Microsoft Word - ASPEKTY KOMUNIKACJI INTERPERSONALNEJ W WOJSKU

WYŻSZA SZKOŁA OFICERSKA WOJSK LĄDOWYCH

PRACA DYPLOMOWA

TEMAT

: ASPEKTY KOMUNIKACJI INTERPERSONALNEJ

W WOJSKU

PCHOR.

Jarosław DRĄG

PROMOTOR

dr inż. Jerzy BESTRY

______________________________________________________

WROCŁAW 2003

SPIS TREŚCI

WSTĘP........................................................................................................…3

I. WYBRANE ASPEKTY KOMUNIKACJI INTERPERSONALNEJ

.....…5

1.1. Definicje..........................................................................................…5

1.2 .Formy komunikacji interpersonalnej..............................................…8

1.3 .Znaczenie aktów niewerbalnych w komunikacji..............................10

1.4 .Bariery w procesie komunikowania..................................................13

II. KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA W WOJSKU........................19

2.1 .Cechy dowódcy.................................................................................21

2.2 .Czynniki wpływu na skutki komunikowania....................................38

III. KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA W ORGANIZACJI

………..45

3.1 .Struktura hierarchiczna......................................................................47

3.2 .Sieci komunikacyjne..........................................................................50

ZAKOŃCZENIE

...................................................................................................55

BIBLIOGRAFIA

...................................................................................................56

WSTĘP

Żadna z ludzkich zdolności nie jest bardziej podstawowa dla

rozwoju cywilizacji, jak zdolność do zbierania, przekazywania

i zastosowania wiedzy. Cywilizacja istnieje tylko dzięki procesowi

komunikowania.

Frederik

Williams

Człowiek

, co stwierdził, już Arystoteles to istota społeczna, która z natury

potrzebuje innych ludzi. Jako istoty pozostajemy w kontakcie z innymi osobami.

Kontakty z ludźmi wymagają przede wszystkim zdolności wyrażania swych myśli

oraz przekazywania ich innym. Podstawą tej kulturowej wspólnoty jest język.

W dobie XXI wieku każdy dowódca musi sprostać bardzo wysokim

wymaganiom, nie zawsze jednak spełnienie tych wymagań gwarantuje sukces. To

właśnie dowódcy są szkoleni po to by dowodzić ludźmi, których należy dobrze

wyszkolić i przygotować do różnego rodzaju działań. Nie można oczywiście tego

dokonać bez skutecznego procesu komunikowania. To dzięki komunikowaniu,

skutecznie doskonalimy relacje z żołnierzami (podwładnymi), powoli zdobywamy

ich zaufanie.

Przy

występowaniu bardzo dużej ilości literatury przedmiotu, w której

wszechstronnie opisane są zjawiska warunkujące komunikowanie międzyludzkie,

przedstawiona praca dyplomowa jest wyłącznie próbą ukazania wybranych

problemów dotyczących komunikacji interpersonalnej, najczęściej (moim zdaniem)

występujących uwarunkowań, z którymi dowódca spotyka się, bądź będzie się

spotykał w pracy z podwładnymi.

W poszczególnych rozdziałach pragnę przybliżyć zrozumienie istoty

problemu komunikacji interpersonalnej w wojsku oraz organizacji. Ukazanie jak

skomplikowana i ważna jest umiejętność dowódcy w realizacji procesu

komunikowania się z żołnierzami (innymi osobami). Dzięki komunikacji możemy

T. Goban-Klas, Media i komunikowanie masowe. PWN, Warszawa-Kraków, 2000, s. 39.

poznawać innych ludzi, zdobywać pewne doświadczenie, to najlepszy sposób aby

korzystać także z obcych umiejętności i wiedzy.

W dzisiejszych czasach, w dobie dokonywania się intensywnych przemian,

które dokonują się także w wojsku, współczesny dowódca musi rozumieć, że drogą

do sukcesu i osiągania założonych przez niego celów jest także umiejętne i łatwe

komunikowanie się z innymi żołnierzami.

I. WYBRANE ASPEKTY KOMUNIKACJI

1.1. DEFINICJE

Termin komunikacja nie jest w pełni jednoznaczny. Może oznaczać i być

związany np.: z transportem lub przemieszczaniem się ludzi. Natomiast

komunikacja międzyludzka, ogólnie można powiedzieć, to życie człowieka

w społeczeństwie, to komunikowanie się z otoczeniem.

„Komunikowanie” w etymologicznym znaczeniu słowa, wywodzi się

z łacińskiego communicare (być w relacji z, lub być w związku z, uczestniczyć

w, zrzeszać się z). Łaciński rodowód słowa komunikacja wskazuje, że pełnia

porozumiewania w procesie komunikowania się zależy od swoistego

współistnienia nadawcy z odbiorcą, a także łączenia się oraz tworzenia wspólnoty

ludzi przy użyciu języka, gestów, znaków, itp. Jako współcześnie używany termin,

komunikowanie jest kalką językową z języka angielskiego (communication).

Pomimo,

że obecnie termin ten jest powszechnie znany

i używany w różnych językach, jednak nie zawsze jest on jednoznaczny

i właściwie rozumiany.

światowej i krajowej literaturze przedmiotu, definicje dotyczące

komunikowania się (komunikacji interpersonalnej) są różne i wieloznacznie

określane.

Dla ilustracji ich wielości i dla porównania, T. Goban-Klas wyróżnia

najbardziej typowe określenia:

Komunikowanie jako transmisja: to przekazywanie informacji w bardzo

szerokim znaczeniu tego terminu (Ayer, 1955, 13); przekazywanie informacji, idei,

emocji, umiejętności etc. To właśnie akt lub proces transmisji jest zazwyczaj

nazywany komunikowaniem (Berelson i Steiner; 1964, 254).Komunikowanie jako

rozumienie: to proces, dzięki któremu rozumiemy innych i z kolei staramy się

być rozumianymi (Andersen, 1959, 5); proces przez który dwie osoby

dochodzą do tych samych myśli lub uczuć (Adler, 1963, 449).

T. Goban-Klas, Media i komunikowanie masowe. PWN,Warszawa-Kraków2000, s. 41.

Tamże, s. 42 i 43.

Komunikowanie jako oddziaływanie: Słowa tego używamy do określenia

wszystkich sposobów, którymi ludzie oddziaływają na siebie (Anastasij, 1972, 5);

użycie znaków i symboli, dzięki którym sprawuje się władzę (Schaecter, 1951,

191).

Komunikowanie jako łączenie (tworzenie wspólnoty): to proces, który

łączy nieciągłe części naszego żyjącego otoczenia (Ruech, 1997, 462); tworzenie

społecznej całości z jednostek przy użyciu języka lub znaków (Cherry, 1961, 67).

Komunikowanie jako interakcja: to społeczna interakcja za pomocą

symboli (Gerbner, 1967, 103).

Komunikowanie jako wymiana: wymiana znaczeń między ludźmi jest

możliwa w stopniu, w jakim jednostki mają wspólne postrzeżenia, pragnienia

i postawy (Krech, Crutchfield, Ballachey, 1962, 275).

Komunikowanie jako składnik procesu społecznego: to akt

komunikatywny jako środek, przez który są wyrażane normy grupowe,

sprawowana kontrola społeczna, przydzielane role, osiągnięta koordynacja

wysiłków, są ujawniane oczekiwania i przenoszony proces społeczny (De Fleur,

1966, 90).

Według L. Kanarskiego komunikowanie się jest wzajemnym

oddziaływaniem na siebie ludzi, którzy informują się, przekazując fakty, własne

poglądy i uczucia.

Komunikacja to umiejętność przekazywania informacji, myśli i idei w taki

sposób, aby były one właściwie rozumiane przez słuchacza lub słuchaczy.

W. Głodowski

(za innymi autorami) przedstawia, iż: interpersonalne

komunikowanie

jest wszechobecnym ciągłym, przewidywalnym,

wielopoziomowym, dynamicznym procesem wymiany znaczeń w celu bardziej

efektywnego kierowania naszym życiem (Myers i Myers, 1992, 15); natomiast

a Hulett (cit: Fesnak, 1983, 21) lapidarnie określa komunikowanie jako rodzaj

zachowania interpersonalnego. Adler i inni (1998, 14) podkreślają, że

komunikowanie jest wymianą przekazów: komunikowanie może być określanie

L. Kanarski, Dowódca w sytuacjach społecznych. MON 2002, s. 85

E. O’Leary, Przywództwo. K. E. Liber s.c., S. 26

W. Głodowski, Komunikowanie interpersonalne. Hansa Communication, Warszawa 2001, s. 20-25.

jako rozwijający się, transakcyjny proces, w którym jednostki wymieniają

przekazy, których znaczenie pozostaje pod wpływem historii danego związku

i doświadczeń jego uczestników. Nęcki i Awdiejew (Nęcki, 1996, 106) zakładają,

że głównym motywem i celem komunikowania interpersonalnego jest koordynacja

działań uczestników interakcji: komunikowanie interpersonalne to podejmowana

w określonym kontekście wymiana werbalnych, wokalnych i niewerbalnych

sygnałów (symboli) w celu osiągnięcia lepszego poziomu współdziałania.

Reasumując, można przyjąć, że: komunikowanie interpersonalne jest

procesem przekazywania i odbierania informacji pomiędzy dwiema osobami

lub pomiędzy małą grupą osób wywołującym określone skutki i rodzaje

sprzężeń zwrotnych.

Jak z powyższego przeglądu wynika, różni autorzy odmiennie

charakteryzują cechy komunikowania, choć na ogół zgodnie z perspektywą

reprezentowanej dyscypliny naukowej.

Aby przybliżyć rozumienie poszczególnych elementów składowych

definicji komunikowania interpersonalnego, w tym celu na przestrzeni czasu

opracowano graficzne modele, przedstawiające proces komunikowania.

Większość modeli komunikowania zawiera kilka powtarzających się

elementów: nadawca koduje myśli i uczucia w formie kilku rodzajów przekazów,

które są transmitowane do odbiorcy poprzez kanały – foniczny, wizualny,

dotykowy, zapachowy, smakowy. Następnie odbiorca dekoduje te przekazy.

Nadawca

: w komunikacji interpersonalnej muszą być zaangażowane co

najmniej dwie osoby. Każda z nich tworzy (koduje) i wysyła informacje (pełni

funkcję nadawcy) ale jednocześnie przyjmuje i dekoduje informacje (pełni funkcję

odbiorcy). Skuteczność oddziaływania nadawcy w dużym stopniu zależy od jego

wizerunku w świadomości odbiorców prezentowanych cech i postaw

(wiarygodności, kompetencji, atrakcyjności, intencji itp.).

W. Głodowski. Komunikowanie interpersonalne. Hansa Communication, Warszawa 2001, s. 15.

W. Głodowski. Oddziaływanie środków masowego komunikowania. Warszawa 1994, s. 42 i 43.

Kanał komunikowania: swoisty pomost (droga) łączący źródło informacji

(nadawcę) z odbiorcą. Może być fizyczny (głos), techniczny (telefon) lub

społeczny (mass-media).

Kodowanie: czynność tworzenia informacji (mówienie, pisanie, gesty itp.)

przez nadawcę.

Dekodownie: proces odbierania i rozumienia informacji przez odbiorcę.

Każda forma zakłócająca lub zniekształcająca przekaz, utrudniająca proces

odbierania lub przekazywania informacji, określana jest jako szum informacyjny.

1.2. FORMY KOMUNIKACJI INTERPERSONALNEJ

Istnieje wiele różnych sposobów komunikowania się: pisanie, mówienie,

czytanie, słuchanie, gestykulacja, mimika twarzy, dotyk i kontakt fizyczny,

spojrzenia wzajemne i spoglądanie jednostronne, dystans fizyczny między

rozmówcami, pozycja ciała, wygląd fizyczny i ubranie, dźwięki paralingwistyczne

(śmiech, płacz, ziewanie, mruczenie, mlaskanie wargami, posapywanie, gwizdanie,

westchnienia), jakość wypowiedzi (sposób wokalizacji) i elementy środowiska

(wielkość pomieszczenia, rodzaj mebli, charakter wnętrza, oświetlenie,

kolorystyka, dźwięki, zapachy itp.).

Cztery pierwsze, tj. mówienie, pisanie, czytanie i słuchanie, zaliczamy do

werbalnych sposobów komunikowania się (komunikacja werbalna), zaś pozostałe

do sposobów niewerbalnych (komunikacja niewerbalna).

Uważa się, że werbalne sposoby komunikowania się służą przekazywaniu

informacji, natomiast niewerbalne określają stosunek przekazującego do

przekazywanej informacji, ustalają stosunki między ludźmi i przekazują

informacje o ocenach rozmówców. Innymi słowy, słowo (język) jest nośnikiem

informacji, zaś sposób wokalizacji (intonacja), gest, mimika twarzy i inne

sygnalizują o stosunku emocjonalnym mówiącego (nadawcy) do przekazywanych

treści (komunikatów), jak również do słuchaczy (odbiorców).

Istnieją dwie formy werbalnego komunikowania się: ustna (oralna) i pisana.

Nie zawsze jednak komunikowanie pisemne jest dominujące. Oczywiście w pracy

T. Wiland, Komunikacja społeczna. cz.1, Aspekty werbalne i niewerbalne. Wrocław 1996, s. 14.

żołnierza zawodowego bardzo często spotkamy się z tą formą komunikacji. Będą

oni sporządzać raporty, konspekty, listy, wypracowywać ankiety personalne.

Jednak w większości sytuacji interpersonalnych o wiele większą rolę odgrywa

komunikowanie ustne. Forma pisana ma oczywiście swoje wady, ale także i zalety.

Korzyści wynikające z korzystania z formy pisanej dotyczą tego, że mamy

możliwość idealnego przemyślenia tego co chcemy ująć w treści tekstu, starannego

przygotowania i rozważenia danego przekazu. Dzięki temu będzie to tekst

dokładny, na temat, konkretny i zawierający precyzyjne dane, możemy dobrać

także odpowiednie słownictwo. Człowiek, do którego kierujemy daną treść tekstu

ma możliwość wielokrotnego wracania i odtwarzania tej treści.

Tekst pisany ma też swoje wady. Jedną z najbardziej zauważanych jest brak

bezpośredniości, czyli osoby które się komunikują nie mają kontaktu

bezpośredniego, nie mają kontroli i wpływu na swoje reakcje. Nie ma możliwości,

aby napisany i wysłany tekst można by było skorygować. Odbiorca może przez to

źle zinterpretować daną treść przekazu. Wysuwająca się zaleta przekazu ustnego to

elastyczność, która w żaden sposób nie pasuje do przekazu pisanego. Otóż jeśli

tylko mamy okazję móc komunikować się ustnie róbmy to, daje to nam bardzo

wiele wspaniałych możliwości na nawiązanie jak najlepszych, bezpośrednich

i natychmiastowych kontaktów.

