PRZEGLD GÓWNYCH STRATEGII ROZWOJU PRZEDSIBIORSTW
Dokonujc wyboru najkorzystniejszej strategii sporód rónych moliwych rozwiza trzeba zdefiniowa, co uwaa si za najkorzystniejsze. Trzeba te zdecydowa, co ma by oceniane i za pomoc jakich kryteriów. O tym, jakimi kryteriami naley si posuy, powinna decydowa tzw. filozofia przedsibiorstwa. Podstaw do wyboru strategii powinny by trzy zasadnicze kryteria:
stan wyjciowy, tj. dane zewntrzne (pozycja firmy w brany i na rynku, portfel zamówie, system obsugi klientów itp. - wszystko w porównaniu z konkurencj) i dane wewntrzne (mocne i sabe strony firmy, potencja kadrowy, potencja badawczo-rozwojowy, posiadane zasoby, zdolnoci produkcyjne itp.),
przewidywane zmiany, tj. dane planistyczne dotyczce przyszoci, a mianowicie rozwój konkurencji, wymagania ochrony rodowiska, zmiany w poziomie i dynamice kosztów,
asortymencie produkcji, wewntrznej strukturze firmy, poziomie nakadów inwestycyjnych itp.,
zamierzone osignicia, jak np.: powikszenie udziau w rynku, zdobycie nowych rynków (w tym zagranicznego), zwikszenie skumulowanego zysku, poprawa rentownoci obrotów, poprawa rentownoci obrotów, poprawa image firmy w rodowisku itp.
Sukces strategii zaley od waciwego wyboru jej wariantu i jego wdroenia do praktyki. Analizujc róne warianty i dokonujc wyboru alternatywy optymalnej, naley przyj, e strategia jest planem dziaa maksymalizujcych wykorzystanie posiadanych przez przedsibiorstwo si i rodków dla osignicia ambitnych celów stosownie do efektywnoci oddziaujcych na przedsibiorstwo czynników otoczenia. Tote podstaw wyboru korzystnej strategii powinny by analizy portfelowe dotyczce badania wzajemnych powiza atrakcyjnoci rynkowej czy technologicznej brany i relatywnego udziau (obecnego i przyszego) przedsibiorstwa w rynku. Tego rodzaju analizy portfelowe prowadz do wanych decyzji w sprawach zmiany struktury przedsibiorstwa. Dotycz one rozwijania nowych i ograniczania lub zaniechania niektórych rodzajów dziaalnoci, które nie rokuj powodzenia, a wic nabywania i pozbywania si zakadów oraz inwestowania lub redukowania inwestycji w zakadach nierentownych.
W teorii wyrónia si dwa podstawowe rodzaje strategii:
strategi defensywn (reaktywna, zachowawcza),
strategi ofensywn (ekspansywna, innowacyjna).
Typy strategii przedsibiorstwa i dominujce w nich zasady dziaania
Strategie przedsibiorstwa
Strategia defensywna (obronna, pasywna) |
|
Strategia ofensywna (aktywna, challenge'owa) |
|
|
|
Burzliwe otoczenie
Trwanie, Trwanie,
regres, recesja rozwój, ekspansja
Strategia defensywna zapewnia firmie trwanie poprzez regres, recesj natomiast strategia ofensywna nastawiona jest na dziaania przedsibiorcze wymagajce wyobrani i pomysowoci, elastycznoci i odwagi, na podejmowanie niekiedy nawet ryzykownej gry w celu pomnoenia korzyci. Dalsza cz referatu zawiera opis strategii ofensywnej jako strategii rozwojowej przedsibiorstwa. W strategii tej podmiot gospodarujcy wybiera to dziaanie, które prowadzi do najwikszych osigni materialnych lub duchowych, które wprowadza reformy spoeczne.
Zdaniem H. I. Ansoffa mona wyróni cztery podstawowe formy tej strategii:
opanowanie rynków, tj. przenikanie na nowe rynki i rozszerzanie udziau na rynkach dotychczasowych przez wypieranie konkurencji dotychczasowymi wyrobami przedsibiorstwa;
rozwijanie rynku - ofensywna strategia polegajca na rozbudzaniu szerszych potrzeb nadajcych si do zaspokajania dotychczasowymi wyrobami przedsibiorstwa;
rozwój nowych wyrobów - strategia agresywna polegajca na projektowaniu i oferowaniu rynkom nowych wyrobów zaspokajajcych stare bd zupenie nowe potrzeby odbiorców;
strategia dywersyfikacji - najbardziej intensywna strategia agresywna obejmujca zarówno innowacje produktowe i technologiczne, jak te opanowanie nowych rynków, stosowanie nowych form reklamy usug na rzecz klientów itp.
