Podstawowe właściwości każdej organizacji:

1. celowość, to znaczy, że każda organizacja tworzona jest do realizacji stawianych jej celów;

2. złożoność, to znaczy, że organizacja składa się z określonych części, elementów powiązanych ze sobą i z całością organizacji;

3. odrębność celów i struktury (części) wobec otoczenia złożonego z innych organizacji, a jednocześnie powiązanie dzięki nim z otoczeniem.

1. Taylor Frederick Winslow

Taylor Frederick Winslow (1856-1915), amerykański ekonomista, inżynier i wynalazca (uzyskał ponad 100 patentów), twórca podstaw naukowej organizacji i kierownictwa, założyciel w 1911 Society to Promote the Science of Management (Towarzystwo Promocji Naukowego Kierownictwa).

Obserwując marnotrawstwo czasu pracy i poszukując sposobów zwiększenia wydajności maszyn i urządzeń opracował pierwszy, oparty na naukowych podstawach, system organizowania i zarządzania procesami wytwórczymi w przedsiębiorstwie (tayloryzm).

Główna praca: Zarządzanie warsztatem wytwórczym (1903, wydanie polskie 1926).

Z Taylorem wiąże się tzw. tayloryzm, czyli określenie początkowej fazy rozwoju nauki organizacji i kierownictwa, obejmujący także dorobek jego współpracowników i następców (H.L. Gantta, H. Emersona, F.B. Gilbretha, W. Kenta).

Tayloryzm sformułował podstawowe zasady organizacji procesu produkcji, pozwalające lepiej wykorzystać czas pracy i obniżyć koszty produkcji. Postulował podział procesu technologicznego na czynności proste, racjonalizację sposobów wykonywania czynności niezbędnych, eliminację czynności zbędnych. Wprowadził oparty na chronometrażu system normowania pracy, sprzężony z systemem wynagradzania.

Chronometraż to jedna z podstawowych technik pomiaru i ustalania czasu elementów operacji technologicznej, wykorzystywana przez służbę normowania pracy za pomocą sekundomierzy (chronometrów, stoperów). Do każdego elementu operacji przeprowadza się zawsze więcej pomiarów, na podstawie, których oblicza się średnie wyniki.

Za pomocą chronometrażu normuje się nie tylko czas główny robót ręcznych, ale także sprawdza prawidłowość obliczenia czasu głównego robót maszynowo-ręcznych, przeprowadzanego na podstawie parametrów technicznych procesu technologicznego. Chronometraż służy ponadto do ustalenia czasu pomocniczego operacji ręcznych i maszynowo-ręcznych. Technika normowania czasu głównego prac ręcznych na podstawie chronometrażu jest pracochłonna i niezbyt dokładna.

W literaturze dotyczącej kierowania i zarządzania istnieje duża różnorodność określeń funkcji kierowniczych. Większość tych klasyfikacji opiera się na schemacie przebiegu działania zorganizowanego sformułowanego przez Le Chăteliera. Doświadczenia w tym zakresie umożliwiły uporządkowanie i podział funkcji kierowniczych. Dodać należy, że proces ten trwa do chwili obecnej.

2. Fayol Henri (1841-1925).

Pierwszego podziału funkcji kierowniczych dokonał Fayol Henri (1841-1925). Ten wybitny francuski inżynier był. jednym ze współtwórców naukowych podstaw organizacji i zarządzania. W oparciu o doświadczenia praktyczne i wieloletnie badania przedstawił swą teorię administracji dotyczącą przedsiębiorstwa, urzędu, instytucji. Sformułował ogólne zasady budowy struktur organizacyjnych i zasady kierowania personelem. Po raz pierwszy sklasyfikował wszystkie czynności występujące w różnych gałęziach pracy wytwórczej ujmując je w sześciu zasadniczych grupach: techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowościowe, administracyjne. Najważniejsza praca to: Administracja przemysłowa i ogólna (1916). H. Fayol wyodrębnił następujące funkcje kierownicze: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie.

W wyniku ewolucji poglądów na funkcje kierowania wystąpiły tendencje do uściślania ich znaczenia. Funkcję przewidywania zmieniono na planowanie. Z kolei funkcję koordynowania połączono z funkcją organizowania. Podobnie rzecz się miała w przypadku rozkazywania, które zostało zastąpione motywowaniem.

W nowoczesnym ujęciu funkcje kierowania obejmują: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie:.

Struktura organizacyjna może być postrzegana, jako projekt określający podział zadań w organizacji oraz sposób ich integracji.

Projekt ten powinien uwzględniać następujące aspekty:

• podział pracy, czyli określenie rodzaju pracy przewidzianej do wykonania przez daną część organizacji,

• hierarchię, czyli podział uczestników organizacji na przełożonych i podwładnych,

• szczeble zarządzania, czyli określenie roli, jaką poszczególne części organizacji powinny pełnić w procesie podejmowania decyzji,

• integrację, czyli przyjęty ostatecznie sposób grupowania komórek organizacyjnych.

W ogólnej procedurze tworzenia struktury organizacyjnej wyróżniamy działania:

• podział zadania całościowego na zadania cząstkowe ( analiza zadań),

• łączenie zadań cząstkowych i tworzenie stanowisk pracy ( synteza zadań),

• łączenie stanowisk pracy w komórki organizacyjne i większe jednostki organizacyjne (działy, wydziały itp.).

• Funkcja opisowo-poznawcza polega na opisie i wyjaśnianiu badanej rzeczywistości. W ramach tej funkcji usiłuje się wyjaśnić trzy podstawowe problemy:

• Jakie warunki wpływają na tworzenie organizacji i jej zarządzania?

• Jak przebiega proces realizacji celów organizacji?

• Jakie skutki wywołują elementy wewnętrzne organizacji i zewnętrzne środowiska w strukturze i działalności organizacji?

• Funkcja metodologiczna wskazuje na etapy postępowania badawczego oraz na stosowane metody i techniki badawcze, dzięki którym zebrane rezultaty mają stanowić podstawę realizacji funkcji opisowo-poznawczej. Do najczęściej stosowanych metod badawczych w organizacji i zarządzaniu zaliczamy: wywiad, ankietę, metody testowe, analizy dokumentów urzędowych, eksperyment oraz metody mieszane (np. badania ekspertów, podejście problemowe).

• Funkcja diagnostyczna polega na ocenie konkretnego zakładu pracy z punktu widzenia np. jego wydajności, efektywności, konkurencyjności.

• Funkcja prognostyczna umożliwia odpowiedź na pytanie: co nastąpi w organizacji w wyniku takich, a nie innych działań, podejmowanych w odniesieniu do danych zjawisk lub procesów w świetle poznanych już prawidłowości funkcjonowania organizacji.

• Funkcja prakseologiczna polega na dostarczaniu naukowej wiedzy tym wszystkim, którzy, podejmując w organizacji decyzje, pragną, przy przewadze procesów integracyjnych nad dezintegracyjnymi, osiągnąć wzrost efektywności, skuteczności i sprawności jej działania.