Najbardziej złożonym, subtelnym i typowo ludzkim środkiem

porozumiewania jest mowa. Może być używana na wiele sposobów. Jest

wyuczona, przy czym rozbudowywana i podtrzymywana przez sygnały

niewerbalne. Wypowiedzi składane w zdania tworzą konwersację. Specyficznym

dla wojska rodzajem wypowiedzi są rozkazy, polecenia i instruktaże. Stosowane

w celu wywarcia wpływu na zachowania innych mogą być perswazyjne lub

autorytarne.

Umiejętne używanie języka ojczystego wymaga zaś głębokiej wiedzy – nie

tylko znajomości gramatyki. Grzeczne i przekonujące wypowiedzi są więc dość

trudne, zwłaszcza w wojsku. To co określa się jako „takt” , wymaga większej dozy

umiejętności społecznych.

Specjaliści zajmujący się badaniem procesów komunikacji społecznej

(J. Bestry i inni) obliczyli, że komponent słowny w konwersacjach bezpośrednich

wynosi mniej niż 35% a ponad 65% informacji, ludzie przekazują w sposób

niewerbalny. Tylko 7% znaczenia danej wiadomości jest zawarte w słowach, 38%

w brzmieniu głosu ( biorąc pod uwagę ton, modulacje i inne dźwięki ), a 55%

w środkach niewerbalnych.

1.3. ZNACZENIE AKTÓW NIEWERBALNYCH W KOMUNIKACJI

Według Włodzimierza Głodowskiego

, komunikowanie nie ogranicza się

tylko do słów. Wyraźne przekazy są ciszą, ekspresją twarzy, ruchami ciała i tonem

głosu. Słowa towarzyszą niewielkiej części znaczeń w komunikowaniu

interpersonalnym.

Niewerbalne komunikowanie obejmuje sygnały pozbawione słów lub

uzupełniające słowa. Przypisywanie im określonych znaczeń powinniśmy zawsze

dokonywać z uwzględnieniem kulturowych i indywidualnych kontekstów,

w których występują, jak również przekazów werbalnych, które im często

towarzyszą.

Przekazami niewerbalnymi są wszystkie sygnały występujące w między-

osobowej interakcji, które nie mają ani formy mówionego słowa, ani pisanego

wyrazu i obejmują wszystkie inne przekazy, które wywierają pewien wpływ na jej

uczestników.

Większość badaczy uznaje następujące kategorie niewerbalnego zachowania:

1. Aparycja – zmienne i kierowane cechy takie jak ubranie, uczesanie,

makijaż, przybranie i ozdoby; cechy takie, jak fizjonomia, waga, tusza

i wzrost są tylko częściowo zmienne.

2. Kinezyka – widoczne ruchy ciała, w tym gestykulacja, mimika twarzy,

ruchy tułowia i kończyn, pozy, postawy, wzrok, spojrzenia itp.

3. Proksemika – wykorzystanie interpersonalnego dystansu i relacji

przestrzennych.

J. Bestry, Komunikacja międzyludzka w wojsku. Przegląd Wojsk Lądowych 10/1999, s. 78 i 79.

W. Głodowski, Komunikowanie interpersonalne. Hansa Communication, Warszawa 2001, s. 152.

4. Dotyk (haptyka) – przekazywanie sygnałów poprzez różne formy

bezpośredniego kontaktu fizycznego.

5. Parajęzyk – przekazywanie sygnałów głosowych innych niż artykułowane

słowa same w sobie, włączając w to takie cechy, jak wysokość, głośność,

tempo, przerwy wokalne, modulacja.

6. Chronemika – wykorzystanie czasu jako swoistego systemu przekazów;

włączając w to takie zagadnienia jak czas oczekiwania, czas trwania i ilość

spędzanego z kimś czasu.

W komunikowaniu niewerbalnym, według Mariana Kasperskiego

, powyżej

wymienione kategorie spełniają także określone funkcje, np.:

1. Wskaźniki znaczeń. Funkcją emblematów jest przekazywanie znaczeń

dobrze znanych w danym środowisku, danej kulturze. Można to robić

poprzez pewne gesty, miny, ruchy. Najbardziej znane emblematy to np.

podniesienie ręki z palcami w kształcie litery V, co oznacza zwycięstwo,

szkolny zwyczaj pokazywania języka wyrażający lekceważenie itp.

2. Ilustracje wypowiedzi. Funkcję ilustratorów pełnią te wypowiedzi, które

oferują wizualną interpretację omawianych tematów.

3. Wskaźniki emocji. Zachowania ekspresyjne mające na celu okazanie

przeżywanych uczuć. Mogą być zarówno świadome, jak też nieświadome.

4. Regulowanie zabierania głosu. Funkcją tego typu zachowań jest

organizacja rozmowy, ułatwianie zmiany głosu itp. Można tu wyróżnić

następujące przypadki:

- aktualnie mówiąca osoba chce oddać głos osobie słuchającej;

- mówiąca osoba chce kontynuować a słuchacz chce zacząć mówić;

- domaganie się głosu przez słuchacza;

- odmawianie zabrania głosu przez słuchacza.

5. Dopasowanie do sytuacji. Przyjęcie najbardziej dogodnej pozycji

konwersacyjnej. Zmiana sposobu siedzenia, miejsca stania, odległości itp.

M. Kasperski, Negocjacje. WAT, Warszawa 2000, s. 53 i 54.

Pozwalają one zająć lepszą pozycję do planowanych przedsięwzięć, np.:

wystąpienia, dyskusji itp.

W skład kompetencji komunikacyjnej

, poza zdolnościami

lingwistycznymi, wchodzi oczywiście umiejętność posługiwania się komunikatami

niewerbalnymi i ustalania oraz regulowania (czyli wpływania na) relacji pomiędzy

komunikatami niewerbalnymi.

Poszczególne komunikaty niewerbalne dają się niekiedy łatwo przełożyć na

słowa, są wtedy bardzo czytelne, stają się stereotypowymi znakami któregoś

z kodów kulturowych. Znak V zrobił w Polsce karierę podczas stanu wojennego,

„puszczanie” pocałunków jest dość uniwersalnie stosowanym wyrazem sympatii,

klaskanie z reguły komunikuje aprobatę lub entuzjazm. Takie gesty pojawiają się

zwykle zamiast werbalnych wypowiedzi, zwłaszcza wówczas, gdy niemożliwe jest

powiedzenie tego, co oznacza gest (oklaski na koncercie) lub gdy chcemy

zwiększyć siłę ekspresji komunikatu.

Poza tym istnieją gesty i znaki niewerbalne, które mogą towarzyszyć znakom

słownym, wspomagające zwykle zilustrowanie tego, co się mówi.

Zupełnie innymi znakami są ekspresje naszych emocji, są one częściej

oznakami niż znakami i pojawiają się w większości wypadków bez świadomej

intencji komunikacyjnej.

Wszelkie znaki niewerbalne regulują najczęściej przebieg rozmowy:

mówiący podnosi niekiedy rękę, gdy chce zabrać głos, obniża siłę głosu lub

powtarza dźwięki para lingwistyczne („hmmm”, „eee”), gdy zamierza oddać głos

słuchaczowi, dąży do nawiązania kontaktu wzrokowego, gdy chce podjąć jakąś

kwestię, lub mówiąc już, unika tego kontaktu, gdy nie chce, by mu przerwano.

Znaki z kodów niewerbalnych mogą też regulować nie tyle przebieg samej

konwersacji, co stosunki między rozmawiającymi, mogą wyrażać i powodować

pewne postawy wobec interlokutora. Uśmiech, zmniejszenie fizycznego dystansu

między mówiącymi, a w pewnych przypadkach np.: lekkie dotknięcie, są znakami

wyrażającymi sympatię i zainteresowanie. Z kolei szerokie gesty czy pokazywanie

J. Bobryk, Jak tworzyć rozmawiając. PWN, Warszawa 1995, s. 59-62.

dłoni, mogą być sygnałami zaufania i wsparcia. Długie okresy milczenia są

natomiast popularnymi komunikatami niechęci lub wrogości. Znane też są

różnorodne niewerbalne sygnały grożenia i gotowości do walki, poprzedzające

zwykle samą walkę fizyczną lub przekazujące komunikat typu: „biłbym się z tobą,

gdyby nie...”.

Różnorodne sygnały niewerbalne (tak zresztą jak werbalne komunikaty)

pełnią bardzo często funkcję nagród lub kar. Karą może być milczenie,

przerywanie rozmówcy lub zwiększenie dystansu, aż do odejścia i przerwania

rozmowy.

Komunikat niewerbalny może zastępować lub wzmacniać i akcentować

komunikaty werbalne, może regulować przebieg komunikacji, warto też dodać, że

komunikaty tego typu mogą ponadto maskować myśli lub emocje, mogą odwracać

uwagę od czegoś.

Ważną zasadą w zakresie komunikacji interpersonalnej jest zachowanie

spójności pomiędzy przekazem werbalnym a ekspresją niewerbalną.

Najważniejsza pozostaje natomiast przyjazna życzliwa postawa wobec rozmówcy.

Potrafi ona zrekompensować wszelkie deficyty kompetencji komunikacyjnej.

1.4. BARIERY W PROCESIE KOMUNIKOWANIA

Kontakty międzyludzkie pozwalają nam poznawać samych siebie. Proces

zjednywania sobie ludzi poprzez kształtowanie i wpływanie na postawy nie jest ani

łatwy, ani prosty. Spotykamy się w nim z wieloma przeszkodami, które zakłócają

go i są zarazem często źródłem wielu konfliktów.

Mianem barier komunikacyjnych określa się wszystkie czynniki, które

utrudniają zrozumienie przekazu zawartego w wypowiedzi. Najczęściej

spotykanymi barierami w procesie komunikowania się (porozumiewania) są

różnice jakie występują między rozmówcami, a które wynikają z podłoża

kulturowego, ideologicznego czy politycznego.

A.Zduniak, J.Smoliński, Zjednywanie sobie ludzi w procesie komunikowania społecznego. w: Wojsko

i Wychowanie 2/2000, Warszawa 2000, s. 68 i 69.

Różnice kulturowe powodują, że poszczególne jednostki mogą mieć

ukształtowane odmienne wartości, normy i zasady określające ich przekonania

o wzorach postępowania i regułach współżycia. W grupach wyznających takie

zasady, kształtują się przekonania dotyczące postępowania człowieka, a także

wyrabia się pogląd, że jest to najlepszy i właściwy sposób postępowania.

Mając powyższe na uwadze, przed przystąpieniem do dobrze rozumianego

procesu komunikowania się należy:

- w miarę dokładnie ustalić (rozpoznać) do jakiej grupy kulturowej nasi

rozmówcy należą;

- uzyskać szczegółowe informacje o ich kulturze;

- określić jakiej są narodowości, wyznania, grupy etnicznej.

Różnice ideologiczne wynikają z wyznania odmiennej ideologii przez

partnerów. W komunikacji z innymi osobami, w celu uniknięcia sytuacji

utrudniającej porozumienie należy:

- poznać i poważnie potraktować ideologię partnera;

- nie forsować własnej ideologii;

- unikać dyskusji na tematy ideologiczne.

O prawidłowym porozumieniu możemy powiedzieć wówczas, kiedy

wypowiedź osoby próbującej kształtować postawy innych, oddaje jego myśli,

uczucia i zamiary oraz gdy słuchający rozumie tę wypowiedź zgodnie z jego

intencjami.

Z powyższego wynika, że bariery (przeszkody) w procesie komunikacji

między ludźmi mogą mieć swoje przyczyny zarówno po stronie nadawcy

informacji, jak i po stronie jej odbiorcy.

Przeszkody skutecznej komunikacji po stronie nadawcy, to:

- brak zrozumienia między intencją nadawcy komunikatu a stopniem jego

zrozumienia przez odbiorcę;

- unikanie bezpośredniego kontaktu wzrokowego;

- brak wrażliwości na uczucia, przekonania i słownictwo odbiorcy;

Porów.

A.Bańka, M.Bagieńska, Psychologia pracy i kierowania. Poznań 1979.

- nie przyjmowanie odpowiedzialności za wypowiedziane słowa przez

unikanie zaimków osobowych;

- nie powtarzanie nigdy dwukrotnie tej samej informacji;

- korzystanie tylko z jednego sposobu przekazania informacji, np.

przekazywanie informacji wyłącznie ustnie czy wyłącznie pisemnie;

- brak troski o istnienie zgodności między słowami i gestami, pantomimą

i tonem głosu;

- nie przekazywanie komunikatu w całości wraz ze wszystkimi ubocznymi

informacjami, które mogą być potrzebne jego odbiorcy.

Przeszkody stojące po stronie odbiorcy komunikatu to przede wszystkim:

- utrudnienie spowodowane tym, że odbiorca słyszy to co spodziewa się

usłyszeć;

- ignorowanie informacji pozostających w konflikcie z doświadczeniem

odbiorcy;

- negatywna ocena źródła informacji (na przykład gdy odbiorca nie ma

zaufania do nadawcy komunikatu);

- niewłaściwe rozumienie słów użytych w wypowiedzi nadawcy;

- ignorowanie informacji niezbędnych, manifestujących się gestem, ciałem,

mimiką i tonem głosu;

- nierzetelne odbieranie informacji od nadawcy, np. ze względu na to, iż

odbiorca jest pod wpływem zmęczenia lub napięcia emocjonalnego.

Idealne porozumienie się ludzi między sobą, bez jakichkolwiek zakłóceń, jest

niemożliwe.

Na gruncie wojska spotykamy się w przeważającej mierze z monologiem

(formą autorytarną). Jest to najprostszy sposób przekazania informacji. Bywa

także przyczyną powstawania barier komunikacyjnych,

wśród których należy

wymienić:

1. Osądzanie:

- krytykowanie;

- wyobrażanie;

J. Bestry, Komunikacja międzyludzka w wojsku. w: Przegląd Wojsk Lądowych 10/99, s.79.

- orzekanie;

- chwalenie połączone z oceną.

2. Decydowanie za innych:

- rozkazywanie;

- grożenie;

- moralizowanie;

- wypytywanie (nadmierne/niewłaściwe).

3. Uciekanie od innych problemów:

- doradzanie;

- zmienianie tematu;

- logiczne argumentowanie;

- pocieszanie.

Przełożony powinien unikać takich sytuacji, które mogą spowodować

zerwanie „nici porozumienia” z podwładnymi i oczywiście przeciwdziałać im.

Zrazić człowieka można szybko, odbudować zaś więzi jest o wiele trudniej.

Wystarczy mówić pobłażliwym głosem, szydzić, lekceważyć, lub traktować ludzi

jak gorszych od siebie – jak narzędzia. Izolować od otoczenia, rozpuszczać plotki.

