2013_Rach_zarzadcza

Pojęcie, zadania i funkcje

rachunkowości zarządczej

Dr Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Rachunkowość Zarządcza

Definicja rachunkowości finansowej

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Rachunkowość – to system ewidencji gospodarczej odzwierciedlającej w formie
pienięŜnej zjawiska i procesy gospodarcze oraz sytuację majątkową i finansową

oraz wynik działalności podmiotów gospodarczych, obejmujący swym zasięgiem

następujące części (zob. art. 4 ust. 3 ustawy o rachunkowości):

1) opis przyjętych zasad rachunkowości

3) okresowe ustalanie i sprawdzanie drogą inwentaryzacji rzeczywistego

stanu składników majątkowych i źródeł ich pochodzenia

5) sporządzanie sprawozdań finansowych

2) prowadzenie ksiąg rachunkowych

4) wycenę składników majątkowych i źródeł ich pochodzenia

6) gromadzenie, przechowywanie i ochronę dokumentacji

7) badanie i ogłaszanie sprawozdań finansowych

Czym jest rachunkowość finansowa ?

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Rachunkowość – moŜna określić jako system

identyfikacji, pomiaru, przetwarzania i przekazywania informacji finansowych

o sytuacji majątkowej i osiągniętych wynikach –

słuŜący celom sprawozdawczym i decyzyjnym róŜnych uŜytkowników.

Rachunkowość – to uniwersalny i elastyczny system informacyjno-kontrolny,

który odzwierciedla przebieg i rezultaty

działalności gospodarczej jednostek organizacyjnych.

System elastyczny - to znaczy moŜliwy do stosowania w kaŜdej jednostce.

System uniwersalny - to znaczy moŜliwy do zastosowania w róŜnych warunkach.

Rachunkowość jest swoistego rodzaju językiem biznesu, którym posługuje się

wiat gospodarczy, wykorzystującym sobie tylko znane metody, zasady,
koncepcje i standardy, zawarte w obowiązujących normach prawnych.

Czym jest rachunkowość zarządcza ?

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Poprzez rachunkowość zarządczą przyjęto rozumieć proces identyfikowania,

pomiaru, gromadzenia, analizy, przygotowania i komunikacji informacji dla

potrzeb planowania, oceny i kontroli procesów zachodzących wewnątrz jednostki

gospodarującej oraz w celu zabezpieczenia odpowiedzialności i właściwego

wykorzystania istniejących zasobów.

Rachunkowość zarządcza obejmuje techniki i procesy, które mają za zadanie

ułatwić zarządzającym i wykonawcom podejmowanie decyzji oraz koordynację i

współdziałanie, a dzięki temu osiąganie celów organizacji w sposób efektywny.

Rachunkowość zarządcza (wewnętrzna) jest to swobodnie kształtowany system

informacji, gdzie procesy opisywane są w formie, która słuŜy dla celów

zarządzania. Wynika stąd, Ŝe przede wszystkim rachunkowość zarządcza

wykorzystywana jest w planowaniu oraz kontroli, i prowadzona jest wyłącznie

dla wewnętrznych uŜytkowników informacji.

Rachunkowość finansowa a zarządcza

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Rachunkowość finansowa

Rachunkowość zarządcza

Kto jest uŜytkownikiem informacji ?

zewnętrzny

wewnętrzny

Jaki jest zakres odniesienia informacji ?

cała firma

działy, sekcje, wydziały

Jaka jest orientacja czasowa ?

przeszłość (ex post) i teraźniejszość

przyszłość (ex ante) i teraźniejszość

Jaki jest zakres regulacji ?

akty i normy prawne

brak – według potrzeb

Rachunkowość finansowa a zarządcza

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Rachunkowość finansowa

Rachunkowość zarządcza

Analizowany okres ?

rok, miesiąc – ścisła periodyzacja

dowolne okresy – dzień, tydzień

Nacisk połoŜony jest na ?

terminowość i bezbłędność

szybkość i uŜyteczność

Cechy idealne ?

rzetelność, ciągłość, prawidłowość

istotność, wiarygodność, zrozumiałość

Jaki jest charakter ?

obowiązkowy (obligatoryjny)

dowolny (fakultatywny)

Funkcje rachunkowości zarządczej

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Funkcja planistyczna

polegająca na dostarczaniu informacji zmniejszających stopień ryzyka przy
dokonywaniu wyboru (podejmowaniu decyzji)

identyfikuje róŜnicę pomiędzy wielkościami planowanymi a rzeczywistymi, czyli
odchylenia, pod kątem miejsc ich powstania, przyczyn i osób odpowiedzialnych

Funkcja kontrolna

Funkcja organizacyjna

zakreśla granicę pomiędzy ośrodkami odpowiedzialności, wskazuje zadania i
kompetencje decyzyjne kierowników poszczególnych ośrodków

Funkcja komunikacyjna

zapewnia naleŜyty system komunikacji poprzez odpowiednie formy i metody
przepływu informacji (sprawozdania, raporty, polecenia i instrukcje)

Funkcje rachunkowości zarządczej

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Funkcja motywacyjna

wyraŜająca się w oddziaływaniu na zachowania osób uczestniczących w procesie
wytwórczym, aby osiągnąć zgodność ich celów osobistych z celami jednostki

skłaniająca kadrę do zainteresowania się funkcjonowaniem nie tylko obszaru, w
którym pracuje ale równieŜ innymi zakresami aktywności jednostki

Funkcja edukacyjna

Rola rachunkowości zarządczej

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Rachunkowość zarządcza spełnia podwójną rolę:

z jednej strony dostarcza informacji o działalności danej jednostki w przeszłości
(pozwalając tym samym na dokonanie oceny, rozliczenie czy złoŜenie
informacji finansowych podmiotom na zewnątrz),

z drugiej natomiast dostarcza informacje, niezbędne do podejmowania decyzji
odnośnie przyszłości.

Fazy rozwoju rachunkowości zarządczej

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Faza 1 – początek XX wieku

W okresie tym, koncentrowano się na kontroli kosztów bezpośrednich w powiązaniu z

normami technologicznymi zuŜycia (materiały bezpośrednie, płace bezpośrednie).

Walory poznawcze kosztu jednostkowego odgrywały wówczas znaczącą rolę,

dając moŜliwość oceny kosztów jednostkowych zwłaszcza przy porównaniach w

przestrzeni (z innymi podmiotami).

Rok

Wydarzenie

1890

System informacyjny rachunkowości zarządczej

1901

Naukowe podstawy zarządzania

1903

Wykresy progów rentowności

1908

Standardowa kalkulacja kosztów i analiza odchyleń

1910

BudŜety kapitałowe i operacyjne

1920

Scentralizowana kontrola i zdecentralizowana odpowiedzialność

1923

Oddzielenie rachunkowości finansowej i rachunku kosztów

Fazy rozwoju rachunkowości zarządczej

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Faza 2 – środek XX wieku

Doceniono wykorzystanie nieksięgowych dyscyplin (tj: statystyki, socjologii,

psychologii, zarządzania i marketingu) w procesach decyzyjnych.

Pojawiają się rachunki oparte na rozróŜnieniu kosztów stałych i zmiennych (rachunek

kosztów zmiennych, wielostopniowy i wieloblokowy rachunek kosztów i wyników).

DostrzeŜono zalety budŜetowania i dyskontowania przepływów gotówkowych.

Rok

Wydarzenie

1940

Metoda dochodu zatrzymanego

1944

Metoda Simplex programowania liniowego

1950

Zdyskontowane przypływy pienięŜne

1957

Optymalna cena transferowa

1966

BudŜetowanie kosztów

Fazy rozwoju rachunkowości zarządczej

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Faza 3 – koniec XX wieku

Zmiany w gospodarce i w zarządzaniu przedsiębiorstwami, a takŜe postep w

informatyce wywołały pojawienie się nowych systemów rachunku kosztów,

(tj. rachunek kosztów działań - ABC, rachunek kosztów docelowych - TC).

Następuje rozwój rachunkowości strategicznej, pojawia się zrównowaŜona karta

wyników, renesans przechodzi benchmarking i doceniono wartość dodaną.

Rok

Wydarzenie

lata 70-te

Planowanie just-in-time

lata 80-te

Rachunek kosztów działań (procesów)

lata 80-te

Rachunek kosztów docelowych

lata 90-te

ZrównowaŜona karta wyników

lata 90-te

Benchamarking strategiczny

Elastyczność kosztów względem zmian

rozmiarów działalności

Dr Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Rachunkowość Zarządcza

Zachowanie się kosztów względem zmian

rozmiarów działalności

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Koszty stałe

to koszty, których wysokość zmienia się wraz ze zmianą rozmiarów produkcji
lub sprzedaŜy;

stopień tej zmienności moŜe mieć róŜną siłę;

przykłady: wynagrodzenia pracowników bezpośrednio-produkcyjnych, zuŜycie
materiałów bezpośrednich.

to koszty, które nie reagują na zmiany rozmiarów produkcji lub sprzedaŜy;

ich wysokość zaleŜeć jednak moŜe od innych czynników (powierzchnia,
kubatura, wartość majątku, czasu pracy),

przykłady: podatek od nieruchomości, ubezpieczenie budynku, wynagrodzenie
pracowników administracji, amortyzacja liniowa.

Koszty zmienne

Koszty mieszane

to koszty złoŜone z elementów stałych i zmiennych;

przykłady: abonament telefoniczny, wynagrodzenie sprzedawcy złoŜone z
części stałej i prowizji.

Wskaźnik zmienności kosztów

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Zmienność kosztów charakteryzują wskaźniki elastyczności (zmienności) W

które wyraŜają stosunek względnej zmiany danego kosztu

do względnej zmiany rozmiarów działalności (sprzedaŜy, produkcji).

Wskaźniki elastyczności (zmienności) kosztów W

ma postać:

= (

∆

K : K) / (

∆

q : q)

gdzie:
K – koszty,
q – rozmiary działalności.

Koszty zmienne - proporcjonalne

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Wskaźnik elastyczności kosztów W

,= 1

Wielko

ść

produkcji

Warto

ść

kosztów

Przyrost

produkcji

Przyrost
kosztów

Wska

nik

zmienno

Koszt

jednostkowy

∆

WZK

200

10000

(-)

400

20000

200

10000

600

30000

200

10000

800

40000

200

10000

1000

50000

200

10000

Koszty zmienne - progresywne

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Wskaźnik elastyczności kosztów W

, >1

Wielko

ść

produkcji

Warto

ść

kosztów

Przyrost

produkcji

Przyrost
kosztów

Wska

nik

zmienno

Koszt

jednostkowy

∆

WZK

200

10000

(-)

400

22000

200

12000

1,09

600

36000

200

14000

1,17

800

52000

200

16000

1,23

1000

70000

200

18000

1,29

Koszty zmienne - degresywne

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Wskaźnik elastyczności kosztów jest w przedziale 0 < W

, < 1

Wielko

ść

produkcji

Warto

ść

kosztów

Przyrost

produkcji

Przyrost
kosztów

Wska

nik

zmienno

Koszt

jednostkowy

∆

WZK

200

10000

(-)

400

18000

200

8000

0,89

600

24000

200

6000

0,75

800

28000

200

4000

0,57

1000

30000

200

2000

0,33

Koszty stałe - bezwzględnie

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Wskaźnik elastyczności kosztów W

, = 0

Wielko

ść

produkcji

Warto

ść

kosztów

Przyrost

produkcji

Przyrost
kosztów

Wska

nik

zmienno

Koszt

jednostkowy

∆

WZK

200

20000

(-)

100

400

20000

200

600

20000

200

33,33

800

20000

200

1000

20000

200

Koszty stałe – względnie (skokowo)

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Wskaźnik elastyczności kosztów W

, = 0

a w momencie skoku odchyla się w górę lub w dół

Wielko

ść

produkcji

Warto

ść

kosztów

Przyrost

produkcji

Przyrost
kosztów

Wska

nik

zmienno

Koszt

jednostkowy

∆

WZK

200

20000

(-)

100

400

20000

200

600

20000

200

33,33

800

30000

200

10000

1,33

37,50

1000

30000

200

Istota podziału kosztów na stałe i zmienne

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Obserwując koszty moŜna zauwaŜyć, Ŝe

im dłuŜszy jest horyzont czasowy, tym większy jest wpływ zarządzających na

poziom kosztów i tym więcej kosztów się zmienia.

