PODST ZARZ wyklady, Inżynieria zarządzania


PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Wykład I

  1. Szkoły i kierunki w nauce zarządzania.

  2. Istota organizowania i zarządzania.

  3. Teoria struktur organizacyjnych.

  4. Cykl życia organizacji.

  5. Poziomy i rodzaje zarządzania w przedsiębiorstwie.

  6. Zarządzanie w otoczeniu międzynarodowym i globalnym.

  7. Podstawy teorii motywacji.

  8. Style kierowania.

  9. Podstawy teorii decyzji.

  10. Koncepcje i metody zarządzania.

Literatura

  1. „Zarządzanie. Teoria i praktyka.” Koźmiński, Piotrowski

  2. „Kierowanie” Stoner J. A. F., Wankel C.

  3. „Podstawy zarządzania” Zimniewicz K.

Wykład II

Nauki o zarządzaniu (3 podejścia).

I kierunek przemysłowy

(naukowe zarządzanie)

Przedmiot badań: stanowisko robocze, proces produkcyjny, warsztat wytwórczy.

Cel badań: od czego zależy wydajność pracy poj. stanowisk pracy, całego procesu, całego warsztatu wytwórczego.

Metody badań: obserwacja i analiza całego procesu metodą chronometraż - mierzenie czasu pracy; cyklografia - zapisywanie ruchów robotników na zdjęciach; chronocyklografia - do rąk robotników przytwierdzono żaróweczki - klasyfikacja ruchów robotnika.

II kierunek stosunków międzyludzkich

Przedmiot badań: materialne parametry środowiska pracy (np. czy wydajność zależy od temperatury, oświetlenia, od siedziska, od ułożenia narzędzi na stole), styl kierowania, system motywacyjny, stosunki międzyludzkie, czas pracy.

III kierunek przemysłowy

(administracyjny)

Przedmiot zainteresowań: funkcje kierownicze, struktury organizacyjne, zasady administrowania.

Potwierdzeniem na to, że ma to znaczenie było wyprowadzenie bankruta z Francji na czołówkę europejską.

Funkcjonowało to do II wojny światowej (to tzw. klasyka, gdzie występują trzy nurty).

Do kierunku przemysłowego należą: w USA - Taylor, Gantt; Polska - Karol Adamiecki.

Taylor - zasady związane z organizacją warsztatu produkcyjnego. Wg jego teorii robotnik jest od tego, żeby wykonywał pracę, cała wina za jakiekolwiek niepowodzenia spada na kierownika. Wprowadził jakościowy podział pracy w zarządzaniu - specjalizacja kierunków. Pierwsze struktury funkcjonalne zarządzania - jedna osoba specjalizuje się w jednej czynności.

Henry L. Gantt -opracował wykres Gantta, czyli wykres kontrolowania produkcji; bonusowy system płac. Robotnik dostawał informację co powinien zrobić. Jeśli tą pracę wykonał otrzymał płacę podstawową + 30% premii, jeśli nie - płacę podstawową, jeśli więcej - płacę podstawową +30% premii.

H. Ford - nie prowadził badań naukowych, ale wykorzystywał stworzone przez innych. Zbudował fabrykę, gdzie taśma produkcyjna miała 14 km.

Karol Adamiecki - opracował taką samą metodę kontroli produkcji co Gantt, niezależnie od siebie. Wprowadził zasadę harmonizacji:

I część - zasada doboru organów lub zasada optymalnego doboru maszyn i urządzeń o współmiernych charakterystykach maszyn i urządzeń; zwiększył wydajność o 250%.

II część - harmonia działania, czyli zharmonizowanie pracy maszyn, ludzi i materiałów; wszystko musi być ze sobą zgrane. Opracował harmonogramy wzorcowe z dokładnością co do minuty. Stwierdził, że pomimo zwiększenia wydajności pracownicy są mniej napracowani. To coś więcej niż koordynacja.

III część zasady - harmonia duchowa - postulat, aby ludzie pracowali jak zespół, a nie zbiorowości oddzielnych stanowisk. Wynikiem badań będzie metoda analizy kosztów. Podzieli je na koszty stałe i koszty zmienne. Pokaże jak stosować rachunek kosztów stałych i zmiennych. Efektem jego działań była ciągle rosnąca wydajność (zasada jakościowego podziału pracy).