• Funkcja humanistyczna organizacji i zarządzania jest wyrazem humanistycznego nurtu w badaniach procesów zarządzania zakładem pracy. Ułatwia zrozumienie kierunku i głównych sił napędowych przemian w organizacji, jakimi są pracownicy/

1. Więź służbowa (hierarchiczna), wskazuje na zachodzące relacje pomiędzy podwładnymi i przełożonymi, z których wynikają uprawnienia przełożonych do decydowania o tym, jakie zadania i w jaki sposób mają wykonywać podwładni. Istotę więzi służbowej stanowi zasada jednoosobowego kierownictwa, która oznacza, że jeden podwładny ma tylko jednego bezpośredniego przełożonego.

2. Więź funkcjonalna (niehierarchiczna), której istotą jest doradzanie, opiniowanie, konsultowanie bez prawa podejmowania decyzji.

3. Więź techniczna, wyraża sposób organizacji przepływu zasobów materialnych, techniczno-technologicznych między poszczególnymi elementami struktury organizacyjnej.

4. Więź informacyjna, wskazuje na systemowe rozwiązania w zakresie przepływu informacji pomiędzy wszystkimi częściami składowymi organizacji.

Klasyfikację struktur organizacyjnych przedstawia rysunek 5.

Struktury klasyczne:

1. Struktura liniowa

Przy budowie struktury liniowej obowiązują dwie następujące zasady:

• każdy kierownik jest podporządkowany tylko jednemu kierownikowi wyższego szczebla.

• każdy kierownik może wydawać polecenia tylko kierownikom (pracownikom) bezpośrednio mu podporządkowanym.

Taka struktura zapewnia jednolitość podejmowania decyzji i ich realizacji oraz pozwala łatwo określić uprawnienia i odpowiedzialność poszczególnych kierowników. Każdy kierownik może i powinien podejmować decyzje w pełnym zakresie zadań, jakie zostały mu przydzielone. Doskonałym przykładem struktury liniowej jest wojsko. W tej to organizacji żołnierz, jak i dowódca określonego szczebla, ma jednego bezpośredniego przełożonego, który ma uprawnienia do wydawania rozkazów i poleceń.

Zalety i wady struktury liniowej

Zalety

Wady

Prostota i przejrzystość konstrukcji. Jedność kierowania i łatwość utrzymania dyscypliny. Wyraźne ustalenie zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Możliwość szybkiego podejmowania decyzji (decyzje jednoosobowe). Poczucie stabilności i pewności u przełożonych i podwładnych. Sprawny obieg informacji. Efektywność w rozwiązywaniu konfliktów, ponieważ interweniuje jedynie bezpośredni przełożony. Łatwość przekazywania dyspozycji. Jednoznaczne określenie hierarchii organizacyjnej.

Konieczność opanowania przez kierownika wszechstronnej wiedzy o funkcjonowaniu kierowanej komórki organizacyjnej (wiedza z konieczności powierzchowna). Niski stopień specjalizacji. Mała elastyczność działania. Znaczna centralizacja zarządzania, powodująca niepełne wykorzystanie pracowników zatrudnionych na niższych szczeblach organizacji. Konieczność wielokrotnego powtarzania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania (istnieje niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji). Skłonność do biurokratyzacji, przejawiająca się w preferowaniu drogi służbowej i naciskach na formalne, pisemne komunikowanie się.

Znajduje ona zastosowanie w praktyce w małych instytucjach o prostych zadaniach oraz działających w stałym otoczeniu, niewymagającym dużej zdolności przystosowawczej do zachodzących zmian.

Koncentracja kapitału szczególnie w działalności gospodarczej oraz postęp naukowo - techniczny, spowodowały konieczność wykształcenia się bardziej elastycznej struktury organizacyjnej, która uwzględniałaby potrzebę specjalizacji kierowników. Wymóg ten stał się główną ideą struktury funkcjonalnej.

2. Struktura funkcjonalna

Twórcą tej koncepcji struktury jest F.W. Taylor. Struktury funkcjonalne odznaczają się przewagą więzi funkcjonalnych nad służbowymi. Więzi funkcjonalne nie pokrywają się tu z więziami służbowymi.

Kierownicy funkcjonalni specjalizujący się w określonych grupach zadań, posiadają uprawnienia do wydawania poleceń innym kierownikom, niezależnie od podporządkowania hierarchicznego tych ostatnich.

W strukturze tej występują dwie formy podporządkowania kierowników:

• służbowa (hierarchiczna),

• funkcjonalna.

Kierownicy niższych szczebli (brygadziści) mogą otrzymywać polecenia z wielu źródeł: od kierownika bezpośredniego i wyższego szczebla oraz od kierowników funkcjonalnych. Strukturę funkcjonalną traktowano jako środek przeciwko wadom struktury liniowej, bowiem specjalizacja sprzyja rozwojowi zarządzanych jednostek.

Zasada specjalizacji pracy kierowniczej przyczyniła się do rozwoju zarządzania jednostek i była przez wiele lat z powodzeniem stosowana.

Zalety i wady struktur funkcjonalnych

Zalety

Wady

Specjalizacja kierowników w określonych funkcjach i możliwości większej fachowości podejmowanych decyzji. Skrócenie dróg przekazywania informacji. Większa elastyczność organizacji i jej umiejętność przystosowywania się do zmian otoczenia. Umożliwia zmniejszenie liczby szczebli organizacyjnych i przybliżenie stanowisk kierowniczych do szczebli wykonawczych. Odbiurokratyzowanie organizacji przez położenie nacisku na wiedzę fachową a nie pozycje zajmowaną w hierarchii organizacyjnej.

Możliwość pojawienia się trudności w rozgraniczaniu kompetencji i odpowiedzialności kierowników, co pociąga za sobą otrzymywanie przez wykonawców sprzecznych poleceń. Częste sytuacje konfliktowe i preferowanie przez wyspecjalizowanych kierowników własnego obszaru działania. Trudne ustalenie odpowiedzialności za całość realizowanych zadań. Trudności w kontroli i koordynacji. Poczucie niepewności i niestabilności u przełożonych i podwładnych. Skomplikowana sieć komunikacyjna.

Struktura funkcjonalna jest często stosowana przy tworzeniu stanowisk zastępców dyrektora naczelnego np. do spraw marketingu, do spraw finansowych, do spraw produkcji itp.

3. Struktura liniowo-sztabowa

Walory struktury liniowej i funkcjonalnej zostały wykorzystane przy tworzeniu struktury liniowo - sztabowej.

W tym rozwiązaniu (liniowo - sztabowym) przyjęte zostało założenie konstruowania struktury na podstawie podporządkowania służbowego. Występujący kierownicy sztabowi specjalizujący się w określonych grupach zadań, nie otrzymali prawa wydawania poleceń innym kierownikom. Ich rola sprowadza się do udzielenia pomocy i doradzania kierownikom liniowym, którym zostali podporządkowani. Kierownicy obsługiwani są przez sztaby doradcze, a więc formalnie odciążeni są od analizowania treści sprawozdań i przygotowywania treści poleceń. Należy do nich jedynie wybór i akceptacja projektów, a następnie przekazywanie ich wykonawcom do realizacji.