W długim okresie, praktycznie nie występują w jednostce koszty stałe,

gdyŜ na wszystkie koszty zarządzający mają wpływ.

Ustalenie czy dany koszt jest stałym czy zmiennym wymaga przeanalizowania,

jaki jest poziom istotności i jaki jest przedział czasowy decyzji, której dotyczy.

Aby spełnić wymogi ustawowe związane z kalkulacją kosztu wytworzenia

produktu, a takŜe aby móc zastosować niektóre koncepcje rachunku kosztów (np.

rachunek kosztów zmiennych) czy teŜ rozwiązać występujące w firmach problemy
decyzyjne, niezbędna jest umiejętność podziału kosztów (nie tylko wydziałowych)

na zmienne i stałe jedną z właściwych metod.

Metody podziału kosztów

na stałe i zmienne

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Metody niestatystyczne:

1) metoda księgowa (ekspercka)

Metody statystyczne:

1) metoda wielkości krańcowych

Metody niestatystyczne mogą być wykorzystywane w kaŜdych warunkach,

natomiast metody statystyczne nie nadają się do zastosowania chociaŜby w sytuacji,

kiedy firma zaczyna dopiero co swoją działalność i nie posiada

adnej bazy statystycznej.

2) metoda inŜynieryjna (studiów technologicznych)

2) metoda średnich podokresów

3) metoda regresji

Metoda księgowa (ekspercka)

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

W metodzie tej bardzo waŜna jest treść ekonomiczna poszczególnych pozycji

kosztowych i ich związek z wielkością produkcji. W oparciu o ten związek oraz na

bazie doświadczenia i rozsądnego osądu personelu księgowego, czy teŜ innych

pracowników jednostki (z reguły z pionu finansowo-księgowego), dokonuje się

kwalifikacji poszczególnych pozycji kosztowych do kosztów zmiennych lub stałych.

Podział kosztów polega więc w głównej mierze na przeglądzie i identyfikacji kaŜdej

pozycji kosztów oraz na ustaleniu wpływu zmian rozmiarów działalności na te pozycje

i zaliczeniu ich odpowiednio do stałych lub zmiennych.

Główną wadą tej metody jest fakt, iŜ podział kosztów dokonywany jest w duŜym

stopniu na podstawie subiektywnej oceny osoby przeprowadzającej badanie,

jednak mimo tego mankamentu, ze względu na małą pracochłonność,

jest to procedura najczęściej wykorzystywana w praktyce.

Metoda inŜynieryjna

(studiów technologicznych)

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Polega na pomiarze zuŜycia czynników produkcji na podstawie analizy techniki,

technologii i organizacji produkcji.

Przedmiotem obserwacji są tutaj zarówno normy zuŜycia materiałów, ale równieŜ

inne czynniki produkcyjne (w tym czas pracy poszczególnych maszyn i urządzeń,

wydajność pracy itp.).

Krok po kroku bada się czas operacji składających się na proces produkcyjny, a

następnie dokonuje wyceny robocizny z uwzględnieniem kwalifikacji i wynagrodzenia

pracowników. ZuŜycie materiałów wynika natomiast z dokumentacji projektowej oraz

analiz konstrukcyjnych lub receptur produkcyjnych.

Metoda ta weryfikuje wielkości zuŜycia z punktu widzenia jego celowości.

Drugą zaletą tej metody jest fakt, iŜ nie bazuje ona na informacjach historycznych.

Analizę inŜynieryjną kosztów przeprowadzają na ogół technicy i pracownicy pionu

produkcyjnego, ale ze względu na duŜą pracochłonność nie naleŜy do popularnych

metod podziału kosztów na zmienne i stałe.

Metoda wielkości krańcowych

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Inaczej nazywana najmniejszego i najwyŜszego punktu zakłada wybór

z szeregów liczbowych dane o najwyŜszych i najniŜszych rozmiarach działalności

i na ich podstawie wyznacza się funkcję kosztów.

= q

max

– q

min

– odchylenie krańcowe wielkości produkcji

max

– maksymalne rozmiary produkcji w analizowanym okresie

min

– minimalne rozmiary produkcji w analizowanym okresie

= K(q)

max

– K(q)

min

– odchylenie krańcowe kosztów

K(q)

max

– wartość poniesionych kosztów przy maksymalnych rozmiarach produkcji

K(q)

min

– wartość poniesionych kosztów przy minimalnych rozmiarach produkcji

Metoda wielkości krańcowych

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

= K

/ O

– koszt jednostkowy zmienny

– odchylenie krańcowe kosztów

– odchylenie krańcowe wielkości produkcji

KS = K(q)

max

– (kj

max

) lub KS = K(q)

min

– (kj

min

)

KS – koszty stałe

K = KS + (kj

plan

)

K – koszty całkowite dla zaplanowanej wielkości produkcji

Metoda średnich podokresów

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Metoda średnich podokresów jest rozszerzoną wersją metody wielkości krańcowych.

Rozszerzenie to polega na tym, Ŝe wyodrębnienie zmiennych i stałych kosztów

odbywa się w drodze porównania średnich kosztów i średnich wielkości produkcji dla

dwóch róŜnych poziomów działalności jednostki, z których jeden jest poziomem

maksymalnym, a drugim minimalnym.

Wykorzystując dane statystyczne porządkuje się je rosnąco od najniŜszych do

najwyŜszych rozmiarów działalności i dzieli się je na dwie grupy.

Z wydzielonych w ten sposób części wyznacza się średnie wielkości produkcji,

jak równieŜ średnie wartości kosztów. Znając te wielkości postępuje się analogicznie,

jak w przypadku metody wielkości krańcowych.

W przypadku gdy liczba danych w szeregu jest nieparzysta moŜliwe jest

zrezygnowanie z jednej skrajnej wielkości i wówczas dane moŜna podzielić na dwie

równe części, lub teŜ podzielić je tak, Ŝe jedna z grup będzie

miała o jedną pozycje więcej.

Metoda regresji

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Istotą metody regresji jest jak najlepsze dopasowanie linii kosztów do rzeczywistych

obserwacji kosztów. Dokonuje się tego wykorzystując metodę najmniejszych

kwadratów.

Polega ona na znalezieniu takiego równania linii prostej kosztów, aby suma

kwadratów pionowych odległości pomiędzy tą linią, a danymi rzeczywistymi była

mniejsza niŜ suma kwadratów odległości między danymi empirycznymi,

a jakąkolwiek inną krzywą.

W pierwszym etapie wylicza się średnią wielkość produkcji (

q) i średnią wartość

kosztów (

y) w badanym okresie. Następnie określa się róŜnice pomiędzy

wielkościami produkcji i kosztów w poszczególnych okresach sprawozdawczych, a

przeciętnymi wielkościami wyznaczonymi w pierwszym etapie.

W kolejnych etapach na podstawie przeprowadzonych obliczeń odchyleń wylicza się

sumę kwadratów odchyleń wielkości produkcji, sumę iloczynów odchyleń wielkości
produkcji i odchyleń kosztów. Na zakończenie wyznacza się parametry linii regresji.

Podsumowanie

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Rezultat uzyskany w wyniku przeprowadzenia podziału kosztów na stałe i

zmienne moŜe być róŜny w zaleŜności od tego jaką metodę podziału zastosujemy.

NaleŜy równieŜ pamiętać o tym, Ŝe w przypadku przeprowadzenia procedury

podziału kosztów na stałe i zmienne metodami niestatystycznymi, rezultat

podziału uzaleŜniony jest od subiektywnego osądu osób przeprowadzających tę

procedurę. Oczywiście metody statystyczne pozbawione są tego mankamentu, ale

niestety nie są moŜliwe do przeprowadzenia w jednostkach, które dopiero co

rozpoczęły działalność (nie posiadają bazy statystycznej) oraz dla rozmiarów

działalności, które wykraczają zakresem poza istniejącą bazę statystyczną, gdyŜ w

tych obszarach mogą przedstawiać nieprecyzyjne wyniki.

W praktyce wciąŜ najczęściej uŜywana jest metoda księgowa, która wymaga od

jednostek gromadzenia kosztów wydziałowych na odpowiednich kontach

analitycznych, z których kaŜda zawierała informację: czy określona została jako

pozycja stała czy zmienna. Co jest kosztem stałym, a co zmiennym powinna

podpowiadać logika, doświadczenie i obserwacja kształtowania się poszczególnych

pozycji kosztów.

Rachunek kosztów pełnych a

rachunek kosztów zmiennych

Dr Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Rachunkowość Zarządcza

Typy i modele rachunku kosztów

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

W rozwoju rachunku kosztów wyodrębnić moŜna dwa kierunki:
1) zmiana rzeczowego zakresu rozliczania kosztów między wytworzone produkty
2) rozszerzenie czasowego zasięgu przedstawiania kosztów przez wzrost stopnia ich
normowania.

Zgodnie z tymi kierunkami klasyfikujemy systemy rachunku kosztów według:

Kryterium – rodzaju i zakresu rozliczania kosztów między produktami pracy:
1) rachunek kosztów pełnych
2) rachunek kosztów zmiennych (częściowych)

Kryterium – stopnia normowania i sposób prezentacji kosztów:
1) rachunek kosztów rzeczywistych (zbiorczy)
2) rachunek kosztów planowanych (rozdzielczy)

Rachunek kosztów pełnych - schemat

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Koszty

Produktu

Okresu

Bezpośrednie

Pośrednie

Zarządu

SprzedaŜy

Kalkulacja kosztu jednostkowego pełnego

Wyroby gotowe

Sprzedane

Zapas

Wynik finansowy

Bilans

Rachunek kosztów pełnych – formuła

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

1) Przychody ze sprzedaŜy produktów (cena × ilość sprzedana)

2) Koszt (pełny) wytworzenia sprzedanych wyrobów (kj

pełny

ilość sprzedana)

4) Wynik na sprzedaŜy (1 – 2 – 3)

Zapas produktów (kj

pełny

ilość niesprzedana)

3) Koszty okresu (koszty zarządu i sprzedaŜy)

Zalety rachunku kosztów pełnych

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

1) jest zgodny z zasadami rachunkowości finansowej – gdyŜ ustawa o
rachunkowości nakłada obowiązek wyceny produktów pracy w pełnym koszcie
wytworzenia

2) słuŜy pełną informacją kosztową na potrzeby decyzji długookresowych
(strategicznych)

3) zwraca uwagę na koszty stałe wydziałowe (utrzymania infrastruktury)

Wady rachunku kosztów pełnych

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

1) moŜliwość wpływania na wynik finansowy poprzez zmiany wartości
zapasów produktów (aktywowanie kosztów stałych wydziałowych)

2) umowne i arbitralne przypisywanie kosztów stałych produktom

3) ograniczona moŜliwość porównywania wyników jednostki z innymi
podmiotami (tzw. benchmarking)

4) jest nieelastyczny w decyzjach krótkookresowych

5) poprzez swoją dokładność rozliczania kosztów stałych moŜe być
pracochłonny

Rachunek kosztów zmiennych - schemat

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Koszty

Produktu

Okresu

Bezpośrednie

(zmienne)

Pośrednie

(zmienne)