Strategia ofensywna broni wic gospodark (i przedsibiorstwo) przed stagnacj, bankructwem, a wymusza jej rozwój i postp, gdy podmioty j stosujce musz cigle poszukiwa coraz lepszych rozwiza, poznawa doskonalsze warunki dziaania, uczy si regu postpowania w warunkach niepewnoci i ryzyka oraz okrela szanse i prawdopodobiestwo osigania sukcesów.
Strategia ofensywna dzieli si na strategie pioniersk (przodowania) inicjujc postpowe dziaania w swej dziedzinie i wyprzedzajce pozostaych w zastosowaniu oryginalnych innowacji i strategi naladowcz (adaptacyjn) dc do utrzymania si tu za przedsibiorstwami pionierskimi przez jak najszybsze przejmowanie ich przykadów i wzorców (strategia wyrównawcza), bd tylko wprowadzenie ju sprawdzonych rozwiza (strategia recepcyjna). Obie te strategie s strategiami rozwojowymi zmierzajcymi do lepszego zaspokajania rynku i racjonalizacji warunków produkcji. Obie maj jednak róne cele i rónym te charakteryzuj si stopniem ryzyka.
W strategii pionierskiej istnieje moliwo wczeniejszego wejcia na rynek i uzyskania dziki temu dugofalowych korzyci, jakimi s: opanowanie rynku przy relatywnie wysokich cenach, wczeniejsze kontakty z odbiorcami i zdobycie ich dobrej opinii oraz ustalenie standardów przemysowych. Strategia ta wie si take ze sporym ryzykiem, które moe by zniwelowane, jeli odbiorcy zaakceptuj innowacj zaraz po jej ukazaniu si na rynku i gdy pionierskie przedsibiorstwo natychmiast zastosuje wobec naladowców bariery wejcia na rynek, obwarowujc technologie patentami lub utrzymujc w tajemnicy receptury.
W strategii naladowczej istnieje moliwo partycypowania w dowiadczeniach pionierów w zakresie imitacji bd modyfikacji technologii i wejcia na rynek (przy dobrym marketingu) z identycznymi bd zmodyfikowanymi wyrobami i ulepszonymi procesami produkcji. W krajach zachodnich wiele firm zawdzicza swe sukcesy i dominacj na rynku wanie twórczemu naladownictwu. Strategia naladowcza wie si take z powanym ryzykiem, chyba nawet wikszym ni w przypadku strategii pionierskiej, a to z powodu takich przyczyn, jak: krótka faza rynkowa innowacji (spónione wejcie na rynek), trudnoci przeamania barier rynkowych, due preferencje odbiorców dla wyrobów pioniera itp.
Porównujc obie strategie trudno jest jednoznacznie odpowiedzie na pytanie, która z nich naley preferowa i czy w kadym przypadku naley propagowa technologiczne przodownictwo jako recept na sukces. Decyzje o wyborze strategii naley uzaleni od konkretnej sytuacji. W poszczególnych przypadkach do sukcesu mog prowadzi obie strategie: w odniesieniu do podstawowych czci grupy wyrobów mona stosowa strategi naladowcz, a w stosunku do wybranych produktów - strategi pioniersk. Taka kombinacja uatwia amortyzowanie ryzyka i redukcj kosztów ewentualnych niepowodze. Zasadno jej zastosowania zaley od moliwoci technologicznych i finansowych przedsibiorstwa, a take od zoonoci wytwarzanych produktów, rozwoju rynku (intensywno konkurencji) i rodzaju wiadczonych usug.
Przykady przedsibiorstw, które odniosy sukces, pokazuj, e mona do niego doj dwiema drogami: przez specjalizacj i przez dywersyfikacj. Korzystanie jednak z tych rozwiza nie jest atwe i wymaga znacznych zasobów ludzkich i kapitaowych.