Dyskredytować i nie powierzać odpowiedzialnych zadań, co najwyżej zbędne

i poniżające czynności. Gdy czynniki się nawarstwią i stres osiągnie apogeum,

obiekt dyskryminacji załamuje się. Zaczyna chorować, zwalnia się z armii lub

zmienia jednostkę.

T. Gordon wymienia dwanaście następujących barier komunikacji

interpersonalnej:

rozkazywanie, kierowanie, komenderowanie: „nie dyskutować”,

„wykonać”, „dość dyskusji”, „ do roboty”;

- moralizowanie, kaznodziejstwo, nadmierne proszenie: „bądź rozsądny”,

„bądź mężczyzną”, „powinieneś to zrobić”;

Tamże, za: R.Bolton, People skills. Program edukacyjny MEN, Jak żyć z ludźmi. Warszawa 1998.

T. Gordon, Wychowanie bez porażek szefów, liderów, przywódców. Warszawa 1996, s. 65-68,

w: J. Borkowski, Podstawy psychologii społecznej. Elipsa, Warszawa 2003, s. 99 i 100.

- nadmierne doradzanie, sugerowanie, proponowanie „oczywistych”

rozwiązań: „radzę ci...”, „rozwiązanie samo się nasuwa”, „najlepiej

będzie, jeżeli...”;

- ostrzeganie, namawianie, proszenie: „mówię ci, że to się źle skończy”,

„jeżeli tego nie uczynisz, to ...”;

przekonywanie za pomocą logicznej argumentacji: „z analizy faktów

wynika, że ...”, „logika nakazuje...”;

osądzanie, krytykowanie, potępianie, strofowanie: „mylisz się”, „jesteś

nie szczery”, „postąpiłeś niedobrze”;

nadmierne chwalenie, aprobowanie, pochlebstwo: „zawsze cię

podziwiam”, „jesteś znakomity, inteligentny...”;

wyzywanie, wyśmiewanie, zawstydzanie: „nie bądź śmieszny”, „jesteś

naiwny, nieudolny”;

interpretowanie, analizowanie, ocenianie: „jesteś zbyt podejrzliwy”,

„twój problem polega na...”, „nie wiesz czego chcesz, jak każdy

przegrany”;

- nie adekwatne upewnianie, uspakajanie, pocieszanie, współczucie:

„bywało gorzej”, „jutro będzie lepiej”, „współczuję ci...”;

- nadmierne badanie, wypytywanie, wysłuchiwanie: dlaczego?, gdzie?,

jak?, kiedy?, z kim;

- odwracanie uwagi, zmiana przedmiotu rozmowy, zabawianie: „skończ

ze złymi myślami”, „skup się na pozytywach”, „porozmawiajmy

o czymś przyjemnym”.

Niezależnie od powyższych, warto wymienić także inne zakłócenia, takie

jak: niezgodność słów z czynami, brak zainteresowania, złe słuchanie,

lekceważenie, nieufność, nadmierną emocjonalność, nadmierną pewność siebie,

nieadekwatny język, gadulstwo, okazywanie irytacji, uprzedzanie się, stereotypy,

poczucie niskiej wartości, nihilizm.

Ponadto istotnym źródłem barier komunikacyjnych bywają znaczne różnice

intelektualne, osobowościowe, służbowe, środowiskowe, obyczajowe, jakie

cechują rozmówców.

II. KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA W WOJSKU

Wojsko jest instytucją specyficzną, posiada odmienny charakter od innych

instytucji, inną strukturę organizacyjną a ponadto sformalizowany układ

stosunków międzyludzkich. Aby właściwie funkcjonowały i spełniały swoją rolę

zespoły ludzkie występujące w wojsku, istnieje potrzeba systematycznego

poznawania i umiejętnego realizowania procesu komunikowania się a także

poznawania żołnierzy. Dowódca nie może uniknąć komunikowania.

Spełnienie powyższego, stanowi niezbędny warunek do pomyślnego

kształtowania osobowości żołnierzy oraz zapewnienia poprawności realizowania

procesu dowodzenia, wychowania oraz szkolenia.

Komunikowanie

jest

najlepszym

sposobem poznawania drugiego człowieka

i skorzystania z jego umiejętności oraz wiedzy. Z dobrą komunikacją mamy do

czynienia wówczas, gdy ludzie mimo wielu sprzeczności potrafią się

porozumiewać.

Codzienne

życie każdego z nas jest ściśle związane z innymi ludźmi, jest

nieprzerwanym pasmem (ciągiem) kontaktów międzyludzkich. Kontakty te są

powodem przeżywania największych naszych zaszczytów i uniesień, ale mogą być

także powodem przykrych porażek życiowych.

Na problem komunikacji interpersonalnej w wojsku należy patrzeć

z różnych stron. Aktualne zainteresowania tą problematyką przez środowisko

wojskowe nie jest podyktowane chwilową modą, lecz zostało spowodowane

zespołem czynników natury ekonomicznej, psychologicznej i społecznej.

Wraz z przemianami dokonującymi się w wojsku coraz więcej dowódców

zaczyna rozumieć, że umiejętność łatwego komunikowania się, rozmawiania

i słuchania – to połowa sukcesu w życiu prywatnym i karierze. Złe korzystanie

z tej podstawowej umiejętności ludzkiej grozi dzisiaj powszechną dezaprobatą

i tylko w praktyce ortodoksyjnych dowódców obowiązuje nadal zasada

komunikacji w jedną stronę – od nich.

Budowanie zespołu (drużyny, plutonu czy kompanii) to podstawowe zadanie

dowódcy. Pododdział to przede wszystkim poszczególni jego członkowie:

J. Bestry, Komunikacja między ludzka w wojsku. Przegląd Wojsk Lądowych 10/1999, s. 78.

oficerowie, chorążowie, podoficerowie, żołnierze funkcyjni i pozostali żołnierze.

Każdy z nich ma swoje mocne i słabe strony. Zadaniem dowódcy jest uczynić

z nich zgrany zespół, w którym wszyscy będą zabiegać o wspólny sukces. By to

osiągnąć, trzeba jak najwięcej wiedzieć o swoich podwładnych: co potrafią zrobić;

co mogą i chcą zrobić; czego nie potrafią; jak szybko się uczą.

W budowaniu

zespołu w warunkach wojska, gotowego „na wszystko”, w znacznym stopniu

pomaga i zapewnia między innymi:

Rozmowa z podwładnymi. Jej celem będzie poznawanie poszczególnych

żołnierzy zespołu, ich możliwości, zaangażowania lub nie, potencjału

całego zespołu i wzajemnych oczekiwań.

Prezentacja możliwości przełożonego oraz przedstawienie się – to szansa

zdobycia zaufania podwładnych. Przełożony powinien w ich oczach jawić

się jako osoba, która zna swój zawód, umie jasno określić cele i skutecznie

je realizować, jest wymagająca, daje osobisty przykład, szkoli, uczy

i pomaga – gdy trzeba.

Wyznaczanie celów i zadań. Nic tak nie integruje pododdziału jak wspólna

realizacja zadań, szczególnie takich, które wymagają współdziałania

i wzajemnego zaufania.

Uczenie odpowiedzialności – to najlepszy sposób wyzwalania pełnego

zaangażowania podwładnych. To przygotowanie ich do samodzielności.

Rozliczanie. W wojsku każde zadanie musi być rozliczone i ocenione. To

możliwość dostarczenia podwładnemu informacji o poprawności

wykonania zadania.

Dzielenie się sukcesem. Wspólny sukces to owoc współpracy – widoczny

dla wszystkich żołnierzy pododdziału. Warto więc dzielić sukces na

wszystkich wykonawców, którzy ten sukces tworzyli, bo jest on podzielny,

co nie zawsze jest dostrzegane w praktyce.

Nowoczesny, skuteczny dowódca powinien dążyć do opanowania

wszechstronnych, różnorodnych kwalifikacji ogólnych i specjalistycznych.

L. Kanarski, Dowódca w sytuacjach społecznych. MON, Warszawa 2002, s. 53 i 54.

J. Borkowski, Zasady kształtowania kompetencji interpersonalnych dowódców. w: Vademecum

dydaktyczno wychowawcze. Warszawa 1997, s. 283 i 284.

Jednym z ważniejszych, uniwersalnych czynników wpływających na efektywność

pracy dowódcy są kompetencje interpersonalne. Podejmowanie, utrzymywanie,

rozwijanie, wzbogacanie relacji służbowych i nieformalnych (spontanicznych)

z podwładnymi oraz przełożonymi wymaga nie małej wiedzy psychospołecznej,

doświadczenia interpersonalnego, a także systematycznego doskonalenia,

ćwiczenia konkretnych umiejętności współżycia, współbycia i współdziałania

z innymi żołnierzami. Kompetencje międzyludzkie dowódcy wyrażają się

w niełatwej sztuce skupiania jak w soczewce celów, potrzeb i zadań służbowych

z celami, potrzebami i możliwościami podwładnych.

Kompetencje interpersonalne dowódcy obejmują przede wszystkim niżej

wymienione elementy:

- wiedzę o źródłach, prawidłowościach, osobowościach, oraz następstwach

stosunków (związków i zależności) występujących między żołnierzami

w relacjach pionowych i poziomych, w pododdziale;

- myślenie zorientowane partnersko, nie na rzeczy, przedmioty, środki, lecz

ukierunkowane na współdziałanie przywódcze z podwładnymi;

- doświadczenie interpersonalne w pracy kierowniczej oraz w życiu

towarzyskim i koleżeńskim;

- zaufanie międzyludzkie w relacjach z podwładnymi i przełożonymi;

- autorytet profesjonalny i moralny;

- mądrość interpersonalną przejawiającą się w sytuacjach problemowych

i konfliktowych;

- umiejętności interpersonalne.

2.1. CECHY DOWÓDCY

Największą siłą dowódcy są zawsze ludzie, którymi ma zaszczyt dowodzić.

Wygrywa ten kto lepiej potrafi uruchomić potęgę umysłów i woli wykonawczej

podwładnych żołnierzy.

„Siła” takiego dowódcy, to także, a może przede wszystkim jego cechy

wyróżniające go z pośród innych, na które składają się między innymi:

J. Wieczorek, Jak dowodzić? w: Wojsko i Wychowanie 11/1997, Warszawa 1997, s. 36.

- autorytet;

- umiejętności motywowania;

- styl dowodzenia (przewodzenia);

- skuteczność komunikacyjna.

Termin „autorytet” pochodzi od łac. auctoritas, który tłumaczy się jako:

wiarygodność, ważność, wzór, przykład, stanowczość, godność, powagę,

znaczenie, wpływ, wolę.

Autorytet dowódcy ma istotny wpływ na realizowanie przez niego procesu

dowodzenia. W sposób zasadniczy wpływa na oddziaływania interpersonalne,

właściwe wypełnianie przez dowódcę i podwładnych swoich funkcji i zadań.

Często, ze strony podwładnych występuje akceptacja, że decydowanie

i rozkazywanie, ukierunkowane jest na osiągnięcie określonych celów

organizacyjnych, zaś podporządkowanie się tym decyzjom i rozkazom, to ścisła

ich realizacja.

Potocznie przez autorytet rozumie się uznanie u innych, wpływowość,

cieszenie się w jakiejś dziedzinie lub w opinii pewnych ludzi szczególną powagą

czy estymą. To uznanie wypływa nie tylko z doceniania walorów intelektualnych,

ale także moralnych.

Autorytetu nie można otrzymać.

Dowódca musi tak pracować na

wyznaczonym stanowisku, aby osiągać wyniki w pracy, zmusić środowisko do

uznania własnej osobowości i tym samym doprowadzić do powstania i zachowania

swego autorytetu zarówno moralnego jak i intelektualnego (fachowego).

Z zadań wykonywanych przez dowódcę wynika konieczność, by cieszył się

autorytetem, co zapewni skuteczne dowodzenie. Wśród źródeł autorytetu można

wymienić walory intelektualne, umiejętności specjalistyczne i doświadczenie.

Usytuowanie dowódcy w hierarchii służbowej jest także źródłem tego autorytetu.

W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych. WP, Warszawa 1978, s. 100.

S. Jarmoszko, O istocie autorytetu dowódcy. w : Vademecum dydaktyczno-wychowawcze nr 2,

Warszawa 1998, s. 49.

M. Bielec, M. Palimąka, Przegląd Wojsk Lądowych. 6/97, s. 82 i 83.

Cechy autorytetu dowódcy mają charakter ogólny, niejako związany

bezpośrednio z wykonywanym przez niego zawodem.

Najistotniejszą cechą tego autorytetu jest uczciwość.

Jest ona

immanentnym składnikiem moralności. Dowódcę powinny cechować trzy rodzaje

cnót moralnych: właściwe każdemu uczciwemu człowiekowi, charakteryzujące

demokratę oraz ściśle związane z wykonywanym zawodem.

Na jego kulturę osobistą składa się niewątpliwie styl zachowania się

w środowisku, poprawny sposób wyrażania się, higiena osobista, estetyka ubioru,

estetycznie urządzone miejsce pracy i mieszkanie. Dowódca z jednej strony musi

żyć sprawami środowiska, ale górując nad nim intelektualnie i moralnie, musi

zachować pewien dystans, bez którego nie może być mowy o utrzymaniu

autorytetu.

Inteligencja dowódcy polega m.in. na głębokiej wiedzy jego specjalności

oraz na ogólnej kulturze umysłowej. Intelektualne postawy dowódców powinny

charakteryzować: umiar, ostrożność, rozwagę, powściągliwość w wydawaniu

sądów, tolerancja, brak doktrynerstwa i schematyzmu w myśleniu, a także

umiejętność krytycznego spojrzenia na siebie oraz szybkość i sprawność myślenia,

oryginalność, umiejętność przewidywania, plastyczność, spostrzegawczość, uwaga

i pamięć.

Opanowanie dowódcy polega przede wszystkim na trzymaniu w ryzach

własnych emocji, odruchów i odczuć zwłaszcza tych o zabarwieniu negatywnym.

Dotyczy to przede wszystkim sytuacji krytycznych oraz nietypowych. Opanowanie

powinno zawsze cechować dowódcę w komunikacji interpersonalnej i to zarówno

werbalnej jak i nie werbalnej.

Podwładni są przekonani, że działając pod przywództwem posiadającego

autorytet, zrealizują cele wspólne i indywidualne lepiej niż bez niego. To

przekonanie może mieć racjonalne podłoże, gdy opiera się ono na uznaniu wyższej

wiedzy i umiejętności przełożonego. Powodem tego przekonania może być także

własne doświadczenie podwładnych, wynikłe ze skutków dotychczasowych

podporządkowań się przełożonemu bądź potwierdzenie autorytetem instytucji,

Tamże.

która przełożonego na to stanowisko desygnowała. W społeczeństwach o wysokim

stopniu poszanowania tradycji autorytet bardzo silnie związany jest z pełnioną

funkcją lub urodzeniem w środowisku o wysokiej randze społecznej.

