Analiza otoczenia konkurencyjnego. Analiza „pięciu sił” M.E. Portera oraz punktowa analiza atrakcyjności sektora.

Chcąc mówić o analizie strategicznej przedsiębiorstwa trzeba zacząć od analizy otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa nazywanego również otoczeniem bliższym, przemysłowym czy sektorowym. W dalszej prezentacji posługiwać będziemy się pojęciem sektor, dlatego też zasadnym jest wyjaśnienie tego terminu. (czy ktoś wie czym jest sektor?) Otóż sektor jest to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku.

Istotne w tym momencie jest określenie tego, jakie produkty bądź usługi wchodzą w dany sektor. Dobrym przykładem jest tutaj branża motoryzacyjna, która składa się z kilku sektorów. Są to między innymi producenci samochodów osobowych, samochodów ciężarowych, autobusów i samochodów dostawczych. Specyficzną grupą są tutaj samochody osobowe, ponieważ pomimo tego, że istnieje wiele klas, marek tychże samochodów zalicza się je wszystkie do jednego sektora, gdyż zaspokajają tę samą potrzebę jaką jest indywidualne przewożenie osób. Kolejnym kryterium wydzielenia określonego sektora jest korzystanie przez jego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajania potrzeb tych samych grup nabywców. Przykładem może być tutaj produkcja i sprzedaż piwa, ponieważ są to dwa różne sektory. Dla sektora producentów piwa dostawcami są m.in. sektory producentów puszek, ekstraktu słodowego, urządzeń do produkcji i puszkowania piwa, nabywcami zaś sektor dystrybutorów piwa. Z kolei dla sektora dystrybutorów piwa dostawca jest m.in. sektor producentów piwa, a nabywcami są sklepy spożywcze, hotele czy restauracje. Kolejnym kryterium jest wyodrębnienie geograficzne sektora czyli to na jakim terenie dany produkt czy usługa jest sprzedawana. Trzeba w tym momencie się zastanowić czy jest to dzielnica miasta, czy jej część, całe miasto, gmina, region, cały kraj czy Europa. Dobrym przykładem pokazania takiego wyodrębnienia geograficznego jest przykład przetwórstwa mlecznego. Otóż jak wiemy istnieją mleczarnie które swe produkty sprzedają na rynek krajowy i zagraniczny np. Mlekowita, a istnieją również takie które produkują produkty mleczne, które są wyłącznie sprzedawane w danym regionie np. Spółdzielnia Mleczarska BIEL-SER w Bielsku Białej. (czy wszyscy rozumieją czym jest sektor?)

W dalszej naszej prezentacji omówione zostaną dwie metody analizy otoczenia konkurencyjnego a mianowicie: analiza „pięciu sił” M.E. Portera oraz punktowa ocena atrakcyjności sektora.

Analiza „pięciu sił” M.E. Portera (analiza pięcioczynnikowa, analiza pięciu sił)

Jedna z metod analizy strategicznej otoczenia konkurencyjnego. Pozwala na ocenę ogólną atrakcyjności danego sektora oraz na ocenę szans i zagrożeń dla przedsiębiorstwa w danym sektorze. Metoda ma charakter jakościowy i stosując tylko tę metodę trudno jest dokonać porównania między sektorami.

Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie 5 czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów. Czynnikami tymi są:

• Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora

• Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora

• Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

• Groźba pojawienia się nowych produktów

• Groźba pojawienia się substytutów

W modelu Portera relacje między wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora i w efekcie jego rentowność. Zależności między „pięcioma siłami” obrazuje rysunek

Siła oddziaływania dostawców i odbiorców

Każda firma działająca na rynku musi pozyskiwać materiały i usługi, dzięki którym wytarza swoją produkcję. (Jak myślicie, w jaki sposób dostawcy mogą wpływać na odbiorców?) Jeżeli siła przetargowa dostawców jest duża mogą oni grozić podniesieniem cen, mogą również obniżać jakość i warunki dostaw wyrobów lub usług. (A odbiorcy na dostawców?) Natomiast jeżeli siła przetargowa odbiorców jest duża są oni w stanie wywierać wpływ poprzez nacisk na obniżkę cen, poprawę jakości, warunki dostaw, zwiększenie zakresu obsługi.