Specjalizacja polega na zaangaowaniu si przedsibiorstwa w jedna wybran dziedzin dziaalnoci i skoncentrowaniu na niej caego wasnego potencjau. Celem jest osignicie w tej dziedzinie moliwie najwyszych umiejtnoci i uzyskanie dziki temu decydujcej przewagi konkurencyjnej. Droga do sukcesu zawsze prowadzi przez jak specjalizacj. Moe ona przybiera róne formy, wybór waciwej za zaley od stopnia dojrzaoci dziedziny i pozycji konkurencyjnej przedsibiorstwa. Nie naley si specjalizowa w dziedzinach, które weszy ju w stadium dojrzaoci, lecz w tych, które si znajduj w fazach wczeniejszych i stwarzaj zachcajce moliwoci rozwoju. Ogólnie mona powiedzie, e specjalizacja idzie w parze ze wzrostem.
Przedsibiorstwo decydujce si na specjalizacj moe - jednoczenie lub sukcesywnie - pój dwiema drogami. Jedn z podstaw specjalizacji moe by kryterium geograficzne. Polega ona wówczas na ekspansji lub selektywnym ograniczaniu dotychczasowej dziaalnoci na okrelonym terytorialnie rynku. Okrelenie waciwego obszaru rynkowego jest wic kluczowym czynnikiem sukcesu w podejmowaniu decyzji o specjalizacji. Zakreliwszy, wziej lub szerzej, granice swojego rynku, przedsibiorstwo moe przyj odpowiedni strategi ekspansji, która da zadowalajce korzyci z powikszenia wolumenu dziaalnoci. Jeli za ekspansja ta zacznie by zbyt ryzykowna lub kosztowna, przedsibiorstwo moe si zwróci w stron dywersyfikacji marketingowej.
Druga droga specjalizacji prowadzi przez odpowiedni kompozycj czynników produkt i rynek. Polega ona na tworzeniu lub dobieraniu takich ich konfiguracji, dla których kluczowe czynniki sukcesu s identyczne. W przypadku dywersyfikacji marketingowej wybór strategii dywersyfikacyjnej moe si opiera na polityce asortymentu lub klienteli. Dywersyfikacja marketingowa polega na takiej specjalizacji, która nie wymaga zdobywania przez przedsibiorstwo nowych kompetencji. Moe ona si wyraa w oferowaniu nowych wyrobów klientom dotychczasowym albo w pozyskaniu nowych klientów dla dotychczasowego produktu.
Podstaw wyboru midzy specjalizacj a dywersyfikacj jest optymalna alokacja zasobów przedsibiorstwa, wyraajca si w deniu do uzyskania moliwie najwyszej rentownoci. Wiele przedsibiorstw nie moe si ostatecznie zdecydowa, czy inwestowa w specjalizacj, która sprzyja poprawianiu pozycji rynkowej, czy dywersyfikowa si w nadziei na uzyskanie lepszej rentownoci produkcji. Rysunek przedstawia zbiór czynników przemawiajcych za specjalizacj za dywersyfikacj.
Sposoby okrelania strategii przedsibiorstwa
Tradycyjny obszar
dziaalnoci
Wzrost NIE Stagnacja NIE Schyek
specjalnoci specjalnoci specjalnoci
TAK TAK
Nacisk na penetracj: Rozwój Dywersyfikacja Dywersyfikacja
terytorialn Doskona- produktów w ramach do- w ramach no-
dywersyfikacj lenie specjalnoci zastpczych tychczasowej wych dziedzin
marketingow przez: dziaalnoci dziaalnoci
Atak na nowe Wejcie w produkty
MOLIWA rynki: komplementarne
ekspansja
terytorialna
TRUDNA
DYWERSYFIKACJA
MARKETINGOWA
MOZLIWE TRUDNE
OBSZAR SPECJALIZACJI OBSZAR DYWERSYFIKACJI
Innym kierunkiem rozwoju przedsibiorstwa jest dywersyfikacja. Z obiektywnego punktu widzenia s to takie dziaania strategiczne, które polegaj uwzgldnienia nowego zbioru kluczowych czynników sukcesu. Dywersyfikacja jest czym wicej ni tylko prostym poszerzeniem zakresu dziaalnoci przedsibiorstw, wymaga stosowania umiejtnoci nowych, koniecznych w rodowisku rynkowym, które przez przedsibiorstwo dopiero zaczyna by penetrowane. Proces dywersyfikacji moe si opiera na trzech podstawowych kryteriach:
kryterium geograficznym (mówimy wówczas o dywersyfikacji terytorialnej);
kryterium powiza (mówi si wówczas o integracji lub dywersyfikacji pionowej);
kryterium dziedziny dziaalnoci, nazywanym dywersyfikacj poziom (jest to sposób najlepiej znany i najczciej stosowany).
