Wybór strategii rozwojowej z wykorzystaniem analizy SWOT

SPIS TREŚCI

WSTĘP................................................................................................................ 3

ROZDZIAŁ I. Podstawy teoretyczne dotyczące analizy SWOT ....................... 4

1. Definicja analizy SWOT........................................................................... 4

2. Istota analizy SWOT................................................................................. 5

3. Przedmiot analizy SWOT……………………………………………………….. 6

4. Zastosowanie analizy SWOT.................................................................... 8

5. Lista pytań strategicznych w analizie SWOT........................................... 9

6. Lista czynników podlegająca szczegółowej ocenie w analizie SWOT… 11

7. Macierz SWOT i jej zastosowanie......................................................... 14

8. Strategie normatywne wynikające z układu szans i zagrożeń oraz

słabych i mocnych stron z wykorzystaniem macierzy wyborów strategicznych .............................................................................................. 15

ROZDZIAŁ II. Analiza SWOT na przykładzie gminy Żory ........................... 17

1. Czynniki analizy SWOT......................................................................... 17

2. Macierz SWOT ...................................................................................... 18

3. Macierz wyborów strategicznych .......................................................... 19

Zakończenie .................................................................................................. 21

Literatura .................................................................................................... 22

Aneks .............................................................................................................23

WSTĘP

Jakość decyzji w planowaniu strategicznym zależy w znacznym stopniu od wiedzy przedsiębiorstwa na temat środowiska zewnętrznego i wewnętrznego, a także od umiejętności spożytkowania tej wiedzy w procesie tworzenia i wyboru strategii. Analiza SWOT jest jednym z najstarszych narzędzi wspomagania decyzji strategicznych, przeznaczonym do stosowania we wstępnym etapie formułowania strategii.

Nazwa SWOT wywodzi się od pierwszych liter czterech angielskich słów: strenghts-atuty,mocne strony, weaknesses - słabości, opportunities - okazje, szanse threats - zagrożenia

Inspiracją naukową i metodologiczną do opracowania założeń analizy SWOT była koncepcja analizy pola sił K. Lewina. W polskiej praktyce od dawna znane są elementy analizy SWOT, a w polskiej literaturze ekonomicznej opisano ją jeszcze w latach 70. Współcześni autorzy traktują analizę SWOT pobłażliwie, zarzucając metodzie anachronizm i nieprzystawanie do burzliwych zmian otoczenia i samego przedsiębiorstwa. Jednakże szerokie spektrum zastosowań oraz fakt, że SWOT to fundament na bazie którego rozbudowano wyrafinowane modele i koncepcje analizy strategicznej, decydują o nieustannej popularności tej metody.

ROZDZIAŁ I.

1. Definicja analizy SWOT

ANALIZA SWOT - metoda oceny strategicznej sytuacji przedsiębiorstwa i poszczególnych dziedzin jego działalności, polegająca na rozpoznaniu z jednej strony mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa na tle jego głównych konkurentów ( analiza mocnych i słabych stron ), z drugiej zaś szans (okazji) i zagrożeń związanych z aktualnym stanem i przewidywanymi kierunkami zmian zachodzących w otoczeniu ( analiza szans i zagrożeń ).

• ANALIZA MOCNYCH I SŁABYCH STRON- metoda identyfikacji i oceny wartości czynników( elementów zasobów) istotnych z punktu widzenia oceny siły konkurencyjnej (potencjału) przedsiębiorstwa. Celem analizy jest zidentyfikowanie atutów ( mocnych stron) i słabości przedsiębiorstwa ( słabych stron) oraz kreślenie jego kompetencji (predyspozycji ) w zakresie prowadzonej lub zamierzonej działalności gospodarczej. Ze względu na podstawę odniesienia ocen można wyróżnić trzy główne odmiany analizy:

1. międzypodmiotowa →ocena w stosunku do głównego konkurenta

2. normatywną → porównanie obecnego stanu zasobów ze stanem ze stanem pożądanym - planowanym

