Ustrуj organizacyjny pracy

16.12.2010

Perspektywa kosztów transakcyjnych



Specyficzność zasobów (specyfika miejsca, specyfika
kapitału ludzkiego)



Problemy pomiaru (asymetria informacyjna powoduje
ryzyko handlowe

– ryzyko zachowań oportunistycznych)

Odpowiedź organizacyjna:



Aby poprawić bodźce: rozluźnienie związku między
nagrodami a niedoskonale obserwowalnym wynikiem (np.
odejście od systemu pracy akordowej)



Aby poprawić mierniki: zmiana parametrów produktu lub
reorganizacja zadań, tak aby bardziej dokładnie ujawnić
cechy produkcji.

16.12.2010

Konsekwencje ładu organizacyjnego

o wysokich kosztach transakcyjnych



Nieefektywny ustrój organizacyjny powoduje niedostateczny

wysiłek, przywłaszczanie produktu i psucie jakości.



Technologie, które są tanie z punktu widzenia kosztów

produkcji, mające jednak takie wyższe koszty transakcyjne
mogą zostać poniechane.



Przywłaszczone dobra, będą wymieniane na czarnym rynku,

co powoduje dodatkowe koszty transakcyjne.



Dodatkowy wysiłek na przeciwdziałanie temu oznacza

dodatkowe koszty.



Możliwość osiągania tego typu korzyści w pracy spowoduje

dostosowanie się w dół poziomu płac, co z kolei będzie
negatywnie oddziaływać na mniej oportunistycznych
pracowników i prowadzić do negatywnej autoselekcji po
stronie podaży pracy.

16.12.2010

Założenia analizy porównawczej

ustroju organizacyjnego pracy

• Wyspecjalizowane aktywa obniżają koszty produkcji. Ich
wprowadzenie wiąże się jednak ze znaczącymi kosztami
instalacyjnymi.



Pracownicy nabywają sprawność przez powtarzanie

czynności, aczkolwiek uczenie się jest przedmiotem malejących
przychodów.



Koszty transportu są znaczące, a w związku z tym opłaca się

aby poszczególne elementy produkcji były wykonywane w
jednym miejscu.



Poszczególne stadia produkcji dają się oddzielić, w tym sensie

że można stworzyć między nimi buforowe zapasy, tak aby
poszczególne stadia mogły być prowadzone niezależnie (o
organizacji nie decyduje zatem wyłącznie technologia).



Abstrahujemy od problemu wynajmu pomieszczeń dla

produkcji.

16.12.2010

Założenia analizy porównawczej c.d.



Dla uproszczenia zakładamy, że możemy zorganizować

produkcję umieszczając w każdym stadium robotnika,
pracującego w pełnym wymiarze czasowym (linia produkcyjna
jest zrównoważona).



Transakcje rynkowe pomiędzy poszczególnymi stadiami

(stanowiskami) produkcji są bardzo kosztowne (w sensie kosztów
transakcyjnych) (a zatem czysta organizacja rynkowa nie jest
wystarczającym rozwiązaniem)



Robotnicy pracujący w poszczególnych stadiach mogą być

traktowani jako losowa próbka z całej populacji technicznie
wykwalifikowanych.



Abstrahujemy od procesu inwestycji, sprowadzamy je do

rutynowego zastępowania deprecjacji; abstrahujemy od ekspansji
(a zatem również od klasy problemów związanych z implikacjami
ustroju instytucjonalnego dla inwestycji, np. przy

własności

pracowniczej).

16.12.2010

Typologia ustrojów organizacyjnych pracy



Ustroje przedsiębiorcze: każde stadium produkcji jest

zarówno własnością jak i specyficznym przedmiotem działania
innego specjalisty:



System

nakładczy (chałupniczy)



System federacyjny: wszystkie stadia produkcji
zlokalizowane w jednym miejscu, zapasy półproduktów

pomiędzy stadiami produkcji utrzymywane na określonym
poziomie, każdy z producentów pracuje w określonym
przez siebie tempie.

16.12.2010

Typologia ustrojów organizacyjnych c.d.



Ustroje kolektywne

: stadia produkcji są wspólną własnością

całej grupy pracowników.



System kolektywny

– każdy dla siebie. Każdy zachowuje

prawo do swojej produkcji. Każdy z robotników ma dostęp do
wszystkich stadiów produkcji i przesuwa się pomiędzy nimi w
określonych odstępach czasowych (produkując własne partie
towaru)

– nie ma specjalizacji.



