KONSPEKT WYKŁADÓW 

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ 

 

1.

 

P

ROCES  ZARZĄDZANIA  ORGANIZACJĄ

,

  JEGO  FUNKCJE  I  UWARUNKOWANIA

,

  ROLA  KADRY 

MENEDśERSKIEJ

 

Zarządzanie  organizacją  –  jest  to  proces  planowania,  organizowania,  przewodzenia  i  kontrolowania 

działalności  członków  organizacji  oraz  wykorzystania  wszystkich  innych  jej  zasobów  dla  osiągnięcia 

ustalonych celów. 

FUNKCJE ZARZĄDZANIA: 

1.

 

planowanie  –  wskazuje,  Ŝe  kierownicy  z  góry  wyznaczają  swoje  cele  i  działania,  które  są  oparte  na 

określonej metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu, 

2.

 

organizowanie  –  oznacza,  Ŝe  kierownicy  koordynują  ludzkie  i  materialne  zasoby  organizacji,  której 

efektywność zaleŜy od umiejętności gospodarowania tymi zasobami dla osiągnięcia celów, 

3.

 

przewodzenie  –  określa,  w  jaki  sposób  kierownicy  kierują  podwładnymi  i  wpływają  na  nich 

doprowadzając do wykonania potrzebnych zadań i osiągnięcia ustalonych celów, 

4.

 

kontrolowanie  –  oznacza,  Ŝe  kierownicy  starają  się  zapewnić  to,  by  organizacja  zmierzała  do  swych 

celów za pomocą trzech elementów: 

-

 

ustalenie mierników efektywności 

-

 

pomiar bieŜącej efektywności i porównanie jej z wyznaczonymi miernikami 

-

 

podjęcie działań korygujących jeśli efektywność nie odpowiada miernikom. 

Inny  podział  funkcji  zarządzania:  cztery  podstawowe  1.  planowanie,  2.  organizowanie,  3. 

motywowanie, 4. kontrolowanie + funkcja zatrudnieniowa i kierowanie bieŜące. 

 

Kadra menedŜerska na wszystkich szczeblach odgrywa następujące role: 

1.

 

międzyludzkie- ułatwiają utrzymanie nie zakłóconego funkcjonowania organizacji 

-

 

rola reprezentacyjna – funkcje ceremonialne 

-

 

rola przywódcy 

-

 

rola łącznika między ludźmi 

2.

 

informacyjne- otrzymywanie i przekazywanie informacji 

•

 

rola monitora- poszukiwanie uŜytecznych informacji 

•

 

rola  upowszechniającego-  przekazywanie  podwładnym  informacji,  które  są  dla  nich 

niedostępne 

•

 

rola rzecznika- przekazywanie części informacji osobom spoza organizacji 

3.

 

decyzyjne 

 

2

•

 

rola przedsiębiorcy- inicjowanie zmian, udoskonalanie swojej jednostki 

•

 

rola  przeciwdziałającego  zakłóceniom-  reakcja  na  sytuacje  będące  poza  kontrolą  kierownika 

(strajk, bankructwo itp. ) 

•

 

rola rozdzielającego zasoby 

•

 

negocjatora 

Umiejętności kierownicze: 

1.

 

techniczne-  zdolność  posługiwania  się  narzędziami,  metodami  w  określonej  specjalności 

np. chirurg, inŜynier, muzyk. 

2.

 

społeczne- zdolność współpracy z innymi ludźmi, motywowania osób, 

3.

 

koncepcyjne  –  postrzeganie  organizacji  jako  całości  i  współzaleŜności  jej  części, 

zrozumienie w jaki sposób zmiana w danej części organizacji wpłynie na całość. 

Style kierowania: 

1.

 

autokratyczny-  centralizacja  władzy,  polecenia  słuŜbowe,  brak  uczestnictwa  przełoŜonego  w 

realizacji zadań grupowych, dysonans w kontaktach z podwładnymi 

2.

 

demokratyczny  –  zachęca  grupę  do  podejmowania  decyzji  dotyczących  celów,  kontakty  z 

podwładnymi, uczestniczy w pracach zespołu. 

3.

 

liberalny  –  jest  formalnie  obdarzony  stanowiskiem,  ale  praktycznie  nie  wpływa  na  przebieg 

działań grupy i reaguje dopiero pod wpływem spraw wymagających jego zaangaŜowania. 

 

2.

 

E

WOLUCJA ZARZĄDZANIA

 

Ś

lady uprawiania zarządzania sięgają tysięcy lat wstecz. Egipcjanie stosowali przy budowie piramid takie 

funkcje  zarządzania,  jak  planowanie,  organizowanie  i  kontrolowanie.  Aleksander  Wielki  posługiwał  się 

sztabową  organizacją  w  koordynacji  działań  w  toku  swoich  kampanii  wojennych.  Cesarstwo  rzymskie 

rozwinęło  dobrze  rozwiniętą  strukturę  organizacyjną,  która  znacznie  ułatwiała  komunikowanie  się  i 

kontrolę. Na temat praktyk i koncepcji zarządzania wypowiadał się Sokrates w 400 r. p.n.e; Platon w 350 

r.  p.n.e. opisał specjalizację pracy; Alfarabi wyliczył kilka cech przywództwa w 900 r. n.e. 

 

Zarządzanie w staroŜytności 

Sumerowie – uŜywali spisanych przepisów i regulacji w rządzeniu, 

Egipcjanie – uŜywali praktyk zarządzania przy budowie piramid, 

Babilończycy – uŜywali w rządzeniu szerokiego zestawu aktów prawnych i środków politycznych, 

Grecy – uŜywali róŜnych systemów rządzenia miastami i państwami, 

Rzymianie – uŜywali struktury organizacyjnej w celu komunikacji i kontroli, 

Chińczycy – uŜywali rozległej struktury organizacyjnej dla agencji rządowych i w dziedzinie sztuki, 

Wenecjanie – uŜywali koncepcji projektowania organizacji i planowania do panowania na morzu. 

 

3

Przemiany  społeczno  gospodarcze  jakie  zaszły  w  stosunkach  produkcji  na  przełomie  IX  i  XX 

wieku  spowodowały  konieczność  stworzenia  nowych  koncepcji  (zasad)  zarządzania.  PowaŜniejsze 

badania  nad  zarządzaniem  zaczęły  się  rozwijać  dopiero  w  XIX  w.,  kiedy  to  rozwój  przemysłu 

spowodował  pojawienie  się  nieznanych  przedtem  zagadnień  organizacyjnych,  związanych  z  nowymi 

sposobami pracy (nowe maszyny, narzędzia) i coraz liczniejszymi załogami robotników zatrudnianych w 

przedsiębiorstwach.  Jednym  z  prekursorów  naukowej  organizacji  pracy,  który  dostrzegł  znaczenie 

zasobów  ludzkich  w  organizacji  był  brytyjski  przemysłowiec  Robert  Owen.  UwaŜał  on,  Ŝe  większa 

troska  o  robotników  spowoduje  zwiększenie  produkcji.  Wprowadził  lepsze  warunki  pracy,  posiłki 

pracownicze,  wyŜszy  wiek  zatrudnianych  dzieci.  Nie  znalazł  jednak  naśladowców  wśród  sobie 

współczesnych,  ale  jego  idee  zostały  rozwinięte  później.  Do  licznej  grupy  pionierów  zarządzania 

zalicza  się    równieŜ  Ch.  Babbage’a  –  angielskiego  matematyka  koncentrującego  swoją  uwagę  na 

efektywność produkcji, ale dostrzegającego równieŜ element ludzki w zarządzaniu.  

 

W rozwoju naukowego zarządzania rozwinęło się wiele nurtów i kierunków myślenia, do których 

moŜna zaliczyć: 

-

 

podejście klasyczne, w ramach którego moŜna wyróŜnić naukowe zarządzanie i zarządzanie 

administracyjne, 

-

 

podejście behawioralne – obejmujące ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, 

-

 

podejście ilościowe, 

-

 

podejście integrujące. 

Spojrzenie  klasyczne  na  zarządzanie  obejmuje  dwa  róŜne  podejścia:  naukowe  zarządzanie  Taylora 

(pierwotnie  nazywane  „  zarządzaniem  przez  stawianie  zadań”),  zarządzanie  administracyjne 

Fayola (klasyczna teoria organizacji).  

 

Naukowe  zarządzanie  zajmowało  się  poprawą  wyników  osiąganych  przez  poszczególnych 

robotników. Taylor obserwując pracę robotników stwierdził spowalnianie przez nich pracy (celowa praca 

w  tempie  niŜszym  od  moŜliwości).  Doszedł  przy  tym  do  wniosku,  Ŝe  moŜliwe  jest  projektowanie 

efektywnego  wykonania  pracy.  Rezultatem  jego  eksperymentów  było  sformułowanie  następujących 

kroków w naukowym zarządzaniu:   

-

 

naukowo opracować kaŜdy element pracy na danym stanowisku, 

-

 

naukowo dobierać pracowników (szkolić ich), nadzorować pracowników (by mieć pewność, Ŝe 

będą się stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy), 

-

 

dalej planować pracę, ale wykorzystywać robotników do faktycznego wykonywania pracy. 

Badacze tego kierunku byli przekonani, Ŝe usprawnienie stanowisk pracy i całej załogi spowoduje wzrost 

sprawności całej organizacji. 

Drugim kierunkiem w ramach podejścia klasycznego było zarządzanie administracyjne, które koncentruje 

się na zarządzaniu całą organizacją. Jego głównym przedstawicielem był Henri Fayol, który ujął praktykę 

zarządzania w czternastu zasadach. 

 

4

Zasady sprawnego zarządzania według Fayola 

Podział pracy 

Wysoki  stopień  specjalizacji  powinien  przynieść  wzrost  efektywności. 

Specjalizacji podlega zarówno praca techniczna, jak i kierownicza 

Autorytet 

Do  wykonywania  obowiązków  kierowniczych  niezbędny  jest  autorytet: 

autorytet  formalny  do  wydawania  poleceń  i  autorytet  osobisty 

wynikający z wiedzy i doświadczenia 

Dyscyplina 

Członkowie organizacji muszą szanować reguły rządzące organizacją  

Jedność rozkazodawstwa 

KaŜdy  pracownik  powinien  otrzymywać  polecenia  tylko  od  jednego 

przełoŜonego 

Jedność kierownictwa 

Podobne  czynności  w  organizacji  powinny  być  zgrupowane  i  podległe 

tylko jednemu kierownikowi 

Podporządkowanie 

interesu 

osobistego interesowi ogółu 

Interesy  jednostek  nie  powinny  być  przedkładane  ponad  cele  całej 

organizacji 

Wynagrodzenie 

Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe  

Centralizacja 

Władza  i  autorytet  powinny    być  moŜliwie  silnie  skoncentrowane  na 

wyŜszych szczeblach organizacji 

Hierarchia 

Linia władzy powinna przebiegać z góry na dół  organizacji i naleŜy jej 

zawsze przestrzegać 

Ład 

Zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak, by znalazły 

się na właściwym miejscu we właściwym czasie 

Sprawiedliwość 

MenedŜerowie  powinni  być  uprzejmi  i  sprawiedliwi  w  stosunkach  z 

podwładnymi 

Stabilizacja personelu 

NaleŜy unikać duŜej fluktuacji pracowników 

Inicjatywa 

Podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy 

Esprit de corps (harmonia) 

Praca  zespołowa,  duch  zespołu,  poczucie  jedności  i  przynaleŜności  do 

jednej grupy powinny być popierane i podtrzymywane 

 

Spojrzenie  klasyczne  na  zarządzanie  stworzyło  podstawy  do  dalszego  rozwoju  teorii  zarządzania. 

Skoncentrowało  równieŜ  uwagę  na  zarządzaniu  jako  przedmiocie  badań  naukowych.  Jednak  w 

większości przypadków pracowników traktowało raczej przedmiotowo. 

 

Kierunek behawioralny głównie zwracał uwagę na indywidualne postawy i zachowania oraz 

procesy  grupowe. Obejmuje on dwa kierunki: ruch human relations i zachowania organizacyjne. Do 

prekursorów  podejścia  behawioralnego  zaliczany  jest  E.  Mayo,  który  przeprowadził  badania  wpływu 

oświetlenia  na  wydajność  pracy.  Wnioskiem  z  tych  badań  było  stwierdzenie,  iŜ  oświetlenie  nie  ma 

decydującego  na  wydajność,  zaleŜy  ona  natomiast  od  zainteresowania  pracownikami  i  ich  pracą.  Ruch 

human  relations  przyjmuje  załoŜenia,  Ŝe  troska  menedŜera  o  robotników  doprowadzi  do  wzrostu 

 

5

zadowolenia,  które  z  kolei  zaowocuje  poprawą  wyników.  Kierunek  ten  koncentruje  się  na  małych 

zespołach  pracowniczych  i  przez  ich  pracę  oceniane  jest  zarządzanie  całą  organizacją.  WyróŜnia  się  w 

nim  przede  wszystkim  dwóch  badaczy:  A.  Maslowa  i  D.  McGregora.  Maslow  wysunął  teorię,  Ŝe 

człowiek  jest  motywowany  przez  potrzeby,  układające  się  w  hierarchię  i  obejmujące  bodźce  pienięŜne 

oraz społeczną akceptację. Natomiast McGregor ujął swoją myśl w formie dwóch przeciwstawnych teorii 

(teorii  X  odzwierciedlającej  negatywne  poglądy  na  robotników  –  odpowiadają  jej  poglądy  naukowego 

zarządzania  i  teorii  Y  -  bardziej  pozytywnej,  reprezentującej  podejście  od  strony  stosunków 

międzyludzkich.  

 

Podejście  behawioralne  zwróciło  uwagę  na  stosunki  międzyludzkie,  upowszechniło 

przekonanie,  Ŝe  pracownicy  są  nie  tylko  narzędziem  oraz  przyniosło  waŜne  wnioski  w  dziedzinie 

motywacji i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. 

 

Kolejnym  podejściem  jest  spojrzenie  ilościowe,  w  którym  stosuje  się  techniki  ilościowe.  W 

ramach  tego  spojrzenia  moŜemy  wyróŜnić  ilościową  teorię  zarządzania  –  podejście  do  zarządzania 

koncentrujące  się  na  opracowaniu  modeli  matematycznych  oraz  zarządzanie  operacyjne  polegające  na 

wspomaganiu organizacji w efektywnym wytwarzaniu produktów i usług. 

 

Podejście integrujące zakłada, iŜ wszystkie trzy poprzednie spojrzenia nie muszą być ze sobą 

sprzeczne,  a  ich  dorobek  moŜna  wykorzystywać  jednocześnie.  DuŜą  rolę  odgrywa  tu  myślenie 

systemowe,  zwracające  uwagę  na  powiązania  informacyjne  między  organizacją  a  otoczeniem,  na 

sprzęŜenia zwrotne między zjawiskami wewnętrznymi i zewnętrznymi. 

Obserwując współczesne tendencje w organizacji i zarządzaniu przedsiębiorstw moŜna 

zauwaŜyć,  Ŝe  czynnikiem  decydującym  o  sukcesie  stają  się  zasoby  ludzkie.  Następuje 

przesuwanie się znaczenia tradycyjnych czynników produkcji w kierunku triady, którą stanowią 

informacja,  wiedza  i  kreatywność.  Zarządzanie  zasobami  ludzkimi  w  centrum  zainteresowania 

stawia  człowieka,  bowiem  jest  on  najcenniejszym  kapitałem  przedsiębiorstwa,  przyczyniającym 

się  do  realizacji  celów  firmy.  Część  pracodawców  dostrzegła  konieczność  inwestycji  w 

pracownika  w  formie  róŜnych  szkoleń  i  kursów  podnoszących  poziom  kwalifikacji  i 

rozwijających dotychczasowe umiejętności.  