3. historyczną →gdy obecny stan jest porównywalny ze stanem z okresu minionego.²

• ANALIZA SZANS I ZAGROŻEŃ- ocena aktualnego stanu i kierunków zmian zewnętrznych czynników kształtujących potencjalne możliwości działania przedsiębiorstwa, zmierzająca do ustalenia charakteru i rozmiarów przyszłego zapotrzebowania na określonego rodzaju dobra materialne i usługi oraz warunków ich realizacji. W odniesieniu do stanu aktualnego przewidywania te są klasyfikowane jako szanse ( okazje) lub zagrożenia. ³

2. Istota analizy SWOT.

Analiza SWOT ma szczególne znaczenie w prowadzeniu analizy strategicznej organizacji. Może być ona stosowana przez analityków zatrudnionych w organizacji w działach odpowiedzialnych za przygotowanie planów strategicznych lub (i) planów inwestycyjnych lub (i) wdrażaniem oraz nadzorem nad stosowaniem norm ISO. Metoda SWOT jest również podstawowym narzędziem stosowanym przez doradców ekonomicznych i zespoły doradcze współpracujące z organizacjami, w celu wypracowania strategii dostosowującej organizację do konkurencyjnej gospodarki rynkowej. Pozwala ona na wygenerowanie z otoczenia szans rozwoju oraz zagrożeń hamujących rozwój firmy.

Rozważa się tutaj zarówno otoczenie bliższe oraz otoczenie dalsze (w otoczeniu bliższym 5 sił konkurencji Portera, a w otoczeniu dalszym trendy ekonomiczne, demograficzne, technologiczne, prawne, kulturowe itp.) Analiza zasobów ma doprowadzić do wygenerowania mocnych punktów przedsiębiorstwa oraz wskazania jego słabych stron. Mocne punkty mogą oznaczać; iż należy je nadal rozwijać i doskonalić, słabe zaś eliminować, bądź zreorganizować. Analizę zasobów firmy zwykle prowadzi się równolegle z analizą zasobów najgroźniejszych konkurentów, w celu wskazania różnic między słabymi a mocnymi stronami rywalizujących firm.

3. Przedmiot analizy SWOT.

SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję wg dwóch kryteriów:

1. źródło oddziaływania:
   - czynniki zewnętrzne;
   - czynniki wewnętrzne;

2. sposób oddziaływania na podmiot:
   - czynniki pozytywne;
   - czynniki negatywne.

Czynniki pozytywne Czynniki negatywne

SZANSE	ZAGROŻENIA
MOCNE STRONY	SŁABE STRONY

Czynniki

Zewnętrzne

Czynniki wewnętrzne
Źródło: Strona internetowa, http://bp.and.pl/index.html

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:

1. zewnętrzne pozytywne - szanse (zjawiska w otoczeniu, które można odpowiednio wykorzystać i wtedy stają się one impulsem rozwoju oraz osłabią zagrożenia);

2. zewnętrzne negatywne - zagrożenia (czynniki zewnętrzne, które postrzegane są jako bariery rozwoju firmy, utrudnienia. Istnienie zagrożeń ma destrukcyjny wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji. Jednocześnie nie pozwala na pewne wykorzystanie szans i mocnych stron);

3. wewnętrzne pozytywne - mocne strony (są to walory podmiotu, które w pozytywny sposób wyróżniają go spośród konkurencji np. rozmiary prowadzonej działalności, wysokie kwalifikacje pracowników itp.);

4. wewnętrzne negatywne - słabe strony firmy (mogą one być wynikiem np. słabych technologii, ograniczeń zasobów rzeczowych firmy itp. Mogą one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować, że organizacja nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może przynieść straty, zamiast spodziewanych zysków);

Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT są bardzo proste, ale niestety trudne do realizacji:

• unikać zagrożeń,

• wykorzystywać szanse,

• wzmacniać słabe strony,

• opierać się na mocnych stronach.

