plik

Istota struktury organizacyjnej

Pojęcie struktury

•

Pochodzi od łacińskiego słowa struktura i oznacza budowę,
rozumianą

jako

rozmieszczenie

elementów

oraz

zbiór

określonych

relacji

zachodzących

między

elementami

przedmiotu złożonego (systemu),

bez uwzględnienia jakości

tych elementów, czyli tego, czym są elementy

•

Całokształt stosunków między elementami jakiejś całości i
między elementami a całością rozpatrywany z określonego
względu (J. Zieleniewski)

•

System jest nazwą całości złożonej z elementów, natomiast
sposób, w jaki te elementy są ze sobą powiązane to struktura

Struktura organizacyjna jako efekt

procesu organizowania

Proces organizowania

•

Proces organizowania – ujęcie czynnościowe pojęcia
organizacja

splot

działań

mających

charakter

oddziaływania na całość lub jej części, którego celem jest
ukształtowanie pożądanego

składu części tworzących

całość oraz uzyskanie takiego rodzaju stosunków tych
części do siebie i do złożonej z nich całości, aby te części w
jak

największym

stopniu

współprzyczyniały

się

powodzenia tak skonstruowanej całości

•

Zadanie

organizatora:

podejmowanie

działań

zmierzających

ukształtowania

związków

między

składowymi rzeczy złożonej w taki sposób, aby uzyskać jak
największą przewagę oddziaływań konstruktywnych nad
destruktywnymi

Struktura organizacyjna jako rezultat

organizowania

• Synonimem organizacji w ujęciu atrybutowym

jest struktura organizacyjna

• Całość związków między funkcjami składającymi

się na organizację (A. Koźmiński)

• Całokształt stosunków łączących poszczególne

części (W. Kieżun)

•

Te aspekty wzorca zachowania w organizacji,

które są względnie stałe i ulegają jedynie pewnym
zmianom (J.G. March, H.A. Simon)

Struktura organizacyjna to układ stanowisk,

komórek i jednostek organizacyjnych oraz

relacji je łączących

Elementy składowe struktury

•

Stanowisko pracy; przestrzeń z aparaturą i zasobami

•

Stanowisko

organizacyjne

–

formalnie

określony

zbiór

obowiązków

(zadanie,

role

organizacyjne),

uprawnień

odpowiedzialności oraz więzi organizacyjnych

•

Komórka organizacyjna – zbiór stanowisk organizacyjnych
podlegających jednemu kierownikowi

•

Jednostka organizacyjna – zbiór komórek organizacyjnych
podlegających jednemu kierownikowi

Więzi organizacyjne – drogi przepływu zasileń
informacyjnych i materiałowych

•

Więzi służbowe – zależność podwładnego od przełożonego;
uprawnienie

decyzyjne

przełożonego;

zasada

jednoosobowego kierownictwa

•

Więzi

funkcjonalne

(wspomagania

hierarchiczne)

–

pomaganie, doradzanie, czasami decydowanie

•

Więzi techniczne – wynikają z podziału pracy; przepływ zasileń
materialnych i energetycznych

•

Więzi

informacyjne

obowiązek

jednostronnego

lub

wielostronnego, wzajemnego informowania się

Czynniki kształtujące strukturę

organizacyjną

Struktura organizacyjna

• Mechanistyczna (liniowa, funkcjonalna, sztabowa)

•Organiczna (projektowa, macierzowa, dywizjonalna)

Strategia

•Agresywna

•Defensywna

•Konkurencyjna

•Konserwatywna

Czynniki wewnętrzne

•Cele

•Wielkość

•Historia

•Technologia

•Kultura

•Ludzie

•

Czynniki zewnętrzne

•Prawne

•Polityczne
•Społeczne

•Ekonomiczne

• Techologiczne

•

Funkcje struktury organizacyjnej

•

Jest narzędziem kierowania

•

Zapewnia względną równowagę wewnętrzną

•

Zapewnia przestrzenną i czasową równowagę realizowanych
procesów

•

Klasyfikuje cele i funkcje organizacji

•

Porządkowanie

składników

tworzenie

stanowisk

organizacyjnych

•

Grupowanie stanowisk w jednostki organizacyjne

•

Kształtowanie zależności funkcjonalnych

•

Kształtowanie zależności hierarchicznych

•

Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych i określenie zakresów
odpowiedzialności

