania.
Ta trudność może być częściowo rozwiązana przez
wystarczające ujawnienie informacji ex ante. Jednak to nie
rozwiązuje trudności, ale ją przesuwa: jeśli wystarczająca ilość
informacji została przekazana kupującemu przed kontraktem, to
może on oportunistycznie zrezygnować z dalszej transakcji.
16.12.2010
13
Przedsiębiorstwa międzynarodowe:
problemy transferu technologii c.d
Fundamentalny paradoks informacji polega na tym, że 'jej
'wartość jest nieznana dla kupującego dopóki nie posiadł
informacji, ale w momencie poznania, nabywa ją bez
poniesienia żadnych kosztów' (Arrow).
Rynek informacji może być dodatkowo szczególnie
niedoskonały w wymianie międzynarodowej z uwagi na
różnice kulturowe i językowe oraz odmienny kontekst
technologiczny:
te czynniki utrudniają komunikację.
Co więcej, w wielu przedsięwzięciach gospodarczych,
użyteczna wiedza jest szeroko rozproszona w
przedsiębiorstwie i słabo zdefiniowana. Jej nośnikami może
być duża liczba jednostek, i nie ma miejsca jej szczegółowa
kodyfikacja. Przekazywanie w formie umowy jest zatem
niemożliwe.
16.12.2010
14
Przedsiębiorstwa międzynarodowe:
problemy transferu technologii c.d
Transfer technologii przez umowę będzie łatwiejszy tam
gdzie mamy do czynienia z
jednorazowym bądź
okazjonalnym transferem technologii
. Wówczas
wystarczającym rozwiązaniem może być sprzedaż związana,
gdzie
urządzenia, technologia i 'know-how' są dostarczane
łącznie, przy obecności zespołu konsultacyjnego, który
pomaga w uruchomieniu nowej produkcji i przeszkoleniu
miejscowych pracowników.
Z reguły starsze technologie są lepiej zdefiniowane niż
nowsze i wymagają mniejszego wkładu specyficznego know-
how ze strony dostarczającej firmy. Częściej też są
przedmiotem transferu w ramach umów bądź joint-venture,
niż w ramach zintegrowanej międzynarodowej firmy (tj. przez
zintegrowane spółki zależne).
16.12.2010
15
Podsumowanie
Ewolucja organizacyjna korporacji przebiegała od pojawienia się
unitarnej formy hierarchicznej (formy U
) przez formę
holdingową (formę H) do formy wielooddziałowej (formy M).
Forma M łączy zalety obu eliminując wady:
Forma U robi się zbyt skomplikowana w sensie informacji i
monitoringu przy skomplikowanych formach aktywności.
Z drugiej strony forma H jest zbyt luźna aby zapewnić
korzyści ze spójnej zintegrowanej strategii.
Forma M została następnie zastosowana do tworzenia
zarówno konglomeratów (przedsiębiorstw zdywersyfikowanych)
oraz przedsiębiorstw międzynarodowych.
Użyteczność integracji w tym ostatnim przypadku wiąże się z
problemami związanymi z transferem technologii za pomocą
umów.