W praktyce okazuje się jednak, że trudno jest całkowicie oddzielić kierowników sztabowych od wydawania poleceń bezpośrednio podległym kierownikom. Przykładowo, przed podpisaniem polecenia przygotowanego przez sztabowców kierownicy musieliby je wnikliwie analizować, bądź potraktować swój podpis jako zwykłą formalność. Stąd często stosuje się uproszczoną ścieżkę dotarcia do wykonawców, co oznacza włączenie do procesów decyzyjnych kierowników funkcjonalnych.

Model struktury liniowo-sztabowej przedstawia rysunek 8.

Zalety i wady struktury liniowo-sztabowej

Zalety

Wady

Zachowanie jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności. Możliwość specjalizacji komórek organizacyjnych. Szybkość podejmowania decyzji. Prostota i przejrzystość konstrukcji. Korzystanie przez kierowników z opinii ekspertów. Możliwość tworzenia dużych zespołów pracowniczych, co wpływa na ograniczenie stanowisk i szczebli kierowniczych. Względna łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych.

Niebezpieczeństwo pojawiania się konfliktów między linią a sztabem. Niebezpieczeństwo lekceważenia lub przeceniania przez komórki liniowe opinii i rad formułowanych przez komórki sztabowe. Skłonność do przejmowania przez komórki sztabowe funkcji komórek liniowych. Ryzyko nadmiernego wzrostu liczby komórek sztabowych. Może dojść do sytuacji, gdzie komórki sztabowe posiadają rzeczywistą władzę, lecz nie ponoszą odpowiedzialności.

Struktura liniowo-sztabowa znajduje praktyczne zastosowanie w dużych przedsiębiorstwach np. produkujących wyroby - produkcja masowa, wielkoseryjna. Istotne znaczenie odgrywa zarówno sprawna koordynacja działań wyspecjalizowanych funkcjonalnie pionów organizacyjnych, jak i wiedza specjalistyczna kierowników sztabowych. Jest to rozwiązanie strukturalne charakterystyczne dla większości polskich przedsiębiorstw.

Struktury nowoczesne:

1. Struktura macierzowa.

Struktura macierzowa określana jest jako „system podwójnego podporządkowania”, w którym konkretny pracownik podlega jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi programu, projektu, zespołu zadaniowemu.

Struktura macierzowa składa się z kolumn, czyli pionów funkcjonalnych, (np. pion ekonomiczny, usług, sprzedaży) oraz z wierszy, czyli grup, zespołów zadaniowych, tworzonych w celu wykonania określonego projektu, zadania (np. zespół nowej kampanii reklamowej, zespół projektu restrukturyzacji i zatrudnienia). Nad realizacją projektu grupy zadaniowej czuwa kierownik, który jednocześnie wspomagany jest przez kierowników odpowiednich pionów i kierownika naczelnego, któremu z kolei może pomagać sztab ekspertów, doradców. W praktyce struktura ta znajduje zastosowanie w małych, średnich i dużych firmach, różnych branż (np. branży bankowej, konsultingowej, sportowej, rekreacyjnej).

Tabela 7

Zalety i wady struktury macierzowej

Zalety	Wady
Zapewnia organizacjom elastyczność i innowacyjność. Specjalistyczny nadzór ze strony komórek funkcjonalnych nad przedsięwzięciem. Dobre wykorzystanie kadr. Pobudza pracowników do współpracy i stawia im zadania. Przejrzysta, jasna koordynacja.	Ryzyko wywołania poczucia anarchii. Podwójne podporządkowanie może prowadzić do sporów kompetencyjnych i niejasności. Brak poczucia bezpieczeństwa pracowników, gdyż występują przesunięcia pomiędzy komórkami. Wysokie koszty wdrażania.

Źródło: Opracowanie własne.

2. Struktura dywizjonalna.

Struktura dywizjonalna jest kombinacją klasycznej struktury liniowo - sztabowej ze zdecentralizowanymi segmentami o wysokim stopniu kompetencji. Utrzymanie przez centrum szeregu funkcji kluczowych (strategicznych) zapewnia jednolitość działań całej organizacji. Przykładem może być koncepcja zarządzania finansami, w której zarówno system ewidencji, sprawozdawczości jak i decyzje usytuowane są na poziomie centrali - w departamencie finansów.

Rysunek 10. Model struktury dywizjonalnej. Źródło: Opracowanie własne.

Tabela 8

Zalety i wady struktury dywizjonalnej

Zalety	Wady
Ułatwia szybką adaptację zmian kierunku działania. Sprzyja integracji zysków. Pozwala koordynować działania dotyczącego danego produktu. Znacznie przyspiesza podejmowanie decyzji. Umożliwia wykorzystanie pracowników o szerokich specjalizacjach	Koszty często są bardzo wysokie Powoduje rywalizację pomiędzy kierownikami poszczególnych dywizji Często trzeba zwiększyć zatrudnienie

Źródło: Opracowanie własne.

3. Struktura zadaniowa (projektowa)

Istota rozwiązania struktury zadaniowej sprowadza się do tworzenia, najczęściej w ramach struktury funkcjonalnej, zespołów zadaniowych, ściśle związanych z realizacją określonego zadania. Zadania takie muszą być dokładnie określone ze względu na treść, zakres przedmiotowy, koszt i termin realizacji.

Rysunek 11. Model struktury projektowej. Źródło: Opracowanie własne.

Tabela 9

Zalety i wady struktury zadaniowej (projektowej)

Zalety

Wady

Jednoosobowe kierownictwo, Ściśle określona odpowiedzialność, Bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego, Krótkie drogi komunikacyjne, Kompetentna porada ze strony fachowców. Duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy, Znaczna aktywność członków zespołu projektowego, Odciążenie kierownictwa naczelnego od problemów bieżącego zarządzania.

Wyłączenie pracowników z działalności macierzystych jednostek organizacyjnych na okres realizacji przypisanych im zadań, Trudności w doborze odpowiednich członków do zespołów, Trudności w organizowaniu współdziałania członków zespołu, Trudność w jednoznacznym określeniu zakresu uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej Trudny powrót, po zrealizowaniu zadania, członków zespołu do macierzystych jednostek organizacyjnych.

Źródło: Opracowanie własne.

4. Struktura sieciowa

Organizacja sieciowa (sieć organizacyjna) to względnie trwałe zgrupowanie autonomicznych wyspecjalizowanych jednostek lub przedsiębiorstw, uczestniczących w systemie wzajemnych kooperacji według zasad rynkowych. Istotą sieci jest to, iż niezależne podmioty powiązane technologiami informatycznymi tworzą dowolne i dobrowolne, każdorazowo inne konfiguracje. Każda konfiguracja powstała z połączenia różnych podmiotów będących węzłami sieci jest nazywana spółką wirtualną, a oryginalna za każdym razem kombinacja kluczowych kompetencji uczestników spółki wirtualnej sprawia, że jest ona bardziej elastyczna, silniejsza ekonomicznie i szybsza w działaniu niż poszczególni jej członkowie.

W układzie graficznym model struktury sieciowej przedstawia rysunek 12.