4. Zastosowanie analizy SWOT.

Zakres zastosowań analizy SWOT jest praktycznie nieograniczony i zależy w dużej mierze od potrzeb i pomysłowości poszczególnych organizacji. Ze względu na swoją elastyczność należy polecić jej zastosowanie w tych obszarach, gdzie zastosowanie innych metod jest utrudnione lub niemożliwe. Analizę SWOT stosuje się m.in.:

• do analizy strategicznej, na bazie której mogą być budowane plany strategiczne,

• do wspomagania procesów restrukturalizacyjnych, których zadaniem jest podwyższanie trafność podejmowanych decyzji kierunkowych,

• w celu wypracowania strategii dostosowanej do gospodarki rynkowej,

• w celu poznania i zrozumienia swojego środowiska wewnętrznego i zewnętrznego, aby opracować efektywne plany działania swojego przedsiębiorstwa,

• w celu określenie kluczowych czynników dla firmy, mających decydujący wpływ na jej przyszłość,

• w celu ustalenia kolejnych wersji rozwojowych dla różnych punktów w przyszłości, zależnie od zakresu i celu analizy,

• w celu zapewnienie spójnego planowania jakości w skali przedsiębiorstwa (szerokie zastosowanie w ramach norm ISO). Na podstawie danych dotyczących poszczególnych komórek przedsiębiorstwa można opracować zestawienia SWOT w skali całej organizacji, które mogą następnie być podstawę do określania strategicznych celów firmy i tworzenia biznes planów.

5. Lista pytań strategicznych w analizie SWOT.

POTENCJALNE MOCNE STRONY

POTENCJALNE SŁABE STRONY

znacząca pozycja ? wystarczające zasoby ? duża zdolność konkurowania ? dobra opinia klientów ? uznany lider rynkowy ? dobra znajomość rynku ? dobrze przemyślane strategie funkcjonalne ? korzystanie z efektu doświadczeń ? brak silnej presji konkurencji ? własna technologia ? przewaga kosztowa ? zdolność do innowacji produktowych? powszechna znajomość marki ? rozbudowany tradycyjne kanały dystrybucji i systemu serwisu? doświadczona kadra kierownicza ? inne ?

brak jasno wytyczonej strategii ? słaba pozycja konkurencyjna ? brak środków ? niska rentowność ? brak liderów wśród kadry kierowniczej ? brak kluczowych umiejętności ? błędy we wdrażaniu strategii ? nieelastyczna struktura organizacyjna, utrudniająca podejmowanie nowych funkcji ? nienadążanie za postępem naukowo - technicznym ? za mały potencjał wytwórczy ? przestarzały park maszynowy ? podatność na naciski konkurencji ? brak przewagi konkurencyjnej ? nienadążanie za postępem technicznym ? słaby image firmy? słaby poziom marketingu ? koszt jednostkowy wyższy od głównych konkurentów ? znaczna płynność kadry ? inne ?

Źródło: Limański A., Śliwińska K. :Marketing. Zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa na

rynku, Difin, Warszawa 2002., s. 359

POTENCJALNE SZANSE

POTENCJALNE ZAGROŻENIA

pojawienie się nowych grup klientów ? wzrost siły nabywczej klientów ? ograniczenie wpływu „czarnej” i „szarej” strefy na rynek? popieranie konsumpcji produktu przez liderów opinii ? znaczne bariery wejścia dla nowych konkurentów ? wejście na nowe rynki ? możliwość poszerzenia asortymentu ? możliwość dywersyfikacji wyrobów ? możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych ? integracja pozioma ? możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej ? ograniczona rywalizacja w sektorze ? szybszy wzrost rynku ? inne ?

możliwość pojawienia się nowych konkurentów : zwłaszcza po całkowitym zniesieniu ograniczeń w handlu z krajami UE ? przejmowanie coraz większej liczby klientów przez nowe systemy dystrybucji ? wzrost sprzedaży substytutów ? wolniejszy wzrost rynku ? niekorzystne rozwiązania systemowe ? podatność firmy na regresję i wahania koniunktury ? wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców ? wzrost wrażliwości cenowej nabywców ? zmiana potrzeb i gustów nabywców ? niekorzystne zmiany demograficzne ?