Motywacja jest siłą poruszającą do działania i ukierunkowującą na

określone cele. Stanowi ona proces wewnętrzny, aktywizujący jednostkę do

działania. Proces motywacyjny składa się z zespołu pojedynczych motywów

pobudzających do działania i nadających mu określony kierunek. Motywy mają

swój udział w kształtowaniu obrazu świata jednostki, w poznawaniu go i w coraz

lepszym rozumieniu. Motywy mają również wpływ na procesy pamięci

i myślenia.

Motywowanie jest jednym z podstawowych zadań osób, które zajmują się

kierowaniem zespołami ludzkimi. Psychologia zajmuje się badaniem tego co

ludzie robią i dlaczego to robią. Owe „dlaczego” każdej czynności ludzkiej

nazywamy motywem.

To wewnętrzna gotowość człowieka do określonego

działania, do wykonywania konkretnego zadania. Wszystkie czynniki, które

uruchamiają i podtrzymują tą gotowość nazywamy motywatorami. Natomiast ogół

czynności i procesów, które służą temu celowi nazywamy – motywowaniem

Im niższy szczebel dowodzenia tym większa rola i znaczenie motywowania

wśród pozostałych funkcji kierowniczych czy dowódczych.

Ambitny dowódca (czyli ten który ciągle podnosi swoje umiejętności

mądrego i efektywnego dowodzenia), wymaga naprawdę ciągłej i aktualizowanej

co jakiś czas pracy nad sobą samym do tego by: stawać się coraz to lepszym

liderem podległej mu grupy (podwładnych) oraz wiedzieć, jak wykorzystać

dotychczasową wiedzę teoretyczną w przełożeniu na wojskowe realia: zdobyć

szacunek podległych mu ludzi i mieć ugruntowany autorytet, wyrobić sobie

właściwą postawę dowódcy, mieć szacunek do samego siebie a jednocześnie

odczuwać szacunek podkomendnych, wprowadzać zdrowe zasady, atmosferę

A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz, Zarządzanie organizacjami. Toruń

2002, s.107.

J. Strelau ,A. Junkowski ,Z. Putkiewicz , Podstawy psychologii dla nauczycieli. Warszawa 1978, s. 150.

D. A. Jarosz, Vademecum dydaktyczno-wychowawcze. MON, Warszawa 2002, s. 312.

L. Kanarski, Dowódca w sytuacjach społecznych. MON, Warszawa 1997, s. 54.

i morale zyskać pełną akceptację oraz synergię, by mądrze podejmować wszystkie

decyzje, być konsekwentnym i sprawiedliwym w swoim ocenianiu ludzi, by

wiedzieć kiedy karać, wynagradzać i wyróżniać, umieć ganić za złe zachowanie

a nie za wygląd czy osobowość, by potrafić dostrzegać u podwładnych to co

w nich najlepsze i umieć wydobyć oraz stworzyć odpowiednie warunki do ich

rozwoju.

Pobudzenie do działania jest funkcją dowodzenia polegającą na wyzwalaniu

u żołnierzy pożądanej motywacji. Do wykonywania zadań szkoleniowych

i bojowych poprzez aktywizowanie ich energii fizycznej i psychicznej, wyzwalanie

pomysłowości i zbudowanie zapału niezbędnego do wytrwałego i mężnego

działania w warunkach zagrożenia zdrowia i życia, co wymaga dobrego

przygotowania, doświadczenia, osobistego przykładu wysokiej motywacji

i ofiarnej służby wojskowej.

Funkcją motywacji jest uruchomienie i organizowanie ludzkiego zachowania,

skierowanego na osiągnięcie określonego celu. W wojsku cel ten jest wyznaczany

przez dowództwo, przeto do dowódców należy także rozbudzanie, utrwalanie

motywacji, a nawet budowanie odpowiednich jej systemów dostosowanych do

potrzeb i możliwości wojska. Od tego, jak spełniają te zadanie zależy stopień

zaangażowania się podwładnych w pracę i obowiązki służbowe, a także

wykorzystanie posiadanych przez nich kwalifikacji, umiejętności i uzdolnień do

realizacji tego celu i budowy wizerunku wojska w otoczeniu.

Skuteczne motywowanie wymaga określonej aktywności zarówno

przełożonego jak i podwładnych i nie powinno mieć nic wspólnego z manipulacją.

Motywację można pobudzać na wiele sposobów np. zagrażając temu, co

człowiek już osiągnął (tj. przez stosowanie ujemnych bodźców motywacyjnych),

lub tworząc warunki umożliwiające pełniejsze urzeczywistnienie celów

podwładnych (tj. przez stosowanie dodatnich bodźców motywacyjnych).

W pierwszym przypadku uruchamia się motywację negatywną (ujemną),

w drugim-pozytywną (dodatnią).

D. A. Jarosz, Vademecum dydaktyczno-wychowawcze. MON, Warszawa 2002, s. 313.

Motywacja negatywna opiera się na obawie (lęku), która pobudza do pracy

przez stosowanie poczucia zagrożenia, jak np.: groźba utraty części zarobków

wynikająca z gorszego wykonania zadań, zagrożenie naganą, obniżenie uznania,

przesunięcie do pracy mniej płatnej czy o mniejszym prestiżu.

Motywacja pozytywna polega na stworzeniu podwładnym perspektyw coraz

lepszego urzeczywistnienia ich celów w miarę spełnienia oczekiwań przełożonego

jak np.: osiągnięcie wyższych zarobków, stanowiska, większej samodzielności, itp.

Każdy dowódca winien kształtować własny system oddziaływań

motywacyjnych, którego funkcją jest wskazanie podwładnym, poszczególnym

pododdziałom, jak powinni postępować, a jakiego zachowania powinni się

wystrzegać.

Wykorzystując własne umiejętności przywódcze można wzbudzić

u podwładnych motywację, a te zwłaszcza u młodych dowódców nie są jeszcze

ukształtowane.

Niestety żadne uczelnie , żaden wykładowca, żaden podręcznik nie sprawią,

iż dany dowódca stanie się dowódcą posiadającym niezawodne metody motywacji

podwładnych. To można osiągnąć jedynie w procesie dowodzenia. Oczywiście

można nabyć umiejętności, które będą ogromnie przydatne, ale to jeszcze nie

sprawi, że będzie się efektywnym dowódcą.

W motywacji występują takie zjawiska jak, chęć, zamiar, pragnienie,

życzenie i inne, mające jedną wspólna cechę jaką jest dążenie do osiągnięcia

określonego celu. Dążenie to może być świadome lub nieświadome, mniej lub

bardziej sprecyzowane.

Działania motywacyjne

nie tylko nabierają wagi, ale robią się też coraz

trudniejsze. Nie bez znaczenia jest tu stwierdzenie A.Tofflera, że im ludzie

bardziej się indywidualizują, tym więcej potrzebujemy o nich informacji, aby móc

przewidzieć ich różnorakie reakcje. Indywidualizowanie się ludzi szybko postępuje

naprzód. Wachlarz motywacyjnego oddziaływania na nich staje się coraz

rozleglejszy, a więc i trudniejszy do prawidłowego operowania nim.

D. Paździoch, Vademecum dydaktyczno-wychowawcze. MON, Warszawa 2000, s. 325 i 326.

S. Kowalewski, Przełożony-podwładny. PWE, Warszawa 1984, s. 233.

Style dowodzenia (przewodzenia), najogólniej rzecz ujmując to zespół

metod (sposobów postępowania) oddziaływania na podwładnych, które mają na

celu skłonić ich do efektywnego działania na rzecz organizacji czy jednostki.

Rozpatrując to zagadnienie, w celu zrozumienia idei przewodzenia, należy

zapoznać się z następującymi definicjami:

Przywództwo

- umiejętność, która występuje w procesie dowodzenia

i kierowania ludźmi; w grupach mających wyznaczone cele (zadania)

przywództwo wyróżniają: zdolność skutecznego realizowania zadań i zjednywania

czy pozyskiwania sobie ludzi. Jedna z ważniejszych umiejętności, predyspozycji

lub cech dostrzeganych i pożądanych w kierowaniu i dowodzeniu, do których

zalicza się: pewność siebie, ambicję, asertywność, stabilność emocjonalną, upór

i stanowczość, inteligencję i odwagę.

Dowodzenie

- całokształt celowej działalności dowódcy i jego organów

dowodzenia, realizowanej w ramach określonego systemu dowodzenia,

zapewniającej wysoką gotowość bojową i właściwe przygotowanie wojsk do

najlepszego osiągnięcia celów walki, bitwy lub operacji oraz kierowanie wojskami

w czasie jej prowadzenia. Dowodzenie jest szczególnym rodzajem kierowania ze

względu na strukturę organizacyjną sił zbrojnych i specyfikę realizowanych przez

nie zadań zwłaszcza podczas prowadzenia działań wojennych.

Dowodzenie i kierowanie

działalnością w służbie wojskowej, w tym

działalnością wychowawczą, jest złożonym procesem społecznego współdziałania

ludzi. Obejmuje przygotowanie i prowadzenie działań bojowych, szkolenie wojska

i wychowanie, a także administrowanie nim. Celem dowodzenia w czasie pokoju

jest zapewnienie stałej gotowości bojowej wojsk, ich wysokiego poziomu

moralnego, odpowiedniego stanu wyszkolenia oraz należytych warunków

bytowania i funkcjonowania.

W terminologii wojskowej kierowanie jest pojęciem znacznie szerszym niż

dowodzenie. Wspólnym elementem łączącym obydwa pojęcia jest identyczny cel

R. Stępień, Cz. Leśmian, W. J. Wysocki, J. Tomiło, M. Kaliński, Z. Falkowski, Leksykon pojęć

dydaktyczno-wychowawczych dowódcy. Warszawa 1999, s. 22.

Regulamin działań Wojsk Lądowych. Warszawa 1999, s. 101.

J. Orzechowski, Dowodzenie i sztaby. Warszawa 1984, s. 8 i 9.

nadrzędny czyli efekt kierowania czy dowodzenia. Różnica pojęciowa dotyczy

głównie stopnia zagrożenia i odpowiedzialności za życie ludzkie.

Ogólnie przywództwo możemy zdefiniować jako: zdolność do zjednywania

sobie zwolenników do realizacji określonych celów. Jak widzimy rozumienie tego

pojęcia ulega ewolucji.

Idea nowoczesnego przywództwa w armiach NATO

wynika z praktyki

szkolenia i działań bojowych prowadzonych w warunkach zwiększonego ryzyka

oraz w sytuacjach, w których zwykłe reguły formalnego podporządkowania

zaczęły zawodzić. Jest to następstwo poszukiwania efektywniejszych społecznie

form oddziaływania na podwładnych, dających gwarancje dużej niezawodności.

Problematyka ta staje się coraz ważniejszym obszarem intensywnych

zabiegów szkoleniowo-edukacyjnych mających na celu poszerzenie

dotychczasowych kompetencji dowódczych. Od kilku lat w wojsku polskim i jego

ośrodkach naukowo-badawczych, idea przywództwa jest dostrzegana i staje się

przedmiotem badań.

Do nie dawna przywództwo utożsamiano z dominacją w grupie nieformalnej,

natomiast dowodzenie z zajmowaną pozycją w strukturze formalnej –

instytucjonalnej. W Polsce natomiast przez wiele lat utożsamiano dowodzenie

z przywództwem, identyfikowano je z funkcją i pozycją społeczną.

Każdy dowódca dla siebie i swojej pracy wyrabia sobie styl przewodzenia,

który wynika z doświadczenia zdobywanego wielokrotnie przypadkowo (nie

mając świadomości z tego faktu), z czasem jednak nabywając określonych

nawyków.

Możemy zauważyć najczęściej występujące dwa dosyć różne style. Styl

autokratyczny i demokratyczny.

Zarówno styl demokratyczny jak i autokratyczny są jednakowo przydatne,

a posługiwać się trzeba jednym i drugim zależnie od okoliczności. Styl

autokratyczny nie wyklucza - przeciwnie raczej zakłada - twarde do granic

skuteczności występowanie przeciw ludziom budzącym demokratycznie ustalony

P. Gawliczek, L. Kanarski, O perspektywach przywództwa w Siłach Zbrojnych RP. w: Myśl Wojskowa

nr 2, Warszawa 2002, s. 191.

S. Kowalewski, Przełożony-podwładny. PWE, Warszawa 1984, s. 24-27.

porządek. Wcale też nie przeciwstawia się kategorycznym rozkazom wydawanym

jednoosobowo, bez żadnych konsultacji, wówczas gdy publiczne dobro wymaga

tego w sposób oczywisty, a wszelki inny rodzaj działania nie mieściłby się

w granicach rozsądku, np. rozkazy w czasie toczącej się bitwy.

Czymże więc ostatecznie różni się styl demokratyczny od stylu

autokratycznego? Przede wszystkim tym, że stosując pierwszy z nich, absolutnie

wszędzie, gdzie to jest technicznie możliwe, gdzie konieczność przystąpienia do

akcji nie mierzy się sekundami lub minutami, dowódca wykorzystuje wiedzę

podwładnych, dopuszcza do dyskusji, stymuluje wszelkie przejawy inicjatywy,

pilnie się im przysłuchuje, usamodzielnia podwładnych do granic umożliwionych

ich wiedzą, integruje zespół wokół społecznie akceptowanych celów i utrzymuje

wspólny z nią język.

Przywództwo w grupach organizacyjnych (celowych)

wyróżniają dwa

elementy : zdolność skutecznego, wspólnego realizowania zadań i zjednywania

sobie czy pozyskiwania ludzi. Można powiedzieć, że przywództwo jest kategorią,

która od synonimu dowodzenia wyraźnie przeistacza się w wyróżnik tego

działania, wskazując na jego skuteczność, a także społeczną efektywność, stając

się jedną z ważniejszych umiejętności, predyspozycji bądź cech dostrzeganych

i pożądanych we współczesnym dowodzeniu.

Istotę przywództwa można określić następująco:

jest wyróżnikiem predyspozycji i umiejętności występujących

u poszczególnych osób w wojsku;

może mieć charakter formalny – wiąże się z działaniami dowódców oraz

nieformalny – charakteryzuje zdolności poszczególnych osób do

zjednywania sobie otoczenia przez wywieranie na nie określonego

wpływu;

P. Gawliczek, L. Kanarski, O perspektywach przywództwa w Siłach Zbrojnych RP. w: Myśl Wojskowa

nr 2, Warszawa 2002, s. 195.

ułatwia dowodzenie, gdy wiąże się przede wszystkim z osobowością

i umiejętnościami przełożonego, lub utrudnia dowodzenie, gdy

charakteryzuje pewne relacje poza formalną strukturą organizacji;

- ma charakter dynamiczny, a jego miarę stanowi liczba rzeczywistych

(potencjalnych) zwolenników.