Zarządu

(stałe)

SprzedaŜy

(stałe)

Kalkulacja kosztu jednostkowego zmiennego

Wyroby gotowe

Sprzedane

Zapas

Wynik finansowy

Bilans

Pośrednie

(stałe)

Rachunek kosztów zmiennych – formuła

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

1) Przychody ze sprzedaŜy produktów (cena × ilość sprzedana)

2) Koszt (zmienny) wytworzenia sprzedanych wyrobów (kj

zmienny

ilość sprzedana)

5) Wynik na sprzedaŜy (3 – 4)

Zapas produktów (kj

zmienny

ilość niesprzedana)

4) Koszty stałe

3) NadwyŜka cenowa (1 – 2)

Zalety rachunku kosztów zmiennych

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

1) unika się tu umownego i arbitralnego przypisywania kosztów stałych
wydziałowych produktom (nie stosuje kluczy rozliczeniowych)

2) przypisywanie produktom tylko kosztów zamiennych daje moŜliwość
ustalania właściwej rentowności ze sprzedaŜy produktów

3) pozostaje w bliskim związku z systemem kontroli kosztów, poniewaŜ koszty
zmienne to na ogół koszty zaleŜne od decyzji podejmowanych w ośrodkach
odpowiedzialności (ułatwia budŜetowanie kosztów)

4) eliminuje wpływ zmian w wartości zapasów na pomiar zysku i stąd
uniemoŜliwia manipulacje wynikiem finansowym

5) analizowany model umoŜliwia porównanie kosztów pomiędzy jednostkami
gospodarczymi wytwarzającymi takie same lub zbliŜone produkty
(benchmarking)

Wady rachunku kosztów zmiennych

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

1) trudności z podziałem kosztów na stałe i zmienne

2) fakt, uwzględniania tylko zmian rozmiarów działalności jako czynnika
determinującego wysokość kosztów

3) załoŜenie liniowej zaleŜności kosztów i przychodów od wielkości produkcji

4) koncentrację na nadwyŜce cenowej co moŜe powodować brak dostatecznego
rozpoznania kosztów stałych

5) koncentrację na decyzjach krótkookresowych, gdy tymczasem decyzje
strategiczne powinny być podejmowanie na podstawie informacji o pełnym
koszcie wytworzenia

Przykład

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Koszty bezpośrednie wytwarzania w firmie ABC w ostatnim kwartale wynosiły
odpowiednio: październik 3 zł/szt., listopad 4 zł/szt., grudzień 5 zł/szt.,

Natomiast koszty pośrednie moŜna było podzielić na zmienne – które w kaŜdym z
analizowanych miesięcy wynosiły 1 zł/szt. oraz stałe – które wynosiły 660 zł.

Koszty ogólnego zarządu i sprzedaŜy w analizowanych okresach wyniosły: 300 zł,
400 zł i 200 zł.

Cena sprzedaŜy wynosiła: 70 zł/szt., 71 zł/szt. i 72 zł/szt.

Stan produkcji

sprzedaŜy na przestrzeni trzech

kolejnych okresów

sprawozdawczych kształtował się następująco:

Październik – produkcja 10 szt., sprzedaŜ 7 szt.

Listopad – produkcja 12 szt., sprzedaŜ 12 szt.

Grudzień – produkcja 11 szt., sprzedaŜ 14 szt.

Rozwiązanie przykładu

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

W przypadku zastosowania rachunku kosztów pełnych:

październik – wynik (-300 zł), zapas 210 zł

listopad – wynik (-298 zł), zapas 180 zł

grudzień – wynik (-98 zł), zapas 0 zł

Z kolei w przypadku rachunku kosztów zmiennych:

październik – wynik (-498 zł), zapas 12 zł

listopad – wynik (-265 zł), zapas 15 zł

grudzień – wynik 67 zł, zapas 0 zł

Analizując te same okresy sprawozdawcze moŜna zauwaŜyć, Ŝe:

JeŜeli P-produkcja > S-sprzedaŜy to wynik w RKP > RKZ
JeŜeli P-produkcja < S-sprzedaŜy to wynik w RKP < RKZ
JeŜeli P-produkcja = S-sprzedaŜy to wynik w RKP = RKZ

Wartość zapasu w RKZ nie moŜe być wyŜsza niŜ w RKP

dla analizowanego okresu sprawozdawczego

(bez względu na relację pomiędzy wielkością P-produkcji i S-sprzedaŜy

Podsumowanie

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Rachunek kosztów pełnych wykorzystywany jest na potrzeby

rachunkowości finansowej – a więc przez głównych księgowych,

natomiast rachunek kosztów zmiennych wykorzystywany jest na potrzeby

rachunkowości zarządczej – a więc przez dyrektorów finansowych, analityków i

controllerów.

Wieloblokowy i wielostopniowy

rachunek wyników

Dr Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Rachunkowość Zarządcza

Istota wieloblokowego i wielostopniowego

rachunku wyników

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Wielostopniowy i wieloblokowy rachunek wyników stanowi

uzupełnioną o pozycje (bloki) wynikowe i rozwiniętą o dodatkowe rozczłonkowanie
kosztów stałych na szereg stopni (segmentów) wersję rachunku kosztów zmiennych.

W opinii wielu praktyków nie jest uzasadnione łączne traktowanie

kosztów stałych przedsiębiorstwa, gdy powszechnie wiadomo iŜ

część kosztów stałych moŜna bezpośrednio przypisać

odpowiednim produktom lub grupom produktowym (asortymentowym).

Przychody ze sprzedaŜy produktów (usług)

– Koszt zmienny wytworzenia sprzedanych

produktów (usług)

=  MarŜa brutto (Kwota pokrycia)
–  Koszty stałe
=   Wynik na sprzedaŜy produktów (usług)

Rozbicie pozycji

wynikowych na bloki

Rozbicie kosztów stałych

na stopnie

Podział wyników na bloki

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Bloki mogą być zorientowane w zaleŜności od oczekiwań osób kierujących

podmiotem gospodarczym. Najczęściej jednak dla celów decyzyjnych i kontrolnych

bloki wyodrębnia się na podstawie oczekiwań organizacyjnych i sprzedaŜowych.

Uwzględniając kryteria organizacyjne jednostkę dzieli się na:
• stanowiska kosztów,
• miejsca powstawania kosztów,
• oddziały (zakłady),
• zakresy i rodzaje działalności).

Biorąc pod uwagę kryteria sprzedaŜowe, moŜna dokonać podziału wyniku na:
• klientów lub ich grupy,
• asortyment,
• rynki zbytu,
• kanały dystrybucji.

MoŜna takŜe wykorzystać inne kryteria charakterystyczne dla danej branŜy lub

dziedziny (np. kryteria zakupowe, grupy dostawców – w firmach handlowych)

Podział kosztów stałych na stopnie

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Stopnie podziału kosztów stałych zwykle przyjmują następujący podział:
• koszty stałe – produktów (usług)
• koszty stałe – grup produktów (grup usług),
• koszty stałe – pozostałe.

Grupa produktów (A)

Grupa usług (B)

Produkt – A1

Produkt – A2

Usługa – B1

Przychody ze sprzedaŜy produktów (usług)

150 000 zł

200 000 zł

100 000 zł

300 000 zł

Koszty zmienne produktów (usług)

50 000 zł

120 000 zł

75 000 zł

250 000 zł

MarŜa brutto 1 (kwota pokrycia 1)

100 000 zł

80 000 zł

25 000 zł

50 000 zł

Koszty stałe produktów (usług)

20 000 zł

40 000 zł

20 000 zł

30 000 zł

MarŜa brutto 2 (kwota pokrycia 2)

80 000 zł

40 000 zł

5 000 zł

20 000 zł

Suma marŜ brutto 2 (kwot pokrycia 2)

120 000 zł

25 000 zł

Koszty stałe grup produktów (usług)

30 000 zł

20 000 zł

MarŜa brutto 3 (kwota pokrycia 3)

90 000 zł

5 000 zł

Suma marŜ brutto 3 (kwot pokrycia 3)

95 000 zł

Koszty stałe przedsiębiorstwa

75 000 zł

Wynik operacyjny przedsiębiorstwa

20 000 zł

Przykład wieloblokowego i

wielostopniowego rachunku wyników

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Wynik w ujęciu księgowym

1. Przychody ze sprzedaŜy

280 000

2. Koszt wytworzenia

116 000

3. Wynik brutto ze sprzedaŜy (1-2)

164 000

4. Koszty sprzedaŜy

18 000

5. Koszty zarządu

67 000

6. Wynik ze sprzedaŜy (3-4-5)

79 000

Hotelarskie

Gastronomiczne

Pozostałe

Wyszczególnienie

Indywidualna

Zorganizowana

Restauracja

Wesela, konferencje

Razem

1. Przychody ze sprzedaŜy

30 000

145 000

50 000

55 000

280 000

2. Koszty zmienne usług

10 000

25 000

14 000

12 000

61 000

3. MarŜa brutto I (1-2)

20 000

120 000

36 000

43 000

219 000

4. Koszty stałe usług

2 000

5 000

1 000

8 000

5. MarŜa brutto II (3-4)

18 000

115 000

35 000

43 000

211 000

6. Koszty wyodrębnionych bloków

10 000

7. MarŜa brutto III (5-6)

123 000

35 000

43 000

201 000

8. Koszty wszystkich bloków

37 000

9. MarŜa brutto IV (7-8)

164 000

10. Koszty sprzedaŜy

18 000

11. Koszty zarządu

67 000

12. Wynik ze sprzedaŜy

79 000

Przykład wyodrębnienia przychodów

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Klasyfikacja przychodów

A. SprzedaŜ samochodów

A.1. Samochody nowe

A.2. Samochody uŜywane

B. Przeglądy i naprawy gwarancyjne

B.1. Przeglądy gwarancyjne

B.2. Naprawy gwarancyjne

C. Przeglądy i naprawy
pogwarancyjne

C.1. Przeglądy pogwarancyjne

C.2. Naprawy pogwarancyjne

D. Wynajem samochodów

D.1. Wynajem flotowy

D.2. Wynajem pozostały

E. Usługi dilerskie

E.1. Usługi reklamowe

E.2. Usługi prowizyjne

F. Usługi finansowe

F.1. Usługi bankowo-leasingowe

F.2. Usługi ubezpieczeniowe

G. Usługi serwisowe

F.1. Usługi holowania

F.2. Usługi pielęgnacyjne

typ i marka, osobowe-cięŜarowe, benzyna-diesel

mechaniczne, blacharskie, lakiernicze

Przykład wyodrębnienia przychodów

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Klasyfikacja przychodów

A. Opłaty portowe

A.1. TonaŜowe

A.2. Przystaniowe

A.3. PasaŜerskie

A.4. Postojowe

B. Opłaty z tytułu dzierŜaw

B.1. Terenów

B.2. NabrzeŜy

B.3. Budowli

B.4. Budynków

B.5. Mienia ruchomego

B.6. Pozostałe

C. SprzedaŜ mediów i usług

C.1. Energia elektryczna

C.2. Energia cieplna

C.3. Paliwa

C.4. Woda

C.5. Odbiór ścieków

C.6. Odbiór nieczystości

C.7. Usługi telekomunikacyjne

C.8. Usługi pozostałe

typ statku, bandera, rodzaj ładunku, import-eksport

magazyny, parkingi, place składowe, biura

Przykład wyodrębnienia przychodów

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Klasyfikacja przychodów

A. Działalność dydaktyczna

A.1. Dotacje

A.2. Opłaty za zajęcia

A.3. Opłaty dodatkowe

B. Działalność naukowa

B.1. Działalność statutowa

B.2. Projekty badawcze

B.3. Projekty naukowe

B.4. Projekty pozostałe

C. Działalność pozostała

C.1. Wynajem infrastruktury

C.2. SprzedaŜ mediów i usług

C.3. SprzedaŜ ksiąŜek

C.4. Pozostała sprzedaŜ

stacjonarne-niestacjonarne, I-II-III-stopnia, podyplomowe

opłaty konferencyjne, seminaryjne

kierunki, specjalności, grupy

opłaty rekrutacyjna, za legitymację, egzaminy, indeks, kartę

biblioteczną, za powtarzanie przedmiotu

Podsumowanie

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Wielostopniowy i wieloblokowy rachunek kosztów pozwala na odwzorowanie

zarówno ogólnej kwoty osiąganego wyniku, jak i marŜy brutto (kwoty pokrycia) w

poszczególnych segmentach i obszarach działalności przedsiębiorstwa.