Obie te siły zależą od podobnych czynników dlatego też można je rozpatrywać razem. Te czynniki to:

• Stopnia koncentracji sektora dostawcy/nabywcy - skoncentrowani dostawcy (nabywcy) posiadają większą siłę przetargową niż rozproszeni, a ich siła wzrasta, gdy zmniejsza się ich ilość np. koncern Coca-Cola zaopatrujący siec hurtowni i restauracji może dyktować warunki dostaw rozproszonym odbiorcom. Natomiast kilkuset dostawców i kooperantów FSO-Daewoo musi się dostosować do wymagań i stylu pracy swojego wielkiego klienta. Inny przykład : rynek kaset wideo - jest kilku kluczowych dostawców nowych tytułów filmowych i tysiące małych wypożyczalni.

• Uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy - jeżeli dostawca ma świadomość, że od jego produktu zależy jakość wyrobu klienta ma większa siłę przetargową, np. producent komputerów wyróżnia wśród swoich dostawców producenta mikroprocesorów, których jakość decyduje o jakości wyrobu finalnego.

• Niepowtarzalności wyrobu dostawcy/odbiorcy (pozycja monopolistyczna dostawcy/odbiorcy) - ten kto ma pozycję monopolistyczną dyktuje warunki, chodzi tutaj o unikatowość produkcji, technologii lub produktu. Nawet mała firma dysponująca unikatową technologią czy wzorem może silnie uzależnić od siebie dużego odbiorcę. Jeżeli natomiast na rynku istnieją produkty substytucyjne, nabywca ma wybór i siła przetargowa dostawcy jest niska.

• Wysokiego kosztu zmiany dostawcy - wysoki koszt zmiany dostawcy dla klienta wiąże się z możliwością utraty niepowtarzalnej jakości wyrobu lub określonego segmentu rynku - np. dla Optimusa największego polskiego producenta komputerów, zerwanie kontraktu z Intelem dostawcą markowych procesorów oznaczałoby utratę wysokiej pozycji rynkowej i konieczność rezygnacji z większości produktów.

• Dużego udziału dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy - umacnia pozycje dostawcy - udział dostaw w kosztach- im więcej nabywca będzie musiał zapłacić dostawcy tym bardziej będzie nalegał na zmniejszenie kosztów dostaw. Natomiast o dominującej pozycji odbiorcy decyduje udział w wartości sprzedaży dostawcy. Np. dla elektrociepłowni strategicznym dostawcą z tytułu udziału w kosztach jest dostawca węgla, dla producenta odzieży - dostawca tkanin

• Możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego (integracja w przód)/ nabywcę produkcji podzespołu lub materiału kupowanego dotychczas w sektorze dostawcy (integracja wstecz) - jest związana z możliwością przejęcia przez dostawcę działalności prowadzonej przez nabywcę czyli np. produkcji jakiegoś wyrobu, jeżeli dostawca posiada taka możliwość , jego siła przetargowa jest wysoka. Dostawcy mogą być wyeliminowani z rynku, ponieważ nabywcy uruchamiają własną sieć sprzedaży.

Podsumowując działanie tych sił można powiedzieć, że pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy od relacji podaży określonego wyrobu i popytu na ten wyrób. Jeżeli podaż przewyższa popyt to mamy do czynienia z tzw. rynkiem klienta i on ma silniejszą pozycję przetargową. Jeżeli natomiast popyt jest wyższy od podaży, to kształtuje się rynek producenta i wtedy siła przetargowa jest większa po stronie produkującego lub sprzedającego wyrób.

Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

Rywalizacja w sektorze to innymi słowy stopień intensywności zachowań konkurencyjnych występujących w danym sektorze.