W celu właściwego przedstawienia potrzeby funkcjonowania przywództwa

w wojsku należy wziąć pod uwagę dwie teorie przywództwa odnoszące się do

działań zorganizowanych, czyli teorię transakcyjną i teorię transformacyjną.

Teoria transakcyjna, może być podstawą budowania przywództwa.

Przywódców transakcyjnych cechuje stałe wchodzenie ze swoimi podwładnymi

w układ aktów wymiany. Określają oni dokładnie zadania i w zamian uzyskują

pewność: co, kto i jak zrobi. Podwładni mają także jasność, czego się od nich

wymaga. Lider definiuje kary i nagrody, starając się je dopasować do potrzeb

podwładnych, którzy z kolei wiedzą, że w zamian za konkretny wysiłek mogą

oczekiwać różnorodnych satysfakcji.

W jakimś sensie transakcyjny lider stale „handluje” ze swoimi

współpracownikami, oferuje im struktury, procedury, role, kary i nagrody

w zamian za posłuszeństwo, wysiłek i zaangażowanie. Ten typ przywództwa ma

sens i sprawdza się w praktyce dopóty, dopóki przeważa codzienność dowodzenia

i rutynowo powiela się działania, które przynoszą powodzenie, kiedy do sukcesu

wystarcza rzetelne wykonywanie przez każdego swojej pracy.

Typ przywództwa transformacyjnego zakłada zmianę postaw, życzeń

i wyobrażeń podwładnych uznanie i głoszenie określonych wartości i celów. Jego

podstawą jest motywowanie i kształtowanie charakterów oraz zachowań ludzi,

a także zmienianie rzeczywistości, aby te cele zostały osiągnięte.

W wojsku przywództwo transformacyjne może znaleźć wielu zwolenników,

zakłada bowiem także oddziaływanie przywódcy na zwolenników, aby ci zechcieli

przekroczyć bariery własnych interesów i działać, na rzecz i korzyść zespołu,

drużyny, plutonu, jednostki. W praktyce możliwości realizacji takiego

L.Kanarski, R.Pęksa, A.CZ.Żak, Przywództwo wojskowe. Warszawa 1997.

K.Obłoj, Mikroszkółka zarządzania. Warszawa 1994, s. 131 i 132.

przywództwa wydają się bardzo przydatne szczególnie w sytuacjach

odbiegających od normy (w sytuacjach niepewności, rozczarowania, zagrożenia),

zwłaszcza wtedy, gdy środki oddziaływania, jakie ma do dyspozycji dowódca, nie

wywołują oczekiwanych skutków.

Wielu autorów podkreśla, że punktem zwrotnym w celu właściwego

rozumienia teorii przywództwa transformacyjnego w wojsku jest dostrzeganie

władzy dowódcy w jego osobowości i kompetencjach, a nie w stopniu i stanowisku

służbowym.

Początkiem wdrażania przywództwa transformacyjnego jest między innymi

umiejętne przedstawienie podwładnym: wizji wspólnego działania, oczekiwań

i wymagań wobec podwładnych, zaufania do ich kompetencji i odpowiedzialności,

własnych kompetencji i zaangażowania, racjonalnego kalkulowania ryzyka.

Wspólnym ogniwem łączącym różne formy przywództwa są kompetencje

przywódcze. Kompetencje przywódcze należy traktować jako zbiór doświadczeń,

wiadomości i umiejętności, które uzupełniają kompetencje dowódcy poszerzając

skuteczność wykonywanych zadań oraz efektywność społeczną.

Do ważniejszych obszarów obejmujących problematykę kształtowania

i rozwijania przywództwa należy wymienić

: wiedzę, umiejętności oraz

predyspozycje oraz zdolności niezbędne do zjednywania sobie ludzi, poznawania

ich charakterów i potrzeb, oddziaływania na jednostki i grupy, sprawnego,

werbalnego i niewerbalnego komunikowania się, budowania i rozwijania zespołów

pracy zespołowej i współpracy, indywidualnego rozwiązania problemów,

tworzenia wizji i ich prezentacji, radzenia sobie w trudnych sytuacjach.

Przywództwo

jest

zbiorem

predyspozycji,

wiedzy,

umiejętności

i doświadczenia.

Wielu ludzi od lat zastanawia się co zrobić, aby być dobrym dowódcą, jakie

posiadać cechy i umiejętności. Okazuje się, że aby być przywódcą wcale nie trzeba

być kimś wyjątkowym. Potrzeba w zasadzie tylko dwóch rzeczy: po pierwsze

P. Gawliczek, L. Kanarski, O perspektywach przywództwa w Siłach Zbrojnych RP. w: Myśl Wojskowa

nr 2, Warszawa 2002, s. 196 – 198.

znać, co popycha ludzi do działania i po drugie posiadać ducha, który zarazi

innych swą energią. Cechy te wymagają od człowieka ich ciągłej pielęgnacji.

Otóż o ile można być dobrym dowódcą wypełniając tylko polecenia

i rozkazy przełożonych, o tyle dla przywódcy jest to zdecydowanie za mało.

Przywódca musi jeszcze mieć własne zdanie i nie obawiać się opinii

niepopularnych. Musi mieć coś, co wyróżnia go spośród innych i pozwala

pociągnąć swoich żołnierzy do wykonania zadań wręcz heroicznych nawet

z narażeniem własnego zdrowia i życia. Dobrze jest, kiedy przywódca potrafi

wzbudzić zaufanie i wiarę w swoją nieomylność.

Dobry przywódca chętnie myśli i działa odważnie, nakreślając cele daleko

wyprzedzające zamysły grupy.

Absolutnie pierwszeństwo dla osiągnięcia celu przez dowódcę ma jego

własna motywacja. Przywódca powinien współpracować z pozytywnie

nastawionymi, osiągającymi sukcesy ludźmi.

Dowódcą można się stać dzięki wiedzy, którą posiądzie się w szkole

wojskowej oraz poprzez nadanie władzy formalnej nad żołnierzami.

O przywództwie decydowały i decydować będą indywidualne umiejętności oraz

prezentowane postawy.

Filozofią mądrego dowódcy powinno być, że na pierwszym miejscu są

żołnierze, a dopiero później maszyny i technologie. Musi on sobie uświadomić, że

maszyna czy technologia jest zależna od człowieka, bo on wydaje polecenia, a nie

odwrotnie. Dowódca, który tego nie zrozumie będzie tracił w sposób świadomy

kolegów i przyjaciół, a po pewnym czasie stanie się samotnym dowódcą. Zostaną

mu tylko podwładni, którzy często będą nim gardzić, nie darząc go szacunkiem.

Otaczać go będą podwładni, którzy nie będą wykonywać poleceń szefa z ochotą

i zrozumieniem, ale z przymusu.

Dowódca, który wyszkoli sprawnego i mądrego żołnierza powinien być

z tego faktu dumny, ponieważ świadczy to w największym stopniu o jego

zdolnościach dowódczych i wychowawczych.

T. Nowatkowski, Dowódca towarzyszem życia i służby. w: Vademecum dydaktyczno-wychowawcze,

Warszawa 2002, s. 288-292 .

J. Kunikowski uważa, że nowoczesne dowodzenie występować będzie

w bardzo ścisłym związku z wojskowym wychowaniem zarówno przełożonych,

jak i podwładnych. Mając na uwadze cele służby wojskowej oraz właściwe

przygotowanie żołnierzy, pamiętać należy również, iż przy dobrym dowodzeniu

nie może występować ograniczenie się przełożonego do wydawania rozkazów

i zarządzeń. Cechować je więc będzie nabywana i rozwijana zdolność

przełożonego (dowódcy i oficera sztabu) do dobrego wychowania – w tym

wyzwalania i pobudzania aktywności podwładnych. Dowódca powinien

kształtować poczucie zdyscyplinowania oraz zaangażowanie postaw żołnierzy,

mobilizowanie oraz aktywizowanie ich do rzetelnego wypełniania powinności

obronnych. W tym rozumieniu zawierać się także będzie – oprócz szeroko

pojmowanego kształtowania cech żołnierskich – wpływanie dowódcy na samo

realizowanie się podmiotowych wartości żołnierza, a także sprawowanie

zwierzchnictwa nad przebiegającymi procesami humanizacji życia wojskowego.

Z drugiej zaś – dowódca czuwa nad kształtowaniem ogólnospołecznych wartości

osobowych podległych mu żołnierzy.

W okresie pokojowej służby i szkolenia podwładnych dowódca musi także

liczyć się z różnym stopniem przygotowania poborowych do znoszenia trudów

służby wojskowej. W związku z tym powinien wykazywać troskę o zapewnienie

należytych warunków służby i życia w jednostce.

Przebieg procesu komunikowania się może być oceniany za pomocą kilku

kryteriów.

Jednym z nich może być skuteczność komunikowania się, innym,

stopień zaspokojenia potrzeby wyrażania uczuć. Można również zwracać uwagę na

to, czy sposób komunikowania się jest użyteczny przy udzielaniu pomocy lub

rozwiązywaniu problemów czy konfliktów.

J. Kunikowski, Dowódcze i wychowawcze przygotowanie w systemie obronnym RP. MON, Warszawa

1995, s. 146-147.

J. Mellibruda, Ja-Ty-My. Psychologiczne możliwości ulepszania kontaktów międzyludzkich. Nasza

księgarnia, Warszawa 1980, s. 221-222.

Można przyjąć, że miarą skuteczności jest to stopień zgodności między tym,

co jeden z uczestników chciał zakomunikować drugiemu, a tym, co ten drugi

zrozumiał. Można więc powiedzieć, że skuteczne komunikowanie, a więc takie,

w którym występuje minimalna ilość zniekształceń, przyczynia się do wzrostu

wzajemnego rozumienia się uczestników. Tak więc dobrze kogoś rozumieć, to

znaczy wiedzieć, co ma na myśli, trafnie domyślać się tego, co chciał przekazać.

Uzyskiwanie takiego właśnie zrozumienia jest rezultatem tego, co robią obaj

komunikujący się partnerzy. Ale jak wiadomo, w codziennych kontaktach między

ludźmi stopień wzajemnego zrozumienia jest nieduży. Ludzie (żołnierze) odczytują

treści zawarte w przekazach, ale często przypisują nadawcom takie intencje,

których oni nie mieli.

Wyjaśnienie tych trudności nie jest łatwe, gdyż przyczyny zaburzeń

i zniekształceń w komunikowaniu się są skomplikowane. Jednym z ważniejszych

źródeł nieporozumień wydaje się być fakt, że bardzo często nie komunikujemy

tego, co naprawdę myślimy lub pragniemy.

Według Włodzimierza Głodowskiego komunikowanie wymaga różnych

cech w zależności od konkretnej sytuacji, ale badacze wyodrębniają kilka

wspólnych mianowników, określających jego skuteczność w większości

kontekstów. Są to :

- bogaty repertuar umiejętności sprawia, że dobrzy komunikatorzy mogą

doń sięgać zależnie od tego, czego wymaga sytuacja. Wiedzą, że czasem

lepiej jest być otwartym, ale kiedy indziej lepiej pozostać taktownym

i dyskretnym, że w pewnych sytuacjach trzeba być rozmownym, w innych

lepiej zachować milczenie;

- stosowność angażowania się w interakcje wymaga poszanowania

wszystkich przyjętych norm oraz zasad uznawanych przez inne osoby.

Oznacza to konieczność dostosowania do konkretnego kontekstu. Niektóre

sytuacje są dla uczestników interakcji nowe – nie określają ich ustalone

zasady i role;

W. Głodowski, Komunikacja interpersonalna. Hansa Communication, Warszawa 2001, s. 79-84.

- efektywność związana jest ze stosownością w tym sensie, że określa jak

najskuteczniej osiągać pożądane, oczekiwane lub preferowane cele. Zdarza

się , że sukcesem jest osiągnięcie tego, co przynosi najmniejszą szkodę.

Przejawem braku lub niskiej kompetencji jest taki sposób porozumiewania

się, który w efekcie przynosi danej osobie straty

i porażki w postaci złego samopoczucia, poczucia klęski,

niedowartościowania, braku sukcesu, niezdolności do dokonania nawet

najprostszego, towarzyskiego przedsięwzięcia w rodzaju przyjaźni,

towarzyskiej czy innych;

- elastyczność lub behawioralna adapcyjność traktowana jako

najważniejszy wymiar kompetencji o czym świadczy fakt , że pojęcia tego

używa się jako synonimu kompetencji, tzn. że za kompetentnych uważa się

tych, którzy znajdując się w obliczu różnych sytuacji, funkcjonując

w różnych związkach i układach towarzyskich są zdolni dostosować

repertuar swoich zachowań do specyfiki danej sytuacji i określonych

partnerów;

- zaangażowanie, składa się nań poczucie istnienia związku z drugą osobą,

obustronne zainteresowanie różnymi tematami podczas rozmów oraz

dążenie, aby te wzajemne relacje jednej i drugiej stronie przynosiły

korzyści;

- empatia jest zdolnością do emocjonalnego i intelektualnego rozumienia

tego co doświadcza druga osoba. Właściwie rozumiana empatia obejmuje

dwa rodzaje wrażliwości: zdolność rozumienia najbardziej typowych rekcji

emocjonalnych oraz umiejętność zrozumienia opisywania ich za pomocą

takiego języka, który byłby zrozumiały dla drugiej osoby;

- zdolności poznawczo-interpretacyjne umożliwiają konstruowanie różnych

całościowych modeli lub ram ułatwiających postrzeganie określonego

problemu. Są ważnym składnikiem kompetentnego komunikowania,

ponieważ pozwalają odnajdywać sens w różnych zachowaniach

i wypowiedziach otaczających nas ludzi;

- samokontrola, służy do opisywania procesu dostrzegania i poddawania

samoocenie własnego zachowania oraz wykorzystywania pochodzących

z tych obserwacji wniosków do kształtowania własnego zachowania.

Samokontrola to zdolność kierowania wyobrażeniem, które prezentujemy

podczas kontaktów interpersonalnych.

W kierowaniu zespołami ludzkimi (żołnierzami) istotną rolę odgrywają

umiejętności dowódcze w zakresie komunikowania się, zjednywania podwładnych

dla osiągnięcia zakładanych celów i realizacji wszystkich postawionych zadań.

Do ważniejszych grup umiejętności interpersonalnych dowódcy zaliczyć

można:

- wzajemne spostrzeganie, komunikowanie i zrozumienie, czyli poznawanie

się;

- pomaganie i pozytywne oddziaływanie, w tym zmniejszanie poczucia

zagrożenia, lęku podwładnych;

- konstruktywne rozwiązywanie wzajemnych problemów i konfliktów

interpersonalnych.