Rysunek 12. Model struktury sieciowej. Źródło: Opracowanie własne

5. Struktura wirtualna

Oznacza teoretycznie możliwe do zaistnienia. Organizacja wirtualna jest dynamicznym narzędziem zarządzania, opartym na sieciach komputerowych możliwości skorzystania z banków informacji takich jak Internet. Organizacja wirtualna pozwala na zaprogramowanie takiego systemu zarządzania, który stwarza warunki do dzielenia i ryzyka, prawidłowego kształtowania kosztów infrastruktury, podnoszenie kwalifikacji i umiejętności pracownika.

Formy i typy struktur organizacyjnych dobrze funkcjonujące w warunkach określonej organizacji mogą okazać się zupełnie nieskuteczne w innej. Dlatego też wdrażanie określonego rozwiązania strukturalnego, uznawanego za nowoczesne, może być podjęte po jego adaptacji do konkretnych warunków. Wybór rozwiązania strukturalnego winien, więc być dokonywany w kontekście aktualnie istniejącej, a także antycypowanej sytuacji technicznej ekonomicznej i kadrowej przedsiębiorstwa.

Rysunek 13. Model struktury wirtualnej. Źródło: Opracowanie własne

Struktury zdecenralizowane

1. Struktura oddziałowa (zakładowa)

Według wyrobu lub rynku - organizacja jest podzielona na zakłady, grupujące osoby, zajmujące się danym wyrobem lub rynkiem.

Zalety - łatwa koordynacja i powiększanie efektywności, szybkie podejmowanie decyzji, łatwy pomiar efektywności.

Wady - interesy oddziału mogą przeważać nad potrzebami organizacji, wysokie koszty administracyjne (dublowanie stanowisk).

2. Struktura holdingowa

Struktury holdingowe powstały w wyniku koncentracji kapitału lub wyodrębnienia mniejszych podmiotów gospodarczych z większej jednostki organizacyjnej. Występuje tu spółka matka, która ma kontrole nad spółkami córkami. Jest także inwestorem strategicznym. Holding będąc formą koncentracji gospodarczej polegającej na centralizacji uprawnień dotyczących alokacji kapitału i zysku sprawuje faktycznie władzę nad prawnie samodzielnymi podmiotami, którymi z rególy są spółki kapitałowe. Istotną cechą jest sposób i zakres ponoszenia odpowiedzialności przez spółkę matkę za działalność spółek córek. Rodzaje holdingu: holding finansowy, strategiczny, holding zarządzający, holding strategiczno-operacyjny.

Korzyści wynikające ze struktury holdingowej:

1. Ukształtowanie nowej struktury organizacyjnej, która ułatwiała prywatyzację przedsiębiorstwa wielozakładowego. Istniała możliwość stopniowej prywatyzacji przedsiębiorstwa przez rozciągniętą w czasie sprzedaż poszczególnych spółek holdingowych, połączonej z efektami prowadzonej głębokiej restrukturyzacji ich działalności. To stwarzało szansę przekazania prywatyzowanym spółkom tylko tej części majątku, którą były zainteresowane oraz poszukiwania możliwości zagospodarowania lub upłynnienia majątku „niechcianego” przez dłuższy czas, do momentu prywatyzacji całej struktury holdingowej.

2. Decentralizacja zarządzania i zwiększenie samodzielności funkcjonowania spółek pod względem prawnym, ekonomicznym i organizacyjnym, co sprzyja poprawie efektywności gospodarowania i koncentracji ich na działalności operacyjnej. W efekcie spółki mają szanse na: sprawniejszy przepływ informacji, ograniczenie administracji, przyspieszenie podejmowania decyzji, dopasowanie się do rynku, rozszerzenie przedmiotowego zakresu działalności, efektywniejsze kontakty z otoczeniem, wzrost elastyczności działania.

3. Wykorzystanie efektu synergii przez możliwość wyjścia poza zakres dotychczas wykonywanych działań przy zachowaniu przez spółkę dominującą funkcji integracyjnej, co umożliwi zachowanie holdingowi korzyści skali, czyli zalet funkcjonowania dużego przedsiębiorstwa jako całości.

4. Możliwość prowadzenia elastycznej i zróżnicowanej polityki kapitałowej przez holding - powiązania pionowe i poziome między spółkami holdingu, podwyższanie kapitału zakładowego spółek, sprzedaż części lub całości ich udziałów, przejściowe finansowanie działalności jednych spółek przez spółki dysponujące nadwyżkami kapitałowymi, zewnętrzne powiązania kapitałowe spółek z otoczeniem.

5. Dywersyfikacja ryzyka działalności gospodarczej przez jego rozłożenie na wszystkie samodzielne podmioty holdingu z zachowaniem możliwości koordynacji ich działalności.

6. Poprawa sytuacji ekonomiczno - finansowej spółek holdingowych przez sprawniejsze zarządzanie nimi i dynamizm gospodarczy najlepszych z nich.

Rysunek 14. Model struktury holdingowej. Źródło: Opracowanie własne

Tabela 10

Korzyści i zagrożenia przekształcenia przedsiębiorstwa wielozakładowego w holding

Korzyści

Zagrożenia

Przekształcone w spółki dotychczasowe jednostki ponoszą odpowiedzialność za swoją działalność, co wymusza wzrost inicjatywy kierownictwa, usprawnienie podejmowania decyzji operacyjnych i podnoszenie efektywności zarządzania. Majątek dotychczasowego przedsiębiorstwa przenosi się do tworzonych spółek. Jest to istotne w przypadku zadłużenia przedsiębiorstwa, gdyż pojawia się możliwość zamiany zadłużenia na udziały w spółkach. Wyłonienie odrębnych prawnie podmiotów przybliża restrukturyzację i prywatyzację. Łatwiej prywatyzować wyodrębnione jednostki niż jednorazowo całe przedsiębiorstwo. Przekształcenie spółek w centra zysku sprzyja wprowadzeniu prawidłowego rachunku kosztów i wyników oraz obiektywizacji wzajemnych rozliczeń. Powiązania kapitałowe są elastyczniejszym rozwiązaniem niż np.: fuzja. Tu nie następuje likwidacja nazwy, image'u itd., co pozwala utrzymać dotychczasowych klientów. Struktura holdingowa pozwala skupić w jednym ośrodku wspólnej polityki, co umożliwia lepsze dostosowanie do prowadzenia działalności zdywersyfikowanej.

Niebezpieczeństwo deficytu wykwalifikowanej kadry głównie szczebla średniego w powstałych spółkach i konieczność szkolenia kadry. Niebezpieczeństwo preferowania wąskich interesów poszczególnych spółek kosztem celów strategicznych zgrupowania. Koszty przekształcenia: opłaty notarialne i za usługi konsultingowe, zwolnienia grupowe, opodatkowanie spółek (VAT, podatek dochodowy).

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: B. Nogalski, R. Ronkowski, Holding w gospodarce krajowej. Praktyczny poradnik tworzenia, ODiDK, Gdańsk 2000, s. 75 - 77.

Wybrane przykłady struktur organizacyjnych

1. Struktura oparta na koncepcji grup roboczych.

W tym przypadku na każdym szczeblu kierownictwa tworzy się grupy robocze, w skład, których wchodzą kierownik danego szczebla i wszyscy kierownicy podlegli bezpośrednio. Integracja kierowników polega na przynależności do dwóch grup kierowniczych: danego i wyższego szczebla.