Istnieją branże, w których trwa walka konkurencyjna. Przykładem jest branża piwa, w której od początku lat dziewięćdziesiątych Elbrewery, Tychy, Żywiec, Okocim, Lech i pozostałe browary walczą o wzrost, jak i podział rynku. Każda z nich zmienia ceny, wprowadza nowe gatunki piwa, np. „Red" Elbrewery, nowe opakowania i etykiety, usprawnia sieci dystrybucji, prowadzi akcje promocyjne i walcz o puby. Każdy błąd(jak np. spóźniona reakcja Okocimia na rozwój konkurencji, fatalna partia piwa, którą Żywiec wyprodukował w listopadzie 1995 r. i wypuścił do sklepów, słaba promocja i dystrybucja Lecha, marazm marketingowy Leżajska 1997 r.) jest wykorzystywany przez konkurencję. W 1995 r. browary EB i w Tychach zwiększyły dzięki temu sprzedaż o ponad 25%, podczas gdy Okocim i Żywiec tylko o 21,7%, a Lech się „skurczył" o 3,6%!

Jeżeli z kolei zanalizujemy branżę produkcji zderzaków kolejowych, to sytuacja wygląda zupełnie inaczej. Branża ta ma w Polsce jest zdominowana przez trzy przedsiębiorstwa. Jedno z nich produkuje tanie, o ograniczonym zastosowaniu, drugie nowoczesne, ale drogie, a trzecie - traktuje ten asortyment jako produkcję uboczną i produkuje w ograniczonym zakresie zderzaki tanie i drogie, ale jest w pełni zależne od dostaw surowca przez producenta zderzaków drogich. Rynek jest podzielony i trudno nawet mówić o rywalizacji konkurencyjnej.

Nasze przykłady wskazują, jakie zmienne kształtują poziom rywalizacji w ramach branży, a przez to - jej atrakcyjność.

Zmienne kształtujące poziom rywalizacji w ramach branży:

• Tempo wzrostu branży - Im szybszy wzrost przy nie zaspokojonym popycie, tym niższe prawdopodobieństwo rywalizacji konkurencyjnej i prób budowy barier wejścia do branży. Taka sytuacja występowała na polskim rynku komputerów osobistych na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych. Każdy, kto miał pieniądze, mógł importować części i składać komputery, a ogromny popyt dawał szansę każdemu producentowi na wysokie zyski.

• stopień zróżnicowania produktów - możliwość budowania marki, która będzie miała lojalnych nabywców. Załóżmy, że mamy branżę z dwoma głównymi konkurentami.

Jak widać z tablicy kompozycja odbiorców może być skrajnie różna. Sytuacja A to typowy przykład sytuacji lojalnych odbiorców. Firmy działające w branży zbudowały jakieś elementy unikalności w swoich ofertach, co pozwoliło im zróżnicować wyroby i dokonać segmentacji rynku. Zawsze pozostanie grupa klientów (w naszym przypadku 20%), która zmieni dostawców w poszukiwaniu najlepszej okazji lub po prostu eksperymentując, ale rywalizacja będzie miała charakter ograniczony. Sytuacja A' jest zupełnie inna. Firmie nie udało się zróżnicować swoich wyrobów i odbiorcy traktują każdą ofertę jako podobną. Tylko 10% odbiorców jest lojalnych. Cena urasta do rangi parametru numer jeden -ten, kto oferuje niższą cenę, zyskuje (chwilową) lojalność odbiorców. Powoduje to silną rywalizację konkurencyjną, bowiem wszyscy walczą o 75% nielojalnych klientów. Najprostszymi przykładami takich rynków są, oczywiście, branże surowcowe, ale niektóre branże produktów i usług też zaczynają cierpieć na syndrom braku zróżnicowania. Typowym przykładem jest audyt księgowy, który przez coraz większą liczbą odbiorców zaczyna być traktowany tak jak rutynowa usługa stomatologiczna. Ponieważ jakość stała się standardowa, klienci zaczynają zwracać uwagę na ceny tych usług.