Dywersyfikacja terytorialna polega na wychodzeniu przedsibiorstwa poza jego dotychczasowy rynek i penetrowaniu obszarów o odmiennej kombinacji kluczowych czynników sukcesu. Jeli nawet produkty wytwarzane i sprzedawane przez przedsibiorstwo pozostaj podobne, to zmieniaj si sieci i reguy ich dystrybucji, co czsto oznacza wchodzenie w nowy sektor, z zasadniczo odmiennymi warunkami powodzenia.
Dywersyfikacja pionowa: integracja polega na nabywaniu nowych kompetencji oraz wzmacnianiu potencjau konkurencyjnego przedsibiorstwa w dotychczasowej dziedzinie jego dziaalnoci. Pociga to za sob nastpujce implikacje:
Budowanie przewagi konkurencyjnej opartej na pewnoci zaopatrzenia(integracja wstecz) lub wchodzenia na rynek (integracja w przód).
Rozwijanie dyferencjacji w dziedzinie tradycyjnej dla przedsibiorstwa i wyprzedzanie w tym zakresie konkurentów. Najczciej polega ona na ograniczaniu kosztów produkcji i dystrybucji albo na osiganiu najwyszego poziomu jakoci usug.
Opanowanie technologii komplementarnych, przy jednoczesnym pozostaniu w ramach tego samego acucha. Oznacza to koncentrowanie si na rónych etapach cyklu produkcyjnego.
Ograniczenie kosztów produkcji przez odpowiednie czenie odrbnych operacji technologicznych (np. produkcja papieru i kartonu).
Dywersyfikacja pozioma polega na wchodzeniu przedsibiorstwa w nowe dla niego dziedziny dziaalnoci. Najczciej dziedziny te s bd synergiczne, bd komplementarne wzgldem jego podstawowej dziaalnoci. Firmy lotnicze wchodzce w dziedzin hotelarstwa mog tu by znakomitym przykadem. Poczenie tych dwóch dziedzin pozwala oferowa klientom produkt kompletny i lepiej odpowiadajcy ich potrzebom. Komplementarno w tym przypadku ma jeszcze inny wymiar: wzrost siy finansowej firmy.
Poniszy rysunek przedstawia propozycj typologii dywersyfikacji opart na dwóch kryteriach. S to atrakcyjno segmentu strategicznego i pozycja konkurencyjna, wedug których przedsibiorstwo moe oceni, czy dywersyfikacja bdzie dla niego korzystna i czy ma ono rodki wystarczajce do zrealizowania obranej strategii dywersyfikacji. czc te kryteria otrzymujemy cztery róne typy dywersyfikacji:
dywersyfikacja udziaowa;
dywersyfikacja poszerzajca;
dywersyfikacja dla przetrwania;
dywersyfikacja wzmacniajca (w sensie produkcyjnym lub finansowym).