Zmianie  ulega  rola  polityki  personalnej.  O  sukcesie,  takŜe  małej  i  średniej  firmy,  w 

przyszłości  decydować  będzie  wiedza,  zdolności,  elastyczność,  cechy  osobowe  itp.  Stąd  teŜ 

pracodawcy  będą  zmuszeni  powolnie  wycofywać  się  przy  naborze  kadr  z  modelu  sita  na  rzecz 

kapitału  ludzkiego.  TakŜe  w  zakresie  motywowania  pracowników  oczekiwać  moŜna  będzie 

istotnych  zmian.  Wzrośnie  rola  perkwizytów  (samochód  słuŜbowy,  telefon  komórkowy,  strój 

słuŜbowy  itp.)  oraz  innego  rodzaju  korzyści  takich  jak  np.  udział  w  zyskach  czy  kapitale 

przedsiębiorstwa, preferencyjne poŜyczki, opieka medyczna.  

 

6

Zmianie ulegną równieŜ sposoby oceny kadr. Za najbardziej obiecujące moŜna uznać takie 

metody jak: portfolio personalne (podział pracowników według dwóch kryteriów – efektów pracy 

i  moŜliwości  rozwojowych),  metoda  360º  (samoocena  oraz  ocena  pracownika  przez 

przełoŜonych – bezpośredniego i nadrzędnego, podwładnych, współpracowników i klientów), jak 

równieŜ  asessment  center  (badanie  uzdolnień,  osobowości,  zachowań  grupy  kandydatów  na 

stanowiska  kierownicze  przez  zespół  ekspertów  przy  zastosowaniu  róŜnych  technik,  ćwiczeń, 

obserwacji, analizy przypadków). 

 

3.

 

A

NALIZA OTOCZENIA ORGANIZACJI 

(

DIAGNOZA I PROGNOZA

) 

KaŜde przedsiębiorstwo działa w określonym otoczeniu. Z jednej strony firma działa na rzecz otoczenia i 

utrzymuje się dzięki otoczeniu, a z drugiej strony otoczenie stwarza określone zagroŜenie. 

Otoczenie jest systemem wpływającym istotnie na analizowany system (firmę oraz znajdujący się pod jej 

wpływem). 

Otoczenie  charakteryzuje  się  duŜą  zmiennością  i  wysokim  stopniem  niepewności  ma  charakter 

wieloaspektowy.  WyróŜnia  się  otoczenie  rynkowe,  które  jest  najbliŜsze  firmie,  decydujące  o 

funkcjonowaniu firmy z zalicza się odbiorców, dostawców oraz konkurencję.  

Na  rynku  przedsiębiorstwo  spotyka  się  z  odbiorcami  swoich  produktów,  dostawcami  oraz  firmami 

sprzedającymi te same wyroby, czyli konkurencją. JeŜeli mówimy i odbiorcach, przedmiotem analizy jest 

skala popytu tempo zmian popytu (identyfikacja tempa Ŝycia produktu). 

Otoczenie technologiczne firmy dotyczy technologii dostępnych obecnie i w przeszłości.  

Otoczenie  ekonomiczne  charakteryzują  parametry  takie  jak:  poziom  rozwoju  gospodarczego,  trend 

rozwoju dochodu narodowego, cykl gospodarczy, poziom inflacji, sytuacja na rynku pracy. 

Otoczeniem  bliŜszym  firmy  są  instytucje  współpracujące,  zaś  otoczenie  dalsze  wynika  z  ogólnego 

poziomu rozwoju społecznego,  gospodarczego i  politycznego, kulturowego, jak równieŜ kształtowanie  i 

ochrona środowiska. 

Celem  analizy  otoczenia  jest  wykrycie  o  ocena  moŜliwości  rozwoju  firmy  oraz  zagroŜeń.  Analiza 

otoczenia dotyczy przyszłości, gdyŜ to ma stanowić podstawę do określania strategii rozwoju firmy. 

 

4.

 

C

ELE I ZAKRES PLANOWANIA W ORGANIZACJI

,

 RODZAJE PLANÓW

 

Planowanie  –  stanowi  istotną  dziedzinę  zarządzania  przedsiębiorstwem.  Jest  procesem  decyzyjnym 

polegającym na wyborze celów działania przedsiębiorstwa w przyszłości oraz ustaleniu metod i środków 

realizacji  tych  celów.  Jest  to  pierwszy  etap  kierowania  organizacją,  moŜe  być  uznane  za  najwaŜniejszy 

obowiązek kierowania na wszystkich szczeblach. 

Plany wyznaczają cele organizacji i określają najlepszy sposób ich osiągania. Ponadto umoŜliwiają: 

-

 

uzyskanie przez organizację środków do realizacji jej celów 

-

 

działanie członków organizacji zgodnie z przyjętymi celami i procedurami 

 

7

-

 

ś

ledzenie i pomiar stopnia realizacji celów, co umoŜliwia podjęcie działań korygujących. 

Cel  przedsiębiorstwa  jest  to  ogólny  stan  przedsiębiorstwa  który  przedsiębiorstwo  chce  osiągnąć  w 

określonym  czasie.  WyróŜnia  się  cele:  krótkookresowe,  długookresowe,  proste,  złoŜone,  ogólne  i 

szczegółowe. 

Fazy procesu planowania: 

1.

 

ustalenie celów 

2.

 

określenie istniejącej sytuacji – analiza obecnego stanu rzeczy i opracowanie dalszego postępowania 

3.

 

ustalenie,  co  sprzyja,  a  co  przeszkadza  w  realizacji  celów  –  szanse  i  zagroŜenia  dla  organizacji  w 

otoczeniu 

4.

 

opracowanie  planu  lub  zbioru  działań  prowadzących  do  osiągnięcia  celów  –  opracowanie  róŜnych 

wariantów działań, ocena tych wariantów i wybór najodpowiedniejszego z nich. 

Rodzaje planów: 

1. plan strategiczny - prowadzą do określenia głównych celów organizacji,  

2. plany operacyjne – określają sposoby wcielania w Ŝycie planów strategicznych 

a.

 

plany  jednorazowe  (programy,  projekty,  plany  finansowe)  –  opracowywane  dla  uzyskania 

konkretnych celów, tracące swą waŜność z chwilą ich osiągnięcia, 

b.

 

plany  trwale  obowiązujące  (wytyczne  polityki,  procedury,  reguły)  –  określające  znormalizowany 

sposób postępowania w powtarzających się i przewidywalnych sytuacjach 

 

Rodzaje planów: 

1.

 

Plany  ze  względu  na  powtarzalność  –  (plany  jednorazowe  lub  unikatowe;  powtarzalne  lub 

standardowe), 

2.

 

Plany ze względu na horyzont czasowy – ( plany długookresowe; średniookresowe; krótkookresowe), 

Plany ze względu na swoją istotną wagę – (strategiczne; taktyczne; operacyjne). 

 
Planowanie moŜna podzielić: 

•

 

planowanie operacyjne (bieŜące, kalendarzowe, wykonawcze) dotyczy ono krótkich okresów  

i  polega  na  bezpośrednim  ustaleniu  zadań  produkcyjnych  dla  konkretnych  wykonawców  w 

uwzględnieniem  warunków  występujących  w  danym  przedsiębiorstwie.  Jest  to  planowanie 

zorientowane  na  cel  określony  jako  realizacja  przyjętego  programu  produkcji.  Jest  ono 

elementem organizacji pracy wewnątrz przedsiębiorstwa. 

•

 

planowanie  taktyczne  (techniczno  –  ekonomiczne)  dotyczy  zwykle  1  roku  i  obejmuje 

całokształt  działań  przedsiębiorstwa  w  tym  okresie.  Określa  się  w  nim  m.in.  wielkość  i 

strukturę produkcji, parametry jakościowe, nakłady pracy, przewidywane koszty i zysk 

•

 

planowanie strategiczne – ma charakter długookresowy.  

 

Plany strategiczne i operacyjne róŜnią się pod 3 względami: 

 

8

1.

 

Horyzont czasu – plany strategiczne dotyczą wielu lat, a operacyjne obejmują tylko 1 rok, 

2.

 

Zakres  –  plany  strategiczna  mają  wpływ  na  działalność  organizacji  w  szerokim  zakresie,  zaś 

operacyjne mają węŜszy zakres, 

3.

 

Stopień szczegółowości – plany strategiczne są bardziej ogólnikowe, a operacyjne formułowane są w 

sposób bardziej szczegółowy. 

 

5.  PROCES  PLANOWANIA  W  ORGANIZACJI,  PLANOWANIE  JAKO  FUNKCJA 

ZARZĄDZANIA 

Planowanie - to ustalenie co trzeba zrobić, kiedy i jak oraz kto ma to zrobić. 

Planowanie –jest to obmyślenie tego czego się chce i sposobów jakimi to się będzie osiągało. 

 

W planowaniu nie chodzi o precyzję w przewidywaniu przyszłości, ale o takie podejmowanie decyzji w 

teraźniejszości, aby tę przyszłość w ogóle mieć. 

 

Planowanie składa się z 4 etapów: 

1.

 

Ustalenie celu lub zbioru celów, 

2.

 

Określenie istniejącej sytuacji  - jak odległe są cele organizacji. Dopiero po analizie obecnego stanu 

rzeczy moŜna opracować plan dalszego postępowania, 

3.

 

Ustalenie co sprzyja a co przeszkadza w realizacji celów, 

4.

 

Opracowanie  planu  lub  zbioru  działań  prowadzących  do  osiągnięcia  celów.  W  tym  etapie 

podejmowane są decyzje dotyczące przyszłych działań. 

Zasady planowania: 

a)

 

zasada  racjonalności  –  nie  moŜna  planować  ponad  swoje  moŜliwości,  nie  naleŜy  stawiać 

absurdalnych celów, 

b)

 

zasada konkretności – stawianie precyzyjnych celów do osiągnięcia, 

c)

 

 zasada  terminowości  –  plan  musi  wyznaczać  terminy  do  realizacji  oraz  terminy  cząstkowe,  im 

więcej terminów cząstkowych tym lepiej, 

d)

 

zasada kompletności – plam powinien być pełny bez luk, 

e)

 

zasada  hierarchii  zadań  –  cele  są  bardziej  istotne  i  mniej  istotne,  chodzi  tutaj  o  podporządkowanie 

celów mniej waŜnych celom waŜniejszym, 

f)

 

zasada elastyczności – polega na moŜliwości zmiany celów jeśli zajdzie taka konieczność, 

g)

 

zasada  mobilizacji  –  plan  musi  być  mobilizujący,  konkretny  sposób  postawienia  celów  musi  być 

moŜliwy do wykonania, 

h)

 

zasada perspektywy – pokazuje firmy w długim okresie czasu. 

 

 

 

9

6. Proces zarządzania strategicznego 

KaŜde przedsiębiorstwo powinno zajmować się planowaniem i wdraŜaniem strategii swojego rozwoju 

i  wzrostu,  gdyŜ  permanentnie  zmienia  się  otoczenie  (  popyt,  konkurenci)  i  samo  przedsiębiorstwo 

(pracownicy,  wyposaŜenie),  zatem  niepodejmowanie  decyzji  strategicznych  prowadzi  nieuchronnie  do 

upadku przedsiębiorstwa. 

A.  Thomson  i  A.  Strickland  widzą  zarządzanie  strategiczne  jako  ciągły,  pięciofazowy  proces  ze 

sprzęŜeniami zwrotnymi: 

1.

 

określenie celu i misji organizacji 

2.

 

ustalanie zadań strategicznych dotyczących wyników korporacji oraz jej pozycji rynkowej 

3.

 

formułowanie strategii korporacji lub biznesu 

4.

 

wdraŜanie i realizowanie wybranego planu strategicznego 

5.

 

ocenianie i reformułowanie planu strategicznego na podstawie aktualnych doświadczeń, zmian 

warunków oraz nowych priorytetów. 

Inny  schemat  formułowania  strategii  włączającej  fazy  analizy  obecnego  funkcjonowania 

przedsiębiorstwa proponuje M. Porter: 

•

 

etap 1 Co przedsiębiorstwo robi obecnie? 

Dokonywana  jest  identyfikacja  obecnej  strategii  firmy  oraz  identyfikowane  są  załoŜenia 

kierownictwa  dotyczące  pozycji  firmy,  jej  silnych  i  słabych  stron,  konkurentów  oraz  tendencji 

występujących w sektorze. 

•

 

Etap 2 Co się dzieje w otoczeniu? 

Dokonywana jest analiza sektora, konkurencji, społeczna, silnych i słabych stron firmy. 

•

 

Etap 3 Co przedsiębiorstwo robić powinno ? 

Ten etap składa się z następujących działań: 

b)

 

określenie zgodności obecnej strategii oraz załoŜeń przez: 

-

 

porównanie załoŜeń przyjętych przez kierownictwo oraz wyników analizy otoczenia 

-

 

sprawdzenie zgodności wewnętrznej strategii oraz dostosowanie do zasobów i otoczenia 

c)

 

określenie realnych moŜliwości strategicznych 

d)

 

wybór strategiczny polegający na wyborze strategii, która najlepiej wiąŜe sytuację przedsiębiorstwa z 

zewnętrznymi okazjami i zagroŜeniami 

Ogólnie moŜna stwierdzić, Ŝe proces zarządzania strategicznego przebiega w trzech głównych etapach: 

1.

 

analiza strategiczna 

a)

 

identyfikacja oczekiwań, celów i misji organizacji 

b)

 

identyfikacja zasobów organizacji 

c)

 

identyfikacja otoczenia zewnętrznego organizacji 

2.

 

wybór strategii 

a)

 

generowanie opcji strategicznych 

 

10

b)

 

ocena poszczególnych opcji 

c)

 

wybór wariantu strategii 

3.

 

wdroŜenie strategii 

a)

 

planowanie zasobów niezbędnych dla wdroŜenia strategii 

b)

 

określenie zmian struktur organizacyjnych w związku z podjetą strategią 

c)

 

opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych związanych z nową strategią rozwoju 

J. Peter proponuje następujący model procesu zarządzania strategicznego: 

1.

 

analiza strategiczna (wewnętrzna, zewnętrzna) 

2.

 

określenie kierunków działania organizacji 

3.

 

sformułowanie strategii 

4.

 

wdroŜenie strategii 

5.

 

kontrola strategiczna 

Wszystkie etapy procesu zarządzania strategicznego są sprzęŜone zwrotnie. 

 

Strategia  marketingowa  –  to  kombinacja  produktu,  ceny,  dystrybucji  i  promocji  sprzedaŜy  usług  lub 

produktów  firmy.  Wszystkie  te  elementy  są  skorygowane  w  czasie,  a  ich  zastosowanie  musi  sprzyjać 

realizacji celów firmy. 

Strategia – najbardziej zasadnicze decyzje mające za zadanie realizację celów firmy przy wykorzystaniu 

określonych narzędzi i środków realizacji. 

Na strategie marketingową składają się: 

•

 

Decyzje, 

•

 

Ś

rodki realizacji celów marketingowych, 

•

 

Sposoby realizacji tych celów, 

•

 

Taki  dobór  środków  i  sposobów  realizacji  celów  marketingowych,  który  zapewnia  osiągnięcie 

zaplanowanych celów. 