• koszty stałe, a ściślej ich udział w kosztach całkowitych. Wiele branż cierpi na wysokie koszty stałe albo z racji technologii (np. chemia wielkoprzemysłowa, przemysł stoczniowy, samochodowy), albo z racji skokowych przyrostów mocy produkcyjnych (np. linie lotnicze, wypoczynkowe promy pasażerskie, supermarkety). W każdym przypadku oznacza to przesunięcie progu opłacalności (pokrycia kosztów) w górę i wymusza walkę o maksymalne wykorzystanie mocy produkcyjnych, co nakręca rywalizację. Jej przejawem są wojny cenowe między liniami lotniczymi, okresowe obniżki cen na samochody, korzystne warunki płatności oferowane przez stocznie itd. W każdym z tych przypadków menedżerowie dążą do zwiększenia stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych i pokrycia kosztów stałych.

• liczba i zróżnicowanie konkurentów. Gdy mamy ograniczoną liczbą konkurentów reprezentujących podobną filozofię konkurowania, można oczekiwać przewidywalnych strategii prowadzących do równowagi w branży. Z czasem ewolucyjnie ukształtują się (albo ustali je lider) reguły gry, których wszyscy będą przestrzegać. Sytuacja wygląda inaczej, gdy w branży działa wielu konkurentów lub reprezentują oni odmienne filozofie konkurowania. Wówczas zaczynają obowiązywać zasady walki partyzanckiej i wolnej amerykanki. Wszystkie chwyty stają się dozwolone, a firmy uciekają się nawet do nielegalnych i skrajnie nieetycznych posunięć (np. włamania do komputerowych baz danych konkurencji, fałszywe telefony do odbiorców konkurencji, podkupywanie kluczowych pracowników w celu zdobycia informacji o zamiarach firmy).

Pięć sił Portera - potencjalni wchodzący, substytuty

Dwie z pięciu sił napędowych konkurencji to:

-groźba pojawienia się na rynku substytutów, które skutecznie zastępują produkt lub usługę oferowaną dotychczas.

-groźba wejścia nowych przedsiębiorstw ( a co za tym idzie - produktów )

Wartość sektora zależy między innymi od tego, na ile jest on zagrożony konkurencją ze strony nowych producentów tego samego wyrobu oraz producentów substytutów. Ważna jest umiejętność odróżnienia nowego produktu od substytutu. ( Co to jest nowy produkt? Co to jest substytut?)

Nowy produkt - odmiana produktu wytwarzanego w sektorze, ma takie same lub podobne cechy użytkowe, ale różni się opakowaniem, znakiem firmowym, jakością, czasami wyglądem.

Substytut - produkt zastępczy - w sensie technologicznym to zupełnie inny produkt, ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta ( masło - margaryna ).

Największa groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych, o dużej dynamice popytu - w takich przedsiębiorstwach klienci nie są jeszcze przyzwyczajeni do określonych wzorów wyrobów, a elastyczność cenowa popytu nie jest duża.

Groźba pojawienia się substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów - wtedy następuje znudzenie klientów produktem, postęp technologiczny zaś podsuwa nowe technologie i wynalazki, które lepiej zaspakajają określone potrzeby klientów.

PRZYKŁAD:

Jako przykład można podać problem w latach dziewięćdziesiątych w sektorze producentów materiałów fotograficznych i sprzętu fotograficznego. Były to ogromne sektory o rocznych obrotach prawie 55 miliardów dolarów. W połowie lat dziewięćdziesiątych stanęły one wobec zagrożenia ze strony przemysłu komputerowego, w którym rozwinęła się technologia fotografii cyfrowej (doskonale zastępująca fotografię tradycyjną). W samej Japonii w 1995 roku powstało 200 tys. aparatów do fotografii cyfrowej, co mogło doprowadzić do wielkich strat w przemyśle optycznym i chemicznym zajmujących się produkcją materiałów fotograficznych i ich obróbką. Wobec śmiertelnego zagrożenia, najwięksi producenci materiałów fotograficznych - Kodak, Fuji i Agfa - porozumieli się z producentami aparatów Canon, Nikon i Minolta w sprawie wprowadzenia na rynek nowego systemu fotograficznego, nazwanego APS <Advanced Photo System>, w którym tradycyjny film został zastąpiony tzw. wkładem fotograficznym, który może być przetwarzany z zastosowaniem techniki komputerowej. Był to przełom w fotografii, wymagający wielkich nakładów pieniężnych związanych z wymianą tradycyjnych laboratoriów i przestawieniem się na masową produkcję nowych aparatów i materiałów fotograficznych.