Cztery typy dywersyfikacji
WYJCIOWA POZYCJA KONKURENCYJNA W DANYM
SEGMENCIE STRATEGICZNYM
Silna rednia Saba
Wysoka DYWERSYFIKACJA
UDZIAOWA
WYJCIOWA
ATRAKCYJNO DYWERSYFIKACJA DYWER-
SEGMENTU
STRATEGICZ. WZMACNIAJCA SYFIKACJA
Niska DYWERSYFIKACJA DLA
POSZERZAJCA PRZETRWANIA
|
Dywersyfikacja udziaowa |
Dywersyfikacja poszerzajca |
Dywersyfikacja dla przetrwania |
Dywersyfikacja wzmacniajca |
Przedsibiorstwo (jego sytuacja) |
|
zajmuje siln pozycj konkurencyjn w starzejcym si segmencie strategicznym |
niekorzystnie usytuowane w strukturze konkurencji |
zajmuje rednia pozycje konkurencyjn, majce trudnoci z jej poprawieniem dotychczasowymi sposobami |
Cel |
|
rozwój redniookresowy, wybór nowej dziedziny dziaalnoci (z punktu widzenia potencjau rozwojowego) |
znalezienie takiej dziedziny dziaalnoci, która umoliwi mu przetrwanie |
znalezienie dziedziny dziaalnoci komplementarnej |
Formy, przykady |
nabywanie udziaów mniejszociowych lub wikszociowych, podejmowanie wspólnych przedsiwzi inwestycyjnych z innymi firmami, nawizywanie wspópracy typu joint-ventutes |
wejcie firmy Philip Morris (produkcja papierosów) do sektora rolno-spoywczego (browary Millera, Kraft) |
przeksztacenie si Maisons Phenix z przedsibiorstwa usug wiadczonych gospodarstwom domowych w firm wiadczc usugi porzdkowe i przeprowadzkowe dla przedsibiorstw |
polityka integracji pionowej |
Procesy specjalizacji i dywersyfikacji mog pój dwiema drogami, tzn. rozwoju wewntrznego i rozwoju zewntrznego. Rozwój wewntrzny jest drog lepsz przy zastosowaniu strategii specjalizacji w dziedzinie znajdujcej si w fazie wzrostu. Powikszenie rozmiarów inwestycji, poprawianie efektywnoci oraz zwikszanie liczby zastosowa wymagaj od przedsibiorstwa skoncentrowania caej swojej energii na zarzdzaniu wewntrznymi procesami wzrostu. Natomiast rozwój zewntrzny polega na stowarzyszaniu si z innymi przedsibiorstwami lub ich nabywaniu. W przypadku specjalizacji powinny to by przedsibiorstwa konkurencyjne, w przypadku za dywersyfikacji - o odmiennym profilu dziaalnoci.
Strategia rozwoju na poziomie firmy polega, po pierwsze, na okreleniu, czy firma bdzie koncentrowa si na jednym biznesie (czyli bdzie wyspecjalizowana) czy na dwóch lub kilku (czyli, e bdzie zdywersyfikowana). Po drugie, strategia firmy okrela kierunki, zakres wzrostu i rozwoju firmy. Aby przedsibiorstwo osigno sukces, strategia na poziomie firmy powinna zapewni jednostkom strategicznym osignicie przewagi konkurencyjnej.
Firma ma do wyboru wiele opcji strategicznych. Jednolit oraz kompletn klasyfikacj strategii na poziomie firmy zaproponowali L. Rue i P. Holland. Dziel oni strategie firmy na cztery nastpujce kategorie, wedug charakteru strategii:
strategie rozwoju,
strategie stabilizacji,
strategie obronne,
strategie kombinowane.
Strategie te mona okreli jako typy strategicznego zachowania si przedsibiorstwa lub makrostrategie. Tak wic firma, w zalenoci od stanu wasnych zasobów oraz stanu otoczenia, podejmuje strategie wzrostu, strategie stabilizacji, strategie obronne lub okrelon kombinacje powyszych trzech. Przedsibiorstwo, ze swojej natury, dy do wzrostu podejmujc róne rodzaje strategii wzrostu, ale w niektórych okresach i sytuacjach jest zmuszone stosowa strategie stabilizujce jego pozycj w otoczeniu (strategie stabilizacji), czy te strategie bronice jego pozycji (strategie obronne) przed naporem konkurentów. Na ogó strategie stabilizacji oraz obronne realizowane s przez krótki okres „dla nabrania oddechu”, a strategi podstawow jest strategia wzrostu. Przedsibiorstwo dy do wzrostu, gdy w ten sposób realizuje obiektywny cel przedsibiorstwa, jakim jest maksymalizacja zysku w dugim okresie. Maksymalizacja zysku w dugim okresie moe by osignita przede wszystkim w przypadku wzrostu przedsibiorstwa. Ponadto wzrost i osignicie duych rozmiarów zapewnia przedsibiorstwu zdobycie siy ekonomicznej niezbdnej dla skutecznej walki konkurencyjnej, umoliwia uzyskanie korzyci monopolistycznych i zwiksza bezpieczestwo finansowe. Wzrost umoliwia rozwój i odwrotnie: rozwój umoliwia wzrost. Menederowie d do maksymalizacji tempa wzrostu firmy, przy warunku osignicia pewnego poziomu stopy zysku. Take akcjonariusze naciskaj na wzrost firmy, z czym zwizany jest wzrost i jeeli tylko s warunki kada firma realizuje strategie wzrostu. Przedstawione cztery typy zachowa strategicznych dotycz zarówno firm wyspecjalizowanych, jak i zdywersyfikowanych, maych oraz duych. Podstawowym zachowaniem strategicznym przedsibiorstw wszystkich rodzajów jest denie do wzrostu w swojej dziedzinie lub w innych sektorach. Stabilizacja, redukcja, wycofanie si czy likwidacja s stosowanie okresowo, aby przetrzyma niekorzystn sytuacj i stworzy warunki do dalszego wzrostu.