2.Struktura bezwydziałowa

W mniejszych jednostkach gospodarczych dobrze sprawdza się struktura bezwydziałowa. Istotą tej struktury są: spłaszczony jej charakter i dwa szczeble kierownictwa. Pracownicy są podporządkowani członkom kierownictwa naczelnego, bez tworzenia hierarchii naczelnej

3. Struktura elastyczna

W skład takiego zespołu wchodzą: kierownik oraz właściwi specjaliści. Osoby te w zależności od rodzaju zadań mogą występować zarówno jako członkowie zespołu jak i kierownicy. Struktura tego rodzaju znajduje zastosowanie w przypadku różnorodności i częstości zmian zadań.

Uwzględniając kryterium rozpiętości kierowania (konfiguracji) wydzielić można strukturę płaską i smukłą.

Rysunek 15. Model struktury smukłej oraz płaskiej. Źródło: Opracowanie własne

Tabela 11

Zalety i wady struktur płaskich, smukłych

Lp.	Rodzaj struktury	Zalety	Wady
	Struktura smukła	Łatwiejsza koordynacja współdziałania wielu pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej. Występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji. Większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji. Łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania.	Dłuższe drogi i czas przepływu informacji w kierunku poziomym. Większe zniekształcenia przekazywanych informacji w kierunku pionowym. Mniejsze możliwości „przebicia” innowacji emitowanych na niższych szczeblach i wymagających akceptacji na wyższych. Mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kreowania ich samodzielności. Niepełne wykorzystanie kierowników (rozpiętość rzeczywista kierowania mniejszej od potencjalnej). Wyższe koszty kierowania. Trudności koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych. Sprzyja nadmiernej centralizacji.
	Struktura płaska	Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym. Mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji. Większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach niższych. Lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddolnej. Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej. Pełniejsze wykorzystanie umiejętności kierowników. Łatwiejsza koordynacja pionowa Lepsze warunki do decentralizowania decyzji.	Trudności w koordynacji poziomej (nawet w ramach jednej komórki organizacyjnej). Brak większych rezerw kadry kierowniczej (ze względu na pełne wykorzystanie kierowników), mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji. Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie R. Krupski, Podstawy organizacji i zarządzania, Wrocław, 1997, s. 66.

Struktura smukła posiada dużą liczbę szczebli organizacyjnych i małą rozpiętość kierowania. Przełożonemu podlega określona liczba podwładnych, która w pełni pozwala na realizację wszystkich funkcji zarządzania.

Struktura płaska charakteryzuje się małą liczbą szczebli pośrednich i dużą rozpiętością kierowania. Mogą występować trudności w zarządzaniu ze względu na zbyt duża liczbę pracowników bezpośrednio podporządkowanych kierownikowi danego szczebla.

Struktury płaskie, z uwagi na większą bezpośredniość kontaktów na linii kierownictwo naczelne - wykonawcy, tworzą podstawy do stosowania demokratycznych metod zarządzania, natomiast struktury smukłe sprzyjają autokratyzmowi i stylom dyrektywnego zarządzania.

Kształtowanie struktur organizacyjnych

Struktura organizacyjna jest specyficznym projektem określającym podział zadań w organizacji oraz sposób ich integracji. Projekt ten powinien uwzględniać następujące aspekty:

• podział pracy, czyli określenie rodzaju pracy przewidzianej do wykonania przez daną część organizacji,

• hierarchię, czyli podział uczestników organizacji na przełożonych i podwładnych,

• szczeble zarządzania, czyli określenie roli, jaką poszczególne części organizacji powinny pełnić w procesie podejmowania decyzji,

• integrację, czyli przyjęty ostatecznie sposób grupowania komórek organizacyjnych.

W ogólnej procedurze tworzenia struktury organizacyjnej wyróżniamy działania:

• podział zadania całościowego na zadania cząstkowe ( analiza zadań),

• łączenie zadań cząstkowych i tworzenie stanowisk pracy ( synteza zadań),

• łączenie stanowisk pracy w komórki organizacyjne i większe jednostki organizacyjne (działy, wydziały itp.).

Podstawowe zasady kształtowania struktur organizacyjnych przedstawia rysunek 16.

Rysunek 16. Zasady kształtowania struktur organizacyjnych. Źródło: Opracowanie własne

1. Zasada hierarchii służbowej. Wskazuje ona na istnienie w organizacji bezpośrednich powiązań służbowych typu przełożony-podwładny. Oznacza to, że każdy uczestnik organizacji podlega przełożonemu, sam będąc jednocześnie zwierzchnikiem dla osób usytuowanych na niższym szczeblu hierarchii. Każdy członek organizacji powinien mieć tylko jednego przełożonego, przed którym odpowiada i od którego otrzymuje polecenia.

2. Zasada rozpiętości kierowania. Mówi ona, że przełożony powinien bezpośrednio kierować taka liczbą podwładnych, którą jest w stanie skutecznie kierować. Liczba osób, których pracą dany przełożony mógłby kierować nosi nazwę rozpiętości kierowania. Ustalenie całościowej rozpiętości kierowania dla stanowiska kierowniczego jest rzeczą ważną, ale i trudną. Zależy ona od różnorodnych zadań i sposobów kontroli ich realizacji. H. Fayol proponował, że szef nie powinien mieć więcej niż siedmiu podwładnych, obecnie liczba ta może wynosić do dwudziestu osób.

3. Zasada delegowania uprawnień i odpowiedzialności. W miarę rozwoju struktury organizacyjnej przełożony zmuszony jest do przekazania części swojej pracy, uprawnień i odpowiedzialności za te pracę innym pracownikom. Podwładny, który przyjął zlecone mu obowiązki i uprawnienia jest w pełni odpowiedzialny przed swoim zwierzchnikiem za ich wykonanie.

4. Zasada jedności celów. Zadaniem wszystkich komórek i jednostek organizacyjnych jest działanie w taki sposób, aby najefektywniej przyczynić się do obranego przez całość organizacji celu.

5. Zasada określenia funkcji. Głosi ona, że zadania pracownika na każdym stanowisku i jego powiązania w hierarchii służbowej powinny być jasne, przejrzyste i wyraźnie określone.

6. Zasada grupowania czynności. Mówi ona, że czynności podobne grupuje się w tych samych komórkach organizacyjnych związanych z daną specjalizacją.

7. Zasada najczęstszego korzystania. Według tej zasady pracownik wykorzystujący daną czynność powinien być podporządkowany temu kierownikowi, który z tą czynnością jest związany i najczęściej z niej korzysta.

8. Zasada niezależności kontroli. Zgodnie z ta zasadą uprawnienia kontrolne należy powierzać tej osobie, która jest zainteresowana wynikami kontroli i która nie jest zależna od tych, których pracę ma oceniać.