Jako drugi przykład (bardziej współczesny) mogę podać telefony stacjonarne, które z roku na rok coraz większą ilością zostają wypierane przez telefony komórkowe, lub maszyny do pisania, które są już rzadko używane a zastąpione przez komputery. Nie tylko przedmioty mogą być wypierane przez substytuty. Również usługi np. takie jakie oferuje państwowa poczta mogą zostać zastąpione przez prywatne ale rzetelne firmy jak DHL czy TNT.

Groźba pojawienia się nowych wyrobów jak i substytutów zależy od trzech czynników:

- atrakcyjności sektora - im sektor bardziej atrakcyjny, tym większe zagrożenie nowymi produktami i substytutami,

- wysokości barier wejścia do sektora - im słabsze są bariery, tym groźba konkurencji wewnętrznej jest większa,

- możliwości represji ze strony producentów sektora - jeżeli producenci będący w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali.

Groźba pojawienia się nowych rywali zależy od wieku branży (młode rynki przyciągają nowych inwestorów) oraz od stopnia atrakcyjności sektora (mierzonego obecną i spodziewana wielkością i dynamiką sprzedaży oraz obecną i przyszłą rentownością). Wejście na rynek nowych przedsiębiorstw może być utrudnione występowaniem pewnych formalnych i nieformalnych barier. Groźba wejścia nowych przedsiębiorstw jest pochodną barier wejścia. Im są one wyższe, tym bardziej komfortową sytuację mają przedsiębiorstwa już znajdujące się w sektorze oraz tym trudniej jest nowym przedsiębiorstwom (ich wyrobom i substytutom) wejść do sektora.

Do najważniejszych barier wejścia należą:

- ekonomika skali - minimalny rozmiar produkcji, który gwarantuje koszt jednostkowy wyrobu poniżej ceny rynkowej. Wyznacza koszt, jaki musi ponieść inwestor, aby móc uruchomić produkcję, która pozwoli mu zająć korzystną pozycję konkurencyjną na rynku.

- zróżnicowanie produktów (lojalność klientów w stosunku do marki) - jeżeli firma wyróżni i silnie pozycjonuje swój produkt, konkurent wchodzący zostaje zmuszony do dużych inwestycji, aby być wyżej od swojego rywala.

- wysoki poziom technologiczny - określają one wymagania dotyczące zakupu technologii o wysokich walorach konkurencyjnych i mistrzostwa w jej zastosowaniu. Z wysokim poziomem technologicznym związana jest wysoka jakość wyrobów.

- formalne bariery wejścia na rynek - polegają na konieczności dostosowania się nowych inwestorów do przepisów obowiązujących w danym sektorze. Są tworzone przez państwo w celu ochrony zdrowia i życia obywateli, czy utrzymania porządku. Do barier formalnych zaliczają się: normy sanitarne i jakościowe, licencje, patenty, atesty.

Pozostałe bariery:

- korzyści wynikające z doświadczenia

- dostęp do wiedzy fachowej

- dostęp do kanałów dystrybucji

- dostęp do tanich czynników produkcji

- polityka rządowa.

Im słabiej działają bariery wynikające z walki konkurencyjnej wewnątrz sektora (niski koszt jednostkowy, wysoka jakość), tym bardziej producenci domagają się barier formalnych. Przykładem może być nacisk rolników w Polsce na wprowadzenie ceł ochronnych na artykuły rolnicze, czy lobby motoryzacyjnego na utrzymanie wysokich ceł na samochody.