Dzięki temu kierownictwo róŜnych szczebli i obszarów jest

informowane o finansowych rezultatach i moŜe kierować swoją uwagę na problemy,

które wymagają od nich zaangaŜowania.

Jego funkcja decyzyjna polegać więc moŜe na dostarczaniu informacji,

na podstawie których podejmowane są decyzje dotyczące

rezygnacji z produkcji wyrobów przynoszących stratę, czy teŜ

ustalania optymalnej asortymentowo struktury sprzedaŜy.

Rachunek ten moŜe równieŜ pełnić funkcje kontrolno-planistyczną,

jeŜeli do niego wprowadzony zostanie element budŜetowo-wynikowy,

to znaczy wprowadzone zostaną dodatkowe kolumny z zapisami pozycji

budŜetowych (planowanych), a takŜe kolumny odzwierciedlające odchylenia

poszczególnych wielkości od wartości zawartych w budŜecie (planie).

Rachunek kosztów działań

Dr Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Rachunkowość Zarządcza

Istota kosztów pośrednich

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Obiektem

obserwacji informacji o kosztach moŜe być produkt (usługa), klient,

projekt, zadanie, proces, jednostka organizacyjna, stanowisko pracy, maszyna itp...

JeŜeli występuje bezpośrednia przyczynowo-skutkowa relacja między

wykorzystywanym zasobem a obiektem kosztów – mowa jest wówczas o

bezpośrednim przyporządkowaniu (odniesieniu) kosztu do obiektu.

W sytuacji, gdy nie ma wspomnianej bezpośredniej relacji istnieje konieczność

zastosowania do przyporządkowania kosztów do obiektu odpowiedniego

nośnika (czyli klucza rozliczeniowego) – w takim przypadku mowa jest o

pośrednim przyporządkowaniu (odniesieniu) kosztów do obiektu.

Jednak zanim zostaną te koszty przyporządkowane do obiektów

muszą być gdzieś zaewidencjonowane (zgromadzone).

Tym miejscem jest najczęściej konto „Koszty wydziałowe”.

Tradycyjne rozliczanie kosztów pośrednich

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Koszty bezpośrednie

Materiały bezpośrednie

Obiekt odniesienia kosztów (produkt, usługa, projekt, zadanie)

Robocizna bezpośrednia

Inne koszty bezpośrednie

Koszty pośrednie (wydziałowe)

Koszty zmienne pośrednie

Koszty stałe pośrednie

Bezpośrednie

przyporządkowanie

kosztów do obiektu

Pośrednie

przyporządkowanie

kosztów do obiektu

przy

wykorzystaniu

kluczy rozliczeniowych

Cechy klucza rozliczeniowego

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Kluczem rozliczeniowym kosztów wydziałowych moŜe być wielkość (parametr)

charakteryzująca obiekty odniesienia kosztów, co do której przyjmuje się załoŜenie,

e koszty wydziałowe rozkładają się proporcjonalnie do niej.

Aby określona wielkość (parametr) mogła pełnić funkcję klucza rozliczeniowego

kosztów wydziałowych powinna charakteryzować się następującymi cechami:

1) pomiędzy tą wielkością (parametrem) a rozliczanymi kosztami winien występować

związek przyczynowy-logiczny, o stosunkowo duŜej sile;

2) powinna charakteryzować obiekty odniesienia;

3) powinna być dokładna i obiektywna do ustalenia;

4) informacja o niej powinna być łatwa i tania w pozyskaniu.

Kryteria podziału kluczy rozliczeniowych

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

1) ze względu na charakter miernika:
klucze rozliczeniowe ilościowe – to klucze wyraŜone w naturalnych jednostkach miary

(np. maszynogodziny, roboczogodziny);

klucze rozliczeniowe wartościowe – to klucze wyraŜone w pienięŜnych jednostkach miary

(np. koszt zuŜycia materiałów bezpośrednich, koszt robocizny bezpośredniej);

2) ze względu na stabilność:
klucze rozliczeniowe stałe (stabilizowany) – to klucze które wyraŜone są w stałych

wielkościach w danym okresie (np. planowany koszt zuŜycia materiałów,
planowany koszt robocizny bezpośredniej);

klucze rozliczeniowe zmienne (rzeczywisty) – to klucze które wyraŜone są w zmiennych

wielkościach w danym okresie (np. rzeczywisty koszt zuŜycia materiałów
bezpośrednich, rzeczywisty koszt robocizny bezpośredniej);

3) ze względu na stopień detalizacji:
klucze rozliczeniowe indywidualne – to klucze obliczane oddzielnie dla kaŜdego z

wyodrębnionych wydziałów;

klucze rozliczeniowe skumulowane – to klucze obliczane razem dla wszystkich

wyodrębnionych wydziałów;

Istota rachunku kosztów działań

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Rachunek kosztów działań określany równieŜ jako rachunek kosztów ABC (ang.
Activity Based Costing) jest metodą kalkulacji kosztów pośrednich.

Systemy tradycyjne opierają się tylko na jednej, proporcjonalnej do ilości
produkcji, podstawie rozliczania kosztów. Natomiast w koncepcji ABC nie tylko
winno się wykorzystywać więcej niŜ jeden klucz, ale równieŜ klucze te nie muszą
pozostawać w bezpośrednim związku przyczynowo-skutkowym z ilością
wytwarzanych produktów.

W rachunku kosztów działań zasadniczym obiektem odniesienia kosztów zamiast
produktu staje się czynność (działanie) lub inaczej obszar działań, która jest
wykonywana w celu wytworzenia produktu.

Przebieg rachunku kosztów działań

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Koszty bezpośrednie

Materiały bezpośrednie

Obiekt odniesienia kosztów (produkt, usługa, projekt, zadanie)

Robocizna bezpośrednia

Inne koszty bezpośrednie

Koszty pośrednie (wydziałowe)

Koszty zmienne pośrednie

Bezpośrednie

przyporządkowanie

kosztów do obiektu

Nośniki kosztów zasobów

Koszty stałe pośrednie

Działanie

Nośniki kosztów działań

Nośniki kosztów zasobów

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Wszystkie zuŜywane zasoby muszą być przyporządkowane do działań,

a łącznikiem pomiędzy nimi są nośniki kosztów zasobów.

Kategoria zasobu

Nośnik kosztów zasobów to miara ilości zuŜywanego zasobu

wykorzystywanego przez dane działanie, jest więc to miara,

która pozwala alokować poszczególne rodzaje zasobów pomiędzy działania.

Nośniki kosztów zasobu

Zasoby ludzkie

1) ilość przepracowanych godzin niezbędnych przy działaniu
2) liczba pracowników wykonujących dane działanie

Zasoby materiałowe

1) zuŜycie materiałów bezpośrednich do wykonanie działania
2) zuŜycie energii do wykonanie działania

rodki trwałe

1) czas pracy urządzeń zaangaŜowanych przy działaniu
2) liczba operacji wykonanych przy realizacji działania

Nośniki kosztów działań

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Nośnik kosztów działań jest miarą częstotliwości i wielkości zapotrzebowania obie-

któw kosztów na określone działania. KaŜde działanie posiada swój unikalny nośnik.

Kategoria działania

Nośnik kosztów działań powinien: 1) odzwierciedlać przyczynę powstawania
kosztów, 2) wyraŜać stopień zapotrzebowania konkretnego obiektu kosztu na dane
działanie, 3) być miarą zrozumiałą i łatwą do pomiaru

Nośnik kosztów działań

Zaopatrzenie

1) liczba wysłanych zamówień
2) liczba odebranych dostaw

Kontrola jakości

1) liczba przeprowadzonych kontroli - testów
2) liczba godzin poświęcona na kontrolę

Wysyłka

1) liczba partii do spakowania - wysłania
2) liczba wydanych towarów

Przebieg rachunku kosztów działań

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Zasoby

Zasoby ludzkie

(Wynagrodzenia)

Zasoby materiałowe

(ZuŜycie energii)

Zasoby infrastruktury

(Amortyzacja)

Nośniki

kosztów

zasobów

Roboczogodziny

Maszynogodziny

Powierzchnia

Działania

Nadzorowanie

Obróbka

Magazynowanie

Nośniki

kosztów

działań

Liczba pracowników

Liczba operacji

Czas magazynowania

Obiekty

Produkty

Przykład przebiegu rachunku kosztów

działań w szkole wyŜszej

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Bezpośrednie koszty

procesów (działań)

Pośrednie koszty

procesów (działań)

Procesy (działania)

dydaktyczne

Procesy (działania)

wspierające

Procesy (działania)

badawczo-naukowe

Grupa studencka

kierunek X – semestr 1

Projekt badawczy

projekt 2

nośniki kosztów zasobu

nośniki kosztów działań

Procesy (działania)

zarządcze

Grupa studencka

kierunek X – semestr 2

Projekt badawczy

projekt 1

nośniki kosztów działań

Etapy rachunku kosztów działań

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Etap 1 – zebranie informacji o kosztach zuŜycia zasobów

Etap 2 – identyfikacja nośników kosztów zasobów

Etap 3 – identyfikacja i klasyfikacja działań

Etap 4 – opracowanie macierzy: zuŜywane zasoby - działania

Etap 5 – przypisanie kosztów zuŜycia zasobów do działań

Etap 6 – identyfikacja nośników kosztów działań

Etap 7 – identyfikacja i klasyfikacja obiektów (produkty, usługi)

Etap 8 – opracowanie macierzy: działania - obiekty

Etap 9 – przypisanie kosztów działań do obiektów

Rachunek kosztów działań - przykład

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Etap 1 – zebranie informacji o kosztach zuŜycia zasobów

Pozycja rodzajowa kosztów

Wartość

Koszty bezpośrednie działań

Wartość

Wynagrodzenia

90000

Wynagrodzenia

90000

OdzieŜ robocza

1000

ZuŜycie energii napędowej maszyn

30000

Koszty zasobów ludzkich

Wartość

Oświetlenie

5000

OdzieŜ robocza

1000

Wynajem pomieszczeń

120000

Usługi teleinformatyczne

800

Ubezpieczenie hali

5000

Środki BHP

2000

Amortyzacja maszyn

20000

ZuŜycie materiałów biurowych

700

ZuŜycie materiałów pomocniczych

8000

Przeglądy i remonty maszyn

4000

Koszty maszyn

Wartość

Usługi teleinformatyczne

800

ZuŜycie energii napędowej maszyn

30000

Ochrona obiektu

9500

Amortyzacja maszyn

20000

Środki BHP

2000

ZuŜycie materiałów pomocniczych

8000

ZuŜycie materiałów biurowych

700

Przeglądy i remonty maszyn

4000

Ubezpieczenie maszyn

4000

Ubezpieczenie maszyn

4000

Koszty hali

Wartość

Oświetlenie

5000

Wynajem pomieszczeń

120000

Ubezpieczenie hali

5000

Ochrona obiektu

9500

Razem do rozliczenia są koszty

pośrednie w kwocie 300 000 zł

Rachunek kosztów działań - przykład

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Etap 2 – identyfikacja nośników kosztów zasobów

Koszty bezpośrednie działań

Wartość

Wynagrodzenia

90000

Koszty zasobów ludzkich

Wartość

Nośnik kosztów zasobu

OdzieŜ robocza

Usługi teleinformatyczne

Środki BHP

ZuŜycie materiałów biurowych

4500

Liczba etatów

Koszty maszyn

Wartość

Nośnik kosztów zasobu

ZuŜycie energii napędowej maszyn

Amortyzacja maszyn

ZuŜycie materiałów pomocniczych

Przeglądy i remonty maszyn

Ubezpieczenie maszyn

66000

Moc zainstalowanych maszyn

Koszty hali

Wartość

Nośnik kosztów zasobu

Oświetlenie

Wynajem pomieszczeń

Ubezpieczenie hali

Ochrona obiektu

139500

Procent zajmowanej powierzchni

Koszty wynagrodzeń pracowników pośrednio-produkcyjnych (zatrudnionych na

wydziale), firma jest w stanie przypisać do odpowiednich działań (stąd nie ma

potrzeby definiowania dla tego kosztu nośnika kosztów zasobu).