•

Formalizacja budowy firmy

Struktura organizacyjna

Zadania i sposób ich strukturyzacji

• Zadania organizacji (koncepcja SOS - H. Mintzberga)

 Sterujące
 Operatywne (wykonawcze)
 Serwisowe ( w tym kadrowe)

• Problem ustalenie granic rozwoju organizacji

• Outsourcing

jako

koncepcja wyłączenia poza

organizację funkcji, zasobów

• Kryteria wyłączenia zadań i zasobów (

strategiczne

znaczenie

zasobów,

częstotliwość

korzystania,

możliwość

dysponowania, pewność i niezawodność, jakość, koszt realizacji,

szybkość zaspokajania potrzeby)

Budowa wewnętrzna i dynamika struktury

organizacyjnej

Funkcjonalne podsystemy organizacji

(H. Mintzberg)

•

Wierzchołek strategiczny – sprawowanie ogólnego nadzoru nad
organizacją, w jego skład wchodzi naczelne kierownictwo firmy
i wyższy personel sztabowy. Odpowiada za formułowanie i
realizację strategii organizacji, relacje z otoczeniem

•

Linia

środkowa

–

kierownicy

liniowi

zarządzający

wewnętrznymi

jednostkami

organizacyjnymi,

które

odpowiadają

•

Rdzeń

operacyjny

–

obejmuje

wykonawców

fizycznych

podstawowych

zadań

organizacji

(produkcja,

świadczenie

usług, zaopatrzenia, magazynowanie, dystrybucja)

Budowa wewnętrzna i dynamika struktury

organizacyjnej

Funkcjonalne podsystemy organizacji – cd.

•

Technostruktura – różnego rodzaju analitycy wykorzystujący
specjalistyczną wiedzę, narzędzia analityczne aktywizują prace
innych; utrzymują strukturę; silna standaryzacja działań

•

Jednostki

wspomagające

–

pracownicy

wspierający

funkcjonowanie pozostałe systemy poprzez dostarczanie im
specjalistycznych usług

Budowa wewnętrzna i dynamika struktury

organizacyjnej

Model organizacji H. Mintzberga

Wierzchołek

strategiczny

Linia

środkowa

Rdzeń wykonawczy

Techno-

struktura

Jednostki

wspomagające

Budowa wewnętrzna i dynamika struktury

organizacyjnej

Rozkład władzy i uprawnień decyzyjnych

•

Struktura skrajnie scentralizowana – dominacja wierzchołka
strategicznego

•

Ograniczona decentralizacja pozioma i pionowa – dominacja
linii środkowej przy zachowanej władzy wierzchołka i pewnych
uprawnieniach technostruktury

•

Ograniczona decentralizacja pozioma i centralizacja pionowa –

spore uprawnienia technostruktury i silna władza wierzchołka
strategicznego

•

Selektywna

decentralizacja

–

rozproszenie

uprawnień

decyzyjnych

•

Całkowita decentralizacja – dominacja rdzenia operacyjnego

Budowa wewnętrzna i dynamika struktury

organizacyjnej

Tendencje funkcjonalne podsystemów

•

Wierzchołek strategiczny – tendencja do skrajnej centralizacji

•

Linia środkowa – poszukuje autonomii przez przechwytywanie
władzy zarówno od wierzchołka strategicznego jak i od jądra
operacyjnego

•

Jądro operacyjne – minimalizacja (względna autonomizacja)
wpływów wyższego i średniego kierownictwa

•

Technostruktura – stałe kreowanie rozmaitych standardów i
norm, zwłaszcza procesów pracy

•

Jednostki wspomagające – dążenie do uczynienia swoich usług
niezbędnymi do utrzymywania i rozwijania innych prac