Punktowa ocena atrakcyjności sektora.

Metoda ta jest jakby drugim etapem prezentowanej wcześniej metody „pięciu sił” M.E. Portera. Daje ona możliwość oceny sektora lub porównywania atrakcyjności kilku sektorów. Nie jest ona jednak tak bardzo szczegółowa jak poprzednia metoda ale za to jest bardziej precyzyjna.

Opiera się na skonstruowaniu listy kryteriów (czynników) różnicujących sektor oraz wpływających na atrakcyjność różnych sektorów. Poszczególne kryteria (czynniki) mają różne znaczenie dla oceny sektora, więc wprowadza się oceny ważone. Dla porównywania poszczególnych branż należy stosować zestaw tych samych kryteriów z tymi samymi wagami, bo w przeciwnym wypadku wyniki nie byłyby porównywalne. Należy przeanalizować każdy z badanych sektorów pod kątem kryteriów charakteryzujących ich atrakcyjność dla obecnych i potencjalnych uczestników. Wyniki należy umieścić w formularzu zawierającym listę kryteriów.

Atrakcyjność sektora jest mierzona za pomocą kryteriów:

• rynkowych:

• wielkość rynku i jego wzrost,

• agresywność konkurencji,

• udział liderów w rynku,

• stopień koncentracji sektora,

• wysokość barier wejścia,

• wysokość barier wyjścia,

• groźba pojawienia się substytutów,

• groźba pojawienia się nowych produktów,

• sezonowość i cykliczność,

• globalizacja,

• finansowych:

• stopa rentowności sprzedaży,

• rentowność sektora,

• stopa zwrotu z inwestycji,

• stabilność cen,

• potrzeby kapitałowe, (kapitałochłonność sektora)

• techniczno-organizacyjnych:

• postęp technologiczny, (stabilność technologiczna)

• poziom jakości wyrobów,

• nowoczesność konstrukcji,

• organizacja systemu dostaw,

• efektywność kooperacji gospodarczej.

• cechy otoczenia politycznego i społecznego

Kryteria	Waga (wi) ∑wi=1	Ocena (oi) np. w skali 1 - 10	Waga ∗ ocena (wi ∗ oi)
Intensywność konkurencji
Wielkość rynku
Długość życia sektora
Rentowność sektora
Bariery wejścia
Powiązania z odbiorcami
Rentowność inwestycji
Zagrożenie ekologiczne
Zależność od dostawców
Zdolność do akumulacji i pozyskiwania kapitałów obcych
Stopa wzrostu
			∑(wi ∗ oi)

Ustalenie oceny dla każdego sektora odbywa się następująco:

1. Identyfikacja najważniejszych kryteriów

Dobór zasadniczych kryteriów oceny atrakcyjności sektora, rozumianej jako zespół właściwości powodujących, że dana dziedzina gospodarowania jest interesująca, jest dowolny. Te charakterystyczne dla konkretnego sektora właściwości są równocześnie jego kryteriami oceny. Cechy te mają dostarczyć nam potrzebnych informacji (np. struktura i opłacalność sektora, konkurencja) na podstawie, których określimy atrakcyjność danego sektora.

2. Przyjęcie określonej skali ocen

Czynniki oceniamy w skali od 1 do 10 (lub od 10 do 100). Stopnie ważności w tym przedziale są następujące:

• 10 punktów stopień najwyższy

• 7 punktów stopień wysoki

• 5 punktów stopień przeciętny (w stopniu dobrym)

• 3 punkty stopień przeciętny (w stopniu dostatecznym)

• 1 punkt niewielki stopień ważności (przydatności)

3. Dokonanie oceny każdej wyróżnionej cechy

Każdą wyróżnioną cechę oceniamy wg skali jaką wcześniej obraliśmy. Jeżeli dane kryterium ma dużą siłę oddziaływania, ocena będzie wysoka. Subiektywizm oceny, szczególnie w tych obszarach powoduje, iż wyniki zleżą od tego kto dokonuje oceny sektora. Sektor oceniają jego uczestnicy czyli potencjalni inwestorzy lub niezależni specjaliści. Inna będzie wartość sektora dla przedsiębiorstwa które w nim dział a inna dla firmy która chce wejść do sektora. Np. wysokie bariery wejścia są oceniane przez firmę w nim działającą jako duży plus, natomiast przez inwestorów jako bariera i koszt.