Cele strategii marketingowej: 

•

 

Pozyskanie nowych segmentów rynku, 

•

 

Ulokowanie odpowiednio duŜego wolumenu produktów na rynku, 

•

 

Zwiększanie zysków, 

•

 

Utrwalenie pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa. 

  KaŜda firma na etapie tworzenia i realizowania strategii marketingowej działa w określonym otoczeniu. 

Wynikają z tego róŜnego rodzaju ograniczenia dla wyboru strategii, które moŜna podzielić na czynniki: 

1.

 

Zewnętrzne: 

•

 

Ekonomiczne  –  wypływają  one  z  powiązań  sektora  bankowego  z  gospodarką  międzynarodową,  z 

usytuowaniem tego sektora na rynku, z zagroŜeń związanych z niepewnością rozwoju gospodarczego, 

 

11

•

 

Technologiczne  –  to  najogólniej  komputeryzacja,  moŜliwości  pozyskiwania  hardware  i  software  są 

istotne przy tworzeniu systemów logistycznych oraz do róŜnego rodzaju symulacji działań, 

•

 

Prawne – przez otoczenie prawne rozumie się warunki funkcjonowania tworzone przez zróŜnicowane 

przepisy prawne, 

•

 

Kulturowe – wynikają z poziomu kultury materialnej, cywilizacyjnej, umysłowej, duchowej. 

2.

 

Wewnętrzne : 

•

 

Zasoby  rzeczowe  firmy  –  kształtują  one  mocne  lub  słabe  strony  firmy,  waŜna  jest  takŜe  ich 

elastyczność, czyli moŜliwość zmian w zaleŜności od potrzeb, 

•

 

Zasoby  finansowe  –  ich  wielkość,  niewłaściwa  struktura  bądź  niedostatek  znacznie  ogranicza  

moŜliwości  wyboru.  Z  drugiej  strony  właściwy  udział  finansowania  zewnętrznego  i  wewnętrznego, 

sposób podziału zysku znacznie zwiększa moŜliwość wyboru właściwej strategii marketingowej. 

WyróŜnia się następujące rodzaje strategii marketingowej: 

1.

 

Strategia  agregacyjna  –  charakteryzuje  się  jednolitym  programem  działania,  oferowaniem  usług 

standardowych  i  masowych,  stosowaniem  jednolitych  kanałów  dystrybucji  i  środków  popierania 

sprzedaŜy. Najczęściej jest stosowana gdy jest chłonny rynek i gdy popyt nie jest zróŜnicowany. 

2.

 

Strategia  innowacyjna  –  charakteryzuje  się  wprowadzaniem  nowych  usług.  Jej  załoŜeniem  jest 

wyprzedzanie gustów i potrzeb konsumentów. Ta strategia wymusza prowadzenia badań nad nowymi 

usługami.  Mogą    ją  stosować  firmy  zatrudniające  personel  o  wysokich  kwalifikacjach,  posiadający 

zdolności badawcze. 

3.

 

Strategia  dyferencjacji  –  charakteryzuje  się  zróŜnicowaniem    usług  głównie  poprzez  ulepszenia  i 

doskonalenia.  Strategia  ta  jest  najbardziej  ryzykowna,  powinna  być  stosowana  tylko  wtedy  gdy 

moŜliwości rozwoju usługi i rozszerzania rynku  zostały juŜ wyczerpane. 

4.

 

Strategia  tradycjonalna  –  polega  na  doskonaleniu  usług  juŜ  istniejących  i  jej  celem  jest 

dostosowywanie się do potrzeb juŜ istniejących, 

5.

 

Strategia segmentacji rynku – w praktyce tę strategię uwaŜa się często za pozycję pośrednią między 

marketingiem strategicznym a operacyjnym.  Z jednej strony jest ona istotna dla wyznaczenia strategii 

działania  firmy,  z  drugiej  strony  bez  segmentacji  rynku  nie  moŜna  efektywnie  wykorzystać 

operacyjnego instrumentarium marketingu. 

 

Alians strategiczny jest to specyficzny typ sojuszu dwóch lub więcej firm w celu realizacji określonego 

celu  strategicznego.  Tym  celem  moŜe  być  wejście  na  nowy  rynek,  opracowanie  i  wdroŜenie  nowej 

technologii oraz nowego wyboru, przejecie innej firmy i inne. 

               Alianse  strategiczne  umoŜliwiają  podział  nakładów  inwestycyjnych  (w  tym  na  badania), 

zmniejszają  ryzyko  przedsiębiorstwa,  zwiększają  efektywność,  prowadzą  do  powstania  nowych 

umiejętności.  Alianse  są  bardzo  często  zawierane  z  konkurentami,  są  więc  formą  porozumienia 

monopolistycznego.  Alians  zmniejsza  konkurencję  i  wzmacnia  obie  strony.  Firmy  szczególnie  duŜe 

 

12

zawierają wiele aliansów z róŜnymi firmami. W rezultacie powstają bardzo rozbudowane i złoŜone sieci, 

w której firmy współdziałają w jednej dziedzinie, a konkurują w innej. 

Alianse strategiczne mogą być: 

•

 

Formalne i nieformalne, 

•

 

Pionowe, poziome i konglometarowe, 

•

 

Lokalne, narodowe i międzynarodowe. 

           Alianse  zawierane  są  głównie  w  przemysłach  wysokiej  techniki:  mikroelektronice,  przemyśle 

lotniczym,  samochodowym,  telekomunikacji,  w  dziedzinie  produkcji  nowych  materiałów  oraz 

biotechnologii.  Największą  liczbę  aliansów  zawarły  takie  firmy  jak:  NEC,  Philips,  INTEL,  Goldstar, 

Simens, Hitachi, Toshiba. 

 

           Strategia  globalna  wynika  z  załoŜenia,  Ŝe  nie  istnieją  między  krajami,  w  których  operuje  firma 

istotne róŜnice co do gustów i preferencji odbiorców oraz warunków działania. Takie załoŜenie oznacza 

produkcję  wyrobów  jednorodnych  na  wszystkie  rynki  oraz  jednorodne  działania  marketingowe.  W 

przypadku przedsiębiorstwa międzynarodowego produkcja nie jest realizowana we wszystkich krajach w 

których  firma  operuje,  lecz  w  tych  krajach  w  których  relacje  umiejętności  oraz  kosztów  są 

najkorzystniejsze. Ponadto dokonuje się koncentracji produkcji w celu osiągnięcia efektów skali. 

            Strategia  globalna  pozwala  na  realizację  globalnej  strategii  konkurencji,  w  tym  wspierania 

jednych jednostek kosztem innych. ujemnymi efektami tej strategii jest brak dostosowania do lokalnych 

warunków, wzrost kosztów koordynacji oraz trudności z rozliczeniami. 

Alianse strategiczne umoŜliwiają podział nakładów inwestycyjnych, zmniejszają ryzyko 

przedsięwzięcia, zwiększają efektywność, prowadzą do powstania nowych umiejętności. Są bardzo często 

zawierane  z  konkurentami,  są  więc  formą  porozumienia  monopolistycznego.  Alians  zmniejsza 

konkurencję i wzmacnia obie strony.  

 

1.

 

ORGANIZACJA I ORGANIZOWANIE W PROCESIE ZARZĄDZANIA 

 
ORGANIZACJA  –  wyodrębniona  względnie  z  otoczenia  całość  ludzkiego  działania  mająca    określona 

strukturę skierowaną na osiągnięcie jakiegoś celu lub celów. 

Podstawowe właściwości kaŜdej organizacji to: 

•

 

Celowość -  istnienie celów przyjętych do realizacji, 

•

 

ZłoŜoność dających się określić części powiązanych ze sobą w sposób celowy, 

•

 

Odrębność celów i struktury w stosunku do otoczenia i powiązanie z tym otoczeniem. 

ORGANIZOWANIE  –  jest  to  dokonywanie  podziału  pracy,  rozmieszczanie  uprawnień  decyzyjnych, 

wybór sposobu koordynacji wyspecjalizowanych zadań, zapewnienie odpowiednich zbiorów informacji i 

 

13

sposobów ich obiegu, oraz pozyskiwanie i rozmieszczanie zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych. 

Organizowanie jest jedną z funkcji zarządzania 

Organizowanie ujmowane jest  w postaci faz: 

•

 

Określenie celu działania, 

•

 

Zbadanie środków koniecznych dla zrealizowania celów i środków dostępnych realizatorom 

•

 

Planowanie działania, 

•

 

Gromadzenie i porządkowanie koniecznych środków materialnych, 

•

 

Realizacja przedsięwzięcia zgodnie z planem, 

•

 

Kontrola uzyskanych efektów. 

Struktura  organizacyjna  jest  to  układ  stanowisk  pracy,  komórek  organizacyjnych,  pionów 

organizacyjnych  ewentualnie  większych  elementów  wraz  z  ustalonymi  między  nimi  róŜnego  typu 

powiązaniami. 

 

2.

 

Z

ATRUDNIANIE  JAKO  FUNKCJA  ZARZĄDZANIA

,

  CZĘŚCI  SKŁADOWE

,

  PRAKTYKA  REALIZACJI  W 

PRZEDSIĘBIORSTWACH

 

 

Podstawowe pojęcia zatrudniania 

Zatrudnienie  -  jest  to  funkcja  zarządzania  (pojęcie  najszersze),  którą  naleŜy  rozumieć  jako  całokształt 

działań  pracowników  firmy  lub  instytucji  zewnętrznych,  mają  na  celu  i  powodują  wzrost  ilości 

zatrudnionych w danym zakładzie pracy. 

Rekrutacja  -  element  fazy  zatrudnieniowej,  czyli  całokształt  działań  związanych  odpowiednich 

pracowników  lub  instytucji  zewnętrznych  mających  na  celu  wzrost  ilości  osób  zatrudnionych.  Na 

rekrutacje składa się nabór, selekcja, dobór 

Nabór  -  jest  to  proces  mający  na  celu  spowodowanie  dotarcia  do  firmy  moŜliwie  duŜej  ilości  

kandydatów na wakatujące stanowisko pracy. 

Selekcja  -  jest  to  proces  polegający  na  zróŜnicowaniu  ofert  kandydatów  zgłaszających  się  w  procesie 

doboru,  w  jej  wyniku  następuje  odrzucenie  kandydatur  niespełniających  warunków  kryteriów 

selekcyjnych oraz zakwalifikowanie do procesu doboru kandydatów spełniających kryteria. 

 Występuje w dwóch płaszczyznach: 

•

 

płaszczyzna wąska - proces polegający na oddzieleniu ze względu na określone kryteria róŜnych grup 

kandydatów od siebie 

•

 

płaszczyzna szeroka - prawie toŜsama z rekrutacją  

Dobór - proces polegający na wyłonieniu najlepszego kandydata spośród wyselekcjonowanych. 

 Istota rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej (porównanie) 

WyróŜniamy dwa rodzaje rekrutacji: zewnętrzną i wewnętrzną: 

 

14

a) 

 

zewnętrzna  -  oznacza  obsadzenie  wakatującego  stanowiska  pracy  przez  osoby  spoza  danego  zakładu 

pracy 

b) 

 

wewnętrzna  -  obsadzenie  wakatującego  stanowiska  pracy  przez  osobę  juŜ  zatrudnioną  w  danym 

zakładzie  pracy.  Najczęściej  dokonuje  się  to  poprzez  rotacje  na  stanowiskach  pracy  lub  awans, 

degradację 

Zalety rekrutacji wewnętrznej (wady rekrutacji zewnętrznej): 

•

 

znany pracownik 

•

 

pracownik zna firmę warunki pracy  

•

 

nie istnieje lub jest bardzo krótki okres, procedura, adaptacji do pracy  

•

 

bardzo małe koszty zatrudnienia  

•

 

istotny walor motywacyjnego oddziaływania na pracowników 

Wady rekrutacji wewnętrznej (zalety rekrutacji zewnętrznej): 

•

 

nie zawsze jest moŜliwa rekrutacja wewnętrzna (brak specjalisty o poszukiwanych kwalifikacjach) 

•

 

mała innowacyjność - brak dopływu nowych ludzi, nowych pomysłów niestandardowych rozwiązań 

•

 

tworzy  tzw.  łańcuch  rekrutacyjny  tzn.  powstają  wolne  miejsca  pracy  na  stanowisku  opuszczonym 

przez dotychczas tam zatrudnionych pracowników.      

  W  praktyce  często  stosuje  się  formę  rekrutacji  mieszanej  z  moŜliwością  preferowania  rekrutacji 

zewnętrznej lub wewnętrznej.   

Czynności wstępne procesu rekrutacji 

Czynności wstępne procesu naboru (przed poszukiwaniem kandydatów): 

1. 

 

Czy stanowisko musi istnieć i dlaczego? 

2. 

 

Jakie zadania pracownik ma wykonywać? (karta czynności i obowiązków pracownika) 

3. 

 

Jak ma się do tego zabrać? 

4. 

 

Jakimi środkami i metodami moŜe się posługiwać? 

5. 

 

Czy będą go obowiązywać normy wydajności? 

6. 

 

Z kim będzie bezpośrednio współpracował? 

7. 

 

Jakie cechy osobowości powinien posiadać? 

 

Odpowiedzi  na  powyŜsze  pytania  powinny  być  w  postaci  pisemnej  dokonane  przez  kierownika 

określonego  działu.  JeŜeli  są  pozytywne  po  części  to  kandydat  jest  firmie  potrzebny  i  trzeba  kogoś 

zatrudnić  

 

Źródła naboru kadry, wady i zalety poszczególnych źródeł.  

1. 

 

Poinformowanie juŜ zatrudnionych o chęci wzrostu zatrudnienia. Zalety: niski koszty, wysoki stopień 

adaptacji, akceptacji, kwalifikacje, pracownicy sami odpowiedzialni za pracę nowego kandydata 

2. 

 

Zgłoszenia do pracy. Zalety: darmowe, kandydaci sami zainteresowani firmą 

 

15

3. 

 

Biura pośrednictwa pracy (Urzędy Pracy) - darmowe. 

4. 

 

Ogłoszenia w środkach masowego przekazu (radio bezrobotnych). Zalety: szerokie dotarcie, do duŜej 

liczby potencjalnych pracowników. 

5. 

 

Instytucje oświatowe. Zalety: personel wykształcony 

6. 

 

Agencje pracy. Zalety: pracownicy okresowi. 

7. 

 

Prywatne biura doradcze. Zalety: sprawne, lecz drogie 

8. 

 

Specjalistyczne szkoły i instytucje. Zalety: sprawne, nie zawsze odpłatne. 

9. 

 

Protegowani. Zalety: darmowe, dostępne referencje. 

10. Rodzina, krewni. Zalety: darmowe, znaczne wady i zalet 

 

Charakterystyka instrumentów doboru kadry 

1. 

 

Analiza dokumentacji 

2. 

 

wywiad rekrutacyjny = rozmowa kwalifikacyjna 

3. 

 

testy 

4. 

 

ośrodek ocen lub centrum oceny 

 

I. 

 

Podstawowe dokumenty: 

1. 

 

ś

yciorys zawodowy (C.V) 

2. 

 

List  motywacyjny  -  moŜe  zastępować  podanie.  Powinien  wykazać,  Ŝe  jesteśmy  najlepszym 

kandydatem na dane stanowisko. 

3. 