Optymalizacja struktury organizacyjnej

Struktura organizacyjna jest zjawiskiem złożonym, którego pełne zdefiniowanie wymaga rozłożenia na określoną liczbę wymiarów. Podstawowymi wymiarami struktury organizacyjnej są:

• wymiar konfiguracji - odzwierciedlający pionowe i poziome rozczłonkowanie organizacji,

• wymiar centralizacji - określający pionowe rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych,

• wymiar specjalizacji - przedstawiający sposób podziału zadania ogólnego na zadania cząstkowe,

• wymiar standaryzacji - przedstawiający powtarzalność działań realizowanych przez organizację i jej części,

• wymiar formalizacji - odzwierciedlający organizację przy pomocy określonego rodzaju przepisów.

Stąd działania optymalizacyjne struktur organizacyjnych winny przebiegać w obszarze powyższych wymiarów, jak i również rozpiętości i zasięgu kierowania oraz zmian ustopniowania stanowisk kierowniczych od najwyższych do najniższych (spłaszczanie oraz wysmuklanie struktury organizacyjnych).

W wyniku działań wysmuklających strukturę organizacyjną można uzyskać wzrost skuteczności organizacji, natomiast spłaszczając strukturę organizacyjną uzyskujemy efekt wzrostu ekonomiczności.

W obu sytuacjach wiąże się to z oceną prakseologiczną, która powinna stanowić podstawę do podejmowania działań optymalizacyjnych.

Oprócz prezentowanych sposobów oceny struktury organizacyjnej w zakresie rozwiązywania złożonych problemów organizacyjnych zmierzających do optymalizacji struktur organizacyjnych, zastosowanie może mieć metoda G. Nadlera.

Założenia koncepcji Nadlera:

• bada się od razu całość systemu z punktu widzenia realizacji jego funkcji,

• bada się stan idealny całości, który dopiero w dalszej fazie sprowadza się do warunków realnych i opracowuje w szczegółach,

• rozpatruje się działania w aspekcie przyszłego rozwoju.

Działania usprawniające według koncepcji Nadlera przebiegają według następujących procedur:

• dekompozycja całej organizacji,

• analiza poszczególnych fragmentów,

• scalanie obiektów usprawnionych w jeden zbiorczy projekt usprawnienia

Rysunek 17. Zastosowanie koncepcji Nadlera w usprawnieniu organizacji sportowych. Źródło: Opracowanie własne

Przekładając koncepcje Nadlera na jej praktyczne zastosowanie np. w odniesieniu do kosztów zatrudnienia (stan zatrudnienia = koszty zatrudnienia) możemy przyjąć istniejące pewne standardy w firmach zachodnich charakteryzujących się wysoką wydajnością pracy, gdzie koszty zatrudnienia kształtują się na poziomie 10 do 12%, jako możliwie do osiągnięcia. By jednak cel ten osiągnąć konieczna jest gruntowna rekonstrukcja całej organizacji. Taka przebudowa organizacji w wielu polskich firmach może się jednak odbywać pod warunkiem bardzo istotnego wzrostu wydajności pracy, w grę wchodzi również: łączenie stanowisk, elementów organizacji, obniżenie wynagrodzenia, itp. Należy jednak pamiętać, że radykalne obniżenie kosztów przedsiębiorstwa to zmiany spowodowane nade wszystko w wyniku postępu technicznego. To jednak wymaga sporych nakładów inwestycyjnych na zakup i wdrożenie nowoczesnych technologii wytwarzania.

W każdym przypadku struktura organizacyjna odgrywa niezwykle istotną rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa i powinna być przedmiotem systematycznych ocen pod względem jej sprawności. Oceny te łącznie z odpowiednimi działaniami to podstawowy obowiązek każdego kierownika na każdym szczeblu zarządzania.

.5. Techniki zarządzania

Techniki zarządzania to w istocie sztuka, umiejętności, jakie winien posiadać, opanować menedżer zarządzający np. organizacją sportową. Można, zatem stwierdzić, że umiejętność stosowania technik zarządzania świadczą o profesjonalizmie menedżera. Pakiet technik zarządzania przedstawia rysunek 2. Wybór konkretnej techniki, czy też kilku wynika z okoliczności lub sytuacji, w jakiej znajduje się np. klub sportowy. W działalności gospodarczej coraz większego znaczenia odgrywa technika zarządzania przez cele (zorientowanie na wynik), z której wynikają dość wygórowane wymagania od podwładnych. Należy jednak założyć, ze menedżerowie wyłonieni np. w postępowaniu konkursowym winni spełniać wymagania, jakie wynikają z techniki zarządzania przez cele (tezy ZPC).