Wymiary struktury organizacyjnej`

Strukturyzacja składników

•

Konfiguracja- stopień zróżnicowania w pionie i poziomie ról i
pozycji organizacyjnych; obraz

struktury organizacyjnej, jej

wysokość hierarchiczna, rozpiętość kierowania, szczeblowość
zarządzania, proporcje między częściami struktury

•

Centralizacja

stopień

skoncentrowania

uprawnień

podejmowania

decyzji:

stopień

ich

skupienia

albo

rozproszenia, stopień autonomizacji poszczególnych komórek

Wymiary struktury organizacyjnej

Strukturyzacja działań

•

Specjalizacja – stopień ograniczenia dowolności uczestników w
wyborze zadań; charakter podziału pracy między stanowiska i
komórki

organizacyjne;

rozdział

obowiązków

między

uczestników organizacji

•

Standaryzacja – stopień ograniczania dowolności działań przez
niepisane zwyczaje i ujednolicone sposoby postępowania;

•

Formalizacja – stopień ograniczania dowolności podejmowania
działań

przez

przepisy

organizacyjne;

formalne

wzorce

działania

Konfiguracja struktury organizacyjnej

•

Rozpiętość i zasięg kierowania – zasada ograniczonej rozpiętości
kierowania

•

Rodzaje

rozpiętości

kierowania

–

formalna,

rzeczywista,

potencjalna

•

Określenie prawidłowej rozpiętości kierowania

 Analogia (np. Napoleon – 5 palców, Rzymianie – 10)
 Doświadczenie (H. Fayol, L.F. Urwick – 5 osób, Ch. Barnard – 15)
 Ilościowe (V. Graicunas – liczba stosunków; 5 podwładnych 100

stosunków, 6-222)

 Czynnikowe

(H.

Stieglitz

–

czynników:podobieństwo

funkcji,

przestrzenne

rozmieszczenie,

złożoność

funkcji,

stopień

uwagi

potrzebny do

właściwego

kierowania,

koordynacja,

planowanie,

pomoc organizacyjna; S. Kowalewski – 24 czynniki potencjalnej
rozpiętości kierowania

Konfiguracja a kształt struktury organizacyjnej

•

Kryterium rozpiętości kierowania

 Struktury płaskie (duża rozpiętość, względnie mała liczba szczebli)
 Struktury smukłe ( mała rozpiętość, względnie duża liczba

szczebli)

 Wady i zalety struktur płaskich i smukłych

•

Spiętrzenie kierowania – liczba szczebli w strukturze organizacyjnej

Zasady określające pożądane cechy struktury

• Nie

jednego,

„optymalnego”

rozwiązania

strukturalnego

• Rozwiązanie

strukturalne

jest

specyficzną

konstrukcją,

jaką

człowiek

wymyśla,

instytucjonalizuje,

następnie

stosuje

rozwiązywanie problemów kooperacji

• Strukturze

organizacyjnej

należy

zapewnić

odpowiednią elastyczność i adaptacyjność

Typologia struktur organizacyjnych

Różnorodność typologii

•

Kryterium

rozpiętości

kierowania:

struktury

płaskie

struktury smukłe

•

Kryterium

przeważającego

rodzaju

zależności

organizacyjnych (więzi) i wyodrębnionych celowo obszarów
działań: struktury liniowe, funkcjonalne, liniowo-sztabowe

•

Kryterium

obiektowe

drugim

szczeblu

hierarchii:

struktura dywizjonalna i struktura projektowa

•

Równoczesne wykorzystanie dwóch lub więcej kryteriów na
drugim

szczeblu

hierarchii:

struktura

macierzowa

struktura tensorowa

•

Kryterium

zdolności

dostosowawczej

otoczenia:

struktura organiczna i struktura mechanistyczna

•

Wirtualizacja organizacyjna

Struktura organiczna i mechanistyczna

Organiczna

•

Niejasno formułowane zadania
niski stopień specjalizacji
pionowej (swoboda wyboru
sposobu działania)