 

Są  to  dokumenty  potwierdzające  wiedzę,  kwalifikacje,  wykształcenie  o  braku  przeciwwskazań  do 

danej  pracy,  referencje,  wypełniona  ankieta,  ksero  pierwszej  strony  dowodu  osobistego, 

kwestionariusz osobowy (cos pomiędzy C.V, a listem motywacyjnym). 

Zawsze  (czasami  nie  przy  najniŜszych  stanowiskach,  chociaŜ  teŜ  się  powinno,  bo  to  punkt  widzenia 

pracownika), powinno się zobaczyć bezpośrednio z pracownikiem. 

 

II. Rozmowa kwalifikacyjna: 

Ma trzy fazy: 

1. 

 

Faza  wstępna,  jej  celem  jest  wprowadzenie  klimatu  rozmowy,  aby  kandydat  mógł  mówić  o  swoich 

słabych stronach. 

2. 

 

Faza  główna,  zaczyna  się  od  tego  co  w  dokumentacji,  szef  ma  przed  sobą  dokumenty  i  pyta  o:  jaka 

praca  dyplomowa,  u  kogo  pisana,  co  wyniosło  się  ze  szkoły.  Potem  o  praktyce,  doświadczeniu 

zawodowym,  kwalifikacjach  zawodowych,  sytuacji  osobistej  kandydata,  jeśli  ma  znaczenie  (prawie 

zawsze  ma).  Zdolności  kandydata  (organizacyjne,  handlowe,  menedŜerskie,  decyzyjne,  stanowczości 

w  działaniu,  praca  w  grupie).  Motywacja  do  pracy  i  cele  zawodowe  kandydata  (ile  kandydat  chce 

 

16

zarabiać na starcie i po pewnym czasie), jeŜeli kandydat kłamie, to koniec. Wiedza o branŜy i firmie. 

Otwartość, przedsiębiorczość, innowacyjność i inne umiejętności. Zainteresowania, hobby. 

3. 

 

Faza końcowa, Dwa cele: 

a) 

 

podsumowanie rozmowy - trzeba wymieniać cechy kandydata, który najczęściej coś uzupełnia 

b) 

 

poinformowanie  o  terminie  informacji  o  wyniku  lub  terminie  następnej  rozmowy  kwalifikacyjnej 

(nigdy nie moŜna powiedzieć, Ŝe nie przyjmujemy) 

 

III. Testy kwalifikacyjne: 

Grupy testów: 

1. 

 

Testy na inteligencję 

2. 

 

Testy osobowości lub cechy osobowości 

3. 

 

Testy sprawnościowe lub funkcjonalne 

  Ad.1) nie powinny być stosowane, jeŜeli nie wiemy jak je weryfikować i stosować 

  Ad.2) są znacznie przydatniejsze. Robi się to pod względem jednej cechy 

  Ad.3)  są  to  testy  najlepsze  i  na  pewno  uŜyteczne  dla  pracowników  najlepszych,  najniŜszych  szczebli. 

Testy są instrumentem uzupełniającym, chyba, Ŝe to najniŜszy szczebel. 

 

IV. Centrum oceny (ośrodek ocen) 

Stanowi wielostopniową, wielokryterialną ocenę kandydatów na średnie i wyŜsze stanowiska w hierarchii 

organizacji firmy. Idea ośrodka ocen powstała w Republice przy doborze i awansowaniu kadry oficerskiej 

w  wojsku.  Później  stosowano  ćwiczenia  ośrodka  ocen  w  NASA,  stamtąd  przeniesiono  do  sfery 

gospodarczej, głownie w USA później w krajach Europy Zachodniej. Jest to wielokryterialna, systemowa 

ocena kandydatów w pełnym ośrodku ocen, ocenia się 26 róŜnych cech kandydata przy uŜyciu minimum 

następujących ćwiczeń: 

1. 

 

dynamiczne gry komputerowe (kierownicze) 

2. 

 

sprofilowane monotematyczne rozmowy kwalifikacyjne 

3. 

 

koszyk z pocztą  

4. 

 

zbieranie danych i decydowanie 

5. 

 

analiza studiów przypadków 

6. 

 

dyskusja zespołowa bez prowadzącego i bez zadanej roli 

7. 

 

dyskusja zespołowa bez prowadzącego i z zadaną rolą. 

KaŜde z ćwiczeń jest oceniane, powstaje skala i ogólna ilość punktów, które uzyskał kandydat, wybiera 

się  najlepszego,  dobór  tą  metodą,  stosowany  jest  praktycznie  wyłącznie  przez  agencję  doradczą 

personalnego i często trwa powyŜej miesiąca - 6 miesięcy, jest kosztowne. 

Ad.2) jednego dnia przez 3 godziny, rozmowa na temat dokumentacji, drugiego sytuacji osobistej. 

Ad.3) są koperty z innymi informacjami - musi uporządkować swój dzień 

 

17

Ad.4) opis o firmie i jej problemie, jakich danych będziesz potrzebował, aby rozwiązać problem 

Ad.6) ludzie rozmawiają i są podsłuchiwani i oceniani przez psychologów 

Ad.7) psychologowie siedzą obok. WaŜne teŜ przygotowanie do rozmowy. 

Jest t bardzo kosztowna metoda. 

 

3.

 

Z

ARZĄDZANIE KADRAMI W ORGANIZACJI

,

 STRATEGIE I PROCES KADROWY

 

Przedmiotem  zainteresowania  zarządzania  kadrami  jest  efektywność,  wydajność  pracy,  czynniki  i 

warunki ich zwiększania. 

Zarządzanie  kadrami  bada  więc  zakład  pracy  od  strony  zasobów  pracy  i  takiego  nimi  sterowania,  aby 

zapewnić wysoką i wzrastającą wydajność pracy tych zasobów, jako najwaŜniejszych i jedynie twórczych 

zasobów firmy. Zarządzanie kadrami dotyczy więc całego procesu kierowania ludźmi w firmie od naboru 

i  doboru  kadry  przez  bodźce  i  funkcję  motywacyjną  (wyraŜoną  materialnie  i  poza  materialnie),  ocenę 

pracowników efektywności ich pracy oraz badanie i stosowanie czynników sprzyjających instrumentalnie 

i  humanizacyjnie,  wzbogaceniu  treści  pracy  i  wzrostowi  jej  efektywności.  NiezaleŜnie  od  powyŜszego 

przedmiotu  zainteresowań,  z.k.  zajmuje  się  mechanizmami  alokacji  i  wykorzystaniu  zasobów  pracy  w 

skali szerszej niŜ zakład pracy. 

Charakterystyka strategicznych modeli polityki kadrowej 

(Koncepcja sita, kapitału ludzkiego, marketingu personalnego) 

 

Koncepcja ,,sita”                                                     Koncepcja ,,kapitału ludzkiego” 

- sukces firmy zaleŜy od zagospo-                              - Sukces firmy zaleŜy przede wszystkim       

darownia czynników techniczno-                                  od  spoŜytkowania zasobów pracy 

ekonomicznych 

Selekcja kadr 

- dobór pracowników nacelowany                                  - dobór pracowników nastawiony na  wyuczone 

kwalifikacje  i  nabyte                                                                potencjalne  kwalifikacje,  aspiracje,  doświadczenie                       

własną motywację do pracy, skłonności do ryzyka i odpowiedzialności      

                                  

Metody 

-bardzo  liczne  metody  i  techniki  dokładnej  i 

szczegółowej oceny kandydatów i pracowników 

-  metody  wykrywania  talentów  nie  tylko  w 

procedurach selekcji kandydatów do pracy, ale juŜ 

w 

szkołach, 

nastawienie 

na 

aspiracje 

i 

szerokoprofilowe kwalifikacje                                                                       

                                                                                        

        

Horyzont czasu 

 

18

- krótki (operacyjne)                                                     - długookresowy (strategiczny) 

Edukacja 

- małe nakłady szkoleniowe                                            - rozbudowane koszty pracy w sferze   

                                                                                        szkoleniowej 

Zarządzanie firmą 

-  rutynowe,  statystyczne,  oparte  o  reguły                                                  -  dynamiczne,  adaptujące  się  do  róŜnych 

niezmienne organizacji                                         

 

 

    warunków rynkowych, integrujące  

                                                                                             

 pracowników 

Motywowanie 

- płaca narzędziem motywowania                                     - kierownik stosuje róŜne narzędzia,      

                                                                                             w tym pozapłacowe 

 

Model sita prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji  między 

uczestnikami.  JuŜ  w  momencie  przyjęcia  do  pracy  dochodzi  do  konkurowania  między 

kandydatami  –  przyjmowani  są  tylko  najlepsi.  W  trakcie  pracy  pracownicy  przechodzą  nadal 

przez  system  „sit”,  najefektywniejsi  są  awansowani  natomiast  słabsi  stopniowo  zastępowani 

innymi pracownikami.  

Model  kapitału  ludzkiego  generuje  kulturę  organizacyjną  opartą  na  lojalności, 

współpracy  i  zaangaŜowaniu.  Pracownicy  przyjmowani  są  do  pracy  z  myślą  o  ich 

długookresowym zatrudnieniu. Model ten opiera się na załoŜeniu, Ŝe człowiek ze swej natury jest 

zdolny  i  skłonny  do  rozwoju.  Pracownicy  są  ciągle  szkoleni  i  zapewnia  się  im  zarówno  dalszą 

edukację, jak i rozwój zainteresowań. Realizacja polityki personalnej zgodnie z modelem kapitału 

ludzkiego  jest  działalnością  kosztowną,  wymaga  duŜych  nakładów  na  kształcenie  i  rozwój, 

poprawę warunków pracy, zapewnienie pracownikom  moŜliwości  kariery zawodowej zgodnie z 

ich potrzebami, jednakŜe w długim okresie czasu korzyści przewyŜszają koszty. 

Rozwój  funkcji  personalnej  moŜna  powiązać  ze  wzrostem  organizacji.  Śledząc 

poszczególne  etapy  wzrostu  organizacji  moŜna  dostrzec  podobieństwa  wynikające  z  potrzeb  i 

moŜliwości  zarządzana  ludźmi.  Poszczególne  etapy  rozwoju  funkcji  personalnej  moŜna 

uporządkować  w  następującej  kolejności:  narodziny,  skupienie,  rozproszenie,  system  i  kultura. 

Wzrost  organizacji,  dla  potrzeb  tych  rozwaŜań,  został  definiowany  przez  wzrost  liczby 

pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie.  

 

          Istota koncepcji marketingu personalnego 

Współcześnie  w  nowoczesnych  firmach  wykształca  się  nowy  rodzaj  strategicznego  podejścia  do 

zarządzania  kadrami  noszącego  nazwę  koncepcji  marketingu  personalnego  albo  marketingu 

 

19

personalnego.  Koncepcja  ta  zakłada  skupienie  największej  uwagi  na  pracowniku  i  jego  potrzebach.  Jest 

on traktowany jako najwaŜniejszy klient firmy. 

 

Marketing ogólny 

marketing personalny 

- produkt, asortyment, ogólna oferta 

- cena, warunki 

- popyt 

- klienci (konsumenci) 

- badania rynku 

- image produktu, stopień znajomości, reputacja  

- ser vice, sprzedaŜ 

- stawianie zadań, praca kadrowa i kierowanie 

- wydajność pracowników 

- materialne i pozamaterialne potrzeby pracowników 

- pracownicy 

- rozmowy z pracownikami, badania empiryczne, 

 wskaźniki, liczby 

- image pracodawcy 

- wprowadzenie na stanowisko, wdroŜenie do zadań, 

doskonalenie kwalifikacji pracownika  

Mix - marketingu ogólnego 

Mix -marketingu personalnego  

                                  

Etapy procesu kadrowego: 

Są dwa typy podejścia: 

Model ogólny (oparty o badania niemieckie): 

1. 

 

Planowanie zasobów kadrowych 

2. 

 

Formuowanie kadr 

3. 

 

Motywacja personelu 

4. 

 

Kontrolowanie personelu 

 

Model: Etapy procesu kadrowego (starszy model): 

1. 

 

Planowanie zasobów ludzkich -analiza czynników wewnętrznych i zewnętrznych 

2. 

 

Nabór kandydatów 

3. 

 

Dobór                                                                                                 model nie waŜny 

4. 

 

 Wprowadzenie do pracy                                                                            bo niepełny 

5. 

 

Szkolenia i doskonalenia                                                                              

6. 

7. 

Etapy procesu kadrowego - model rozszerzony: 

1. 

 

Analiza kosztów funkcjonowania ludzi w firmie 

2. 

 

Planowanie zasobów kadrowych: 

  a) analiza czynników wewnętrznych: 

      -  plany według horyzontów czasowych (długo, średnio i krótkookresowe)  

 

20

      -  strategiczny model polityki kadrowej  

      -  segmentacyjna diagnoza stanu zasobów kadrowych  

  b) analiza czynników zewnętrznych : 

       - analiza klientów    

       - analiza konkurencji 

       - analiza rynku pracy 

 - analiza otoczenia lokalnego 

3. 

 

Nabór kandydatów, czynności wstępne procesu doboru 

4. 

 

Dobór kadry: instrumenty doboru 

5. 

 

Wprowadzenie do pracy (adaptacja) 

6. 

 

Szkolenia i doskonalenia 

7. 

 

System motywacji i jego instrumenty 

8. 

 

Sterowanie (kierowanie) bieŜące personelem 

9. 

 

Funkcjonowanie grup pracowniczych w firmie 

10. System informowania i komunikacji pracowniczej 

11. Kształtowanie stosunków międzyludzkich, tworzenie warunków integracji personelu 

12. Styl kierowania sposób sprawowania władzy kierowniczej 

13. System płac 

14. Normowanie i wartościowanie pracy 

15. Czas pracy Przenoszenie, polityka awansowa 

16. Ochrona pracy 

17. Odchodzenie, zwalnianie pracowników. 

18. Funkcja socjalna zakładu pracy. 

19. Konflikt, dyscyplina pracy 

20. System kontroli pracowniczej 

21. Ocena efektywności 

22. 

Funkcje socjalne zakładu pracy 

 

Jednym z obszarów zarządzania, który ma kluczowe znaczenie dla efektywnej działalności 

firmy  nastawionej  na  osiągnięcie  sukcesu,  jest  zarządzanie  zasobami  ludzkimi.  To  w  jaki 

sposób firma zarządza swoimi zasobami ludzkimi daje się opisać poprzez sposób, w jaki realizuje 

ona funkcję personalną. Zarządzanie zasobami ludzkimi moŜe się jednak kojarzyć negatywnie z 

uprzedmiotowieniem człowieka dlatego ogólny kierunek tej działalności określa się jako politykę 

personalną. Konkretyzacją polityki personalnej jest strategia personalna (jeśli firma świadomie ją 

tworzy), wdraŜana następnie w postaci planów działania (zob. Tabela 3). 

 

21

Pierwszym  etapem  tworzenia  strategii  personalnej  w  kaŜdej  firmie  –  a  więc  takŜe  w  firmie 

ś

redniej  wielkości  –  powinno  być  opracowanie  misji  firmy.  Następnie  –  uwzględniając  misję  i 

cele strategiczne firmy – naleŜy sprecyzować misję i cele dla działu personalnego.  