Rysunek 33. Techniki zarządzania. Źródło: Opracowanie własne

Tabela 17

Kierunki zastosowań technik zarządzania w organizacjach sportowych

Lp.	Charakterystyka techniki zarządzania	Zastosowania w organizacjach sportowych
	Zarządzanie przez cele (ZPC) jest techniką kompleksową, zorientowaną na wynik, możliwą do stosowania nie tylko w organizacjach przemysłowych, ale także w instytucjach publicznych. Zgodnie z tą koncepcją, przełożony wspólnie z podwładnym w sposób systematyczny ustala cele dla podwładnego. P. Drucker sformułował następujące tezy omawianej techniki zarządzania: Teza pierwsza - położenie szczególnego nacisku na sam cel organizacji, a nie sposób jego realizacji. Teza druga - dokładne poznanie celów działania organizacji dla zapewnienia efektywnego realizowania przyjętych celów. Teza trzecie - doprowadzenie do zgodności celów firmy i pracowników.	Technika zarządzania o kluczowym znaczeniu, wymaga jednak by menedżerowie stosowali ją w sytuacji Koniecznej równowagi celów, do których dążą i środków, jakimi dysponują: C = Ś Założenie to odnosi się również do potencjału intelektualnego organizacji. Przykładowo zdobycie tytułu mistrza Polski w danej dyscyplinie sportowej wymaga zarówno pieniędzy, odpowiedniej bazy sportowej, jak i oczywiście utalentowanych zawodników.
	Zarządzanie przez delegowanie uprawnień jest pojęciem związanym ze specyfiką pracy kierowniczej, oznacza powierzenie podwładnemu realizacji konkretnych celów, pozostawiając mu pewną swobodę i samodzielność podejmowania decyzji, wyboru środków i metod. Zarządzanie poprzez delegowanie polega nie tylko na przekazaniu pracownikom zadań, ale także koniecznych uprawnień oraz odpowiedzialności za ich wykonanie (w odróżnieniu od partycypowania, gdzie nie są udzielane formalne uprawnienia).	Decentralizacja zarządzania w praktyce oznacza delegowania uprawnień, ale i również obowiązków na niższe szczeble zarządzania. W tym przypadku kierownicy sekcji sportowych, kadra zarządcza winna dysponować władzą, która jest niezbędna do uzyskania odpowiednich wyników i tych sportowych, jak i gospodarczych - wzrost sprzedaży biletów.
	Technika zarządzania przez innowację - warunki skuteczności: menedżerowie powinni być pewni, że innowacje są konieczne do osiągnięcia sukcesu na rynku, a także popierać dążenia do postępu poprzez stymulowanie i wspomaganie twórczych i aktywnych pracowników, należy tworzyć klimat kultury organizacyjnej, który pobudza do zmian, niezbędna jest otwartość na propozycje usprawnień technicznych i technologicznych oraz przełamywać stereotypy, należy popierać pomysłowość i inwencje twórcze pracowników, a pozbywać się konserwatystów i osób biernych.	Wdrażanie postępu organizacyjnego, technicznego, technologicznego wymaga określonych nakładów. Innowacje mieszczą się w grupie działań o charakterze bezinwestycyjnym. Ta technika winna również odgrywać w zakresie porządkowania i usprawniania działalności sportowej klubów istotne znaczenie. Niewątpliwie konieczność zmian odnosi zarówno do szczebli centralnych (ministerstwo sportu), jak i klubów sportowych, szczególnie tam gdzie wyniki są słabsze niż oczekiwane.
	Zarządzanie przez komunikowanie polega na informowaniu podwładnych o głównych celach, zagrożeniach czy problemach, jakie dane przedsiębiorstwo napotyka, a także dzieleniu się informacjami o zamierzeniach oraz strategii, jaką kierownictwo będzie prowadziło.	Sytuacja finansowa, sportowa ulega systematycznym zmianą, w tej sytuacje ważne jest by komunikacja w obu kierunkach (w górę oraz w dół) była sprawna. Zarówno zarząd klubu sportowego, jak i zawodnicy winni być zorientowani w przytoczonym zakresie, jak i planach zamierzeniach w przyszłości.
	Zarządzanie przez konflikty jest z kolei sposobem wpływania na pracowników wszelkimi sposobami, które maja na celu przeciwdziałać skutkom konfliktów, a mianowicie: niskiej aktywności, braku zaangażowania i marazmowi. Zarządzanie konfliktem polega w pierwszej kolejności na identyfikacji konfliktu a później na wyborze odpowiedniej strategii działania celem jego zażegnania. Wyróżnić możemy pięć następujących strategii: współpraca, kompromis, konkurencja, dostosowanie, unikanie.	W odniesieniu do organizacji sportowych istota zarządzania przez konflikt oznacza: - współpracę polegającą na szukaniu wspólnych rozwiązań celem znalezienia podobnego punktu widzenia i wywołania poczucia wygranej u obu stron, - kompromis, który najlepiej osiągnąć drogą negocjacji. Każda ze stron coś zyska jednak sama również z czegoś będzie musiała zrezygnować, - konkurencję - zakładającą dwa wyjścia - wygrasz lub przegrasz, znajduje miejsce w sytuacjach ekstremalnych, np., kiedy decyzja musi zostać podjęta bardzo szybko, - dostosowywanie się, używana najczęściej w sytuacji, gdy racja leży po drugiej stronie bądź stwierdzeniu, że sprawa jest o wiele ważniejsza dla innych niż dla nas, - unikanie - prosta strategia zakładająca po prostu nie angażowanie się w konflikty, bądź przybranie biernej postawy w oczekiwaniu, że konflikt sam zniknie.
	Zarządzanie przestrzenią organizacji oznacza celowe spożytkowanie zasobów potencjału otoczenia organizacji, mając na uwadze jej korzystne perspektywy i rozwój. Głównym celem zarządzania przestrzenią organizacji jest osiągniecie i utrzymanie wzajemnego zrozumienia pomiędzy organizacją a jej otoczeniem. Najbardziej bliską problematyce zarządzania przestrzenią organizacji jest dziedzina wiedzy i praktyki określana mianem Public Relations^·.	Kreowanie dobrego wizerunku klubu sportowego to aktualnie jedno z najważniejszych zadań, szczególnie w przypadku klubów piłkarskich. To również tworzenie odpowiednich relacji, akceptacja działań na poziomie klub sportowy - kibice - społeczność lokalna, regionu.
	Zarządzanie przez wyjątki należy do grupy metod zarządzania usprawniających pracę kierowniczą. Podstawową cechą tej metody jest koncentrowanie się w danej organizacji przede wszystkim na kontroli odchyleń od zadanych stanów.	Technik ta może być stosowana w tych organizacjach sportowych, w których procesy decyzyjne, kultura organizacyjna jest stosunkowo na wysokim poziomie.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wskazanej literatury

Peter Drucker wyróżnia siedem cech, które charakteryzują dobre zarządzanie:

1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.

2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.

3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji.

4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.

5. Zarządzanie wymaga komunikowania się.

6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników.

7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient.

Funkcje zarządzania

W literaturze z zakresu zarządzania można odnaleźć różne określenia funkcji zarządzania. Wielu autorów wzoruje się jednak na H. Fayolu, który jako jeden ze współtwórców naukowych podstaw organizacji i zarządzania, zdefiniował zarządzanie za pomocą pięciu funkcji, które można uznać, jako klasyczne. Wyróżnił on:

1. przewidywanie tj. badanie przyszłości i ustalenie odpowiedniego do niej programu działania,

2. organizowanie, czyli tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa,

3. rozkazywanie, rozumiane szeroko jako oddziaływanie na personel,

4. koordynowanie, czyli łączenie, jednoczenie i harmonizowanie wszystkich czynności i wysiłków,

5. kontrolowanie, tj. czuwanie nad tym, aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi przepisami (wzorcami) i wydanymi poleceniami.

Wyżej wymienione funkcje zarządzania z czasem uległy rozmaitym przeobrażeniom. W wyniku zmieniającego się otoczenia zaobserwowano zwężanie ich znaczenia. ”Funkcje przewidywania zmieniono na planowanie. Z kolei funkcję koordynowania połączono z funkcją organizowania. Podobnie rzecz się miała w przypadku rozkazywania, które zostało zastąpione motywowaniem”. Analizując owe włączenia można dostrzec, że w zasadzie np. funkcja przewidywania mieści się w treści funkcji planowania, chociażby z tego powodu, że plan stanowi pewną wizję określonych przyszłych działań.

Większość współczesnych autorów zajmujących się organizacją i zarządzaniem wyróżnia, więc cztery podstawowe funkcje zarządzania:

1. planowanie - jako funkcja zarządzania oznacza wytyczenie celów organizacji i określenie ich najlepszej realizacji. Polega, więc na planowaniu przyszłości, jakiej pragnie organizacja i skutecznych środków jej osiągnięcia. Pokazuje, jakie zmiany powstają w otoczeniu organizacji oraz jest zbiorem czynności, jakie są podejmowane w celu dostosowania się do tych zmian.

2. organizowanie - celem tej funkcji jest określenie najlepszego sposobu grupowania działań i zasobów organizacji. Jest to działanie kierownicze, które polega na formułowaniu, porządkowaniu i grupowaniu czynności prowadzących do osiągania celów organizacji oraz przekazywaniu ich do wykonania pracownikom, a także przyznaniu im niezbędnych uprawnień.

3. motywowanie - jest zespołem działań ukierunkowanych na spowodowanie osiągnięcia zamierzonych celów i efektów oraz oczekiwanych postaw i zachowań ludzi w organizacji. Sprowadza się do stworzenia takich sytuacji i operowania takimi wartościami, które zachęcałyby pracowników do wykonywania działań prowadzących do osiągania celów i realizacji zadań przedsiębiorstwa, a jednocześnie umożliwiałyby zaspokojenie ich potrzeb.