Źródło: Limański A., Śliwińska K.: Marketing…, op.cit., s.360

6. Lista czynników podlegająca szczegółowej ocenie w analizie SWOT.

MOCNE I SŁABE STRONY

SZANSE I ZAGROŻENIA

I. Marketing /Sprzedaż/ Dystrybucja:         Jakość produktów         asortyment (szerokość, głębokość, długość)         wizerunek produktów         marka i jej siła         cykl życia produktów         jakość         serwis po sprzedaży         poziom cen         warunki kredytowania         marże         wielkość obrotu         kanały dystrybucyjne         udział w rynku         pokrycie rynku siecią dystrybucji         zasięg geograficzny         przystosowanie do potrzeb rynku         umowy z odbiorcami         opinia klientów o produkcie II. Produkcja i logistyka         lokalizacja         stan zapasów zalegającym w magazynach         stan budynków         możliwości rozbudowy         połączenia transportowe         sąsiedztwo klientów         jakość sprzętu         jakość metod zarządzania         zdolności wytwórcze         gotowość do produkowania krótkich serii         stopień automatyzacji         ciągłość cyklu (logistyka wewnętrzna)         koszty produkcji / wytworzenia produktu jednostkowego         obieg informacji w firmie         elastyczność / łatwość reagowania na zmiany potrzeb klientów i dostosowania technologii  III. Badania + Rozwój.         dziedziny badań         nakłady na badania (% obrotów)         patenty zastrzeżone         śledzenie trendów technologicznych IV. Finanse.         struktura kapitału (własny, obcy)         zapotrzebowanie na środki obrotowe         poziom zadłużenia         poziom należności od innych         płynność finansowa         rentowność ekonomiczna         rentowność finansowa         koszty ogólne   V. Kontrola zarządzania         jakość informatyki         plan finansowania         dostęp do banków danych         analiza kosztów         plan zarządzania środkami płynnymi         rachunki klientów         przedsiębiorczość i inicjatywa kierownictwa         poziom kadry zarządzającej VI. Zasoby ludzkie:         rekrutacja/ integracja         szkolenie / doskonalenie         poziom rotacji / fluktuacji         systemy motywacyjne         kwalifikacje i umiejętności         systemy awansu / kariery         poziom zarobków         systemy ocen pracowników         delegacja zadań, uprawnień, odpowiedzialności         stosunki w pracy         zgodność celów kierownictwa i załogi

I. Makrootoczenie:         stopa inflacji         stopa kredytowa         stopa podatkowa         stopa wzrostu PKB         stopa lokalnego bezrobocia         lokalny poziom dochodów         lokalne zwyczaje w handlu i sposobie życia         koszt energii (dostęp do tańszych źródeł)         koszt podstawowych surowców         ograniczenia cen w stosunku do zarobków         bariery w ochronie środowiska (prawo)         bariery celne (prawo)         czynniki demograficzne         zawieranie małżeństw         procent segmentów młodzieżowych i w wieku starszym         emancypacja kobiet         przepisy w zakresie ochrony zdrowia         przepisy podatkowe         przepisy prawa pracy         zmiany społeczno-kulturalne         stan lokalnych urządzeń w infrastrukturze (drogi, telefony Itp.) II. Mikrootoczenie (5 sił Portera):         faza rozwoju branży         siła dostawców, porozumienia, pewność dostaw         zagrożenie wstecz w cyklu przedprodukcyjnym (dostawcy)         siła klientów (ich organizacje)         ryzyko utraty klientów         łączenie się, połączenia aktualnych konkurentów (grupy strategiczne, alianse)         ryzyko nowych konkurentów         ryzyko produktów zastępczych         trudności transportowe         porozumienia w dziedzinie badań i rozwoju         technologie przemieszczania materiałów , magazynowania         nowe rynki         ewolucja postaw klientów         działania interwencyjne podejmowane przez państwo         kanały dystrybucji         integracja w cyklu poprodukcyjnym (odbiorcy)         warunki dostaw         rozpoznanie rynku dostawców

Źródło: strona internetowa,http://www.sm.fki.pl/Maciej/ekonomia/ANALIZA%20SWOT.htm

7. Macierz SWOT i jej zastosowanie.

Macierz SWOT wykorzystuje się do badania zależności między czynnikami, w których można dokonać analizy dla każdej kombinacji czynników wewnętrznych z zewnętrznymi.

Macierz SWOT służy do badania wpływu czynników wewnętrznych na czynniki zewnętrzne, co można sprowadzić do próby odpowiedzenia na pytania:

- czy siły pozwalają wykorzystać rodzące się sposobności?

- czy słabości nie pozwalają wykorzystać sposobności?

- czy siły dają odpór zagrożeniom?

- czy słabości wzmocnią niekorzystne oddziaływanie zagrożeń?