Kolejnym  etapem  jest  sformułowanie  celów  działu  personalnego,  które  dotyczą 

następujących kwestii: 

•

 

opracowanie polityki personalnej firmy, 

•

 

restrukturyzacja zatrudnienia, 

•

 

właściwe realizowanie wszystkich etapów procesu kadrowego, w tym: 

-

 

planowanie zatrudnienia i rekrutacja pracowników, 

-

 

planowanie indywidualnego rozwoju pracowników, 

-

 

wprowadzanie systemu ocen okresowych,  

-

 

wynagradzanie i inne sposoby motywowania. 

W  chwili  obecnej  w  wielu  firmach  dział  personalny  łączy  pewne  elementy  zarządzania 

kadrami  z  elementami  zarządzania  zasobami  ludzkimi.  Niektóre  etapy  procesu  kadrowego 

realizowane  są  niewłaściwie,  inne  w  ogóle  nie  występują.  Po  pierwszych  latach  intensywnego 

rozwoju polskich średnich firm, kiedy nikt nie poświęcał zbyt wiele uwagi sprawom personalnym 

rozumianym  jako  zarządzanie  zasobami  ludzkimi,  zaistniała  konieczność  uporządkowania  i 

wprowadzenia  istotnych  zmian  w  działach  personalnych,  a  więc  wprowadzenia  strategii 

personalnej. 

 

Terminarz wprowadzenia strategii personalnej w organizacji 

 

Elementy 

procesu 

kadrowego 

Zamierzone działania 

Termin 

Organizacja 
działu 
personalnego 

1.

 

Analiza i zatwierdzenie przez zarząd struktury działu personalnego 

2.

 

Określenie strategii i zadań dla działu na rok ..... 

 

Komunikacja 

Stworzenie planu strategicznego komunikowania się w firmie: 

•

 

ankieta – analiza stanu komunikacji  

•

 

ustalenie celów komunikacji  

•

 

określenie odbiorców informacji 

•

 

określenie treści i formy komunikatów dla poszczególnych grup odbiorców 

•

 

wybór nośnika informacji 

•

 

opracowanie budŜetu przedsięwzięcia  

 

Dobór i selekcja 
pracowników 

1.

 

Ocena stanu kadrowego firmy. Systematyczne prowadzenie dokumentacji w 
ujęciu tabelarycznym 

2.

 

Określenie potrzeb kadrowych firmy. Planowanie zatrudnienia w ujęciu 
tabelarycznym 

3.

 

Określenie wymagań kwalifikacyjnych dla poszczególnych stanowisk pracy 

4.

 

Opracowanie systemu rekrutacji pracowników: 

•

 

określenie źródeł pozyskiwania kandydatów 

•

 

przygotowanie opisów stanowisk pracy 

•

 

opracowanie hierarchii potrzeb dla kandydatów na określone stanowiska 

•

 

przygotowanie studiów przypadków dla oceny metodą assessment center  

 

Wytyczne 

1.

 

Zdefiniowanie ścieŜek kariery dla firmy – decyzja zarządu 

 

 

22

ścieŜek kariery 

2.

 

Zaplanowanie karier pracowników w formie tabel załączonych do teczek 
personalnych: 

•

 

pracownicy wyŜszego i średniego szczebla zarządzania 

•

 

pracownicy administracji 

•

 

pozostali 

3.

 

Zaplanowanie moŜliwości pomocy finansowej firmy w rozwoju zawodowym 
pracowników 

4.

 

Przygotowanie opisu stanowisk pracy 

5.

 

Opracowanie programu okresowej rotacji stanowisk 

Szkolenia i 
doskonalenia 
pracowników 

1.

 

Określenie potrzeb szkoleniowych na podstawie:  

•

 

wykazów od dyrektorów działów 

•

 

ankiety wśród pracowników  

2.

 

Opracowanie strategii szkoleniowej firmy 

•

 

cele szkoleń 

•

 

rodzaje szkoleń 

•

 

określenie, jaką wiedzę firma chce pracownikowi zapewnić 

•

 

badania efektywności szkoleń poprzez: 
- badanie wiedzy pracownika przed szkoleniem 

- ankieta – jak pracownicy oceniają przydatność szkolenia  
-  określenie  metod  sprawdzania,  czy  pracownik  zdobył  wiedzę,  będącą 

przedmiotem szkolenia 

- określenie metod sprawdzania, czy pracownik  wykorzystuje nowo 

zdobytą wiedzę 

- określenie sposobów oceny korzyści odnoszonych przez firmę dla 

róŜnych typów szkoleń  

 

 

Ocena 
pracowników 

1.

 

Szkolenie wewnętrzne dla dyrektorów i kierowników działów 
przeprowadzone przez dyrektora personalnego na temat oceniania 
pracowników, zapoznanie z opracowanym systemem ocen 

2.

 

Przeprowadzenie oceny kierownictwa firmy 

3.

 

Przeprowadzenie oceny pracowników przez przełoŜonych 

 

Motywacja 

1.

 

WdroŜenie systemu wynagradzania pracowników 

2.

 

Opracowanie systemu motywowania pozafinansowego 

3.

 

Wprowadzenie systemu prowizyjnego w tych działach, gdzie jest to moŜliwe 

 

Ź

ródło: B. Kurpisz, Strategia takŜe dla średnich. Jak realizować funkcje personalną w firmie średniej wielkości. Personel 2001, nr 3. 

 

Jak  wiadomo,  podstawowe  zadania  działu  personalnego,  to  prowadzenie  ewidencji 

pracowniczej,  przygotowanie  technik  i  narzędzi  usprawniających  zarządzanie  kadrami,  a  takŜe 

sporządzanie analiz z zakresu zarządzania kadrami w firmie. 

Sporządzanie analiz dotyczących zarządzania kadrami w firmie z propozycjami wariantów 

działań  w  tym  zakresie  dla  potrzeb  zarządu  firmy  to  kolejne  istotne  zadania  dla  specjalistów  z 

działu  personalnego.  Konieczne  jest  m.in.  prowadzenie  szczegółowej  analizy  warunków 

wewnętrznych  i  zewnętrznych  firmy  pod  kątem  zasobów  ludzkich,  obejmującej  diagnozę 

obecnego i prognozowanego popytu i podaŜy na rynku pracy. 

Niezbędna  jest  teŜ  systematycznie  prowadzona  ocena  aktualnego  potencjału  kadrowego 

przedsiębiorstwa.  Ponadto  do  zadań  działu  personalnego  naleŜy  tworzenie  elastycznych  planów 

personalnych  i  działań  modyfikujących  politykę  kadrową  (działalność  socjalna,  systemy 

motywacyjne, porozumienia płacowe). 

Przy organizowaniu działu personalnego i opracowaniu strategii personalnej naleŜy wziąć 

pod uwagę przede wszystkim wielkość przedsiębiorstwa oraz jego moŜliwości finansowe. 

 

23

Wiele średnich firm w chwili obecnej nie posiada warunków, aby natychmiast rozpocząć 

realizację  zaproponowanej  polityki  personalnej.  Niemniej  naleŜy  o  tym  myśleć  zwłaszcza  w 

sytuacjach, kiedy długofalowa polityka firmy przewiduje moŜliwość połączenia się w przyszłości 

z partnerem strategicznym polskim lub zachodnim. Wówczas posiadanie opracowanej ambitnej, a 

jednocześnie realistycznej strategii personalnej z pewnością stanie się dodatkowym atutem firmy.   

Rola  funkcji  personalnej  zmieniała  się  w  czasie,  począwszy  od  pomocniczej  poprzez 

menedŜerską (taktyczną) aŜ do funkcji strategicznej, która trwa od lat 80. do chwili obecnej. Na 

wzrost znaczenia funkcji personalnej wpłynęły m. in. następujące czynniki: 

-

 

wysokie koszty pracy w nowoczesnym przedsiębiorstwie – ich udział w kosztach ogółem 

dochodzi w amerykańskich przedsiębiorstwach do 60%, 

-

 

wpływ,  jaki  funkcja  wywiera  na  kształtowanie  się  trendów  w  zakresie  produktywności 

(stosunek efektów do nakładów), która przesądza o pozycji przedsiębiorstwa na rynku, 

-

 

zdolność twórcza pracowników, 

-

 

wraŜliwość  pracowników  na  nieodpowiednie  traktowanie  –  niezadowolenie  moŜe 

powodować pogorszenie wydajności pracy, 

-

 

kultura organizacyjna.

 

 

4.

 

M

OTYWACJA I MOTYWOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

,

 TEORIE MOTYWACJI

 

Motywacja to takie oddziaływanie na kogoś, aby powodowało one zachowania zgodne z wolą, celami i 

oczekiwaniami motywującego ( kierującego). 

W motywacji wyróŜniamy trzy grupy teorii motywujących :  

1.

 

teorie treści (humanistyczne, statyczne, bierne, potrzeb). 

2.

 

teorie procesu (decyzyjne ) 

3.

 

teorie wzmocnienia  (bodźcowe, bodźcowo-premiowe) 

NiezaleŜnie  od  wyŜej  wymienionych  grup  teorii  na  motywowanie  zachowania  podwładnych  wpływ 

mają:  zasady  motywowania,  motywacyjne  modele  organizacji  pracy,  sposób  i  charakter  stawianych 

zadań, styl kierowania, udział w zarządzaniu, sposób oceniania, doradztwo, moŜliwości współdziałania. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

24

Ad. 1. Teorie treści 

Model Richardsa –Greenlowa : 

 

 

I                                         II                                    III                 IV Konstruktywne zachowanie 

Potrzeby:                                                                                         w procesie rozwiązania pro- 

samorealizacji                                                                                   blemów.   

wartościowania          Najsilniejsza nie                                                               

 bezpieczeństwa         zaspokojona                       Napięcie           V Poszukiwanie obniŜenia na-                

fizjologiczne               potrzeba                                                                     pięcia 

  

                                                                                                    VI Zachowanie defensywne 

 

Teoria według Maslowa 

1. 

 

Podstawowe potrzeby: 

•

 

fizjologiczne 

•

 

bezpieczeństwa 

2. Potrzeby wyŜszego rzędu: 

•

 

przynaleŜności 

•

 

miłości 

•

 

uznania 

•

 

samorealizacji 

JuŜ  30%  -  40%  zaspokojenia  potrzeb  podstawowych  pozwala  na  skuteczność  oddziaływania 

bodźcowego,  ukierunkowanego  na  potrzeby  wyŜszego  rzędu,  związane  z  przynaleŜnością,  miłością  , 

uznaniem, samorealizacją. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

25

Teoria XY Mc Gregora 

Zakłada  ,Ŝe  występują  dwie  skrajne  postawy  kadry  kierowniczej  względem  pracowników.  Z  tymi 

postawami  związane  są  stosowane  przez  kadrę  kierowniczą  adekwatne  bodźce  motywacyjne  względem 

pracowników. 

Teoria X: 

1. 

 

Ludzie to lenie 

2. 

 

Pracują dla pieniędzy 

3. 

 

Wyrośnięte dzieci 

4. 

 

Nie chcą samodzielnie myśleć 

5. 

 

Trzeba ich kontrolować 

6. 

 

Muszą mieć zwierzchnika 

7. 

 

Niechęć do zmian 

Teoria Y: 

1. 

 

Ludzie są aktywni 

2. 

 

Pracują dla satysfakcji 

3. 

 

Nie są dziećmi 

4. 

 

Chcą myśleć samodzielnie 

5. 

 

Chcą być odpowiedzialni 

6. 

 

Chcą się rozwijać 

7. 

 

Człowiek jest twórczy 

 

W świetle teorii X pracownik powinien kierowany zgodnie z załoŜeniami i regułami postawy kierownika 

w szkole klasycznej. 

W świetle teorii Y pracownik powinien być kierowany z załoŜeniami zachowania reguł obowiązujących 

kierownika w szkole zachowań międzyludzkich 

 

Dwuczynnikowa teoria Herzberga 

Powstała na skutek badań potrzeb i celów pracowników w wyniku których określono i zhierarchizowano 

grup czynników mających : 

1. 

 

Pozytywny (motywacyjny) 

2. 

 

Negatywny (antymotywacyjne) 

Wpływ na potrzeby i zachowania pracowników w procesie pracy. 

 

W pierwszej grupie czynników (motywatorów) wyróŜniono w układzie hierarchicznym: 

5. 

 

Awans i rozwój 

4. Odpowiedzialność pracy 

3. Treść pracy 

2. Uznanie 

1. Osiągnięcia w pracy 

 

W drugiej grupie czynników antymotywacyjnych (higieniczne): 

5. 

 

Kadra kierownicza 

4. Warunki pracy 

3. Stosunki międzyludzkie (interpersonalne) 

 

26

2. Wynagrodzenie i gwarancje pracy          

1. Polityka firmy i administracja 

Zadaniem kadry w świetle teorii Herzberga jest oddziaływanie na likwidację, minimalizacje, niwelowanie 

skutków  siły  czynników  antymotywacyjnych  oraz  wzmacniania,  potęgowania  podstawowych 

motywatorów. 

                                                                                                                                                                               

Przejściowy model motywacji Postera i Lawlera 

 

 

 

 

 

 

                                                                     

 

                                    

 

 

 

Ad.2.  Decyzyjne teorie motywacji - Model decyzyjny Vrooma 

W decyzyjnych teoriach motywacji ideę rzeczywistego decydenta przejmuje podwładny ( motywowany). 

On  bowiem  podejmuje  decyzje  o  sposobie  reakcji  na  bodźce  stosowane  przez  przełoŜonego.  Reakcja 

moŜe mieć dwojaki charakter: 

1.

 

pozytywny-polegający na wzroście wydajności pracy 

2.

 

negatywny- najczęściej utrzymanie dotychczasowej wydajności pracy 

Rodzaj  decyzji  jest  uzaleŜniony  od  postrzegania  skuteczności  realizacji  celów  indywidualnych  przy 

róŜnych  typach  zachowań  będących  konsekwencją  stosowanych  przez  przełoŜonego  bodźców. 

Motywowany  wybiera  ten  rodzaj  decyzji,  w  wyniku  którego  suma  celów  indywidualnych  będzie 

realizowana skuteczniej niŜ przy innym wariancie decyzji. 

 

Ad.3. Teorie bodźcowo- premiowe 

 

WyróŜniamy 6 rodzajów premii: 

a) 

 

Ilościowe-  uzaleŜnione  są  od  wzrostu  ilości  wykonywanych  zadań.  Podstawa:  większa  wydajność  w 

szt., t., kg., albo optymalne ilości produkcji przy zapewnieniu technicznej szybkości biegu maszyn 

Zdolności: 

- inteligencja 

- wiedza 

- zdolności manualne 

Wartość wynagrodzenia 

Wysiłek 

Osiągnięcia 

Praca 

zgodna 

z 

własnymi 

zainteresowaniami 

Prawdopodobnie, 

Ŝ

e 

wynagrodzenie 

zaleŜy 

od 

wysiłku 

 

27

b) 

 

jakościowe – uzaleŜnione są od utrzymania określonego standardu jakościowego, jakościowy wzrost 

produkcji. Podstawa: gorsza jakość, złom, braki, stopień jakości  

c) 

 

oszczędnościowe  –  uzaleŜnione  są  od  wystąpienia  oszczędności  w  procesie  pracy.  Materiały 

pomocnicze, materiały, środki pomocnicze powinny mieć charakter mierzalny. Podstawa: najbardziej 

ekonomiczne zuŜycie surowców, materiałów, środków pomocniczych.  

d) 

 

eksploatacyjne  –  nietypowy  rodzaj  premii  stosowany  w  takich  działach  jak:  dział  napraw,  dział 

remontów  ruchu.  Premie  są  uzaleŜnione  od  utrzymania  terminów  lub  ich  skrócenia  w  związku  z 

okresowymi  lub  nagłymi  remontami,  naprawami,  przeglądami  maszyn.  Podstawa:  likwidacja  lub 

minimalizacja  postojów  i    biegu  jałowego,  eksploatacja,  obsługa,  naprawy,  utrzymanie  sprawności 

maszyn i urządzeń. 

e) 

 

kombinowane - wszystkie wcześniejsze cztery, bez podstaw. 