4. kontrolowanie - końcowa faza procesu zarządzania, polega ona na obserwowaniu i ocenie postępów organizacji w osiąganiu celów. Funkcja ta umożliwia kierownikom sprawdzenie czy działania przebiegają właściwie, tak jak zostały zaplanowane.

Zarządzanie składa się z czterech podstawowych procesów zwanych funkcjami, które przeplatają się i są wzajemnie ukierunkowane. Zauważyć jednak należy, że podział tych funkcji jest już niewystarczający, gdyż współczesne przedsiębiorstwa działają w odmiennych warunkach i wymagają innych sposobów dostosowania się do poszczególnych sytuacji, jakie stwarza wciąż zmieniające się otoczenie.

R. W. Griffin dokonał następującego podziału funkcji zarządzania. Funkcję planowania rozszerza o podejmowanie decyzji, czyli o wybór dokonywany spośród możliwych wariantów. Proces decyzyjny w ujęciu graficznym przedstawia rysunek 29.

Rysunek 29. Proces podejmowania decyzji. Źródło: S. Robbins, D.A. de Denzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002 r., s. 67

Procesy i czynności związane z przewodzeniem (kierowaniem ludźmi) zastępuje funkcją motywowania. Charakterystyka poszczególnych funkcji przedstawia tabeli 16.

Tabela 16

Funkcje zarządzania

Lp.	Nazwa funkcji	Treść funkcji
	Planowanie i podejmowanie decyzji	Określenie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia. Pomagają utrzymać sprawność zarządzania poprzez dostarczenie wskazówek na przyszłość
	Organizowanie	Określenie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów, aby móc zrealizować plan
	Przewodzenie (kierowanie ludźmi)	Motywowanie załogi organizacji do pracy w interesie firmy
	Kontrolowanie	Obserwowanie i wprowadzenie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celu. Bieżąca obserwacja postępów pozwala zapewnić ich wykonanie w wyznaczonym czasie

• Teoria X i Y sformułowana przez D. McGregora. Odzwierciedla ona dwa podstawowe typy natury ludzkiej. Teoria X opiera się na założeniu, że człowiek z natury jest leniwy, co powoduje, że uchyla się od nałożonych na niego obowiązków. Większość podwładnych stara się wiec unikać odpowiedzialności, ma niewielkie ambicje, nie potrafi rozwiązywać problemów. Menedżerowie podzielający ten pogląd uważają, że pracowników motywuje się najlepiej wydając polecenia, kontrolując ich pracę oraz przymuszając.

Z kolei teoria Y opiera się na następujących tezach, iż ludzie z natury lubią pracować, jest ona dla nich równie naturalna jak zabawa i wypoczynek, są to osoby odpowiedzialne i zaangażowane w realizację wyznaczonych celów, ambitne i kreatywne. Przełożeni przyjmujący takie założenia kładą mniejszy nacisk na kontrolę oraz starają się zapewnić swoim podwładnym możliwości wykorzystania ich rzeczywistego potencjału.

Reasumując, menedżerowie stosujący teorię Y będą w swoich firmach posiadali lepiej umotywowanych pracowników, którzy będą mieli dużo samodzielności i odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Niemniej istnieją przypadki, w których zastosowanie teorii X jest bardziej efektywne. W modelu tym mogą być wartościowi pracownicy, jednak należy ich odpowiednio pokierować i zmotywować. Jednakże na dzisiejszym rynku pracy założenia teorii Y są bardziej efektywne, gdyż pracownicy poszukują wyzwań i środowiska pracy, na które mieliby wpływ, odczuwają oni potrzeby wyższego rzędu.

J. Kurnal, Zarys teorii organizacji i zarządzania, wyd. II, Warszawa 1970, s.360

P.Banaszyk, R. Fimińska-Banaszyk, A.Stańda, Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie, Poznań, 1997, s. 92.

S. Lachiewicz (red.), Organizacja pracy kierowniczej, Wybrane zagadnienia, Łódź, 1994, s. 42.

B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem. Pojęcia, funkcje, zasady, zasoby, Katowice, 1997, s. 107.

P. Banaszyk, R. Fimińska-Banaszyk, A. Stańda, Zasady zarządzania, op.cit., s. 99.

J. A. Stoner, R. E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, Warszawa, 1997, s. 352.

P. Dwojacki, B. Nogalski, Tworzenie struktur sieciowych jako wynik restrukturyzacji scentralizowanych przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji”, nr 4.1998

D. Kempny, Typy i logistyka organizacji sieciowych, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 3/1999

Holding - organizacja grupująca różne samodzielne pod względem prawnym podmioty gospodarcze w sposób mniej lub bardziej wyraźny powiązane ze sobą, przy czym jeden z podmiotów ma w tym powiązaniu pozycję dominującą i podporządkowuje sobie pozostałe. Istotą holdingu jest zarządzanie przez jedną organizację innymi podmiotami oraz kontrolowanie działalności dzięki zależnościom kapitałowym lub personalnym. Holding jest, zatem formą kumulacji kapitału.

W przypadku holdingu spółek kapitałowych polega on na stworzeniu piętrowego systemu własności kapitału. Np. spółka "matka" posiada większość udziałów w kilku spółkach "córkach", które z kolei posiadają udziały większościowe w spółkach najniższego piętra zarządzania. Często dla celowego zagmatwania sytuacji, holdingi nie posiadają struktury drzewiastej, lecz składają się na nie bardziej złożone sieci powiązań kapitałowych. http://pl.wikipedia.org/wiki/Holding

J. Mentel, Holding - sposób na restrukturyzację przedsiębiorstwa, Zeszyty naukowe AE w Krakowie nr 451, Kraków 1995, s. 49 - 51.

R. Krupski, Podstawy organizacji i zarządzania, Wrocław, 1997, s. 53.

J. Skalik, Projektowanie organizacji instytucji, PWN, Wrocław, 1998, s. 72.

Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa 2002, s. 19

L. Kozioł, Motywacja w pracy, PWN, Kraków 2002, s. 16

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 169

Z. Mietlewski, S. Smoliński, Metody zarządzania przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2003, s. 40

L. Kiełtyka, Komunikacja w zarządzaniu, Placet, Warszawa 2002, s. 29

Z. Mietlewski, S. Smoliński, Metody zarządzania przedsiębiorstwem, op.cit., s. 54

A. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, op.cit., s. 672

P. Banaszyk, Podstawy organizacji i zarządzania, op.cit., s.191

R. Krupski, Metody zarządzania przedsiębiorstwem w przestrzeni marketingowej, AE, Wrocław 2002, s. 207

A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2001, s. 647

A. Wartecki, Organizacja i techniki pracy kierowniczej, Wydawnictwo Uczelniane PWSZ w Kaliszu, Kalisz 2002, s. 31

J. Penc, Sztuka skutecznego zarządzania, op. cit., s.65 - 66

A. Gick, M. Traczyńska, Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999, s. 39-40

P. Buhler, Zarządzanie, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002, s. 164

Organizacja i zarządzanie

Funkcje teoretyczne

Funkcje praktyczne

Funkcja diagnosty-czna

Funkcja prognosty-czna

Funkcja prakseolo-giczna

Funkcja metodologiczna

Funkcja humani-styczna

Funkcja opisowo-poznawcza

---