Systematyczn klasyfikacj strategii wzrostu, opart na kryterium kierunków ekspansji oraz na zakresie dziaalnoci, przedstawili Ch. Hill i G. Johnes. Rekomenduj oni trzy zasadnicze sposoby dziaania firmy w ramach strategii firmy:
koncentracja na jednej dziaalnoci (ekspansja pozioma),
integracja pionowa (ekspansja pionowa),
dywersyfikacja na nowe rodzaje dziaalnoci.
Koncentracja na jednej dziaalnoci oznacza specjalizacj firmy w produkcji jednego okrelonego wyrobu, usugi lub ich zestawu, czyli rónych asortymentów tego samego wyrobu (usugi). Firma dziaa zatem na jednym rynku, bd jednym lub wielu segmentach tego rynku. Firmy wyspecjalizowane s charakterystyczne dla pierwszego etapu rozwoju przedsibiorstwa, czyli tzw. etapu produkcyjnego.
Przesanki decyzji o dziaaniu w jednym sektorze:
firmy nowo powstae z reguy podejmuj dziaalno w jednym sektorze,
efekty uzyskiwane w wyniku specjalizacji produkcji oraz specjalizacji zarzdzania,
efekty pynce z renomy firmy utosamianej tylko z jednym produktem, w którym si specjalizuj,
silna pozycja (lub nawet dominujca) na jednym rynku,
uzyskanie oszczdnoci na kosztach produkcji oraz osignicie efektów wielkiej skali,
osignicie przywództwa kosztowego,
moliwoci uzyskania skutecznego efektu dyferencjacji, z tytuu jakoci, sprzeday, serwisu, ale take z tytuu kojarzenia firmy z jednym okrelonym produktem.
Zagroenia zwizane z utrzymaniem si firmy w jednym sektorze to:
ograniczenia tempa wzrostu,
ograniczone bezpieczestwo finansowe,
niepene wykorzystanie zasobów.
Integracja pionowa stanowi jeden z trzech podstawowych kierunków ekspansji firmy. Wywiera równie istotny wpyw na si konkurencyjn firmy. Strategiczne alternatywy dziaa firmy, odnonie relacji z dostawcami i odbiorcami, czyli stopnia i zakresu integracji w ukadzie pionowym s nastpujce:
kupowanie i sprzedawanie na rynku od niezalenych jednostek (niezalenym jednostkom),
umowy wieloletnie z niezalenymi dostawcami i odbiorcami,
quasi-integracja pionowa,
integracja pionowa cakowita.
Relacje pierwszego stopnia s relacjami czysto rynkowymi, wystpujcymi midzy niezalenymi firmami dziaajcymi na rynku. Odbiorcy i dostawcy s powizani poprzez rynek. S oni w okrelonym stopniu zintegrowani (scaleni), co polega na okrelonym dostosowaniu si odbiorców o dostawców, znajomoci regu gry na danym rynku, dysponowaniu okrelon wiedz i dowiadczeniem o tym rynku. Stopie integracji odbiorców i dostawców, czyli jednostek powizanych pionowo, jest w tym przypadku najniszy. Wyszym stopniem integracji dostawców i odbiorców jest funkcjonowanie umów (krótkoterminowych i wieloletnich) zawieranych midzy dostawc a odbiorc i ograniczajcych, w okrelony sposób, gr wolnych si rynkowych. Umowy integruj jednostki powizane pionowo w wyszym stopniu anieli powizania rynkowe. Quasi-integracja pionowa to zwizki midzy przedsibiorstwami powizanymi pionowo o charakterze porednim, plasujc si midzy umow dugoterminow a cakowitym wczeniem dostawcy lub odbiorcy do danego przedsibiorstwa (jednostki podstawowej), czyli cakowit integracj pionow. Najwyszym stopniem integracji pionowej jest wczenie dostawców lub/i odbiorców do danej firmy, czyli posiadanie przez jednostk podstawow dostawców lub/i odbiorców. Taka forma nazywa si integracj pionow cakowit.