Rachunek kosztów działań - przykład

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Etap 3 – identyfikacja i klasyfikacja działań

Działanie 1

Gospodarka magazynowa

Działanie 2

Obsługa maszyn

Działanie 3

Nadzór produkcyjny

Działanie 4

Kontrola jakości

Rachunek kosztów działań - przykład

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Etap 4 – opracowanie macierzy: zuŜywane zasoby - działania

Nośniki kosztów zasobów

Działanie

Liczba etatów [etat]

Moc maszyn [KwH]

Powierzchnia [m2]

Gospodarka materiałowa

10%

600

10%

Obsługa maszyn

75%

160

80%

5 220

87%

Nadzór produkcyjny

Kontrola jakości

10%

120

Razem

100%

200

100%

6 000

100%

Koszty działań

Działanie

Wartość

Gospodarka materiałowa

450

10%

3300

13950

10%

Obsługa maszyn

3375

75%

52800

80%

121365

87%

Nadzór produkcyjny

225

3300

1395

Kontrola jakości

450

10%

6600

10%

2790

Razem

4500

100%

66000

100%

139500

100%

Rachunek kosztów działań - przykład

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Etap 5 – przypisanie kosztów zuŜycia zasobów do działań

Koszty działań

Działanie

Wynagrodzenia

Zasoby ludzkie

Maszyny

Hale

Razem

Gospodarka materiałowa

6000

450

3300

13950

23700

Obsługa maszyn

66000

3375

52800

121365

243540

Nadzór produkcyjny

8000

225

3300

1395

12920

Kontrola jakości

10000

450

6600

2790

19840

Razem

90000

4500

66000

139500

300000

Zgodnie z deklaracją firma przypisała 90 000 zł

kosztów wynagrodzeń pracowników pośrednio-produkcyjnych do działań.

Na tym etapie firma jest w stanie określić jaka część kosztów pośrednich

przypisana jest do wyodrębnionego działania.

Rachunek kosztów działań - przykład

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Etap 6 – identyfikacja nośników kosztów działań

Działanie 1

Wartość

Nośnik kosztów działań

Gospodarka materiałowa

23700

Liczba komponentów

Działanie 2

Wartość

Nośnik kosztów działań

Obsługa maszyn

243540

Liczba maszynogodzin

Działanie 3

Wartość

Nośnik kosztów działań

Nadzór produkcyjny

12920

Liczba roboczogodzin

Działanie 4

Wartość

Nośnik kosztów działań

Kontrola jakości

19840

Liczba kontroli

Rachunek kosztów działań - przykład

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Etap 7 – identyfikacja i klasyfikacja obiektów

Rachunek kosztów działań - przykład

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Etap 8 – opracowanie macierzy: działania - obiekty

Nośniki kosztów działań

Obiekty

Liczba

komponentów

Liczba maszynogodzin

Liczba roboczogodzin

Liczba

kontroli

Czajniki

40%

1000

50%

1200

50%

25%

Gofrownice

25%

400

20%

600

25%

10%

Suszarki

15%

200

10%

240

10%

120

50%

Tostery

20%

400

20%

360

15%

Razem

100

100%

2000

100%

2400

100%

240

100%

Koszty obiektów

Obiekty

Wartość

Czajniki

9480

40%

121770

50%

6460

50%

4960

25%

Gofrownice

5925

25%

48708

20%

3230

25%

1984

10%

Suszarki

3555

15%

24354

10%

1292

10%

9920

50%

Tostery

4740

20%

48708

20%

1938

15%

2976

15%

Razem

23700

100%

243540

100%

12920

100%

19840

100%

Rachunek kosztów działań - przykład

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Etap 9 – przypisanie kosztów działań do obiektów

Koszty obiektów

Obiekty

Gospodarka

magazynowa

Obsługa maszyn

Nadzór produkcyjny

Kontrola

jakości

Razem

Czajniki

9480

121770

6460

4960

142670

Gofrownice

5925

48708

3230

1984

59847

Suszarki

3555

24354

1292

9920

39121

Tostery

4740

48708

1938

2976

58362

Razem

23700

243540

12920

19840

300000

W tym momencie firma zna jakim narzutem kosztów pośrednich

zostanie obciąŜony kaŜdy z obiektów (produktów). MoŜe porównać go z tym, który

otrzymałaby stosując tradycyjny sposób rozliczania kosztów wydziałowych.

Obiekty

Narzut kosztów

pośrednich

Liczba sztuk

Narzut na sztukę

Czajniki

142670

4000

35,67

Gofrownice

59847

1000

59,85

Suszarki

39121

2000

19,56

Tostery

58362

3000

19,45

Razem

300000

10000

30,00

Zadania rachunku kosztów działań

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Tradycyjny rachunek kosztów zapewnia kontrolę kosztów poszczególnych miejsc ich

powstawania oraz umoŜliwia klasyfikację i ewidencję kosztów

zgodnie z systematyką prowadzoną dla celów sprawozdawczości finansowej.

Rachunek kosztów działań ma natomiast udzielić odpowiedzi na następujące pytania:

a) jakim działaniom słuŜą określone zasoby przedsiębiorstwa

b) dlaczego jednostka musi realizować poszczególne działania

c) ile kosztują poszczególne działania realizowane w jednostce

d) jaka część działań przypada na określone grupy obiektów (produkt, usługę)

Cele rachunku kosztów działań

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Wśród celów stawianych przed rachunkiem kosztów naleŜy wymienić:

a) dokładność pomiaru zuŜycia zasobów

b) zwiększenie przejrzystości ponoszonych kosztów w róŜnych obszarach

c) urealnienie kalkulacji kosztów wytworzenia produktów

d) eliminacje działań zbędnych

e) ograniczenie ilości podejmowanych błędnych decyzji dotyczących wytwarzania
nierentownych produktów i świadczonych usług

Ograniczenia i warunki stosowania

rachunku kosztów działań

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

WdroŜenie rachunku kosztów działań wymaga:

1) istotnych zmian w ewidencji kosztów i obiegu dokumentacji

2) zmian w organizacji procesu produkcyjnego

Dodatkowymi ograniczeniami związanymi z jego implementacją są:

1) duŜa pracochłonność i zaangaŜowanie wszystkich pracowników

2) problemy z prawidłową identyfikacją procesów i działań

3) ciągłe zmiany w katalogu procesów i działań

4) problemy z identyfikacją nośników kosztów zasobów i nośników kosztów działań

Podsumowanie

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Zastąpienie tradycyjnych systemów rachunku kosztów koncepcją ABC jest

celowe w jednostkach, w których koszty pośrednie są wysokie, a ich udział w

całkowitych kosztach wytworzenia rośnie.

System ten jest szczególnie zalecany dla jednostek duŜych, o złoŜonej,

wieloasortymentowej produkcji, wytwarzanej w krótkich seriach.

Analiza

koszty - rozmiary działalności - zysk

Dr Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Rachunkowość Zarządcza

Istota analizy

koszty-rozmiary działalności-zysk

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Analiza koszty – rozmiary produkcji – zysk (CVP) jest metodą systematycznego

badania relacji i związków pomiędzy zmianami wielkości produkcji (sprzedaŜy),

a zmianami poziomu przychodów ze sprzedaŜy, poniesionych kosztów oraz

uzyskanego wyniku na sprzedaŜy.

Za jej pomocą moŜna wyznaczyć punkt pokrycia pełnych kosztów

tzw. próg rentowności (BEP), który pokazuje kiedy

przychody ze sprzedaŜy dokładnie pokrywają całkowite koszty przedsiębiorstwa.

ZałoŜenia analizy

koszty-rozmiary działalności-zysk

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

1) w analizie występuje tylko jeden produkt

2) jednostkowa cena sprzedaŜy kształtuje się na stałym poziomie i nie zaleŜy od
zmiany ilości sprzedawanych wyrobów

4) koszty w firmie podzielone są na dwie grupy: koszty stałe bezwzględnie oraz koszty
zmienne proporcjonalne

5) jednostkowe koszty zmienne są zawsze mniejsze od jednostkowej ceny sprzedaŜy
produktu (kjz < c)

3) rozmiary działalności są jedynym czynnikiem wpływającym na poziom kosztów

6) sprzedaŜ i produkcja w badanym okresie jest sobie równa (zapasy z okresu na okres
nie zmieniają się)

7) w badanym okresie nie pojawiają się wolne moce produkcyjne

Próg rentowności produkcji jednorodnej

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Równanie przychodów

Równanie kosztów

JeŜeli próg rentowności – to miejsce w którym przychody równe są kosztom, a więc
miejsce w którym zysk (strata) wynosi zero to w progu tym zachodzi równość:

P = K

c × q = (kjz

××××

q) + KS

i na tej podstawie moŜna wyznaczyć matematycznie ilość sprzedaŜy przy której firma
osiągnie próg rentowności.

Równanie zysku

P = cena × ilość sprzedana
P = c × q

K = (kj

zmienny

××××

ilość sprzedana) + KS

K = (kjz

××××

q) + KS

Z = P - K

Wzory na wyliczenie progu rentowności

produkcji jednorodnej

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Ilościowy

Wartościowy

Wskaźnik pokrycia – informuje jaka część przychodu (ceny jednostkowej) pozostaje
po odjęciu kosztów zmiennych (jednostkowego kosztu zmiennego) na pokrycie kosztów
stałych okresu i zysk:

Wpo = 1 - (kjz / c) lub Wpo = 1 - (KZ / P)

BEP

ilościowy

= KS / (c – kjz )

BEP

wartościowy

= BEP

ilościowy

××××

BEP

wartościowy

= KS / Wpo

Wskaźnik pewności – informuje o jaką część moŜna zmniejszyć maksymalne
(normalne) rozmiary produkcji (sprzedaŜy) aby firma nadal osiągała zysk :

Wpe = 1 - (q

BEP

/ q

NOR(MAX)

)

Diagram wyznaczania progu rentowności

produkcji jednorodnej

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Koszty i przychody

w zł

Rozmiary działalności

w jednostkach

BEP

ilościowy

wartościowy

Koszty stałe

Koszty całkowite

Koszty zmienne

Przychody

Strefa

zysków

Strefa

strat

Diagram wyznaczania progu rentowności

produkcji jednorodnej

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Koszty i przychody

w zł na jednostkę

Rozmiary działalności

w jednostkach

BEP

ilościowy

Jednostkowe koszty zmienne

Jednostkowe koszty całkowite

Jednostkowe koszty stałe

Cena jednostkowa

Strefa

zysków

Strefa

strat

Przykład - 1

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Firma ABC – producent odbiorników telewizyjnych – produkuje i sprzedaje
telewizory

21”.