MACIERZ SWOT		czynniki zewnętrzne
		SZANSE	ZAGROŻENIA
czynniki	SILNE STRONY
wewnętrzne	SŁABE STRONY

Do określania siły zależności pomiędzy czynnikami wykorzystuje się trzystopniową skalę liczbową:

0 - brak związku,

1 - przeciętna zależność,

2 - silna zależność.

8. Strategie normatywne wynikające z układu szans i zagrożeń oraz słabych i mocnych stron z wykorzystaniem macierzy wyborów strategicznych.

Wyszczególnienie	SILNE STRONY	SŁABE STRONY
SZANSE	MAXI - MAXI (strategia dynamiczna)	MINI - MAXI (strategia konkurencyjna)
ZAGROŻENIA	MAXI - MINI (strategia konserwatywna)	MINI - MINI (strategia defensywna)

Źródło: Limański A., Śliwińska K.: Marketing… op.cit. , s.363

Przedsiębiorstwo może znaleźć się w czterech modelowych sytuacjach, sytuacjach zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy, co pozwala przyporządkować im cztery modelowe typy strategii:

1. Strategia dynamiczna ( MAXI - MAXI ) - strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Jest to sytuacja najkorzystniejsza dla przedsiębiorstwa, ponieważ jego atuty mogą być wykorzystane, a otoczenie stwarza mu okazje. Przykładem może być firma, która dysponuje nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym, może przy szybko wzrastającym rynku, jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe jego segmenty.

2. Strategia konkurencyjna ( MINI - MAXI ) - firma ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu niedociągnięć wewnętrznych. Przykładem może być tu dążenie firmy, będącej w słabej kondycji finansowej dla zawarcia aliansu strategicznego z inną firmą w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu.

3. Strategia konserwatywna ( MAXI - MINI ) - polega na minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia przez wykorzystanie potencjału tkwiącego organizacji. Np. w warunkach zmniejszającego się popytu, przedsiębiorstwo o dobrej pozycji konkurencyjnej może wybrać strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych.

4. Strategia defensywna ( MINI - MINI ) - polega na występowaniu zagrożeń zewnętrznych i słabości wewnętrznych. W takiej sytuacji firma jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym otoczeniu. Nie ma istotnych mocnych stron, które mogłaby mu przeciwstawić. Adekwatna do niej strategia mini - mini sprowadza się w wersji pesymistycznej do likwidacji, natomiast optymistycznej - do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją.

ROZDZIAŁ II. Analiza SWOT na przykładzie gminy Żory.

1. Czynniki analizy SWOT

L.p.	Czynnik	Średnia waga
Szanse
1	Potencjał wynikający z lokalizacji	1,91
2	Duży rynek zbytu w regionie	1,73
3	Projektowane i rozbudowywane szlaki komunikacyjne	1,55
4	Koniunktura dla rozwoju szkolnictwa wyższego	1,18
5	Tendencja do zamieszkiwania poza Aglomeracja Katowicką	1,09
6	Przeskok technologiczny w skali kraju	1,00
x	Integracja w ramach Unii Europejskiej	0,91
Zagrożenia
1	Kumulowanie się negatywnych skutków restrukturyzacji regionu	1,82
2	Konkurencja ze strony innych ośrodków miejskich	1,73
3	Przyciąganie najzdolniejszych i najaktywniejszych przez duże ośrodki	1,45
4	Tendencja do redukcji liczby powiatów	1,36
5	Osłabianie budżetów lokalnych	1,27
Silne strony
1	Determinacja władz Miasta w działaniach prorozwojowych	1,73
2	Duży udział młodych ludzi w strukturze demograficznej	1,64
3	Powiat grodzki w Żorach	1,64
4	Czyste i niezdegradowane środowisko	1,55
5	Atrakcyjne grunty inwestycyjne	1,36
6	Stare Miasto - Rynek i otoczenie oraz tradycje miejskie	1,27
Słabe strony
1	Żory miastem o niewystarczającej liczbie miejsc pracy	2,00
2	Niewystarczająca przedsiębiorczość mieszkańców	1,91
3	Niski poziom wykształcenia mieszkańców	1,91
4	Nie ma elementów atrakcyjnych - przyciągających do Żor	1,55
5	Brak tradycji społeczeństwa obywatelskiego	1,45
6	Brak kapitału dla rozwoju firm	1,45
7	Słabe przywiązanie do Żor	1,18
8	Brak mieszkań socjalnych i niskoczynszowych	1,18
9	Silniejsze utożsamianie się ze społdzielniami mieszkaniowymi niż z Miastem	1,00
10	Brak instytucji miastotwórczych	1,00
x	Niewystarczająca promocja Miasta	0,82