Wszystkie premie są mierzalne, moŜna dać premię za coś. NiezaleŜnie od powyŜszych rodzajów premii, 

w praktyce występują teŜ tzw. f) premie uznaniowe, stosunkowo często stosowane, rzadko mające walor 

wzmocnienia  i  motywacji.  Mogą  one  być  stosowane  prawidłowo  jedynie,  gdy  występuje  niemierzalny, 

małowymierny  charakter  pracy  oraz  w  trakcie  wykonywania  pracy,  gdy  przełoŜony  przebywa  wraz  z 

pracownikami, a takŜe wtedy, gdy kierownik ocenia sprawiedliwie podwładnych. 

*)Teoria bodźcowo - premiowa: 

1. 

 

Składa  się  na  nią,  oddziaływanie  bodźcowe  poprzez  system  pozafinansowych  bodźców  stosowanych 

przez  stosowanych  przez  kierujących  np.  kary,  reprymendy,  odznaczenia,  listy  pochwalne  oraz 

oddziaływanie premiowe w postaci oddziaływania tych zmian w ruchomej części wynagrodzenia tzn. 

w układzie premiowym. 

Stosunek kar do nagród  w Polsce to około 70/30, (70 kary). Praktyka wskazuje na większą skuteczność 

pozytywnych  oddziaływań  bodźcowych  pozafinansowych.  Nagroda  motywuje  silniej  niŜ  kara.  Kara 

powoduje najczęściej u podwładnego minimum wysiłku d granicy przy, której nie napotyka się na tę karę 

ze  strony  przełoŜonego.  Nagroda  powoduje  najczęściej  chęć  powtórzenia  sytuacji  z  których  nagroda 

wynikła. 

 

Zasady motywowania (teoria motywacyjna według zasad)   

1. 

 

Nie nagradzaj wszystkich jednakowo. 

2. 

 

Pamiętaj, Ŝe brak reakcji równieŜ moŜe modyfikować zachowania. 

3. 

 

Nie zapominaj powiedzieć podwładnym, co mają zrobić aby pracować lepiej. 

4. 

 

Powiedz podwładnym co robią źle. 

5. 

 

Nie udzielaj kary w obecności innych. 

6. 

 

Bądź sprawiedliwy. 

7. 

 

Kierownik powinien czynnie i świadomie motywować podwładnych. 

8. 

 

Poznaj najpierw własne słabe i mocne strony zanim będziesz je modyfikował u innych. 

 

28

9. 

 

Przyłap podwładnych na tym co robią dobrze. 

10. Kierownicy muszą dostrzegać, Ŝe pracownicy mają róŜne motywacje i uzasadnienia. 

11. Nagrody powinny wiązać się bezpośrednio z efektami pracy, a nie staŜem, czy innymi zasługami. 

12. Zadania  naleŜy  projektować  i  stawiać  tak,  aby  stanowiły  wezwanie,  były  ambitne,  ale  równieŜ 

moŜliwe do realizacji. 

13. Kierownicy muszą pielęgnować kulturę organizacji zorientowaną na efektywność 

14. Kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania. 

15. NaleŜy włączyć pracowników w proces zarządzania. 

 

System motywacyjny (w tym system płac), jego składniki i kształtowanie 

System  motywowania  pracowników  obejmuje  szereg  warunków  i  czynników  mających  zapewnić 

odpowiednio  wysoki  poziom  motywacji  zatrudnionego  personelu.  Składają  się  na  nie  elementy 

ś

rodowiska  pracy  takie  jak:  lokalizacja  firmy,  jej  sytuacja  ekonomiczna  oraz  wizerunek  na  rynku, 

struktura organizacyjna, treść i warunki pracy, organizacja pracy, poziom techniczny, stosunki społeczne 

oraz  zestaw  narzędzi  o  charakterze  środków  przymusu  (nakazy,  zakazy,  polecenia,  zalecenia),  zachęty 

(bodźce  materialne  i  pozamaterialne)  i  perswazji  (informowanie,  doradzanie,  przekonywanie, 

konsultowanie, krytyka). Bodźce materialne: płace, bodźce pienięŜne-premie, -dodatki, -nagrody, bodźce 

niematerialne- np. pochwały, dyplomy, medale. 

 Warunkiem skutecznego motywowania innych do pracy jest zrozumienie mechanizmu oddziaływania na 

ludzi,  systemu  nagradzania  oraz  strukturalizacja  warunków,  w  których  odbywa  się  nagradzanie 

pracowników. 

Konstruując system motywowania pracowników naleŜy dąŜyć do tworzenia warunków umoŜliwiających 

pracownikom  osiąganie  zarówno  nagród  zewnętrznych  (  przyznawane  w  imieniu  firmy  przez 

upowaŜnione  osoby  np.  płaca,  premia,  nagroda  pienięŜna  lub  rzeczowa,  awans  )  jak  i  wewnętrznych  ( 

odczuwanie przez pracowników satysfakcji z racji wykonywanej pracy, jej interesującej treści, autonomii 

działania, moŜliwości rozwoju). W uproszczeniu moŜna przyjąć, Ŝe jeŜeli nagrody wewnętrzne wynikają 

z  racji  wykonywania  zadań  będących  swego  rodzaju  wyzwaniem  dla  wykonujących  je  pracowników,  a 

nagrody  zewnętrzne  są  przyznawane  w  zaleŜności  od  osiąganych  efektów  pracy,  to  moŜna  liczyć  na 

powstanie efektu synergii w postaci wzmocnionej motywacji do pracy. 

Wzbudzanie  i  podtrzymywanie  wysokiej  motywacji  zatrudnionego  personelu  uwarunkowane  jest 

wieloma czynnikami, do których naleŜą: 

•

 

Odpowiednio wysoki poziom organizacji pracy i wyposaŜenia technicznego 

•

 

Wypracowany  sposób  ustalania  zadań  dla  poszczególnych  zespołów  pracowniczych,  które 

powinny stanowić rodzaj wyzwania i równocześnie być moŜliwymi do osiągnięcia 

•

 

Zapewnienie  oczekiwanych  przez  pracowników  nagród  oraz  ich  róŜnicowanie  w  zaleŜności  od 

osiąganych efektów pracy 

 

29

•

 

Wprowadzenie  innowacyjnych  form  wynagradzania  jako  podstawowego  elementu  w  systemie 

nagród 

•

 

Kreowanie warunków dla nagród zewnętrznych i wewnętrznych 

Formy płacy: 

1. 

 

forma czasowa  

2. 

 

forma akordowa 

Ad.1 -  dniówka zwykła 

-

 

dniówka z premią 

Ad.2 zakłada akord bezpośredni i pośredni i dzieli się na: 

a) 

 

akord według produkcji indywidualnej: 

•

 

indywidualny akord prosty 

•

 

indywidualny akord a progresją 

b) 

 

akord według produkcji kolektywnej, grupowej, zespołowej: 

•

 

akord prosty zespołowy 

•

 

akord zespołowy z progresją 

Akord prosty: normalny proces pracy akordowej, wraz ze wzrostem wydajności rośnie płaca 

Akord z progresją: gdy pracujemy więcej, to płaca wzrasta dynamiczniej (tu spada jakość, wypadki przy 

pracy)  

 

5.

 

K

ONTROLA PRACY I PRACOWNIKÓW

,

 PROCES OCENIANIA PRACOWNIKÓW

 

Kontrola  jest  funkcją  zarządzania  polegającą  na  sprawdzeniu  i  porównaniu  załoŜeń  planistycznych  z 

faktycznym  stanem,  przebiegiem  i  efektem  realizacyjnym  wcześniej  planowanych  zadań.  Kontrola 

kierownicza  jest  systematycznym  działaniem  na  rzecz  ustanowienia  norm  efektywności  przy 

planowanych  celach,  zaprojektowania  informacyjnych  sprzęŜeń  zwrotnych,  porównania  rzeczywistej 

efektywności z wyznaczonymi normami, ustalenia odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania 

wszelkich  kroków  potrzebnych  do  zapewnienia,  by  wszystkie  zasoby  przedsiębiorstwa  były 

wykorzystywane najskuteczniej i najsprawniej do osiągnięcia jego celów. 

Funkcja kontrolna w zarządzaniu łączy się z określeniem róŜnicy między tym co osiągnęliśmy, a tym co 

planowaliśmy.  Jeśli  kontrola  wykazuje,  iŜ  wyniki  nie  pokrywają  się  z  zadaniami  to  kontrola  oznacza 

wówczas  decyzje  w  ramach  działań  korygujących,  które  naleŜy  podjąć,  aby  doprowadzić  do  zgodności 

między  zadaniami  planowanymi,  a  wynikami.  JeŜeli  natomiast  wyniki  kontroli  są  zbliŜone  do  zadań 

planowanych kontrola oznacza wyciągnięcie wniosków na przyszłe okresy planistyczne. 

 

Etapy procesu kontroli: 

1.

 

ustalenie norm i metod pomiaru efektywności 

2.

 

pomiar efektywności 

 

30

3.

 

czy efektywność jest zgodna z normami? 

4.

 

podjęcie działań korygujących albo nie podjęcie działań 

 

Formy kontroli: 

1.

 

obserwacja 

2.

 

rozmowa z podwładnymi 

3.

 

analiza dokumentacji 

4.

 

raporty, sprawozdania z postępowania ocenianego 

5.

 

weryfikowanie przychodzącej i wychodzącej poczty 

6.

 

podsłuch telefoniczny 

 

Rodzaje kontroli: 

1.

 

wstępna (stwierdza przed podjęciem działania, czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby oraz 

czy w momencie działania będą one na wyznaczonym miejscu, w stosownych rodzajach, ilościach 

i o odpowiednie jakości) 

2.

 

sterująca  (wykrywa  odchylenia  od  jakiejś  normy  lub  celu  i  umoŜliwia  dokonanie  korekt  przed 

zakończeniem określonej sekwencji działań) 

3.

 

akceptująca  lub  odrzucająca  (podczas  jej  powinno  nastąpić  przyjęcie  określonych  aspektów 

procedury albo muszą być spełnione określone warunki przed zezwolenie na dalsze działania) 

4.

 

końcowa (mierzy wyniki zakończonego działania) 

Ocenianie  pracowników  polega  na  wyraŜaniu  w  formie  ustnej  lub  pisemnej  sądu  o  nich  lub  inaczej 

mówiąc wartościowaniu ich cech osobowych, zachowania i efektów pracy. WaŜną sprawą w budowaniu  

skutecznego  i  etycznego  systemu  oceniania  jest  obok  jasnego  określenia  celów  oceniania  przyjęcie 

odpowiednich zasad, które będą przestrzegane przy projektowaniu, a następnie stosowaniu tego systemu 

w praktyce. 

1.

 

zasada systematyczności, zgodnie z którą ocenianie powinno mieć stały, cykliczny charakter 

2.

 

zasada powszechności, oznaczająca, Ŝe ocenie podlegają wszyscy pracownicy danej firmy 

3.

 

zasada elastyczności- zakładająca dostosowanie kryteriów i technik oceniania do konkretnej sytuacji 

4.

 

zasada jawności- oceniani pracownicy powinni być zaznajomieni z celami i kryteriami oceniania 

5.

 

zasada prostoty- stosowany system oceniania powinien być zrozumiały dla osób ocenianych i łatwy w 

posługiwaniu się nim przez oceniającego 

System ocen pracowniczych: modele oceny wyników (ocena wyników, ocena zachowań, ocena cech 

osobowościowych)  +  techniki  oceny  efektów  pracy  (  skale  pomiarowe,  skale  oceny,  listy  kontrolne, 

techniki porównań) = ocena efektów pracy =ocena pracy 

Rodzaje  skal  ocen  pracowniczych:  słowna  uporządkowana,  numeryczna,  słowno-numeryczna, 

mieszana, słowno-mieszana 

 

31

 

Koncepcje (modele) ocen pracowniczych 

1. 

 

Koncepcja oceny według cech (wejście) 

W centrum oceny znajduje się osobowość pracownika. Interesuje nas tu przede wszystkim istnienie cech 

uwaŜanych za waŜne (np. lojalność, dąŜenie do dominacji, inteligencja, kreatywność) Cechy traktowane 

są  przy  tym  jako  uniwersalne  i  generalne  źródła  postaw.  Przy  uŜyciu  tej  koncepcji  ocenia  się 

pracowników głównie na tych stanowiskach, na których efekt pracy jest trudnomierzalny np.: sekretarka, 

asystentka szefa, część kadry kierowniczej. 

2. 

 

Koncepcja oceny według czynności (transformacja) 

NaleŜy  ocenić  ,,co”  i  ,,jak”  robi  dana  osoba,  to  znaczy  sposób  wykonywania.  Wychodząc  od  specyfiki 

wymagań naleŜy oceniać, na ile zachowanie odpowiada tym wymaganiom. Jest to nietypowa koncepcja 

oceny, stosunkowo najrzadziej stosowana. Stosuje się ją głównie w dwóch typach stanowisk pracy: 

I. 

 

- stanowiska gdzie występuje duŜe zagroŜenie BHP, nawet utraty zdrowia i Ŝycia  

II. 

 

- dotyczy tych stanowisk, gdzie obsługiwane są bardzo drogie, skomplikowane maszyny, urządzenia, 

technologie 

ZaleŜy  oceniającemu  wówczas  na  najczęściej  przestrzeganiu  przez  pracownika  norm  i  zasad 

obowiązujących  w  pracy,  a  nie  na  szybkości  jej  wykonywania.  Konsekwencje  i  straty  wynikłe  z 

nieprzestrzegania norm i zasad mogą być znacząco większe niŜ efekty wynikające z przyspieszenia toku 

pracy. 

3. 

 

Koncepcja oceny według wyniku (wyjście) 

Przedmiotem oceny jest rezultat czynności, oceniany na podstawie z góry ustalonych celów. W centrum 

uwagi  znajduje  się  więc  to,  co  pracownik  rzeczywiście  osiągnął.  Koncepcja  ta  powinna  być  stosowana 

głownie tam, gdzie występuje mierzalny, wymierny charakter procesu pracy. 

4. 

 

Mieszana koncepcja oceny 

Stosowana  jest  przede  wszystkim  jako  łączenie  wyŜej  wymienionych  koncepcji  ocen.  Najczęściej  łączy 

się  wejście  z  wyjściem.  Powstająca  w  ten  sposób  mieszana  koncepcja  ocen  jest  konpilacją  waŜnych  z 

punktu  widzenia  zakładu  pracy,  cech  osobowości  pracownika  oraz  efektów  jego  pracy  na  danym 

stanowisku.  Narzędziem  stosowanym  przy  mieszanej  koncepcji  oceniania  pracowników  jest  tak  zwana 

karta  oceny  pracownika,  efektów,  wydajności.  Często  stosowana  nazwa  jest  karta  ocen  okresowych. 