Miesięczne

zdolności

produkcyjne

pozwalają

temu

przedsiębiorstwu  na  wytworzenie  10  000  sztuk  odbiorników.  Wszystkie
wyprodukowane  odbiorniki  w  danym  okresie  znajdują swój  zbyt,  a  cena
sprzedaŜy  jednego  odbiornika  wynosi  950  zł.  Wyprodukowanie  jednej  sztuki
telewizora  21” absorbuje  następujące  koszty  zmienne:  materiały  bezpośrednie
520 zł, robocizna bezpośrednia 50 zł, zmienne koszty pośrednie 130 zł. Wiadomo
równieŜ, Ŝe całkowite miesięczne koszty stałe wynoszą 1 000 000 zł.
Ustal ilościowy i wartościowy próg rentowności oraz podaj wartość wskaźników
pokrycia i pewności.

Rozwiązanie przykładu - 1

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

BEP ilościowy = 4 000 szt.
BEP wartościowy = 3 800 000 zł
Wpo = 0,2632
Wpe = 0,60

Z powyŜszych obliczeń wynika, iŜ przedsiębiorstwo ABC znajdzie się w progu
rentowności jeŜeli sprzeda 4 000 sztuk odbiorników 21” co oznacza, iŜ firma
musi osiągnąć przychody ze sprzedaŜy na poziomie 3 800 000 zł.
Wielkość wyliczonego wskaźnika pokrycia oznacza, Ŝe 26,32% przychodu
pozostaje na pokrycie kosztów stałych i ewentualny zysk.
Z kolei wielkość wskaźnika pewności mówi o tym, Ŝe moŜna o 60% zmniejszyć
rozmiary działalności, zanim jednostka zacznie ponosić straty.

Próg rentowności produkcji złoŜonej

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Równanie przychodów

Równanie kosztów

JeŜeli próg rentowności – to miejsce w którym przychody równe są kosztom, a więc
miejsce w którym zysk (strata) wynosi zero to w progu tym zachodzi równość:

P = K

ΣΣΣΣ

× q

= (

ΣΣΣΣ

kjz

××××

) + KS

i na tej podstawie moŜna wyznaczyć matematycznie wartość sprzedaŜy przy której
firma osiągnie próg rentowności:

BEP

wartościowy

= KS / 1 – [(

ΣΣΣΣ

kjz

××××

) / (

ΣΣΣΣ

× q

)]

BEP

wartościowy

= KS / średni Wpo

Równanie zysku

P =

ΣΣΣΣ

× q

K = (

ΣΣΣΣ

kjz

××××

) + KS

Z = P - K

Etapy wyznaczania progu rentowności

produkcji złoŜonej

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Etap 1 – określenie procentowej ilościowej struktury sprzedaŜy

Etap 2 – wyznaczenie wartościowego progu rentowności

Etap 3 – rozliczenia wartości przychodu w progu rentowności na produkty

Etap 4 – wyznaczenie ilościowych progów rentowności wytworzonych
produktów

Przykład - 2

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Firma ABC – producent odbiorników telewizyjnych – produkuje i sprzedaje trzy
rodzaje  telewizorów  21”,  25” i  28”.  Miesięczna  zdolności  produkcyjne
pozwalają temu  przedsiębiorstwu  na  wytworzenie  10  000  sztuk  odbiorników,  z
czego  6  000  sztuk  to  odbiorniki  21”,  1  000  sztuk  25” oraz  3  000  sztuk  28”.
Całkowite  miesięczne  koszty  stałe  wynoszą 1  000  000  zł,  a  aktualne  ceny
sprzedaŜy  i  zmienne  jednostkowe  koszty  wytworzenia  poszczególnych
odbiorników prezentuje poniŜsze zestawienie:
Ceny: 21’’ – 950 zł, 25’’ – 1 150 zł, 28’’ – 1 500 zł
Koszt jednostkowy zmienny: 21’’ – 700 zł, 25’’ – 800 zł, 28’’ – 900 zł
Ustal próg rentowności wyraŜony wartościowo oraz liczbą poszczególnych typów
odbiorników telewizyjnych.

Rozwiązanie przykładu - 2

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

BEP wartościowy = 3 109 589 zł, w tym:
21’’ = 1 644 sztuk
25’’ = 274 sztuk
28’’ = 822 sztuk

Z  powyŜszych  obliczeń wynika,  iŜ przedsiębiorstwo  ABC  znajdzie  się w  progu
rentowności  jeŜeli  sprzeda odbiorniki  telewizyjne  za  łączną kwotę 3  109  589  zł,
co  jest  jednoznaczne  ze  sprzedaŜą 1  644  sztuk  odbiorników  21”,  274  sztuk
odbiorników 25” i 822 sztuk odbiorników 28”.

Podsumowanie

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Praktyczne zastosowanie formuły progu rentowności wynika z tego, Ŝe:

mierzy za pomocą wskaźnika pewności tzw. „czynnik ryzyka”

przedstawia w zrozumiały i prosty sposób rozmiary działalności zapewniające
osiągnięcie oczekiwanego zysku

prezentuje wpływ zmian w kosztach, cenach, rozmiarach działalności oraz w
strukturze produkcji na wysokość osiąganego zysku

jest prostym narzędziem oceny opłacalności przedsięwzięć ekonomicznych w
jednostkach gospodarczych

Optymalizacja programu produkcji

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Przedmiot – Rachunkowość Zarządcza

Podstawowe ograniczenia produkcyjne

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Do podstawowych ograniczeń produkcyjnych naleŜą:

a) surowcowe

b) wykwalifikowanej kadry

c) technologiczne i techniczne

d) prawne

e) czasowe

a takŜe:

f) finansowe

g) rynkowe (popytowe)

Brak ograniczeń

– nie ma wąskiego gardła

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Sytuacja w praktyce gospodarczej raczej niespotykana, analizowana tylko i wyłącznie
na poŜytek edukacyjny. Gdyby jednak wystąpiła, to kryterium doboru optymalnego
programu produkcyjnego stanowić będzie:

nadwyŜka cenowa (nc) osiągana na jednostkę produktu

czyli

cena jednostkowa (c) – jednostkowe koszty zmienne (kjz)

Brak ograniczeń

– przykład

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Firma ABC – producent fotelików samochodowych – wytwarza trzy rodzaje fotelików:
Anna, Miłosz i Zuzanna. Informacje związane z kalkulacją zmiennego kosztu
jednostkowego wytworzenia kaŜdego z fotelików oraz cen sprzedaŜy są następujące:

Fotelik - Anna

Fotelik - Miłosz

Fotelik - Zuzanna

Cena

440 zł/szt.

350 zł/szt.

200 zł/szt.

Koszt zmienny

280 zł/szt.

210 zł/szt.

140 zł/szt.

NadwyŜka cenowa

160 zł/szt.

140 zł/szt.

60 zł/szt.

Firma ABC w pierwszej kolejności powinna produkować foteliki Anna, następnie Miłosz
i na końcu Zuzanna, gdyŜ odpowiednio nadwyŜki cenowe osiągane na tych towarach
wynoszą: 160 zł/szt., 140 zł/szt. i 60 zł/szt.

Jedno ograniczenie

– jedno wąskie gardło

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Sytuacja częściej spotykana w praktyce, szczególnie przy prostej, masowej produkcji.
Gdy wystąpi w praktyce, to kryterium doboru optymalnego programu produkcyjnego
stanowić będzie:

nadwyŜka cenowa (nc) osiągana na jednostkę

ograniczającego czynnika produkcji

czyli

nadwyŜka cenowa (nc) / zuŜycie czynnika na produkt

Jedno ograniczenie

– przykład

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Wykorzystując wcześniejsze dane producenta fotelików, uzupełnimy je o dodatkową
informację związaną z ograniczeniem czasu pracy pracowników bezpośrednio
produkcyjnych, których czas pracy nie moŜe przekroczyć 16 000 rbg. Wiadomo takŜe,Ŝe:

Fotelik - Anna

Fotelik - Miłosz

Fotelik - Zuzanna

NadwyŜka cenowa

160 zł/szt.

140 zł/szt.

60 zł/szt.

Norma czasu pracy

16 rbg/szt.

12 rbg/szt.

8 rbg/szt.

NadwyŜka / Norma

10,00 zł/rbg

11,67 zł/rbg

7,50 zł/rbg

JeŜeli więc w firmie ABC występuje ograniczenie czasu pracy pracowników
bezpośrednio produkcyjnych w pierwszej kolejności powinna produkować foteliki Miłosz,
następnie Anna i na końcu Zuzanna, gdyŜ odpowiednio nadwyŜki cenowe na jednostkę
czynnika ograniczającego wynoszą: 10 zł/rbg., 11,67 zł/rbg. i 7,50 zł/rbg.

Więcej niŜ jedno ograniczenie

– wiele wąskich gardeł

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

W sytuacji, gdy zdolności produkcyjne ograniczone są poprzez występowanie więcej
niŜ jednego czynnika, dla ustalenia optymalnej struktury produkcji, w pierwszej
kolejności naleŜy stwierdzić czy któryś z nich nie jest czynnikiem najwaŜniejszym:

a) jeŜeli przeprowadzona analiza wskaŜe jeden element jako najwaŜniejszy wówczas
procedura postępowania będzie identyczna jak w przypadku występowania jednego
czynnika

b) jeŜeli w wyniku analizy dojdziemy do wniosku, iŜ wśród istniejących ograniczeń nie
ma dominującego, wówczas w celu ustalenia optymalnej struktury produkcji moŜemy
posłuŜyć się tzw. programowaniem liniowym

Więcej niŜ jedno ograniczenie

– przykład

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Wykorzystując wcześniejsze dane producenta fotelików, uzupełnimy je o dodatkowe
informacje: producent zrezygnował z wytwarzania fotelików Zuzanna i ma dodatkowe
ograniczenie surowcowe, które nie moŜe przekroczyć 32 000 kg. Wiadomo takŜe,Ŝe:

Fotelik - Anna

Fotelik - Miłosz

Ograniczenia

Norma surowcowa

4 kg/szt.

2 kg/szt.

32 000 kg

MoŜliwości - kg

8000 szt.

16 000 szt.

Norma czasu pracy

16 rbg/szt.

12 rbg/szt.

16 000 rbg

Z przeprowadzonej analizy czynników widać wyraźnie, iŜ mimo występowania dwóch
ograniczeń, jedno z nich jest waŜniejsze (ograniczenie czasu pracy pracowników)
dlatego teŜ – kryterium optymalnego doboru programu produkcyjnego będzie nadwyŜka
cenowa na jednostkę czynnika stanowiącego ograniczenie waŜniejsze.

MoŜliwości - rbg

1 000 szt.

1 333 szt.

Więcej niŜ jedno ograniczenie

– przykład

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Gdyby jednak okazało się, iŜ ograniczenie surowcowe nie będzie stanowiła ilość 32 000
kg surowca, a ilość 10 razy mniejsza – czyli 3 200 kg, wówczas wynik przeprowadzonej
analizy czynników ograniczających da następujący wynik:

Fotelik - Anna

Fotelik - Miłosz

Ograniczenia

Norma surowcowa

4 kg/szt.

2 kg/szt.

3 200 kg

MoŜliwości - kg

800 szt.

1 600 szt.

Norma czasu pracy

16 rbg/szt.

12 rbg/szt.

16 000 rbg

Z przeprowadzonej analizy czynników ograniczających wynika, Ŝe nie ma ograniczenia
najwaŜniejszego. Zarówno ograniczenie surowcowe, jak i ograniczenie czasu pracy
pracowników jest jednakowo waŜne. Dlatego w celu ustalenia optymalnego programu
produkcyjnego trzeba posłuŜyć się programowaniem liniowym.