System kolektywny

– równy podział. Robotnicy są opłacani

przez

średni produkt dla całej grupy. Mogą oni zmieniać stadia

produkcji

bądź też specjalizować się w którymś z nich. Mogą

również wybierać demokratyczne czasowych menadżerów
podejmujących decyzje operacyjne (lecz nie strategiczne).

16.12.2010

Typologia ustrojów organizacyjnych c.d.



Ustroje kapitalistyczne

: zapasy (materiałowe, półproduktów,

produktów finalnych) jak również urządzenia są własnością
jednej ze stron uczestniczących w procesie produkcji.



Kontraktowanie wewnętrzne. Stadia produkcji staja się
przedmiotem umowy z kontraktorami, którzy z kolei
zatrudniają pracowników, nadzorują proces wytwarzania i
negocjują ceny. Kapitalista pozostaje odpowiedzialny za
sprzedaż końcowego produktu.



Relacja autorytetu

. Stosunek pracy między kapitalistą a

pracownikami

– umowa niepełna, charakteryzująca się

elastycznością w określeniu zadań, w ramach „przedziału
akceptowalności” wyznaczonego przez umowę. Bardziej
szczegółowy nadzór.

16.12.2010

Ustroje organizacyjne pracy:

typy umów: intensywność kontraktowa



Kontraktowanie ciągłe:

Oba ustroje przedsiębiorcze oraz ustrój kontraktowania
wewnętrznego oznaczają ekstensywną potrzebę określania
umów.
W tych systemach robotnicy zachowują też autonomię i prawo
do rezydualnego dochodu. Podział korzyści może być stale
renegocjowany. Kluczowe z punktu widzenia kosztów

transakcyjnych jest czy umowy mogą zostać tanio określone,
wynegocjonowane i wyegzekwowane?
Mamy tu do czynienia z bilateralnymi monopolami.
Powtarzalność zmniejsza ryzyko zachowań oportunistycznych.
Ale potrzeba adaptacji powoduje, że maksymalizując
wspólnych korzyści trzeba jednocześnie rozwiązać problem
podziału, co może prowadzić do intensywnych (i kosztownych)
rokowań.

16.12.2010

Ustroje organizacyjne pracy:

typy umów: intensywność kontraktowa c.d.



Kontraktowanie okresowe:



System kolektywny

– kążdy dla siebie: w tym przypadku

umowy będą dotyczyć tylko inwestycji, re-inwestycji i
utrzymania urządzeń.



System kolektywny

– równego podziału: minimalne

wymagania kontraktowe.



Kapitalistyczna relacja autorytetu: konieczne jest
bezpośrednie lub pośrednie zrozumienie „przedziału
akceptowalności”, w momencie kiedy jest on wyznaczony
wymagania kontraktowe stają się niskie.

16.12.2010

Ustroje organizacyjne:

stopień hierarchiczności



Tam gdzie odpowiedzialność za efektywne adaptacje jest

skoncentrowana na małej liczbie jednostek, hierarchiczność
jest większa. Tam gdzie adaptacje są bądź przedmiotem
indywidualnych działań, bądź przedmiotem kolektywnych
decyzji, hierarchiczność jest mniejsza.



W wymiarze kontraktowym hierarchię określa liczba jednostek

uczestnicząca w negocjonowaniu umów.



W dyskutowanej tu klasyfikacji ustrojów organizacyjnych, nie

istnieje ścisła zależność między ustrojem własnościowym a
hierarchicznością.

16.12.2010

Ustroje organizacyjne:

stopień hierarchiczności (centralizacji)

Stopień

hierarchiczności:

przy
kontraktowaniu

przy
podejmowaniu

bieżących decyzji

mała

s. federacyjny
s. kolektywny

–

każdy dla siebie
s. kolektywny

–

równy podział

s. federacyjny
s. kolektywny

–

każdy dla siebie

średnia

s. nakładczy

s. nakładczy
s. kontraktowania

wewnętrznego

duża

s. kontraktowania

wewnętrznego
s. autorytetu

s. kolektywny

–

równy podział
s. autorytetu

16.12.2010

Ocena porównawcza ustrojów organizacyjnych pracy

– kryteria efektywności



Przepływ produkcji:



Wydatki na transport



Poziom zapasów buforowych



Szczelność połączeń: straty produktu wzdłuż procesu
wytwarzania

– czy nie następuje przywłaszczanie i/oraz

psucie jakości



Atrybuty przydzielania:



W stosunku do stadiów produkcji: pracownicy przydzielani do
zadań, do których najlepiej się nadają (specjalizacja)



Przywództwo: wymagana koordynacja i jakość procesu
zgodnie z którym przedzielane są stanowiska koordynujące
(kierownicze)



Kontraktowanie: zdolność agregowania popytu i zawierania
zbiorczych umów ze stronami zewnętrznymi (np. ze
specjalistami konserwacji urządzeń)

16.12.2010

Ocena porównawcza – kryteria efektywności c.d.



Atrybuty bodźców:



Intensywność wysiłku: ustrój organizacyjny powinien zachęcać
do wysiłku i zniechęcać do działań pozorowanych, symulacji.



Użytkowanie wyposażenia: urządzenia użytkowane z należytą
troską.



Adaptacyjność do szoków lokalnych (takich, które dotyczą
poszczególnych stanowisk/stadiów produkcji), np. do choroby
robotnika lub do awarii maszyn

– szybkość przywrócenia

sprawności systemu produkcji.



Lokalna innowacyjność – na szczeblu stadiów/stanowisk
produkcji.



Adaptacyjność systemowa: adaptacyjność do szoków
systemowych

, szybkość ich rozpoznawania i wprowadzania

odpowiadających na nie innowacji (organizacyjnych i w
produkcji, przy niskich kosztach renegocjacji).

16.12.2010

Ocena porównawcza – kryteria efektywności (przepływ, przydzielanie)

USTROJE:

Transport

Zapasy

Szczelność

Specjalizacja

Przywództwo

Umowy

Przedsiębiorcze:

Nakładczy

Federacyjny

Kolektywne:

Każdy dla
siebie

Równy podział

Kapitalistyczne:

Kontraktowanie
wewn

Relacja
autorytetu

16.12.2010

Ocena porównawcza – kryteria efektywności (bodźce)

USTROJE:

Wysiłek

Sprzęt

Adaptacyjność

lokalna

Innowacyjność

lokalna

Adaptacyjność

systemowa

Przedsiębiorcze:

Nakładczy

Federacyjny

Kolektywne:

Każdy dla siebie

Równy podział

Kapitalistyczne:

Kontraktowanie
wewn.

Relacja

Autorytetu

16.12.2010

Ocena porównawcza – ocena zagregowana

USTROJE:

ŁĄCZNY WYNIK:

Przedsiębiorcze:

Nakładczy

Federacyjny

Kolektywne:

Każdy dla siebie

Równy podział

Kapitalistyczne:

Kontraktowanie wewnętrzne

Relacja autorytetu

16.12.2010

Ocena porównawcza ustroju pracy – PODSUMOWANIE

Dla dokonania analizy efektywności ustroju organizacyjnego
pracy:



Należy ocenić w jakich przypadkach możliwa jest wymiana,

tj. jakie zadania są rozłączne technologiczne.



Należy zidentyfikować właściwy zestaw wymiarów

efektywności, według którego można porównać właściwości
kosztów transakcyjnych.



Należy ocenić alternatywne ustroje organizacyjne i działania,

wystarczająco szczegółowo, aby móc sformułować ocenę z
punktu widzenia kosztów transakcyjnych.

Główne wnioski:



Ustroje własnościowe słabo powiązane z hierarchicznością.



Ustroje słabe hierarchiczne charakteryzują się najmniejszą

efektywnością.

NOTATKI: 1

System pracy akordowej – przez pracę akordową, zwaną także "na wydział" albo "od
sztuki", rozumiemy taką robotę, przy której wynagrodzenie umawiane jest nie na czas ale
od ilości tego, co robotnik wykona. Można argumentować, że wynagrodzenie takie jest

sprawiedliwsze, bo lepiej odpowiada zasadzie "jaka praca, taka płaca". Ale trzeba dodać, że
często robotnik, chcąc zrobić jak najwięcej, robi to gorzej. Dlatego robota akordowa tylko
tam będzie odpowiednią, gdzie albo zamawiającemu mniej zależy na jakości, albo gdzie tę

jakość roboty można dobrze z góry określić, a potem rozpoznać, gdyż inaczej łatwo
powstają spory między pracodawcą a robotnikiem.