Do wykonania powyższej analizy wykorzystano metodę paradelficką, polegającą na niezależnym sporządzeniu przez uczestników prac indywidualnych list proponowanych czynników, a następnie ich przedstawieniu całemu zespołowi, co miało na celu doprecyzowanie znaczenia czynników i redukcje elementów wspólnych na różnych listach. Prace zakończyło głosowanie, w którym każdemu zaproponowanymi czynnikowi członkowie zespołu nadawali wagę 0 (czynnik nieistotny dla rozwoju Żor), 1 (przeciętne znaczenie) lub 2 (czynnik istotny). Ostateczną listę czynników analizy SWOT/TOWS utworzyły te elementy, których średnia waga wyniosła co najmniej 1.

2. Macierz SWOT

		Szanse							Zagrożenia
		1	2	3	4	5	6	Σ	1	2	3	4	5	Σ	ΣΣ
Silne	1	2	0	2	2	1	1	8	1	1	0	1	0	3	11
strony	2	2	1	2	2	1	2	10	1	1	0	0	1	3	13
	3	2	0	2	2	0	1	7	2	1	1	2	1	7	14
	4	2	0	0	0	2	1	5	1	2	0	0	0	3	8
	5	2	2	2	0	2	2	10	1	1	0	0	0	2	12
	6	2	0	0	1	2	0	5	0	1	0	0	0	1	6
	Σ	12	3	8	7	8	7	45	6	7	1	3	2	19	64
Słabe	1	1	0	0	2	2	1	6	2	0	2	0	0	4	10
strony	2	2	0	0	1	0	2	5	2	1	2	0	0	5	10
	3	0	0	0	2	0	2	4	2	2	1	1	0	6	10
	4	2	0	0	2	2	1	7	2	2	2	1	1	8	15
	5	0	0	0	1	0	0	1	2	1	1	1	0	5	6
	6	2	2	1	1	2	2	10	2	2	2	2	0	8	18
	7	0	0	0	0	2	0	2	1	2	2	1	0	6	8
	8	0	0	0	0	0	0	0	2	2	1	1	0	6	6
	9	0	0	0	0	0	0	0	1	2	0	0	0	3	3
	10	2	0	0	1	2	1	6	1	2	2	2	0	7	13
	Σ	9	2	1	10	10	9	41	17	16	15	9	1	58	99
	ΣΣ	21	5	9	17	18	16	86	23	23	16	12	3	77	163

3. Macierz wyborów strategicznych.

Dla Żor macierz wyborów strategicznych przyjmuje kształt:

	Silne strony	Słabe strony
Szanse	90	67
Zagrożenia	56	108

Wykres obrazuje porównanie wartości poszczególnych ćwiartek macierzy wyborów strategicznych (w odniesieniu do rodzajów postulowanych strategii):




Na podstawie analizy SWOT nie można jednoznacznie wskazać dominującego charakteru strategii rozwoju adekwatnego dla pozycji strategicznej Miasta. Strategia rozwoju Żor będzie więc miała charakter mieszany.

• Najwięcej punktów przyznano strategii defensywnej (108), która winna za cel wskazywać redukcję aktywności gminy, próbę utrzymania obecnego statusu we wszystkich możliwych aspektach funkcjonowania Miasta. Jednocześnie jest to strategia, która w ograniczonym zakresie jest stosowana przez samorządy, w związku z tym, że ich obowiązkiem jest realizacja szeregu zadań, gdzie nic nie może władz lokalnych z nich zwolnić ani pozwolić na zbyt dalekie ograniczenie zakresu realizacji. W przypadku przedsiębiorstw, wskazanie strategii defensywnej jako strategii dominującej prowadzi często do decyzji o likwidacji firmy, co nie znajduje odpowiednika w samorządzie. Fakt przyznania najwyższej wagi strategii defensywnej winien zatem wymuszać na władzach lokalnych troskę o minimalizację siły nakładania się słabych stron i zagrożeń.