MoŜliwości - rbg

1 000 szt.

1 333 szt.

Więcej niŜ jedno ograniczenie

– przykład

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Równanie zysku

160 A + 140 M

→

max.

Ograniczenie 1

16 A + 12 M

≤≤≤≤

16 000

Ograniczenie 2

4 A + 2 M

≤≤≤≤

3 200

Ograniczenie 1

16 A / 16 000 + 12 M / 16 000

≤≤≤≤

16 000 / 16 000

Ograniczenie 2

4 A / 3 200 + 2 M / 3 200

≤≤≤≤

3 200 / 3 200

Ograniczenie 1

A / 1 000 + M / 1 333

≤≤≤≤

Ograniczenie 2

A / 800 + M / 1 600

≤≤≤≤

Więcej niŜ jedno ograniczenie

– przykład

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

A / 1 000 + M / 1 333

≤≤≤≤

A / 800 + M / 1 600

≤≤≤≤

1 000

1 333

Produkty - A

Produkty - M

800

1 600

Po naniesieniu linii na jednym schemacie

moŜna ustalić wspólny obszar dopuszczalnych

rozwiązań dla czynników ograniczających, a

rozwiązaniem nierówności będzie jeden z

punktów skrajnych wyznaczonego obszaru

Więcej niŜ jedno ograniczenie

– przykład

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Przypomnijmy sobie jak wyglądała nasza funkcja celu – czyli równanie zysku

160 A + 140 M

→

max.

Punkt - X

Punkt - Y

Punkt - Z

Współrzędna - A

0 szt.

800 szt.

400 szt.

Współrzędna - M

1 333 szt.

0 szt.

Wartość funkcji

186 620 zł

128 000 zł.

176 000 zł

Z dokonanych wyliczeń wynika, iŜ w celu maksymalizacji zysku optymalny program
produkcji powinien być realizowany poprzez produkcję tylko fotelików Miłosz w liczbie
1333 szt. – gdyŜ zysk w tym przypadku jest najwyŜszy.

800 szt.

Podsumowanie

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Dobór  optymalnego  programu  produkcyjnego  naleŜy  do  krótkookresowych
problemów  decyzyjnych.  Dzieję się tak  dlatego  poniewaŜ elementy  wpływające
na  wartość nadwyŜki  cenowej  – cena  i  koszt  jednostkowy  zmienny  – ulegają
zmianom w czasie.

RównieŜ czynniki ograniczające podlegają wahaniom w pewnych okresach, gdy
tymczasem w innym okresie nie ma jakichkolwiek problemów z ich pozyskaniem
(np. ze względu na sezonowość).

Krótkookresowe problemy decyzyjne

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Przedmiot – Rachunkowość Zarządcza

Podstawowe krótkoterminowe problemy

decyzyjne

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Do podstawowych krótkoterminowych problemów decyzyjnych naleŜą decyzje:

a) produkować samemu czy zlecić wytwarzanie na zewnątrz (outsourcing)

b) jaki wariant technologiczny produkcji wybrać

c) czy dokonać sprzedaŜy po cenie zdecydowanie niŜszej od dotychczasowej

d) czy wytwarzać i sprzedawać produkt, który przynosi straty

e) czy przetwarzać półprodukt, czy dokonać jego sprzedaŜy

a takŜe:

f) kupić na kredyt, za gotówkę a moŜe podpisać umowę o leasing

g) zatrudnić na umowę o pracę czy teŜ podpisać kontrakt menedŜerski

Wytworzyć czy kupić (outsourcing)

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Czym się będziesz kierował przy podejmowaniu
decyzji związanej z wyborem opiekunki do dziecka ?

A co będzie dla Ciebie waŜne, przy podejmowaniu
decyzji – czy prowadzić księgowość u siebie w
firmie, czy teŜ zlecić jej prowadzenie do biura
rachunkowego ?

Wytworzyć czy kupić (outsourcing)

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Rozstrzygnięcie tego problemu decyzyjnego wymaga porównania ceny zakupu za
element (towar, usługę) dostarczany z zewnątrz z pełnymi kosztami, których moŜna
uniknąć nie produkując go u siebie:

a) jeŜeli cena zakupu elementu dostarczanego z zewnątrz jest wyŜsza od pełnych
kosztów wytwarzania tego produktu naleŜy produkować wyrób u siebie

b) jeŜeli cena zakupu elementu dostarczanego z zewnątrz jest niŜsza od pełnych
kosztów wytwarzania tego produktu opłaca się dokonać zakupu wyrobu

W okresie wysokiej koniunktury rośnie skłonność do rozbudowy własnych mocy
produkcyjnych, kiedy nadchodzi recesja słyszy się o tzw. błędnych inwestycjach.

MoŜna postawić tezę, iŜ nie powinno się wytwarzać produktów i części, które inni
potrafią produkować jednocześnie lepiej i taniej.

Wybór wariantu technologicznego

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Co zrobisz jak nie było cię na wykładzie, a notatki
kolegi z tego wykładu zajmują:

a) trzy waŜne zdania ?

b) dziesięć stron ?

Jan Gutenberg w 1452 roku pomyślał podobnie – i
przeszedł do historii jako wynalazca druku.

Wybór wariantu technologicznego

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Zwykle warianty zaawansowane technologicznie (automatyczna produkcja) mają
wyŜsze koszty stałe a niŜsze koszty zmienne, natomiast warianty mniej zaawansowane
technologicznie (produkcja ręczna) generują mniejsze koszty stałe a wyŜsze zmienne:

a) przy niskim poziomie sprzedaŜy naleŜy wybrać wariant mający niŜsze koszty stałe i
jednocześnie wyŜsze jednostkowe koszty zmienne

b) przy wyŜszym poziomie sprzedaŜy korzystniejszy jest wybrać wariant o wyŜszych
kosztach stałych i przy niŜszych jednostkowych kosztach zmiennych

W celu wyboru jednego z dwóch wariantów procesu technologicznego naleŜy znaleźć
rozmiary sprzedaŜy (produkcji) przy których roŜna struktura kosztów (zmiennych i
stałych) przejawiać się będzie w identycznym koszcie łącznym.

(kjzA × q) + KSA = (kjzB × q) + KSB

q – wielkość sprzedaŜy (produkcji) zrównująca dwa warianty technologiczne,
kjzA – jednostkowy koszt zmienny wariantu A,
kjzB – jednostkowy koszt zmienny wariantu B,
KSA – koszty stałe wariantu A,
KSB – koszty stałe wariantu

Specjalne zamówienie

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Jakie warunki sprzedaŜy zwykle proponują
dostawcom hipermarkety:

a) jaka cena sprzedaŜy ?

b) jaki termin płatności ?

Dlaczego w hipermarketach nie widać markowych
produktów ?

Specjalne zamówienie

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

O problemie dodatkowego zamówienia po niŜszej cenie moŜemy mówić gdy:

a) przedsiębiorstwo posiada wolne moce produkcyjne

b) przyjęcie oferty nie doprowadzi do obniŜenia normalnej sprzedaŜy (tzn. nie
zmniejszy ilości lub nie obniŜy ceny)

JeŜeli warunki te zostaną spełnione wówczas dodatkowa oferta moŜe zostać przyjęta o
ile tylko dodatkowe przychody przewyŜszają dodatkowe koszty. Osiągnięcie
dodatkowej nadwyŜki cenowej spowoduje poprawienie wyniku globalnego.

MoŜliwe jest teŜ wyznaczenie tzw. „dolnej granicy ceny” po której moŜna przyjąć
dodatkowe zamówienie, jej wielkość określa się jako sumę kosztu jednostkowego
zmiennego wytwarzanego produktu i dodatkowego kosztu jednostkowego stałego
związanego z realizacją tego zamówienia.

c) przedsiębiorstwo przekroczyło próg rentowności – czyli koszty stałe są juŜ pokryte
w całości przez dotychczasową sprzedaŜ

Rezygnacja z produktu przynoszącego

stratę

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Co powinien Twoim zdaniem zrobić właściciel
kiosku owocowo-warzywnego, w przypadku, gdy
„truskawki”, które miał w ofercie „zamieniły” mu
się w „kompot” ?

Czy słyszałeś kiedyś o „dumping”?

Rezygnacja z produktu przynoszącego

stratę

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Decyzję o rezygnacji ze sprzedaŜy produktu „przynoszącego stratę” powinna się
opierać na porównaniu dotychczasowej straty ponoszonej na tym produkcie z
kosztami stałymi jakimi ten produkt jest obciąŜany:

a) jeŜeli strata ta jest większa od kosztów stałych rozliczanych na produkt naleŜy
zaprzestać jego wytwarzanie

b) jeŜeli strata ta jest mniejsza od kosztów stałych rozliczanych na produkt naleŜy
kontynuować wytwarzanie

JeŜeli jednostka produkuje i sprzedaje wiele wyrobów gotowych z rachunku zysków i
strat nie wynika, na których produktach firma zarabia, a na których ponosi stratę.
Dlatego teŜ dla celów decyzyjnych przygotowuje się specjalne raporty wewnętrzne
(wieloblokowe i wielostopniowe rachunki wyników), które zwykle rozbijają wynik
globalny na cząstkowe wyniki na sprzedaŜy poszczególnych produktów .

Sprzedawać czy przetwarzać dalej

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Są produkty, które szybko tracą waŜność, w związku
z tym zdarza się, Ŝe moŜna ograniczyć ryzyko
sprzedając półprodukt o znacznie dłuŜszym terminie
waŜności ?

Niektóre państwa sprzedają ropę naftową
nieprzetworzoną, z kolei innym opłaca się budować
własne rafinerie ?

Sprzedawać czy przetwarzać dalej

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Rozstrzygnięcie  tego  problemu  decyzyjnego  polega  w  pierwszej  kolejności  na
znalezieniu w procesie produkcyjnym punktu, po którym otrzymane półprodukty będą
mogły  podlegać oddzielnym  procesom  (procesom  izolowanym).  Koszty  poniesione
przed  tym  punktem  podziału  będą kosztami  nieistotnymi  dla  decyzji. Aby  podjąć
decyzję naleŜy  porównać dodatkowe  koszty  związane  z  przetwarzaniem  danego
półproduktu z dodatkowymi przychodami, które moŜna osiągnąć:

a) jeŜeli dodatkowe przychody są wyŜsze od dodatkowych kosztów związanych z
dalszym przetwarzaniem półproduktu naleŜy półprodukt przetwarzać dalej

Problem sprzedaŜy, czy teŜ celowości dalszego przetwarzania wyrobu dotyczy tych
produktów, które mogą być sprzedawane na rynku jako wyrób gotowy bądź jako
półprodukty podlegać mogą dalszemu przerobowi. Warunkiem jest więc tu istnienia
rynku na półfabrykaty.

b) jeŜeli dodatkowe przychody są niŜsze od dodatkowych kosztów związanych z
dalszym przetwarzaniem półproduktu naleŜy półprodukt sprzedać

Podsumowanie

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Pomimo, Ŝe w  materiale tym przedstawiono zasady, którymi naleŜy się kierować
przy  podejmowaniu  decyzji  – to  niestety  są to  tylko  kryteria  ekonomiczne.
W  praktyce  gospodarczej  powstające  problemy  naleŜy  analizować pod  róŜnymi
względami, a nie tylko ekonomicznymi. NaleŜą do nich kryteria :

a) kryteria społeczne (bezpieczeństwo miejsc pracy, doświadczenie)

b) kryteria jakościowe (patenty)

c) kryteria logistyczne (ograniczenia produkcyjne, just-in-time)

d) kryteria technologiczne (know-how)

e) kryteria ustawowe (ochrona środowiska)

f) kryteria marketingowe (wizerunek firmy)

ZrównowaŜona karta wyników

Dr Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Rachunkowość Zarządcza

Istota Balanced Scorecard

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Balanced Scorecard określa równowagę pomiędzy:

W dosłownym tłumaczeniu Balanced Scorecard (BSC) oznacza

ZrównowaŜoną Kartę Wyników,

tłumaczenie na polski przyjmuje jednak róŜne formy.