Każda z tych grup obejmuje wiele konkretnych umiejętności, w tym między

innymi: dostrzeganie i rozpoznawanie uczuć, empatyczne zrozumienie, spełnianie

potrzeb, przejawianie tolerancji wobec indywidualności partnera, uważne

słuchanie, odzwierciedlanie, niewerbalne artykułowanie stanów psychicznych,

rozróżnianie komunikatów skutecznych i nieskutecznych, dawanie wsparcia,

wzmacnianie odporności na kryzysy, budowanie zaufania, spontaniczność,

asertywność, informowanie zwrotne, mediowanie, negocjowanie.

Kształtowanie umiejętności interpersonalnych żołnierzy będących

przełożonymi na różnych szczeblach dowodzenia powinno przebiegać zgodnie

z określonymi prawidłowościami, normami oddziaływania społecznego.

Zasady rozwoju umiejętności podejmowania, utrzymywania relacji

międzyludzkich

J. Borkowski, Zasady kształtowania i kompetencji interpersonalnych dowódców. w: Vademecum

dydaktyczno-wychowawcze, Warszawa 1997, s. 284.

Tamże, s. 285.

1. Zasada kompetencji. Wszelkie oddziaływania interpersonalne należy

poprzedzić rzetelnym rozpoznaniem możliwości i ograniczeń rozwojowych

konkretnego żołnierza, które nieustannie zmieniają się. Podstawą oddziaływań

w tym zakresie są szeroko pojęte formalne i rzeczywiste kompetencje

interpersonalne człowieka, który organizuje i realizuje proces kształtowania

tych umiejętności.

2. Zasada celowości. Wyraża się w potrzebie określania kierunkowych

i instrumentalnych celów treningu interpersonalnego. Cele te precyzują, jakie

elementy struktury zachowania werbalnego i niewerbalnego mają być

rozwijane, eliminowane lub kompensowane.

3. Zasada elastyczności. Zakłada plastyczne, zmienne posługiwanie się

określonymi metodami i technikami stymulacji interpersonalnej

w zależności od czasu, warunków, sytuacji oraz stanu biopsychospołecznego

uczestnika treningu.

4. Zasada trwałości efektów i systematyczności. Informacje, że należy dążyć do

osiągnięcia ugruntowanych, utrwalonych, zintegrowanych, pożądanych zmian

w kontaktach międzyludzkich. Realizacja tego celu jest bardzo trudna, niekiedy

kończy się niepowodzeniem. Praktyka dowodzi, że wprowadzenie nowych

umiejętności do stałego zasobu zachowań wymaga systematycznego ćwiczenia,

a także dużej determinacji. W innym przypadku efekty mogą mieć tylko

chwilowy czy jednorazowy charakter.

5. Zasada asertywności. Polega na otwartym, odważnym, stanowczym

wyrażaniu swoich uczuć, myśli, przekonań, postaw wobec innych uczestników

treningu. Uprawnia do czynienia i mówienia wszystkiego dopóty, dopóki nie

rani to innych.

6. Zasada eksperymentowania i transgresji. Jednym z warunków efektywności

kształtowania interpersonalnego jest skłanianie żołnierzy do odrzucenia

wszelkich zahamowań, barier osobistych oraz wyjścia poza dotychczasowe

rutynowe wzorce zachowań, głęboko utrwalone, sztywne standardy

interpersonalne. Przekroczenie tych granic, czyli transgresja „ku sobie” i „ku

innym ludziom”, wymaga odwagi, otwartości w eksperymentowaniu sobą

i innymi. Artykułowanie nowych, trudnych, nietypowych zachowań wiąże się

z ryzykiem wstydu, śmieszności, obawy, cierpienia itp. Jednak bez niego mało

prawdopodobne jest opanowanie innowacji behawioralnych oraz

wprowadzenie zmian w relacjach interpersonalnych.

7. Zasada małych grup. Doświadczenie treningowe dowodzi, że najbardziej

optymalne jest ćwiczenie umiejętności interpersonalnych w małych grupach,

liczących od kilku do kilkunastu osób. W grupie 8-12 żołnierzy kształtują się

wielowymiarowe, złożone, bogate interakcje społeczne, które intensywnie

pobudzają procesy interpersonalne i grupowe.

8. Zasada nie wyrażania ocen. Ani prowadzący, ani uczestnicy treningu nie

powinni wartościować zachowań partnerów w kategoriach – zły, mądry –

głupi, brzydki – ładny itp. Wszelka kategoryczność wydaje się zawodna,

lękotwórcza, zagrażająca, blokująca otwartość i spontaniczność

2.2. CZYNNIKI WPŁYWU NA SKUTKI KOMUNIKOWANIA

Jednym z czynników pomagającym nam zjednywać sobie ludzi jest

rozmowa i spotkanie, np. we dwoje. To typ komunikacji nadrzędny w stosunku do

pisanych odręcznie lub wydrukowanych wypowiedzi. Pozwala na to, aby każdy

rozmówca mógł dokładnie wyjaśnić, co miał na myśli i na bieżąco rozwiązywać

nieprzewidziane problemy i utrudnienia.

Możemy oczekiwać, iż nawet najbardziej trudni i niedostępni rozmówcy

zechcą z nami współpracować. Dotarcie do ludzi, którzy mają odmienne

przekonania i upodobania niż my, może przysporzyć nam problemów. Dlatego też

nadawca musi być wyczulony na wewnętrzny świat odbiorcy informacji. Musi

uważać, aby nie urazić odbiorcy w stosunku co do jego uczuć i przekonań, musi

kontrolować jak odbiorca się zachowa gdy uzyska określoną informację. Powinien

również tak dobrać treść i słownictwo, aby dany odbiorca był zorientowany co

pragniemy mu przekazać. Krótko mówiąc musi być to język prosty i zrozumiały

a niekiedy tzw. szkolny. Im większa różnica w treści przekazywanych informacji

A. Zduniak,. J. Smoliński, Wojsko i Wychowanie2/2000. Warszawa 2000, s. 69.

(słownictwo, system wartości) tym bardziej nadawca musi się natrudzić, aby

znaleźć wspólną płaszczyznę porozumienia.

Tak więc jeśli nadawca pragnie rzeczywiście „dogadać się” z odbiorcą

powinien:

- dostosować swoje uwagi do postaw i przekonań odbiorcy (aby zdobyć

wpływ na ludzi, trzeba mówić o tym, czego oni chcą, i pokazywać im jaką

drogą to można osiągnąć);

- uwzględnić potrzeby odbiorcy (ludzie, którzy potrafią postawić się

w położeniu innych i zrozumieć, jak myślą inni, nie muszą się martwić

o przyszłość);

- stale kontrolować stopień, w jakim informacje są przyjmowane

i akceptowane przez odbiorcę.

Następnym czynnikiem, który wpływa na efektywność komunikacji jest

stosowanie prostego i bezpośredniego języka. Ma to szczególne znaczenie, gdy

używamy drukowanych środków przekazu informacji, ponieważ większość ludzi

używa bardziej trudniejszego języka w piśmie niż w mowie. Najistotniejsza rola

w tym przypadku przypada kierownikom, dowódcom, szefom, przełożonym. To

oni odpowiadają za to aby porozumiewanie się było w każdej sytuacji zrozumiałe

i proste. Każdy człowiek powinien posiadać wiedzę na tematy jak zjednywać sobie

ludzi poprzez kontakty z nimi. Powinien posiadać takie umiejętności jak:

kontrolowania się, jasnego wypowiadania się, słuchania, umiejętności

spostrzegania, przekonywania, wspierania itp. Dlatego osoby o wysokiej

inteligencji i obszernej wiedzy potrafią tak przekazać nawet nie czytelną treść

komunikatu, że staje się ona jasna i tworzy zrozumiałą strukturę.

Mówi się, że bardzo łatwo zjednać sobie ludzi, gdy posiadamy władzę, gdy

jesteśmy człowiekiem wpływowym, na wysokim stanowisku. Tak jest, ale ludzie

tacy bardzo często popełniają dużo błędów, traktując podwładnych (żołnierzy) jak

ludzi niższej kategorii, ograniczonych, niewiele wiedzących i widzących. Bardzo

często zdarza się, iż przełożeni sądzą, że ich podwładni są szczęśliwi tylko dlatego,

że ich widzą.

Analizując wpływ władzy na łatwość zjednywania sobie ludzi, można

wymienić takie prawidłowości jak:

- członkowie grup wykazują tendencje do naśladowania postępowania

i wszelkich zachowań tych członków, którzy w hierarchii władzy znajdują

się wyżej;

- osoby mające wyższą władzę w grupie społecznej inicjują zachowania,

których celem jest kontrola zachowań, zwłaszcza osób zajmujących niższe

pozycje;

- osoby zajmujące wyższą pozycję w hierarchii władzy wywierają wpływ

na osoby stojące niżej w inny sposób, niż osoby oddziaływujące

z niższych pozycji na osoby zajmujące pozycje wyższe.

Wpływ ludzi mających pewne znaczenie w społeczeństwie może odbywać

się na dwa sposoby. Pierwszy wyróżnia się naśladowaniem obcego zachowania ,

to znaczy na powtarzaniu przez jednostkę pewnych symbolicznych

i charakterystycznych zachowań spostrzeżonych u innej osoby. Drugi natomiast

polega na utożsamianiu obcych dla danej jednostki stanów psychicznych tzw.

identyfikacji. Człowiek stara się naśladować obce dla siebie zachowania wtedy,

gdy stwierdza, że przez takie zachowanie zyska aprobatę danej grupy lub załagodzi

swoje poczucie niebezpieczeństwa.

Wyraz naszej twarzy, to co na niej pokazujemy także jest bardzo ważny

w zjednywaniu sobie ludzi. A więc jest to wszystko co jednostka może odczytać

z naszych ust czy oczu.

Przełożony (dowódca) częściej patrzy na słuchacza, rozmówcę,

podwładnego, gdy mówi niż słucha. Żołnierze zawsze będą więcej razy spoglądać

na swojego dowódcę gdy mówi, niż kiedy słucha. Oczywiście nie możemy

przesadzać z kontaktem wzrokowym, gdy jest on zbyt długi, częsty i nieruchomy

ponieważ staje się on uważany za zagrażający. Ludzie unikający wzroku często

odbierani są jako ludzie nieszczerzy, nieśmiali, spięci. Odwrotnie zupełnie jest

z tymi, którzy tego wzroku się nie boją. Uchodzą za odważnych, ufnych,

zainteresowanych, rozluźnionych.

Tamże, s. 70.

J. Bralczyk wskazuje następujące zasady, które ułatwiają kontakty z ludźmi

oraz kształtowanie ich postaw

- przyznawanie się do pomyłki, błędu, co nie tylko uderza w autorytet ale

wzmacnia wiarygodność, dobrą wolę i zaufanie;

- wskazywanie rzeczywistego, wzajemnego zainteresowania rozmówcą

poprzez uważne patrzenie w twarz, słuchanie i wsłuchiwanie się;

- prezentowanie swojego stanowiska otwarcie, stanowczo, bez lęku;

- stosowanie nie tylko języka dowodzenia, ale także określenia potoczne;

- zapewnienie luźnej, swobodnej, bezpośredniej naturalnej atmosfery;

- zachęcanie do wypowiedzi bez ograniczeń, ponaglania, pouczania, należy

podtrzymywać rozmowę;

- koncentrowanie się na wątkach pozytywnych, twórczych, wzajemnie

akceptowanych;

- przejawianie postawy tolerancji, szacunku wobec odmiennego stanowiska;

- krytykowanie rozważne, z wyczuciem, życzliwie wskazywać na słabości

działania, nie zaś na wady osobowości rozmówcy;

- potwierdzanie i sprawdzanie zrozumienia tego, co mówi, czyni i czuje

partner;

- wykazywanie powściągliwości w wyrażaniu ocen oraz formułowaniu rad

i dyrektyw;

- preferowanie partnerskiego podejścia do problemu;

- podejmowanie jednostronnego, jednoznacznego, rozstrzygnięcia i decyzji

tylko wtedy, kiedy jest to konieczne.

Skuteczne komunikowanie dokonuje się we wspólnym obszarze

dotychczasowych doświadczeń

uczestników

procesu

komunikowania.

Szczególną rolę spełnia nadawca. Skuteczność oddziaływania nadawcy

w dużym stopniu zależy od jego wizerunku w świadomości odbiorców,

prezentowanych cech i postawy.

J.Bralczyk, Jak towarzyszyć, rozmawiając. Warszawa 1995, s. 67.

Czynniki mikrospołeczne, które kształtują subiektywny obraz nadawcy to

min. wiarygodność nadawcy, jego intencje i atrakcyjność.

Nadawca wiarygodny łatwiej uzyska pożądaną zmianę opinii odbiorców

(wiarygodność = kompetencja + przeświadczenie o woli mówienia prawdy, czyli

bezstronność).

Na cechę wiarygodności składają się dwa podstawowe elementy. Pierwszym

jest kompetencja, czyli dokładna znajomość problematyki, o której mówi nadawca.

Kompetencja samą w sobie nie jest jednak czynnikiem wystarczającym do

zyskania wiarygodności. Musi ona być uzupełniona bezstronnością oznaczającą

tutaj, że kompetentny, znający temat nadawca, a więc posiadający przewagę nad

na ogół gorzej poinformowanym odbiorcą, nie jest osobiście zainteresowany

wprowadzeniem go w błąd.

Nikt nie ma zaufania do osoby, o której wie, że dla jakichś ukrytych celów

mówi ona zupełnie coś innego, niż myśli.

Oba czynniki – kompetencja i bezstronność, potraktowane łącznie, tworzą

image nadawcy jako osoby wiarygodnej. Z zagadnieniem wiarygodności nadawcy

związane są także jego intencje.

Nawet wiarygodny nadawca nie jest skuteczny, jeśli odbiorcy podejrzewają

go o zamiar manipulowania informacją lub ukrywania prawdy. Niektórzy nadawcy

maskują swoją chęć przekonywania, a nawet maskują sam akt komunikowania.

Przybiera to formę przekazów rzucanych mimochodem, które są uznawane przez

odbiorcę za bardziej wiarygodne.

Atrakcyjność wiąże się z pozytywnymi odczuciami i emocjami oraz

z sympatią, jaką odbiorcy darzą nadawcę. Nadawca, który jest lubiany, z którym

odbiorca identyfikuje się, ma znacznie większe szanse wpływać na postawy

i opinie niż nadawca nie lubiany.

Uznanie nadawcy za atrakcyjne źródło informacji wiąże się pośrednio

z poziomem wiedzy, wykształcenia i samodzielności intelektualnej odbiorcy.