Dywersyfikacja oznacza nie tylko wzrost, ale i zmian kierunku dziaalnoci firmy. Stwarza ona firmie moliwo bardziej efektywnego wykorzystania potencjau finansowego, rzeczowego i kadrowego z efektami typu synergicznego wcznie. Zazwyczaj wymienia si 2 rodzaje dywersyfikacji: wewntrzn, która oznacza rónicowanie dziaa firmy poprzez kreowanie nowych produktów w oparciu o wasne zasoby i umiejtnoci i zewntrzn, która polega na rónicowaniu dziaalnoci firmy poprzez wykup, czyli wchonicie innego przedsibiorstwa lub przez fuzj (poczenie) z innym przedsibiorstwem.
Chandler opracowa model rozwoju przedsibiorstwa na podstawie bada rozwoju przedsibiorstw amerykaskich w dugim okresie. Analiza zachowa strategicznych przedsibiorstw amerykaskich pozwolia na wyodrbnienie wyranych faz rozwoju, dla których charakterystyczne byy okrelone strategie: w fazie pierwszej koncentracja na jednym biznesie, w fazie drugiej ekspansja geograficzna i integracja pionowa, a trzeciej dywersyfikacja. Nastpnie przedsibiorstwa wychodziy z ekspansj globaln. Nowe badania nad zachowaniami wspóczesnych przedsibiorstw doprowadziy do korekty modelu Chandlera: globalizacja, która w modelu Chandlera jest etapem ostatnim, wyprzedza tu faz dywersyfikacji. Globalizacja rynku oraz konkurencji to zjawiska, które na du skal wystpuj od pocztku lat 70. Chandler opublikowa wyniki swoich bada w roku 1962, nie móg wic wzi tych trendów pod uwag. Ponadto strategia dywersyfikacji jest obecnie inaczej postrzegana anieli w latach 50. i 60. Obecnie widzi si wiele jej wad i wiele firm redukuje poziom dywersyfikacji. Typowy rozwój wspóczesnego przedsibiorstwa przebiega wedug okrelonego wzorca, co musi by wzite pod uwag w wyborach strategicznych kadej firmy. Cykl rozwoju firmy od zaoenia do osignicia w peni wyksztaconej struktury trwa okoo 10 lat. Tak wic model rozwoju wspóczesnego przedsibiorstwa, który stanowi transformacj modelu Chandlera, mona przedstawi w postaci trzech etapów:
koncentracja na jednym biznesie i rynku krajowym,
integracja pionowa lub/i ekspansja globalna,
dywersyfikacja w celu zainwestowania nadmiaru zasobów.
Dwie omówione powyej wersje modeli rozwoju przedsibiorstwa przedstawia rysunek:
Dwa warianty modelu rozwoju przedsibiorstwa
Etap 1 Koncentracja na jednym Koncentracja na jednym
sektorze i rynku krajowym sektorze i ekspansja
geograficzna
Etap 2 Integracja pionowa Integracja pionowa
lub/i ekspansja globalna
Etap 3 Dywersyfikacja w celu Dywersyfikacja
zainwestowania nadmiaru (pokrewna)
zasobów
Ekspansja globalna
Nie ma jednolitych i uniwersalnych metod wyboru „wygrywajcej” strategii. Strategia nie jest bowiem optymalna obiektywnie, lecz staje si taka w okrelonych warunkach i dziki pewnym sposobom jej stosowania. Przedsibiorstwo musi harmonijnie zestawia trzy zote zasady: przewidywanie, dziaanie i realizacj. Musi „wyczuwa” zmiany i stwarza warunki do realizacji celów dugookresowych. Musi przezwycia róne bariery hamujce realizacj swoich zamierze i pojawiajcych si szans.
Bibliografia:
Józef Penc „Strategie zarzdzania”, Agencja Wydawnicza „Placet”, W-wa 1994
Zdzisaw Piercionek „Strategie rozwoju firmy”, PWN, W-wa 1997
Strategor „Zarzdzanie firm”, PWE, W-wa 1995