Ocenianie  przy  jej  uŜyciu,  zakłada  ocenę  kaŜdego  pracownika  raz  lub  dwa  razy  w  roku.  Ocenia  przy 

uŜyciu karty ocen okresowych dwie lub trzy osoby, zawsze przełoŜony bezpośredni, czasami kierownik 

równoległy  lub  wyŜszego  szczebla  oraz  tzw.  mąŜ  zaufania,  tj.  pracownik  najczęściej  z  grupy 

pracowników  wykonawczych,  często  typowany  przez  związki  zawodowe  lub  samorząd  do  oceniania 

innych. 

Ocena okresowa jest jawna dla ocenianego, moŜe on nawet wnosić do niej swoje zastrzeŜenia. Karta ocen 

jest  niezmienna  w  dłuŜszym  okresie  i  znana  ocenianemu.  Ocena  jest  punktowa  za  wcześniej  ustalone 

 

32

cechy  pracownika  oraz  elementy  wydajności  pracy  np.:  dokładność  pracy,  ilość  wykonywanej  pracy, 

dotrzymywanie terminów, łatwość uczenia się, umiejętność współpracy.    

Metody oceny pracowników: 

Ocena  absolutna-  polega  na  porównywaniu  czynników  pracownika  z  ustalonymi  standardami  (  model 

kapitału ludzkiego) 

Ocena relatywna- dokonywana na podstawie porównania pracowników (model sita) 

Rodzaje  ocen  absolutnych:  ilościowe  standardy  pracy,  punktowe  skale  ocen,  ocena  opisowa,  test, 

metoda wydarzeń krytycznych, skale behawioralne, zarządzanie przez cele 

Rodzaje ocen relatywnych: ranking, metoda rozrzutu normalnego, porównanie parami, kwestionariusz 

Rodzaje błędów oceny pracowniczej 

Mimo  stosowania  czysto  wyszukanych  i  w  miarę  zobiektyzowanych  narzędzi  ocen  pracowników, 

stosunkowo  częstym  zjawiskiem  jest  popełnienie  błędów,  praktycznie  dają  się  one  pogrupować  w  5 

podstawowych grup: 

1. 

 

błędy oślepienia (halo - efekt) 

2. 

 

błędy pobłaŜliwości 

3. 

 

błędy surowości 

4. 

 

błędy tendencji uśredniania 

5. 

 

błędy efektu hierarchii 

Ad.1. Oceniający sugeruje się jakimiś cechami ocenianego lub zdarzeniami z przeszłości (w jednym i w 

drugim  przypadku  mogą  to  być  zjawiska  pozytywne  i  negatywne),  te  zdarzenia  lub  cechy  ocenianego 

rzutują na ocenę wydaną przez oceniającego. 

Ad.2. Wynika z tendencji do zbyt łagodnego traktowania ocenianych. Oceniający nie chce ,,zaszkodzić” 

ocenianemu lub chce się przypodobać wydaje zawyŜone w stosunku do rzeczywistości noty. 

Ad.3. PrzełoŜony wydaje z zasady zbyt surowe noty  w stosunku do rzeczywistej postawy pracowników 

uznając, Ŝe im surowsza ocena tym podwładny będzie się starał w następnym okresie. 

Ad.4.  PrzełoŜony  nie  chcąc  skłócić  ocenianej  grupy  pracowników  ma  tendencję  do  dzielenia  po  równo 

wystawienie tzw. przeciętnych not. 

Ad.5. Ocena ocenianego pracownika z miejsca w hierarchii słuŜbowej jakie oceniany pracownik zajmuje. 

Im jest ono wyŜsze tym wyŜsze noty skłonny jest dawać oceniający. 

 

6.

 

I

STOTA

,

 PODZIAŁ I CHARAKTERYSTYKA TECHNIK ZARZĄDZANIA

 

Technika zarządzania jest to sposób postępowania kadry kierowniczej względem posiadanych zasobów 

pracy  przy  podejmowaniu  decyzji  i  funkcji  zarządzania  w  celu  osiągnięcia  zamierzonych  rezultatów 

(celów). 

    Definicja technik zarządzania  

 

33

 wg  K.  Zimniewicza  –  Techniki  zarządzania  są  to  instrumenty,  które  naleŜy  stosować,  by  rozwiązać 

konkretne problemy zarządzania. 

Występują róŜne klasyfikacje technik zarządzania. KaŜdy autor przedstawia swoją klasyfikację. 

Klasyfikacja technik zarządzania wg Zimniewicza: 

I. . Techniki kompleksowe w tym: 

- technika harzburska 

- technika St. Gallen 

- systemowa 

II. Techniki ukierunkowane na poprawę stosunków międzyludzkich: 

-

 

kierowanie przez integrację 

-

 

kierowanie przez komunikację 

-

 

kierowanie przez konferencję 

-

 

przez konflikty 

-

 

przez motywację 

-

 

przez partycypacje 

-

 

przez podstawowe decyzje 

III Techniki ukierunkowane na wzrost wyników:  

kierowanie przez: 

-

 

alternatywę 

-

 

cele 

-

 

delegowanie 

-

 

innowacje 

-

 

instruowanie 

-

 

kontrolę 

-

 

wyniki 

-

 

wyjątki 

-

 

wytyczne 

-

 

zadania 

-

 

kierowanie ofensywne. 

 

Jedną z najbardziej kompletnych klasyfikacji jest podział wg funkcji zarządzania: 

-

 

techniki przy planowaniu 

-

 

techniki przy zatrudnianiu 

-

 

techniki organizatorskie 

-

 

techniki kierowania 

-

 

techniki motywacji 

 

34

-

 

techniki kontroli 

Najbardziej znane techniki zarządzania: 

1.

 

zarządzanie  przez  cele  –  ukształtowanie  wewnętrznie  spójnego  systemu  celów,  wyznaczającego 

zadania  i  obszar  pracy  poszczególnych  pracowników.  Twórca  Drucker.  Technika  planistyczno-

kontrolna. 

2.

 

zarządzanie  przez  delegowanie  uprawnień  –  delegowanie  to  proces  osiągania  rezultatów  przez 

menedŜera poprzez przekazywanie zadań i uprawnień pracownikom. 

3.

 

zarządzanie przez motywację – polega na skłanianiu pracowników do realizacji określonych celów, 

zadań,  funkcji,  przyjmowania  określonych  funkcji  i  zachowań.  Punktem  wyjścia  jest  poznanie 

ludzkich potrzeb. 

4.

 

zarządzanie  przez  komunikację  –  chodzi  tu  o  proces  komunikacji  między  przełoŜonym  a 

podwładnymi. Sposoby komunikacji między pracownikami. 

5.

 

zarządzanie  przez  konflikt  –  opiera  się  na  sterowaniu  przez  kadrę  kierowniczą  konfliktami  w 

kierunku ich skanalizowania i wykorzystania dla dobra przedsiębiorstwa. 

6.

 

zarządzanie  przez  wyniki  –  podstawą  zarządzania  przez  wyniki,  podobnie  jak  zpc  jest  planowanie 

celów. Delegowane zadania pracownicze są kontrolowane poprzez osiągnięte wyniki. 

7.

 

zarządzanie przez analizę punktów przełomowych – technika ukierunkowana na wzrost produkcji. 

Przyjmuje ona dwa podstawowe cele do osiągnięcia: 1) osiągnięcie przełomu dla tworzenia lepszych i 

korzystniejszych  zmian  2)  kontrolowanie  i  przeciwdziałanie  tym  zmianom  organizacyjnym,  które 

mogą działać na niekorzyść przedsiębiorstwa. Przełomy w tej koncepcji oznaczają takie odchylenia od 

istniejących norm i standardów, które wpływają na rozwój organizacji na wyŜszym poziomie. Przełom 

musi oznaczać osiąganie korzystniejszych zmian. 

8.

 

zarządzanie  przez  partycypację  –  oznacza  uczestnictwo  podwładnych  w  zarządzaniu,  moŜliwość 

wywierania  przez  nich  wpływu,  dopuszczenia  do  władzy.  Jest  techniką  kierowniczą  mającą  na  celu 

wzrost  aktywności  podwładnych  oraz  zaspokojenie  potrzeb  wyŜszego  rzędu  przez  dopuszczenie  do 

procesu podejmowania decyzji. 

9.

 

zarządzanie  przez  wyjątki  –  polega  na  kontroli  odchyleń  od  zadanych  stanów  oraz  podejmowaniu 

decyzji  w  wypadku  zaistnienia  sytuacji  wyjątkowych.  Sytuacje  wyjątkowe  mają  miejsce  wtedy,  gdy 

dane  odchylenie  przekracza  granicę  tolerancji.  Podwładny  decyduje  samodzielnie  do  momentu 

wystąpienia sytuacji wyjątkowej, która wymaga interwencji przełoŜonego. 

 

Lean managment 

Lean  –  oznacza  przechodzenie  do  tzw.  Szczupłego  przedsiębiorstwa,  przynosi  ona  znaczne  zmiany  w 

sposobach organizacji, zarządzania a takŜe w dziedzinie przygotowania zawodowego oraz kształtowania 

postaw pracowników. 

Menegment – ma dwa znaczenia: 

 

35

a.

 

w sensie funkcjonalnym (zarządzania) – jako procesy i funkcje, zadania kierownicze np. planowanie, 

organizacja, koordynacja, kontrola 

b.

 

w sensie funkcjonalnym (zarząd) – jako osoby i grupy osób spełniające zadania kierownicze (osoby, 

które są wyposaŜone w uprawnienia do wydawania pleceń innym pracownikom lub są uprawnione do 

reprezentowania na zewnątrz). 

Metoda  lean  managment  prowadzi  do  głębokich  przekształceń  w  strukturze  przedsiębiorstwa. 

Koncepcja  l.m.  wiąŜe  się  przechodzeniem  do  tak  zwanego  przedsiębiorstwa  szczupłego,  pozwala    na 

zasadnicze  zmiany  w  sposobie  organizacji  i  zarządzania  w  dziedzinie  przygotowania  zawodowego  i 

kształtowania postaw pracowników. Zarządzanie wg koncepcji lean to kończący się proces racjonalizacji, 

w który współpracownicy i przełoŜeni tworzą jeden, silnie zorganizowany zespół. Niezbędna jest tu takŜe 

dyscyplina i zaufanie.  

 

BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR) 

    BPR  jest filozofią i strategią działania innowacyjnego, a takŜe metodą radykalnego przeprojektowania 

i  modernizacji  procesów  biznesowych  przedsiębiorstwa  (  instytucji  )  przy  wykorzystaniu  postępów 

technologii informatycznej w celu osiągnięcia istotnych efektów ekonomicznych oraz znaczącej poprawy 

obsługi klienta. 

    Koncepcja BPR została oryginalnie sformułowana  w 1990 r przez M. Hammera w artykule Harrward 

Business  Review.  „Sercem  BPR  jest  zmiana  myślenia,  odcięcie  się  od  przestarzałych  reguł  i 

fundamentalnych załoŜeń, które leŜą u podstaw dzisiaj wykonywanych operacji i procesów.” 

    W  1993  r,  kiedy  pojawiła  się  ksiąŜka  M.  Hammera  i  J.  Champiego  „  Reengineening  korporacji”, 

metoda reengineeringu spotkała się z entuzjastycznym przyjęciem w kręgach biznesu. 

    Reengineering to gruntowne przemodelowanie lub radykalne przekształcenie procesów podstawowych 

i  promocyjnych  oraz  procesów  zarządzania  z  wykorzystaniem  techniki  informatycznej  oraz  sterowania 

numerycznego  przy  pełnym  spoŜytkowaniu  intelektualnego  potencjału  i  emocjonalnego  zaangaŜowania 

załogi. 

Reengineering: 

•

 

Kładzie nacisk na zerwanie ze starymi zasadami projektowania i organizacji wszelkich procesów we 

wszystkich obszarach przedsiębiorstwa, 

•

 

Pozwala na pozbycie się zbędnych czynności oraz na skrócenie cyklu produkcyjnego, 

•

 

Dotyczy podniesienia efektywności działania w ramach obecnej strategii firmy. 

    Innymi  słowy  chcemy  produkować  to  samo  co  poprzednio  tyle  tylko,  Ŝe  przy  uŜyciu  bardziej 

efektywnych  procesów  produkcyjnych.  Rezultatem  jest  zwykle  zmniejszenie  zatrudnienia  pracowników 

oraz  zwiększona  wydajność  pracy.  Metoda  reeningeening  jest  bardzo  waŜną  i  efektywną  techniką.  Nie 

powinna  być  jednak  postrzegana  jako  rozwiązanie  wszystkich  problemów  firmy.  Restrukturyzacja  i 

reengineering prowadzą do skorygowania błędów przeszłości, a nie do stworzenia nowych rynków. 

 

36

    Reengineering  polega  na  radykalnym  przeprojektowaniu  procesów  produkcyjnych.  Pierwszym 

krokiem  jest  przedstawienie  dokładnego  opisu  procesów  produkcyjnych  w  ujęciu  graficznym.  Np.  jakie 

czynności  i  przez  kogo  wykonywane    składają  się  na  proces  realizacji  zamówienia?  Jaka  jest  dokładna 

lista  czynności  przy  projektowaniu  nowego  mikroukładu?  Następnie  grupy  projektowe  zajmują  się 

projektowaniem  procesów  od  podstaw,  tak  jakby  istniejące  procedury  działania  w  ogóle  nie  istniały. 

Rezultatem są zwykle proste procesy, opierające się na duŜo mniejszej liczbie czynności oraz mniejszych 

kosztach. 

    Gdy  menedŜerowie  zapominają  o  dokonaniu  reengineeringu  własnych  metod  pracy,  reengineering 

skazany  jest  na  niepowodzenie.  Aby  reengineering  powiódł  się,  do  projektowania  procesów 

produkcyjnych oraz struktur organizacyjnych dodać naleŜy przeprojektowania sposobów zarządzania. 

Reengineering  zarządzania  to  analiza  i  dokonanie  gruntownych  zmian  w  4  głównych  obszarach 

zarządzania firmą: 

1.

 

Określenie nowej wizji i celu istnienia firmy, 

2.

 

Zmiana kultury wewnątrz organizacji, 

3.

 

Zmiana metod kierowania, 

4.

 

Zmiana sposobów rekrutacji personelu. 

 

7.

 

Z

ARZĄDZANIE TECHNIKĄ I INNOWACJAMI

 

Pojęcie innowacji. Przedmiot ekonomiki innowacji. 

Innowacja  –  szczególne  narzędzie  przedsiębiorców,  za  pomocą  którego  za  zmiany  czynią  okazję  do 

podjęcia nowej działalności gospodarczej lub do doświadczenia nowych usług.  

Innowacja produkcyjna – polega na wytworzeniu i wprowadzeniu do sprzedaŜy, a tym samym uŜytku, 

nowego  produktu  albo  na  gospodarczym  zastosowaniu  nowego  procesu  otrzymania  znanych  juŜ 

wcześniej produktów. Innowacja jest pierwszym gospodarczym wykorzystaniem jakiegoś wynalazku lub 

pomysłu. 

Ekonomika  innowacji  –  wyspecjalizowana  wiedza,  zajmująca  się  społeczno-ekonomicznymi 

uwarunkowaniami, zaleŜnościami oraz prawidłowościami zachodzącymi w sferze powstawania, rozwoju 

i rozproszenia innowacji. Zajmuje się ona specyficznym aspektem procesu gospodarczego, którego istota 

polega  na  tworzeniu  nowych  produktów  i  technik  wytwarzania.  Ekonomika  innowacji  stosuje  zasady 

ekonomiki  do  opisu  i  badania  szeroko  pojętych    procesów  innowacyjnych  w  zakresie  innowacji 

produkcyjnych. 