Czynnikami utrudniającymi komunikowanie jest poziom doświadczenia

poszczególnych uczestników procesu komunikowania – im to doświadczenie jest

W. Głodowski, Oddziaływanie środków masowego komunikowania. Warszawa 1994, s. 42.

większe , tym mniej skutecznie mogą się oni porozumieć. Bardzo rzadko poziom

doświadczenia między uczestnikami tego procesu jest na jednakowym poziomie,

dlatego powinniśmy uczyć się empatycznego wchodzenia w sytuację innych oraz

wczuwać się w sposób ich myślenia. Starając się myśleć tak jak inni rozciągamy

nasz obszar doświadczeń na innych.

Jest dużo osób, które się posługują językiem i nie zdaje sobie sprawy

z charakteru reguł, np. niektórzy nie akceptują wulgaryzmów, jeszcze inni języka

typowo technicznego, fachowego, a jeszcze innych irytuje nadużywanie słów typu

„no wiesz nie”, „ja będę” zamiast „chciałbym być”, zamierzam być”

Bardzo istotną rolę odgrywa w pracy dowódczej krótka rozmowa

z żołnierzem na osobności. Wówczas dowódca ma okazję dość dobrze poznać

żołnierza, wypytać go o istotne sprawy, dowiedzieć się na jakim poziomie

inteligencji jest dany żołnierz, krótko mówiąc co sobą reprezentuje. Daje to nam

także możliwość wzajemnego przyjrzenia się sobie.

Ludzie bardzo często podczas rozmowy z nami dają nam do zrozumienia to

kim są, czego praną, nie tylko poprzez wypowiadane słowa, ale poprzez język

ciała, wyrażanie swych uczuć twarzą, jej mimiką, ekspresją, tonem głosu, a także

samą ciszą. Tak naprawdę słowa mają niewielkie znaczenie w komunikowaniu się.

Wiele, a czasem większość wyrażanych znaczeń zawartych w zachowaniach

człowieka ujawnia się poprzez dotyk, zróżnicowanie wokalne, spojrzenia, gesty,

mimikę twarzy, które są zarówno przekazami samodzielnymi, jak i towarzyszą

słowom. Od momentu spotkania, aż do chwili rozstania ludzie wzajemnie siebie

analizują za pomocą wszystkich zmysłów.

Nie zapominajmy, że idealną drogą do zjednywania sobie ludzi jest delikatne

przekonywanie ich do własnego sposobu myślenia. Oczywiście nie wolno

doprowadzić do tego, aby rozmowa nasza przerodziła się w kłótnię.

Możemy mieć obiekcje co do tego czy umiejętność zjednywania sobie ludzi

jest aż tak ważna w środowisku wojskowym. Praktycznie codziennie mamy do

czynienia z sytuacjami, w których przełożeni, kadra, żołnierze, pracownicy wojska

J.Bralczyk, Jak towarzyszyć, rozmawiając. Warszawa 1995, s. 67.

III. KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA

W ORGANIZACJI

Mając na uwadze rozważania na temat komunikowania się w organizacji,

nie można pominąć pewnych kwestii terminologicznych. Objaśnienia wymaga

zwłaszcza takie określenie jak: organizacja.

Termin ten używany potocznie nie budzi większych wątpliwości, jest na

ogół znany i rozumiany, choć bywa, że zlewa się z innymi zbliżonymi zakresowo

pojęciami.

„Przez

organizację... rozumiemy... w ogóle... taką całość, której...składniki

współprzyczyniają się do powodzenia całości”.

Organizacją nazywamy wszelkie formy zbiorowych działań ludzi

podejmowanych dla realizacji wspólnych celów.

Jest nią np.: przedsiębiorstwo,

szkoła, jednostka wojskowa, partia polityczna itp.

Najbardziej ogólnym, a zarazem najczęściej przytaczanym, ze względu na

swój uniwersalizm, modelem organizacji jest model w ujęciu H. J. Leavitta,

według którego, organizacja jest ustrukturalizowanym, czyli uporządkowanym

w pewien sposób systemem (całością) złożonym z czterech podstawowych

elementów (podsystemów) :

- celów realizowanych przez organizację i wynikających stąd konkretnych

zadań;

- ludzi wraz z ich indywidualnymi i zbiorowymi dążeniami i wzorcami

zachowania;

- wyposażenia materiałowo-technicznego i technologicznego oraz

określonych zasad posługiwania się nimi;

- formalnej struktury, czyli przyjętych zasad podziału zadań

i odpowiedzialności za nie władzy i związanej z nią odpowiedzialności oraz

informacji.

J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie. PWN, Warszawa 1979, s. 274, za: T. Kotarbiński, Traktat

o dobrej robocie. Ossolineum, Wrocław-Warszawa-Kraków, 1969, s. 74.

Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji. PWN, Warszawa 2001, s. 17.

Tamże, s. 18, za: H. J. Leavitt, Applied Organizational change in Industry. w: Handbook of Organization.

G. March (red.), Chicago 1965, s. 160.

Termin organizacja ma wiele znaczeń. Z punktu widzenia potrzeb

wojskowych najbardziej interesuje nas uściślone już i przydatne ujęcie tego

terminu.

Przez organizację rozumiemy swoisty zespół czynności związanych

z zarządzaniem i przygotowaniem ludzi-żołnierzy i kadry zawodowej do

określonego działania (realizując proces szkolenia, ćwiczeń, zajęć poligonowych

itp.), koordynowania przebiegu czynności składowych oraz końcowy ich rezultat

określony jako cel.

Wojsko, (armia) jako organizacja to określona zbiorowość społeczna

zmierzająca do określonych celów, wyróżniająca się następującymi cechami:

- armia jest organizacją o przewadze więzi formalnej nad więzią

personalną. Uczestnictwo w tej organizacji odbywa się w pewnej

strukturze zorganizowanej poprzez osobisty kontakt i solidarność;

- armia jest strukturą biurokratyczną

o strukturze hierarchicznej. Ta

cecha armii określa typ wewnętrznych zależności jakie istnieją w wojsku,

to znaczy, zakładającym istnienie podporządkowania wyłącznie

pionowego z dołu do góry oraz istnienie hierarchii stanowisk i stopni

z prawem awansowania wyłącznie z góry w dół;

- armia jest grupą bojową, zorganizowaną dla zwycięskiej walki – dla

powodzenia skutecznych działań bojowych. Ta cecha ma charakter

funkcjonalny i wskazuje nie tylko na szczególne przeznaczenie armii, ale

również na jej organizację, sprawne i skuteczne działanie.

Właściwe funkcjonowanie organizacji uzależnione jest między innymi od

jej struktury organizacyjnej.

Strukturą jakiejś całości (organizacji) nazywamy zbiór stosunków między

elementami rozpatrywany z określonego względu.

Elementami są poszczególne

części organizacji, tj. komórki organizacyjne i stanowiska pracy, a łączą je więzi

organizacyjne, które posiadają określony kierunek powiązań.

J.Kunikowski, Dowódcze i wychowawcze przygotowanie w systemie obronnym RP. Bellona, Warszawa

1995, s. 34.

Termin „instytucja biurokratyczna” używany jest tu w znaczeniu socjologicznym, wywodzącym się od

Maxa Webera, w: J.Wiatr, Socjologia wojska. Warszawa 1982, s. 31.

J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich. PWN, Warszawa 1976, s. 43.

Więzi organizacyjne dzielą się na:

- służbowe, inaczej hierarchiczne: są to stosunki zachodzące między

stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi na tle rozmieszczenia

uprawnień decyzyjnych, na różnych szczeblach w hierarchii organizacyjnej;

- więzi funkcjonalne odnoszą się do stosunków między stanowiskiem pracy

lub komórką organizacyjną a przedmiotem ich działalności;

- więzi kooperacyjne są stosunkami zachodzącymi między stanowiskami

pracy i komórkami organizacyjnymi na tle podziału pracy. Są to na ogół

powiązania, zlokalizowane na tym samym szczeblu w hierarchii

organizacyjnej;

- więzi informacyjne zachodzą między stanowiskami pracy i komórkami

organizacyjnymi na tle wymiany informacji. Są to stosunki miedzy

nadawcami i odbiorcami informacji w procesie komunikacyjnym.

Powiązania wieloinformacyjne są wielokierunkowe.

Wojskowa działalność organizacyjna i szkoleniowo-wychowawcza każdego

dowódcy jest i będzie tym skuteczniejsza, im będzie bardziej sprawna. To znaczy

im większe będzie wzajemne zrozumienie zadań i celów w relacjach zachodzących

pomiędzy dowódcą i podwładnymi – im skuteczniejsza będzie komunikacja

pomiędzy nimi.

3.1. STRUKTURA HIERARCHICZNA

Humanizacja pracy i położenie nacisku na tworzenie dobrej atmosfery

w instytucji, jeśli jedno i drugie robione jest rozsądnie, nie tylko nie koliduje ze

sprawnością pracy, ale stanowi jej konieczny warunek.

Stanowiska pracy (służby) w poszczególnych pionach i na poszczególnych

szczeblach hierarchii, począwszy od stanowisk szeregowych, a skończywszy na

najwyższych, różnią się od siebie w sposób istotny. Funkcje, dla których dane

stanowisko zostało przewidziane, a zwłaszcza przystosowane i wyposażone,

Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji. PWN, Warszawa 2001, s. 48 i 49.

nazywamy jego funkcjami organicznymi (dot. wszystkich stanowisk szeregowych

i kierowniczych).

Dowódca (kierownik) powinien:

- godzić interesy własnej jednostki z interesami jednostki nadrzędnej, tj.:

drużyny z plutonem, plutonu z kompanią itd.;

- motywować, pozytywna motywacja polega na wywołaniu w zespole

uzasadnionego przekonania, że najwłaściwszą i najskuteczniejszą drogą

wiodącą do zaspokojenia własnych potrzeb i aspiracji jest praca (służba,

działanie), ukierunkowane na cel główny;

- szkolić podwładnych pod każdym względem, i w każdy sposób.

W wojsku zawsze - a już zwłaszcza w działaniach wojennych - obowiązuje

zasada bezwzględnego wykonywania rozkazów przełożonych. Zasada ta

determinowana jest osiągnięciem celu.

Przy stosowaniu się do określonych zasad czy określonych filozofii

kierowania nie wolno paraliżować czynnika inteligencji wykonawcy danego

rozkazu czy zadania. Wówczas bowiem każda uznawana zasada zostaje zamknięta

nie wykonalna, mogą wystąpić straty, a przede wszystkim może ona się zmienić

we własne przeciwieństwo.

Zasad generalnych należy przestrzegać zawsze wówczas, gdy jest to

możliwe. Jeżeli natomiast warunki na to nie pozwalają, należy dążyć do zmiany

tych warunków.

W organizacji hierarchicznej jaką jest wojsko, występuje przede wszystkim

komunikowanie pionowe, tzn. komunikowanie „z dołu do góry” i „z góry na dół”.

W wojsku spełnia to bardzo ważne znaczenie.

Głównym celem komunikowania w dół jest kierowanie, informowanie,

doradzanie, pouczanie i ocena podwładnych. Komunikowanie „z góry na dół”

określa przekazy powstające na wysokim poziomie hierarchii (np.: menadżera,

dowódcy lub dyrektora) i ukierunkowane na odbiorcę niższego szczebla (np.:

sekretarkę, żołnierza lub robotnika przy taśmie).

S. Kowalski, Przełożony podwładny. PWN, Warszawa 1984, s. 18 i 40.

Tamże, s. 19.

Główną zaś funkcją komunikowania w górę jest informowanie wyższych

szczebli o tym, co dzieje się na szczeblach niższych. Komunikowanie to jest

odwrotnością powyższego: przekaz powstały na niskim poziomie organizacyjnej

hierarchii zostaje skierowany do kogoś znajdującego się na wyższych poziomach.

Ten rodzaj komunikowania obejmuje sprawozdania, propozycje, wyjaśnienia oraz

prośby o pomoc lub decyzję.

Problemem

komunikowania

pionowego

może być filtrowanie,

modyfikowanie lub zatrzymywanie na poszczególnych szczeblach informacji

niewygodnych. Jest to komunikowanie przynajmniej w części niekompletne

i niedokładne. Podwładni mogą ukrywać lub zniekształcać informację, jeśli uznają,

że nie można zaufać sprawiedliwości przełożonych, albo że przełożeni

wykorzystują te informacje przeciw nim.

Zakłócenia w komunikowaniu mogą pojawić się też, gdy przełożeni nie

dostarczają podwładnym informacji potrzebnych im do skutecznego wykonywania

zadań.

Poziome komunikowanie się jest zazwyczaj związane z tokiem pracy

w organizacji (instytucji) i występuje między członkami zespołu, grupy a innymi

grupami. Ten rodzaj komunikowania się, ulepsza koordynację działań

i rozwiązywanie problemów oraz sprzyja zadowoleniu uczestników procesu

komunikowania. Dodatkową korzyścią poziomego komunikowania się jest

możliwość nawiązywanie nieformalnych stosunków towarzyskich. Poza

formalnymi kanałami przebiega komunikowanie nieformalne ( np. przekazywanie

pogłosek, plotek itp. ).

O ile na komunikowanie „z dołu do góry i z góry na dół” składają się

nieodzowne i ogólnie przyjęte reglu porozumiewania się w każdej

zhierarchizowanej organizacji, o tyle w życiu towarzyskim przybiera ono

negatywną postać, jaką jest np.: mowa poniżająca i wywyższająca.

K. Burakowski, Komunikacja międzyludzka. AON, Warszawa 1998, s. 11 i 12.

W. Głodowski, Komunikowanie interpersonalne. Hansa comunication 2001, s. 193.

3.2. SIECI

KOMUNIKACYJNE

Większość działań podejmowanych przez ludzi to takie, które całkowicie

lub częściowo są nastawione na proces porozumiewania się. Zasada ta dotyczy tak

zachowań ludzi, jak innych kontekstów społecznych.

Komunikacja jest więc procesem społecznym o niezmiernie istotnym

znaczeniu dla funkcjonowania organizacji. Dzięki temu mogą być realizowane

takie formy informacji, jak wywieranie wpływu, kooperacje, naśladownictwo,

kierowanie i przywództwo.

Tworzenie sieci komunikacyjnych jest ściśle związane z dążeniem do

podniesienia efektywności komunikacyjnej między ludźmi w grupach

organizacyjnych, a co za tym idzie – do wzrostu efektywności w wykonywaniu

określonych zadań czy osiąganiu celów.

Jeżeli grupa ma wykonać jakieś zadanie zespołowe, to wynik (efekt) zależy

od jednostek wchodzących w skład grupy (ich zdolności, reakcji na obecność

innych osób) i od rodzaju komunikacji. Przy wykonywaniu zadania zespołowego

konieczne jest przekazywanie informacji, potrzebnych do jego rozwiązania i uwag

o postępach w pracy. Wykonanie zadania w dużej mierze zależy od sposobu

przekazywania informacji.