•

Cele ustalane wspólnie

•

Niski stopień formalizacji

•

Sieciowa struktura władzy i
kontroli

•

Komunikacja pozioma i
pionowa

•

Wysoka elastyczność i
szybkość reagowania

Mechanistyczna

•

Wysoki stopień specjalizacji
pionowej i poziomej

•

Wysoki stopień formalizacji i
centralizacji

•

Hierarchiczna struktura

•

Dominacja szczebla
centralnego

•

Dominacja komunikacji
pionowej

•

Nacisk na lojalność i
posłuszeństwo

•

Niska elastyczność

Struktury płaskie i smukłe

Struktury płaskie –zalety i wady

Zalety

•

Krótki czas przepływu
informacji, małe zniekształcenia

•

Skłonność do innowacji

•

Inicjacja przedsiębiorczości

•

Lepsze wykorzystanie kadry

•

Niskie koszty zarządzania

•

Łatwiejsza koordynacja
pionowa

•

Lepsze warunki do
decentralizacji

•

Kompleksowe spojrzenie na
organizację

Wady

•

Trudności w koordynacji
poziomej

•

Brak „rezerw” w potencjale
kadrowym

•

Dokładna regulacja
zastępstw pasywnych i
aktywnych

•

Słabe wykorzystanie
awansów pionowych jako
elementu motywacji

Struktury płaskie i smukłe

Struktury smukłe–zalety i wady

Zalety

•

Łatwiejsza

koordynacja

współdziałania,

niewielu

pracowników

jednej

komórce

•

Występowanie

„rezerw”

potencjale kadrowym

•

Możliwość

awansów

pionowych

•

Łatwiejsza

koordynacja

pozioma na poszczególnych
szczeblach zarządzania

Wady

•

Dłuższe

drogi

przepływu

informacji

•

Zniekształcenia

przesyłania

informacji

•

Mała skłonność do innowacji
na

niższych

szczeblach,

mała przedsiębiorczość

•

Niepełne

wykorzystanie

kadry;

centralizacja

zarządzania

•

Wysokie koszt zarządzania

•

Trudności w koordynacji

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury liniowe – zalety i wady

Zalety

•

Jednoosobowe
kierownictwo

•

Jednolitość kierowania

•

Prostota

łatwość

określaniu

zadań

odpowiedzialności

•

Uniwersalizacja

funkcji

kierowniczych

•

Szybkość

podejmowania

decyzji

•

Łatwiejsza

mobilność

zastępowalność

Wady

•

Uniwersalizacja

osłabia

jakość kompetencji

•

Tendencje do autokratyzacji
zarządzania;dominacja drogi
słuzbowej;

osłabienie

innowacyjności

•

Długie

drogi

przepływu

informacji;

zniekształcenia

informacyjne

•

Mała

elastyczność

podatność na zmiany

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury funkcjonalne – zalety i wady

Zalety

•

Fachowość

podejmowania

decyzji

•

Skrócenie dróg przesyłania
informacji

•

Zwiększenie

elastyczności

organizacji

•

Położenie nacisku na wiedzę
fachową

•

Sprzyja

integratywnemu

stylowi zarządzania

Wady

•

Naruszenie

zasady

jedoosobowego
kierownictwa

•

Niebezpieczeństwo
niejednolitości kierowania

•

Wielość

podmiotów

decyzyjnych;

trudności

koordynacji

•

Poczucie

niepewności

niestabilności

•

Partykularność funkcjonalna

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury liniowo - sztabowe – zalety i wady

Zalety

•

Jasne określenie zakresów
zadań,

uprawnień

odpowiedzialności

•

Fachowe

przygotowanie

procesu

decyzyjnego

(sztaby)

szybkość

podejmowania

•

Odciążenie

komórek

liniowych

•

Prosta

przejrzysta

konstrukcja

•

Łatwość koordyncji

Wady

•

Niebezpieczeństwo

pojawienia

się konfliktów między linią i
sztabem; problem władzy

•

Skłonność

autonomizacji

komórek

sztabowych

przejmowanie przez nie funkcji
komórek liniowych

•

Komórki

sztabowe

–

szara

eminencja organizacji

•

Niebezpieczeństwo
przeceniania przez kierowników
liniowych

rad

opinii

sztabowców

Zastosowanie

•

Liniowe : małe firmy i przedsiębiorstwa o prostym
asortymencie i technologii produkcji oraz stabilnych
warunkach otoczenia; firmy wymagające dyscypliny,
autorytetu kierowniczego i posłuszeństwa; firmy o niskiej
kulturze organizacyjnej pracowników i dużych różnicach w
kwalifikacjach