4. Ustalenie wag kryteriów oceny

Przy ustalaniu wag dla poszczególnych kryteriów oceny, przyjęto, że aspektem preferencyjnym jest poziom dominacji danej cechy (kryterium) w ocenie zdolności rozwojowej sektora. Ocena syntetyczna dokonywana jest przy zastosowaniu wag określających istotność wpływu poszczególnych cech. Łączna suma wag wynosi 1.

5. Obliczenie wartości ważonej

Wartość każdej wyróżnionej przez nas cechy mnożymy przez wagę nadaną każdemu czynnikowi. Wynik umieszczamy tabeli.

6. Ustalenie łącznej oceny sektora

Uzyskane wyniki ważone każdej ocenianej przez nas cechy sumuje się, co daje łączną wartość sektora. Maksymalna liczba punktów wynosi 10. Im bliżej tej wielkości tym dany sektor jest bardziej wartościowy. Zamykającym etapem oceny atrakcyjności sektora jest odniesienie sumy ocen ważonych do skali określającej kategorie sektora.

Jako kategorie atrakcyjności sektora można przyjąć poniższą kwalifikację:

L1 - wyróżniająca się atrakcyjność sektora (75-90)

L2 - dobra atrakcyjność sektora (60-74)

L3 - zadowalająca atrakcyjność sektora (44-59)

L4 - słaba atrakcyjność sektora (30-43)

L5 - krytyczna atrakcyjność sektora (poniżej 30 punktów

Omawiane w prezentacji metody pozwalają na ocenę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Dzięki ich zastosowaniu można podjąć trafne decyzje strategiczne. Jednakże warunkiem podstawowym jest tutaj postępowanie zgodnie z zaleceniami. Podkreślić należy również fakt, że stosować te metody w przedsiębiorstwie mogą tylko wyszkoleni i doświadczeni pracownicy. Pracownicy ci muszą posiadać zdolności analityczne i dużą wiedzę na temat przedsiębiorstwa, sektora oraz mikrootoczenia.

Literatura:

1. Gierszewska Grażyna, Romanowska Maria. - Analiza strategiczna przedsiębiorstwa , Wyd. 4 zm. - Warszawa : Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2009.

2. Obłój Krzysztof - Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001

3. Pierścionek Zdzisław - Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011

4. Porter Michael E. (1947- ) Strategia konkurencji : metody analizy sektorów i konkurentów, Michael E. Porter ; przekł. Andrzej Ehrlich. - Warszawa : MT Biznes, 2010.

5. Stabryła A.- Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007

6. Zarządzanie strategiczne : praca zbiorowa / aut. Leon Jakubów [i in.]. - Wrocław, 1997.

(Skrypty Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu)

P

U

N

K

T

O

W

A

S

E

K

T

O

R

P

R

Z

E

T

A

R

G

O

W

A

S

U

B

S

T

Y

T

U

T

F

I

N

A

N

S

O

W

E

R

Y

W

A

L

I

Z

A

C

J

A

1. Metoda opierająca się na skonstruowaniu listy kryteriów różnicujących sektor oraz wpływających na atrakcyjność różnych sektorów.

2. Część przemysłu grupujący przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym znaczeniu.

3. Siła … nabywców lub dostawców.

4. Produkt zastępczy.

5. Jedno z kryteriów za pomocą którego mierzona jest atrakcyjność sektora.

6. Inaczej stopień intensywności zachowań konkurencyjnych w danym sektorze.

---