Sieci komunikacyjne są jednym z wymiarów i cech struktury

organizacyjnej.

Struktury sieciowe różnią się od tradycyjnych struktur między innymi

przedmiotem i sposobem pojmowania specjalizacji. Następuje zanik specjalizacji

funkcjonalnej, która w tradycyjnych strukturach (hierarchicznych) znajdowała

wyraz w tworzeniu pionów i komórek, takich jak na przykład: planowanie,

marketing, produkcja itp., skutecznie izolujących od siebie zgrupowanych w tych

jednostkach specjalistów.

W strukturze sieciowej specjalizacja ma charakter przedmiotowy,

ukierunkowany na realizację określonego projektu (wykonanie zadania).

A.Zduniak, J.Smoliński, Zjednywanie sobie ludzi w procesie komunikowania społecznego. w: Wojsko

i Wychowanie, 2/2000, Warszawa 2000, s. 68.

M.Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. PWE, Warszawa 1993, s. 46, w: Cz. Sikorski, Zachowania

ludzi w organizacji. PWN, Warszawa 1999, s. 71.

Orientacja zadaniowa, ukierunkowana na realizację wspólnych projektów,

jest podstawowym czynnikiem integracji rozproszonych w strukturze sieciowej

specjalistów.

Istotą struktur sieciowych, która decyduje o ich wysokiej adaptacyjności

i podatności innowacyjnej, jest łatwość dostępu do informacji i szybkość jej

obiegu. Informacja nie może bowiem być traktowana jako źródło władzy, co

stwarzałoby bariery w jej rozpowszechnianiu, tak charakterystyczne dla struktur

hierarchicznych, ale jako podstawowe narzędzie prowadzenia działalności

Powiązania między elementami struktury sieciowej są natomiast niczym

innym, jak kanałami bezpośredniego komunikowania się ludzi, zorientowanych na

zadania, a nie na władzę.

Sieć tworzona jest po to, aby można było jak najszybciej zdobywać

i przetwarzać wiedzę. Wielostronność i wzajemność przekazu informacji jest

podstawowym warunkiem współpracy, a co za tym idzie – istnienia sieci.

Członkowie grupy będący w zgodzie ze skłonnością do poznawczego

porządkowania rzeczywistości, tworzą schematy komunikacji, nazywane siecią.

Sieć komunikacyjna (wg P. R. Mange ) przedstawia powtarzające się drogi

przebiegu informacji między kontaktującymi się osobami.

Każda grupa posiada formalną i nie formalną sieć komunikacyjną. Sieć

formalna – to komunikacja taka jaka powinna występować, sformalizowana,

to zwykle hierarchia służbowa określa kto komu i w jakie kolejności składa

raporty, przekazuje uwagi itp. W szkole np. reguluje obieg informacji między

nauczycielem a uczniami, podobnie pod tym względem, przedstawia się sytuacja

w wojsku. Sieć nieformalna, pokazuje z kolei, jak jest naprawdę. Np. uczniowie

zamiast słuchać wykładu nauczyciela, prowadzą między sobą rozmowy, są

niezdyscyplinowani itd. Równoczesny obieg informacji w obu sieciach prowadzi

do zakłóceń i spadku efektywności komunikacji.

Istnienie i funkcjonowanie sieci komunikacyjnej determinuje czas, a jakość

jej zmienia się wraz z jego upływem. Niektóre połączenia wzmacniają się w skutek

Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji. PWN, Warszawa 1999, s. 72.

Carol K. Oyster, Grupy. Zysk i S-ka, Poznań 2002, s. 126 - 127.

częstego używania inne mniej używane lub zapomniane, wygasają stają się

bezużyteczne.

Teoretyczny model sieci, w którym pomiędzy wszystkimi członkami grupy

przebiegają sprawnie działające szlaki komunikacyjne, nosi nazwę sieci

obejmującej wszystkie kanały.

Rys. 1. Sieć obejmująca wszystkie kanały. Litery to członkowie grupy. Linie symbolizują

drogi czyli inaczej kanały komunikacyjne.

Źródło: Carol K. Oyster, Grupy. Zysk i S-ka, Poznań 2002, s. 126 - 127.

Kanał informowania jest sposobem przekazywania informacji, pomostem

łączącym nadawcę z odbiorcą.

Kanały są bezpośrednie i pośrednie. Pierwszy

dotyczy sytuacji interpersonalnej gdzie mamy do czynienia z przekaźnikiem typu

twarzą w twarz, łączącym nadawcę z odbiorcą. Niesie on bogactwo otaczających

nas informacji, które odbieramy za pośrednictwem wszystkich dostępnych

zmysłów: wzroku, słuchu, powonienia, dotyku, smaku. Kanały pośrednie to mass-

media.

Można wyróżnić inne rodzaje sieci komunikacyjnych np. całkowicie

zdecentralizowane lub maksymalnie scentralizowane.

B C D E

A B

Rys.2. Sieć zdecentralizowana

Rys.3. Sieć zcentralizowana

Źródło: Carol K. Oyster, Grupy. Zysk i S-ka, Poznań 2002, s. 126 - 127.

W. Głodowski, Oddziaływanie środków masowego komunikowania. Warszawa 1994, s. 51.

Żadna z sieci przedstawionych na rysunkach nie obejmuje wszystkich

kanałów komunikacyjnych.

Podczas analizy funkcjonalności określonej grupy, ważnym jest

stwierdzenie, jaki wpływ na nią ma wykształcenie określonego rodzaju sieci.

Tylko jedna kategoria służąca do opisu sieci komunikacyjnych ma istotne

znaczenie. Jest nią kategoria centralności.

Sieci zbyt zdecentralizowane mogą zawierać wiele połączeń hamujących.

Istnienie zbyt wielu dróg przekazu informacji zmniejsza bowiem efektywność

komunikacji w grupie. Można stwierdzić, że stopień centralizacji sieci wpływa na

produktywność grupy oraz na poziom satysfakcji jej członków. Wysoce

zcentralizowane sieci, najlepiej sprawdzają się przy rozwiązywaniu prostych

problemów. Sieci zdecentralizowane, przynoszą z kolei lepsze wyniki przy

opracowywaniu problemów złożonych. Informacje przepływają między członkami

grupy sposób bardziej swobodny i nie zawsze są za pośrednictwem osoby

zajmującej centralny punkt. Pozwala to na większe współdziałanie poszczególnych

jednostek. Decentralizacja sprzyja spójności grupy, ponieważ wymaga

zaangażowania każdej osoby w większą liczbę relacji.

Wojskowa działalność organizacyjna i szkoleniowo-wychowawcza każdego

dowódcy jest i będzie tym skuteczniejsza, im będzie bardziej sprawna. To znaczy

im większe będzie wzajemne zrozumienie zadań i celów w relacjach zachodzących

pomiędzy dowódcą i podwładnymi – im skuteczniejsza będzie komunikacja

pomiędzy nimi.

Carol K. Oyster, Grupy. Zysk i S-ka, Poznań 2002, s. 128.

ZAKOŃCZENIE

Podejmując się napisania pracy na temat „Aspekty komunikacji

interpersonalnej w wojsku”, kierowałem się ważnością tej problematyki w pracy

dowódczo-wychowawczej i szkoleniowej oficera – dowódcy.

Wojsko, a zwłaszcza jego stan osobowy , to przede wszystkim ludzie.

Znajomość zasad dotyczących komunikowania interpersonalnego nie jest i nie

powinna być traktowana jako cel pracy, jest tylko środkiem niezbędnym do

osiągnięcia celu podstawowego, jakim jest prawidłowe i efektywne dowodzenie,

szkolenie wojskowe i wychowanie żołnierzy.

Umiejętne realizowanie właściwie rozumianych zasad dotyczących

komunikacji interpersonalnej w procesie wychowania i szkolenia wojskowego,

powinno sprzyjać przygotowaniu żołnierzy do sprawnego działania zarówno we

współczesnych jak i przyszłych warunkach pola walki.

Szczególnie istotne jest ukazanie i zrozumienie jak różnorodną

i skomplikowaną jest umiejętność komunikowania się z innymi osobami

(żołnierzami) a zarazem ważną i konieczną.

Komunikowanie

podstawowe znaczenie dla stosunków międzyludzkich

i jest jedną z najważniejszych umiejętności niezbędnych w osiągnięciu pełnego

sukcesów i satysfakcji życia.

Znajomość problematyki dotyczącej komunikowania interpersonalnego

wynikająca z książek o tej tematyce nie może zastąpić doświadczenia osobistego.

Lektura z pewnością może przyczynić się do lepszego poznania obowiązujących

zasad, tym samym do większej skuteczności w międzyosobowym komunikowaniu.

BIBLIOGRAFIA

1. R. Arndt, Komunikacja międzyludzka. Wrocław 1998.

2. J. Bestry, Komunikacja międzyludzka w wojsku. w: Przegląd Wojsk

Lądowych 10/99, Warszawa 1999.

3. J. Bobryk, Jak tworzyć rozmawiając. Warszawa 1995.

4. J. Borkowski, Zasady kształtowania i kompetencji interpersonalnych

dowódców. w: Vademecum dydaktyczno-wychowawcze,

Warszawa 1997.

5. J. Borkowski, Umiejętności personalne psychologa wojskowego.

w: Psychologia a żołnierska służba. Warszawa 1995.

6. J. Borkowski, Znaczenie umiejętności interpersonalnych w pracy dowódcy.

w: Przegląd wojsk lądowych,10/96, Warszawa 1996.

7. J. Borkowski, Poznanie i stymulacja rozwoju osobowości żołnierzy.

Warszawa 1994.

8. J. Borkowski, M. J. Dyrda, Stosunki interpersonalne w wojsku.

w: Psychologia w wojsku. Warszawa 1997.

9. J. Bralczyk, Jak towarzyszyć, rozmawiając. Warszawa 1995.

10. M. Bielec, M. Palimąka, Autorytet i kontakty interpersonalne. w: Przegląd

Wojsk Lądowych, 6/97, Warszawa 1997.

11. K. Burakowski, Komunikacja międzyludzka. AON, Warszawa 1998.

12. J. Cendrowski, E. Krążyński, Z. Palewski, S. Swebocki, Psychologia

wojskowa, Wybrane zagadnienia. Warszawa 1980.

13. M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Warszawa 1993.

14. A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz,

Zarządzanie organizacjami. Toruń 2002.

15. B. Dobek-Ostrowska, Studia z teorii komunikowania masowego.

Uniwersytet Wrocławski 1999.

16. P. Gawliczek, L. Kanarski, O perspektywach przywództwa w Siłach

Zbrojnych RP. w: Myśl Wojskowa nr 2, Warszawa 2002.

17. W. Głodowski, Oddziaływanie środków masowego komunikowania.

Warszawa 1994.

18. W. Głodowski, Komunikacja interpersonalna. Warszawa 2001.

19. T. Goban-Klas, Media i komunikowanie masowe. Warszawa- Kraków

2000.

20. T. Gordon, Wychowanie bez porażek szefów, liderów, przywódców.

Warszawa 1996.

21. L. Grzesiuk, Studia nad komunikacją interpersonalną. Warszawa 1994.

22. D. A. Jarosz, Vademecum dydaktyczno-wychowawcze. Warszawa 2002.

23. J. Janowska, Samo aktualizacja w teorii i praktyce kształcenia nauczycieli.

Lublin 1998.

24. H. Januszek, J. Sikora, Komunikowanie się ludzi w organizacji. Bydgoszcz

1995.

25. S. Jarmoszko, O istocie autorytetu dowódcy. w : Vademecum dydaktyczno-

wychowawcze nr 2, Warszawa 1998.

26. L. Kanarski, R. Pęksa, A.CZ. Żak, Przywództwo wojskowe. Warszawa

1997.

27. L. Kanarski, Dowódca w sytuacjach społecznych. Warszawa 1997.

28. L. Kanarski, Dowódca w sytuacjach społecznych. Warszawa 2002.

29. L. Kanarski, O perspektywach przywództwa w Siłach Zbrojnych RP.

w: Myśl Wojskowa nr 2, Warszawa 2002.

30. L. Kanarski, Komunikowanie społeczne w wojsku i jego uczestnicy.

w: Vademecum dydaktyczno-wychowawcze. Warszawa 1997.

31. M. Kasperski, Negocjacje. WAT, Warszawa 2000.

32. D. Kocięcka, (red.) Kształtowanie stosunków interpersonalnych

w pododdziale. Warszawa 1995.

33. Z. Kosyrz, Wychowanie interpersonalne. Warszawa 1993.

34. S. Kowalewski, Przełożony-podwładny. Warszawa 1984.

35. J. Kunikowski, Dowódcze i wychowawcze przygotowanie w systemie

obronnym RP. Warszawa 1995.

36. M. Marcinkowski, M. J. Śmiałek, A. Zduniak, Emocje w wychowaniu

wojskowym. WSO Poznań 1997.

37. Z. Markocki, Stosunki interpersonalne. w: Vademecum dydaktyczno-

wychowawcze. Warszawa 1997.

38. J. Mellibruda, Ja-Ty-My. Psychologiczne możliwości ulepszania kontaktów

międzyludzkich. Warszawa 1980.

39. Z. Nęcki, Komunikowanie interpersonalne. Kraków 1992.

40. Z. Nęcki, Komunikacja między ludzka. Kraków 1996.

41. T. Nowatkowski, Dowódca towarzyszem życia i służby. w: Vademecum

dydaktyczno-wychowawcze, Warszawa 2002.

42. K. Obłoj, Mikroszkółka zarządzania. Warszawa 1999.

43. J. Orzechowski, Dowodzenie i sztaby. Warszawa 1984.

44. Carol K. Oyster, Grupy. Poznań 2002.

45. D. Paździoch, Vademecum dydaktyczno-wychowawcze. Warszawa 2000.

46. Regulamin działań Wojsk Lądowych. Warszawa 1999.

47. Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji. Warszawa 1999.

48. J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji. Wrocław 1999.

49. R. Stępień, Cz. Leśmian, W. J. Wysocki, J. Tomiło, M. Kaliński,

Z. Falkowski, Leksykon pojęć dydaktyczno-wychowawczych

dowódcy. Warszawa 1999.

50. J. Strelau, A. Junkowski, Z. Putkiewicz, Podstawy psychologii dla

nauczycieli. Warszawa 1978.

51. J. Szczepański, Elementarne pojęcia z socjologii. Warszawa 1972.

52. T. Tomaszewski, (red), Psychologia. Warszawa 1978.

53. J. Wiatr, Socjologia wojska. Warszawa 1982.

54. J. Wieczorek, Jak dowodzić? w: Wojsko i Wychowanie 11/97, Warszawa

1997.

55. T. Wiland, Komunikacja społeczna, cz.1, Aspekty werbalne i niewerbalne.

Wrocław 1996.