Spotyka się nazwy takie jak:
BALANCED: zrównowaŜona, zbilansowana, kompleksowa, strategiczna
SCORECARD: karta wyników, karta osiągnięć, karta dokonań, tablica wyników.

a) celami krótko- i długoterminowymi

b) wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi

c) wskaźnikami oceniającymi i rozwojowymi

d) otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym

Geneza Balanced Scorecard

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

a) tradycyjne miary finansowe same w sobie nie dostarczają wystarczających informacji,

b) miary mają bezpośredni wpływ na sposób zachowania ludzi – to co mierzymy jest
elementem na który ludzie skupiają swoją uwagę,

c) zamiast oceniać przeszłość powinniśmy swoją uwagę skoncentrować na przyszłości,

d) wysoki poziom konkurencyjności wymusza na przedsiębiorstwach proces ciągłego
redukowania kosztów i zwiększania wartości dodanej dla klientów,

e) tradycyjne systemy pomiaru nie mierzą i nie monitorują kapitału intelektualnego,

Perspektywy Balanced Scorecard

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Do tradycyjnie wyodrębnionych perspektyw zalicza się:

Wychodząc od krytyki tradycyjnego modelu finansowej oceny efektywności

zespół Kaplana i Nortona wyodrębnił w ramach przedsiębiorstwa

cztery podstawowe perspektywy, które w największym stopniu przyczyniają się do

realizacji załoŜonej strategii.

1) perspektywę finansową,

2) perspektywę klienta,

3) perspektywę procesów,

4) perspektywę wiedzy i rozwoju.

Perspektywy Balanced Scorecard

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Perspektywa finansowa

Jak powinni dostrzegać nas właściciele, aby uznano, Ŝe odniesiono sukces finansowy

Perspektywa wiedzy i rozwoju

W którym kierunku i w jaki sposób nasze przedsiębiorstwo ma się rozwijać i doskonalić, aby

osiągnąć wyznaczony cel

Perspektywa klienta

W jaki sposób musimy być postrzegani przez klientów, aby spełnić naszą wizję

Perspektywa procesów wewnętrznych

W jakich procesach musimy się wyróŜniać aby dawać satysfakcję naszym klientom

Zasada „Z” Balanced Scorecard

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Perspektywa finansowa

„… i osiągniemy sukces finansowy”

Perspektywa klientów

„…wówczas nasi klienci będą

zadowoleni”

Perspektywa procesów

„… będziemy robili dobrze właściwe

rzeczy

Perspektywa wiedzy i rozwoju

„JeŜeli będziemy mieli odpowiednią

infrastrukturę i zasoby…”

Istota Balanced Scorecard

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Balanced Scorecard jest narzędziem pomagającym przełoŜyć strategię na konkretne,

mierzalne działania, które moŜna przydzielić poszczególnym pracownikom,

czyniąc ich jednocześnie odpowiedzialnymi za realizację strategii.

Tak powstaje organizacja zorientowana na strategię.

Jest więc z jednej strony pakietem instrumentów pomiarowych, który przy

odpowiednim podejściu moŜe stać się metodą zarządzania wdroŜeniem strategii.

Jeśli strategia ma być realizowana

musi zostać przełoŜona na język operacyjny, na konkretne działania.

Dlatego teŜ do kaŜdej perspektywy opisanej celami,

przyporządkować naleŜy działania powiązane z miernikami.

KaŜdy miernik ma wyznaczoną wartość planowaną oraz

osiągnięte w danym okresie faktyczne rezultaty.

Istota Balanced Scorecard

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Strategiczne inicjatywy
(cele) – mierniki finansowe
i pozafinansowe

Co musimy

zrobić?

Osobiste cele – indywidualne
karty wyników – co ja muszę zrobić?

WdraŜanie
i ukierunkowanie

Strategiczna
Karta Wyników

Strategia
organizacji

Nasz plan
działania

Misja – dlaczego istniejemy?
Wartości – w co wierzymy?
Wizja – czym chcemy być?

Cele organizacji

jakościowe

ilościowe

Etapy wdraŜania Balanced Scorecard

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

5) uzgodnienie planowych wartości dla poszczególnych mierników;

1) określenie perspektyw i przygotowanie mapy strategii;

6) wyodrębnienie działań słuŜących osiągnięciu zamierzonych wartości.

2) wyznaczenie istotnych celów dla kaŜdej z perspektyw i ich hierarchizacja;

3) ustalenie mierników oceny stopnia realizacji zamierzonych celów;

4) wskazanie zaleŜności pomiędzy celami;

Mapa strategii

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Perspektywa wiedzy

i rozwoju

Utrzymana i rozwijana wartość dla akcjonariuszy

Strategia wzrostu efektywności

Strategia wzrostu przychodów

Optymalizacja struktury

kosztów

Wzrost stopnia wykorzystania

zasobów

Zwiększenie wartości dla klienta

Poszukiwanie nowych

moŜliwości wzrostu przychodów

Perspektywa klienta

Wartości dla klienta

Cena

Jakość

Dostępność

Wybór

Funkcjonalność

Obsługa

Partnerstwo

Marka

Cechy produktu

(dobra lub usługi)

Relacje z klientem

Wizerunek

Zarządzanie operacjami
Wytwarzanie i dostarczanie dóbr lub
usług

Zarządzanie klientami
Zwiększanie wartości dla klienta

Innowacje
Tworzenie nowych dóbr lub
usług

Procesy regulacyjne
i społeczne
Doskonalenie procesów
wewnętrznych i zewnętrznych

Strategiczne grupy stanowisk

pracy

Strategiczne zasoby informatyczne

Plan zmian

organizacyjnych

Dostosowywanie zasobów do

strategii i dochodzenie do stanu

gotowości

W jakim stopniu zasoby

niematerialne są dopasowane

do mapy strategii

Kapitał ludzki
umiejętności
szkolenie
wiedza

Kapitał informacyjny
systemy
bazy danych
sieci informatyczne

Kapitał organizacyjny

kultura organizacyjna
przywództwo
dostosowanie załogi do strategii
praca zespołowa

Perspektywa

finansowa

Mapa strategii firmy X

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Perspektywa
finansowa

Perspektywa Klienta

Perspektywa
procesów
wewn

trznych

Perspektywa rozwoju

Stały wzrost warto

firmy

Dywidendy dla

akcjonariuszy

Lojalno

ść

klientów

Pozyskiwanie

nowych klientów

Jako

ść

procesów

gło

ść

procesów

Wiedza – „Know-

How”

Kwalifikacje
pracowników

Infrastruktura

techniczna i

technologiczna

Szeroki asortyment

wyrobów

Terminowo

ść

dostaw

Dobra sie

dystrybucji

Mapa strategii firmy Y

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Wzrost

sprzedaŜy

Wzrost

sprzedaŜy

Wzrost zysku

Redukcja

kosztów

Redukcja

kosztów

Zwiększenie
asortymentu

Wzrost

satysfakcji

klienta

Wzrost

satysfakcji

klienta

Ekspansja

rynkowa

Ekspansja

rynkowa

Rozbudowa

własnej sieci

sprzedaŜy

Rozbudowa

własnej sieci

sprzedaŜy

Bezusterkowość

procesów

Bezusterkowość

procesów

Sprawniejsze realizowanie

zamówień

Sprawniejsze realizowanie

zamówień

Zwiększenie

produkcji

Zwiększenie

produkcji

Podnoszenie

kwalifikacji

pracowników

Podnoszenie

kwalifikacji

pracowników

Wzrost

satysfakcji

pracowników

Wzrost

satysfakcji

pracowników

Rozbudowa

infrastruktury

technicznej

Rozbudowa

infrastruktury

technicznej

Perspektywa

rozwoju

Perspektywa

procesów

wewnętrznych

Perspektywa

klienta

Perspektywa

finansowa

Cele i mierniki Balanced Scorecard

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Zwiększenie liczby nowo pozyskanych klientów
hurtowych (firm produkcyjnych) o 5% w porównaniu z
rokiem ubiegłym

Ekspansja rynkowa

Wprowadzanie na stan magazynowy min. 4 nowych
grup asortymentowych rocznie

Zwiększenie asortymentu sprzedawanych

wyrobów

Organizacja przynajmniej dwóch punktów sprzedaŜy
rocznie

Rozbudowa własnej sieci sprzedaŜy

Wzrost satysfakcji klienta detalicznego o 5 pkt.

Wzrost satysfakcji klienta hurtowego o 10 pkt.

Wzrost satysfakcji klienta

Klienta

Redukcja kosztów działalności o 3% w porównani z
rokiem ubiegłym

Redukcja kosztów

Wzrost zysku o 5% w porównaniu z rokiem ubiegłym

Wzrost zysku

Wzrost wartości sprzedaŜy o 12% w porównaniu z
rokiem ubiegłym

Wzrost sprzedaŜy

Finansowa

Miernik

Cel ogólny

Perspektywa

Cele i mierniki Balanced Scorecard

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Przeszkolenie wszystkich kasjerów w zakresie znajomości
asortymentu

Przeszkolenie wszystkich pracowników działu VP i HM w
zakresie wiedzy technicznej (związanej z róŜnymi
normami stosowanymi przez producentów)

Podnoszenie kwalifikacji pracowników

Wzrost

przychodów

przypadających

jednego

pracownika o 3% w porównaniu z rokiem ubiegłym

Poprawa produktywności pracowników

Poprawa satysfakcji pracowników o min.5% w porównaniu
z rokiem ubiegłym

Wzrost satysfakcji pracowników

Rozwoju

Zmniejszenie liczby braków produkcyjnych o 10% w
porównaniu z rokiem ubiegłym

Zmniejszenie liczby błędów w fizycznym przygotowaniu
zlecenia o 20% w porównaniu z rokiem ubiegłym

Zmniejszenie

błędów

związanych

błędnym

fakturowaniem o 15% w porównaniu z rokiem ubiegłym

Bezusterkowość procesów

Wzrost wielkości produkcji o 8% w porównaniu z rokiem
ubiegłym

Zwiększenie produkcji

Skrócenie średniego czasu realizacji zamówień o 5% w
porównaniu z rokiem ubiegłym

Sprawniejsze realizowanie zamówień

Procesów
wewnętrznych

Miernik

Cel ogólny

Perspektywa

Tabela miernika

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański

Uwagi

Kontrola wielkości sprzedaŜy w poszczególnych kwartałach, reagowanie na
obserwowane trendy ogólno rynkowe, w tym dotyczące nowych, poszukiwanych przez
klientów pozycji asortymentowych

Działania

Na poziomie organizacji Dyrektor finansowy
Na poziomie działów kierownicy A, B i C

Osoby odpowiedzialne za
zebranie danych

Informacje z działów A, B i C - wyciągi komputerowych rejestrów sprzedaŜy

ródło danych

Dyrektor finansowy

Osoby odpowiedzialne za
kontrolę

Pomiar co kwartał

Częstotliwość kontroli

gdzie: S

- wartość sprzedaŜy w roku bieŜącym;

- wartość sprzedaŜy w roku ubiegłym

Wzór

Wzrost wartości sprzedaŜy o 12% w porównaniu z rokiem ubiegłym

Zadania

Zacieśnienie współpracy z klientami, wychodzenie naprzeciw ich oczekiwaniom

Uzasadnienie

Wzrost sprzedaŜy

Cel

SprzedaŜ ogółem

Miernik

100

≥

−

Przykład raportu

Marek Ossowski – Uniwersytet Gdański