Ćwiartka macierzy wyborów strategicznych odpowiadająca strategii dynamicznej zyskała mniejszą liczbę punktów - 90 (o 17% mniej). Jednakże wobec niemożliwości wskazania strategii defensywnej jako adekwatnej dla Żor oraz konieczności szukania strategii mieszanej, wydaje się, że w tej właśnie kategorii wskazywać trzeba na czynniki i zależności kluczowe dla rozwoju Miasta. Strategia dynamiczna polega na wykorzystywaniu pojawiających się okazji przy pomocy posiadanych mocnych stron. W szczególności w przypadku Żor dotyczyć to będzie nakładania się szans związanych z korzystną lokalizacją Miasta oraz przeskokiem technologicznym i silnych stron: determinacji władz miasta w działaniach prorozwojowych dużego udziału młodych ludzi w strukturze demograficznej i powiatu grodzkiego w Żorach. Bardzo wysokie średnie wagi przypisane silnym stronom Miasta podkreślają znaczenie ich wykorzystania dla rozwoju Żor oraz potwierdzają prawidłowość nadania strategii rozwoju charakteru mieszanego z udziałem strategii dynamicznej.

Zakończenie

Reasumując należy podkreślić, że analiza SWOT jest narzędziem uniwersalnym. Niezależnie od przygotowania osób, które się nią posługują oraz ich potrzeb, analiza SWOT może być narzędziem bardzo prostym, albo bardzo złożonym. Analiza SWOT umożliwia przejście od analizy strategicznej do planowania strategicznego. Kolejną zaletą analizy jest zróżnicowanie czynników na które organizacja ma wpływ, na których powinna się koncentrować oraz czynników niezależnych od organizacji, które należy brać pod uwagę przy projektowaniu strategii organizacji lub planowaniu inwestycji.

LITERATURA

• Limański A., Śliwińska K.: Marketing. Zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku, Difin, Warszawa 2002

• Giraszewska G.,Romanowska A.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1998

• Strony internetowe:

• http://webmedia.pl/bp2000/biznesplan/index.html

• http://www.profesor.pl/index.php

• http://bp.and.pl/index.html

• http://www.um.zory.pl/oprac/srmz.doc

ANEKS

Macierz TOWS dla miasta Żor.

		Silne strony							Słabe strony
		1	2	3	4	5	6	Σ	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Σ	ΣΣ
Szanse	1	2	2	0	2	2	1	9	2	0	0	1	0	1	0	0	0	0	4	13
	2	2	2	0	1	2	0	7	2	0	0	0	0	1	0	0	0	0	3	10
	3	2	1	0	0	2	1	6	2	0	0	1	0	1	0	0	0	0	4	10
	4	2	2	1	0	1	0	6	1	1	2	1	1	0	0	0	0	0	6	12
	5	2	0	2	2	0	2	8	1	1	0	0	0	0	0	0	0	0	2	10
	6	2	2	1	2	2	0	9	2	1	2	1	0	1	0	0	0	0	7	16
	Σ	12	9	4	7	9	4	45	10	3	4	4	1	4	0	0	0	0	26	71
Zagrożenia	1	2	1	2	0	1	1	7	2	2	2	0	1	1	1	2	0	0	11	18
	2	2	1	2	0	0	2	7	0	1	1	2	0	2	0	0	0	2	8	15
	3	1	2	1	0	1	0	5	0	2	2	1	1	1	1	0	0	1	9	14
	4	2	2	2	0	0	1	7	0	1	2	1	0	1	2	0	0	2	9	16
	5	2	2	2	1	2	2	11	2	2	2	1	0	1	0	2	1	2	13	24
	Σ	9	8	9	1	4	6	37	4	8	9	5	2	6	4	4	1	7	50	87
	ΣΣ	21	17	13	8	13	10	82	14	11	13	9	3	10	4	4	1	7	76	158




Leksykon marketingu, pod redakcją J. Altkorna, T.Kramera, PWE, Warszawa 1998, s. 21

² Ibid, s.19

³ Ibid, s.22

2

19

---