Podstawowym  pojęciem  ekonomiki  innowacji  jest  „innowacja”.  Innowacja  jest  często  poprzedzana 

rozwojem nauki i techniki. Fazy rozwoju poprzedzające innowację. 

1.Badania  podstawowe  czyste  -    oryginalne  prace  podejmowana  w  celu  uzyskania  przyrostu  zasobu 

wiedzy naukowej – zwykle powiązane z kształtem kadr. 

 

37

2.Badania  podstawowe  skierowane  –  mają  na  celu  dostarczenie  nowych  ogólnych  hipotez,  teorii  i  praw 

nauki. Są one ukierunkowane przez jednostki organizacyjne, zwykle spoza sfery nauki. 

3.Badania  stosowane  –  to  prace  oryginalne,  podejmowane  w  celu  zdobyci  nowej  wiedzy  naukowej  lub 

technicznej. Mają konkretne cele praktyczne, wymagają zwykle uzupełnienia istniejącego stanu wiedzy. 

4.Prace  rozwojowe  –  polegające  na  zastosowaniu  wiedzy  naukowej  w  celu  eksperymentalnego 

wytworzenia nowych lub ulepszonych produktów czy technologii. 

5.Prace  wdroŜeniowe  –  przedsięwzięcie  przechodzi  ze  sfery  badawczej  i  rozwojowej  do  sfery 

gospodarczej, uruchomienie ma skalę przemysłową produkcji wyrobu lub wprowadzenie technologii. 

Ze względu na mechanizm pobudzania do innowacji rozróŜniamy trzy typy innowacji: 

-

 

podaŜowe- są następstwem odkryć, wynalazków stymulowanych poprzez rozwój nauki i techniki, 

-

 

popytowe – usuwanie przeszkód w zaspokajaniu potrzeb nabywców dzięki odpowiedniej innowacji, 

-

 

stymulowane  bezpośrednio  poprzez  potrzeby  –  potrzeby  wyraŜane  bezpośrednio  w  jednostkach 

fizycznych, bezpośrednia rejestracja tych potrzeb i ustalenie preferencji społecznych i wprowadzenie 

innowacji odpowiadających tym potrzebom. 

 

Źródła innowacji 

Źródła wewnętrzne – znajdują się wewnątrz kaŜdej organizacji: 

1.nieoczekiwane zdarzenia 

-

 

nieoczekiwane  powodzenie  (okazja  do  innowacji  mniej  ryzykowna  i  wymaga  mniejszego  wysiłku, 

zmusza di innowacji) 

-

 

nieoczekiwane niepowodzenie (załoŜenie na których oparto wyrób nie odpowiadają rzeczywistości – 

jest to okazja do innowacji) 

-

 

nieoczekiwane  zdarzenia  zewnętrzne  (np.  zmiana  upodobań  klientów,  nie  zawarte  w  informacjach  i 

liczbach, okazja do zastosowania nowej juŜ posiadanej specjalizacji) 

2.niezgodność – rozbieŜność między tym co jest a tym co powinno być (lub tym co wszyscy zakładają Ŝe 

jest) 

-

 

niezgodne  realia  ekonomiczne  (np.  przy  rosnącym  popycie  na  dane  dobro  powinna  teŜ  wzrastać 

ekonomiczna efektywność, brak rentowności wskazuje na niezgodność realiów ekonomicznych) 

-

 

niezgodność między rzeczywistością a dotyczącymi jej załoŜeniami 

-

 

 niezgodność między postrzeganymi a rzeczywistymi wartościami i oczekiwaniami klientów (błędne 

załoŜenie, Ŝe to co stanowi wartość dla producenta, stanowi teŜ wartość dla klienta) 

-

 

niezgodność w wewnętrznym rytmie lub logice procesu 

3.innowacje wynikające z potrzeb procesu – potrzeba matką wynalazku 

-

 

zwarty proces 

-

 

występowanie jednego „słabego” lub ‘brakującego” ogniwa 

-

 

wyraźne zdefiniowanie celu 

 

38

-

 

moŜliwość jasnego zdefiniowania istoty rozwiązania 

-

 

powszechna świadomość tego, Ŝe musi być lepszy sposób 

4.zmiany  w  strukturze  przemysłu  lub  w  strukturze  rynku,  które  zaskakują  (  struktury  zdają  się  być 

niezmienne a są bardzo kruche) 

Źródła zewnętrzne –znajdujące się w otoczeniu przedsiębiorstwa 

1.demografia – zmiany liczby ludności, struktury zatrudnienia, poziom wykształcenia, dochody ludności, 

mają najłatwiejsze do przewidzenia skutki i zmiany oraz pewien okres wyprzedzenia  

2.zmiany  w  wartościach  i  postrzeganiu  –  niepewność  czy  są  one  chwilowe,  czy  trwałe  powodują,  Ŝe 

innowacja powinna zaczynać się od małej skali i być konkretna. 

3.nowa  wiedza  –  innowacja  oparta  na  wiedzy  jest  ‘supergwiazdą”  przedsiębiorczości,  ma  najdłuŜszy 

okres dojrzewaniem jest bardziej ryzykowna. 

4.błyskotliwy pomysł – jest ich najwięcej. 

 

Strategie innowacji 

MoŜna wyróŜnić siedem typów strategii innowacji: 

1.  Strategi  ofensywna  –  dąŜy  do  osiągnięcia  przez  przedsiębiorstwo  pierwszeństwa  naukowo-

technicznego i handlowego, jest najbardziej ryzykowna i ambitna, przy zakończeniu się powodzenia daje 

duŜe efekty. 

2.  Strategia  defensywna  –  przedsiębiorstwo  nie  decyduje  się  na  ponoszenie  pionierskich  kosztów  i 

ryzyka, woli śledzić wyniki pionierów unikać ich błędów i skorzystać z ich efektów. DąŜy di innowacji i 

przewodnictwa  chcąc  to  osiągnąć  na  koszt  pioniera,  poznać  jak  najwcześniej  jego  wyniki  i  ubiec  go  na 

afiszu lub znaleźć się tam w tym samym czasie. 

3.  Strategia  naśladowcza  lub  imitująca  –  podąŜanie  za  pionierami  stosującymi  strategie  ofensywne  i 

defensywne,  czasami  z    duŜym  opóźnieniem  –  bez  zamiaru  pozbawienia  owoców  ich  wysiłków  w 

dziedzinie badań i rozwoju. 

4.  Strategia  niszy  lub  luki  rynkowej  –  dostrzeŜenie  przed  innymi  i  wykorzystanie  pewnych  nie 

zaspokojonych  potrzeb,  dzięki  którym  moŜe  powstać  wąski  wyspecjalizowany  rynek,  i  jego 

monopolistyczne opanowanie 

a.

 

strategia „rogatki” – dostarczenie wyrobu nie mającego innego odpowiednika 

b.

 

strategia  wyspecjalizowanej  umiejętności  –  uzyskanie  najwyŜszej  umiejętności  w  zaspokajaniu 

określonej potrzeby 

c.

 

strategia wyspecjalizowanego rynku – najwyŜsze umiejętności w zakresie obsługi rynku 

5. Strategia zmiany uŜyteczności i cech produktu – przekształcenie istniejącego wyrobu w coś nowego 

przez zmianę sposobu jego uŜytkowania, co kreuje nową klientelę 

6. Strategia zaleŜna – przejęcie przez przedsiębiorstwo funkcji czynnego kooperanta lub funkcji w inny 

sposób podporządkowanej głównemu producentowi. 

 

39

7. Strategia tradycyjna – zakłada Ŝe wytworzony produkt czy technika zmieniają się mało lub wcale, co 

prowadzi do innowacji drugorzędnych, np. dotyczących cech zewnętrznych. 

 

8.

 

Z

ARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORCZE

 

Zarządzanie przedsiębiorcze 

Przedsiębiorczość  opiera  się  na  tych  samych  zasadach,  niezaleŜnie  od  tego,  czy  przedsiębiorcą  jest 

istniejąca  duŜa  instytucja,  czy  człowiek  podejmujący  na  własną  rękę  nowe  przedsięwzięcie.  Reguły  są 

takie same, takie same są teŜ rodzaje innowacji i miejsca, gdzie naleŜy ich szukać. W kaŜdym przypadku 

obowiązuje  dyscyplina  działania,  którą  moŜna  nazwać  zarządzaniem  przedsiębiorczym.  Istniejące 

przedsiębiorstwo  musi  się  nauczyć  jak  być  przedsiębiorcą  i  jak  wprowadzać  innowacje.  Nowe 

przedsięwzięcie  musi  natomiast  nauczyć  się  jak  być  przedsiębiorcą  i  jak  wprowadzać  innowacje,  ale 

przede wszystkim musi nauczyć się zarządzać. 

Zarządzanie przedsiębiorcze wymaga polityki i praktyki w czterech dziedzinach: 

1.

 

organizacja powinna być chłonna na innowacje i postrzegać zmiany jako okazje niŜ zagroŜenie 

2.

 

 niezbędny jest systematyczny pomiar efektywności firmy jako przedsiębiorcy i nowatora 

3.

 

 wymaga  praktyki  dotyczącej  struktury  organizacyjnej,  obsady  stanowisk,  kierowania  systemu  płac, 

zachęt i nagród 

4.

 

istnieją rzeczy, których nie naleŜy robić w zarządzaniu 

Przedsiębiorstwo przedsiębiorcze  

Dla  zapewnienia  stabilizacji  w  okresie  zachodzących  zmian  istniejącego  przedsiębiorstwa  będą  musiały 

nauczyć  się  jak  przeŜyć  i  prosperować.  Uda  im  się  to  gdy  nauczą  się  jak  być  skutecznymi 

przedsiębiorcami.  Wśród  istniejących  organizacji  najmniej  przedsiębiorcze  i  nowatorskie  są 

przedsiębiorstwa  małe.  Aby  istniejące  przedsiębiorstwo  stało  się  innowacyjne  i  przedsiębiorcze,  musi 

zdobyć się na szczególny wysiłek. Przedsiębiorstwo nie wprowadzające innowacji nieuchronnie starzeje 

się i podupada. Przedsiębiorczość nie jest naturalna jest pracą. Przedsiębiorstwa przedsiębiorcze traktują 

przedsiębiorczość jak obowiązek, są w tym zdyscyplinowane, praktykują to.  

Przedsiębiorczość wymaga wprowadzania odpowiedniej praktyki zarządzania w przedsiębiorstwie: 

-

 

skoncentrowanie uwagi kierownictwa na okazji 

-

 

 organizowanie stałych narad na szczeblu kierowniczym, w którym uczestniczą wszyscy kierownicy 

-

 

dobrze  zaplanowana  sesja,  podczas  której  członek  naczelnego  kierownictwa  spotyka  się  z  młodymi 

ludźmi ze wszystkich działów. 

Nowe przedsięwzięcie – by wprowadzić innowację, wymagana jest konkretna polityka przedsiębiorcza: 

-

 

musi powodować, by innowacja była atrakcyjna i korzystna dla kierowników 

-

 

musi zdefiniować i rozpropagować potrzebę innowacji oraz określić czas na jej realizowanie 

-

 

potrzebny jest plan inwestycyjny z wytycznymi, konkretnymi celami. 

 

 

40

9. ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE I JEGO UWARUNKOWANIA 

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE  dotyczy planowania i realizacji pomysłów, kształtowania ocen, 

promocji i dystrybucji towarów, usług, idei mających doprowadzić do wymiany spełniającej oczekiwania 

docelowych grup klientów i organizacji. 

Zarządzanie  marketingowe  jest  celową  działalnością  polegającą  na  przystosowaniu  i  skoordynowaniu 

podstawowych elementów marketingowych, aby osiągnąć wyznaczone cele. 

 

Fazy zarządzania marketingiem: 

1.

 

Analiza i ocena sytuacji – jej celem jest ustalenie moŜliwości działania przedsiębiorstwa w oparciu o 

ocenę jego aktualnej pozycji rynkowej, silnych i słabych stron, przewidywanych zmian zewnętrznych 

uwarunkowań działalności i związanych z nimi szans i zagroŜeń. 

2.

 

Planowanie  –  w  oparciu  o  wcześniej  zgromadzone  informacje  i  przesłanki  decyzyjne  następuje 

sformułowanie  marketingowej  koncepcji  działania  przedsiębiorstwa,  która  obejmuje  ustalenie  celów 

kierunkowych i strategii rynkowej przedsiębiorstwa, a takŜe planów strategicznych i operacyjnych. 

3.

 

Organizowanie  –  obejmuje  przedsięwzięcia  zmierzające  do  ukształtowania  takiego  podziału  pracy, 

uprawnień i odpowiedzialności, który sprzyjałby realizacji przyjętych celów i ustaleń strategicznych 

w konkretnych warunkach działania przedsiębiorstwa. 

4.

 

BieŜące kierowanie (realizacja planów marketingowych) – następuje przez zastosowanie właściwych 

systemów motywacyjnych, zapewniających funkcjonowanie organizacji zgodnie z jej załoŜeniem. 

5.

 

Kontrola  marketingu  –  zamyka  proces  zarządzania  na  zasadzie  spręŜenia  zwrotnego,  umoŜliwiając 

jego ciągłe doskonalenie. Składa się z 5 faz: 

          a) ustalenie wielkości kontrolnych, 

          b)  ustalenie przedziałów dopuszczalnych odchyleń wielkości rzeczywistych od planowanych, 

          c) pomiar stanu wielkości kontrolnych, 

 

   d) porównanie wielkości planowanych z rzeczywistymi, 

          e) formułowanie wniosków. 

Uwarunkowania zarządzania marketingowego: 

•

 

wielkość firmy, 

•

 

asortyment sprzedaŜy, 

•

 

sytuacja na rynku, 

•

 

wiedza, wykształcenie i umiejętności kadry menedŜerskiej. 

 

Planowanie marketingowe w przedsiębiorstwie 

Planowanie marketingowe jest częścią zarządzania marketingowego. 

Planowanie  jest  procesem  systematycznego  oszacowywania  szans  i  planów  przedsiębiorstwa, 

określania celów marketingowych, opracowywania strategii i planów marketingowych 

 

41

Uwzględniają  przekrój  czasu  planowania  działalności  marketingowej  moŜna  wyróŜnić  3  rodzaje 

planowania: 

1.

 

Operacyjne   -  czyli  plan marketingowy. 

Plan  operacyjny  to  zbiór  decyzji  określających  cele  pośrednie  i  cele  cząstkowe  działalności 

marketingowej,  przydzielenie  zasobów  do  zadań  oraz  ustalenie  reguł  efektywnego  ich  wykorzystania 

przy realizacji zadań. Plan operacyjny jest najczęściej planem rocznym lub kilkuletnim.  

2.

 

Taktyczne. 

Przez  plan  taktyczne  rozumie  się  zbiór  decyzji  określających  zadania  i  działania  konieczne  do  ich 

poprawnego wykonania w ściśle przewidzianym czasie oraz warunki, które muszą być dotrzymane przy 

realizacji  zadań,    a  takŜe  warunki  zewnętrzne.  Plan  taktyczny  obejmuje  najczęściej  okres  roczny  lub 

półroczny. 

3.

 

Strategiczne. 

Marketingowy  plan  strategiczny  jest  planem  długookresowym  obejmującym  najdłuŜszy  okres,  jaki 

warto brać pod uwagę. Ma on charakter ramowy i wytycza zasadnicze kierunki działania.