•

Funkcjonalne: zróżnicowany asortyment produkcji, złożona
technologia wytwarzania, zmienność otoczenia, brak
kwalifikacji względnie uniwersalnych, wysoka kultura
organizacyjna

•

Liniowo - sztabowe : średnie i duże firmy o zróżnicowanym
asortymencie i złożonej technologii w warunkach dużej
zmienności otoczenia; w warunkach wymagających
podejmowania złożonych i kompleksowych decyzji

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury dywizjonalna– zalety i wady

Zalety

•

Jasno określone obszary zadań,
uprawnień i odpowiedzialności
kierowników dywizji

•

Odciążenie

naczelnego

kierownictwa

problemów

bieżącego zarządzania

•

Szybkość

trafność

podejmowania decyzji

•

Aktywność kierownictwa

•

Szybkość reakcji na zmiany w
otoczeniu

•

Autonomia działalności

Wady

•

Niebezpieczeństwo

pojawienia

się

konfliktów

pomiędzy

dywizjami, oraz pomiędzy nimi
a organizacją jako całością

•

Ryzyko wystąpienia tendencji
do

tworzenia

zależności

hierarchicznych

pomiędzy

dywizjami

•

Niebezpieczeństwo
niewłaściwego funkcjonowania
centralnych

komórek

sztabowych

przekształcenia

się w komórki liniowe

Struktura dywizjonalna

Dyrektor naczelny

Sztab

kadry

organizacja i

zarządzanie

planowanie strategiczne

finanse

Kierownik dywizjonu A

Kierownik dywizjonu B

Kierownik dywizjonu C

Kierownik zaopatrzenia

Kierownik produkcji

Kierownik zbytu

Wydział 1

Wydział 2

Wydział 3

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury projektowe – zalety i wady

Zalety

•

Wykorzystanie fachowej wiedzy
specjalistów; odciążenie

•

Bezpośrednie kontakty między
członkami zespołu
projektowego i zespołowe
rozwiązywanie problemów

•

Krótkie drogi komunikacji i
szybkie podejmowanie decyzji

•

Duża elastyczność i szybkość
reagowania na nowe problemy

•

Aktywność innowacyjna

Wady

•

Niebezpieczeństwo
autonomizacji grup
projektowych i tworzenia
zależności hierarchicznych
między nimi

•

Trudność precyzyjnego
określenie zakresów uprawnień
i odpowiedzialności zespołów
projektowych

•

Stabilizacja grup projektowych

•

Problemy koordynacji

•

Trudności natury społecznej
związane z powrotem do
stanowisk macierzystych

Struktura projektowa

Dyrektor naczelny

Zastępca dyrektora ds.

prod.-techn.

Zastępca dyrektora ds.

handlowych

Zastępca dyrektora ds.

finansowych

Kierownik koordynator

Kierownik projektu A

Kierownik projektu B

Kierownik projektu C

Wydział 1

Wydział 2

Wydział 3

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury macierzowe– zalety i wady

Zalety

•

Efektywne wykorzystanie
specjalistycznej wiedzy
pracowników; fachowość
decyzji

•

Uwzględnianie wielości
aspektów złożonych problemów

•

Przejrzysta konstrukcja

•

Duża elastyczność i
innowacyjność

•

Skrócenie dróg przepływu
informacji

•

Odciążenie kierownictwa
naczelnego od bieżącego
zarządzania

•

Zespołowy charakter pracy

Wady

•

Problem dualizmu decyzyjnego

•

Wysokie koszty związane z
właściwym określaniem
zakresów zadań, uprawnień i
odpowiedzialności

•

Duża potrzeba komunikowania
się i związana z tym
konieczność sprawnego
systemu informacyjnego

•

Komplikacje decyzyjne

•

Tendencja do kompromisów

•

Autonomizacja poszczególnych
wymiarów