W XX wieku zaczęły pojawiać się symptomy, że zasada ta przestała działać, efektywność zaczęła spadać. Odkryto granicę podziału pracy - granice psychofizjologiczne; symptomy monotonii pracy.

Pojawia się kierunek stosunków międzyludzkich.

Elton Mayo - (doświadczenie z 10 kobietami pracującymi w zakładzie) poprawił warunki pracy, a co za tym idzie zwiększył wydajność. Na początku polepszył oświetlenie miejsca pracy (wzrost wydajności o 8%), następnie parametry cieplne (wzrost wydajności), potem siedziska (wzrost wydajności). Na koniec łączna wydajność wzrosła o 40%. Po pewnym czasie powrócono do poprzednich warunków pracy, lecz wydajność pracy nie spadła. Na początku doświadczenia kolejno włączano do dyskusji te 10 kobiet, stworzył się tym samym zespół. Kobiety te zaczęły czuć się ważniejsze, zaczęły ze sobą współpracować. Od tego momentu to nie był już zbiór zatomizowanych stanowisk pracy, ale zespół. To relacja między kobietami, a badaczami i kierownikiem, który zmienił stosunek do tych kobiet. Zatem zmienił się styl kierowania, pojawiły się nowe elementy motywacyjne. Okazało się, że wydajność nie spadła, ponieważ kobiety bały się, że powrócą stare metody kierowania. Jest to dowód na to, że czynniki miękkie (stosunki w zespole, styl kierowania - pochwała, uznanie) mają większy wpływ na wydajność pracy, niż parametry środowiska pracy.

Po pewnym czasie w USA pojawiają się głosy zaprzeczające uczciwości metody Mayo.

Kierunek administracyjny

M. Weber - „Teoria biurokracji”. Przedmiotem zainteresowań było administrowanie, zarządzanie - opisy stanowisk, jakie kompetencje powinna mieć osoba na danym stanowisku, jakie dokumenty i informacje są mu potrzebne. W jego teorii komunikacja werbalna nie ma znaczenia.

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
O

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
O O Przebieg informacji od urzędnika A do urzędnika

B. Dopiero po jakimś czasie powstaje tzw. kładka

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
O O Fayola.

0x08 graphic

0x08 graphic
O O

A B

Teoria ta była podstawą ludzkiej administracji państwowej. ¾ tych zasad są aktualne do dzisiaj.

Fayol - „Administracja przemysłowa i ogólna”. Stworzył teorię funkcji kierowniczych, zastanawiał się nad tym czy jest coś specyficznego w pracy kierownika. Doszedł do wniosku, że specyfiką pracy kierownika są funkcje administracyjne - przewidywanie, organizowanie, koordynowanie, rozkazodawstwo, kontrola. Stworzył nowoczesną strukturę struktur organizacyjnych. Zna podział pracy Taylora (podział ten jest konfliktogenny, ponieważ pracownik mógł otrzymać polecenie od kilku majstrów jednocześnie). Opracował strukturę liniowo-sztabową, pojawiają się komórki sztabowe, które mają kontrolować wydawanie rozkazów, jednakże same nie mają możliwości wydawania ich. Wprowadził tablicę kompetencji kierowniczych, zatem odpowiedział na pytanie czy majster i dyrektor muszą umieć to samo. Okazuje się, że majster ma umieć tylko to, co odnosi się do jego dziedziny. Im wyżej w hierarchii, tym więcej tych, którzy znają się w danej dziedzinie. W miarę wzrostu firmy, dyrektor powinien w większym stopniu znać się na sprawach administracyjnych.

Zaczęto tworzyć grupy operacyjne, które zajmowały się opracowywaniem metod optymalnego zastosowania zagadnień logistycznych przy jak najmniejszych stratach. Rezultaty pracy grup były imponujące. Nurt ten jest stosowany do dzisiaj. Nie dotyczy on jednak czynników miękkich, zajmuje się tylko tym, co można zważyć, zmierzyć.

Wykład III

W czasie II wojny światowej w nauce zarządzania pojawiają się nowe nurty.

Zakład odzieżowy produkuje A - garnitury męskie i B - garsonki damskie. Zużycie materiału, maszyn i umiejętności ludzi są takie same. Nasuwa się pytanie czy produkować tylko garsonki, czy tylko garnitury, czy obie rzeczy i jeśli tak to w jakich proporcjach. O tym w jakich proporcjach i ile produkować następujących produktów decyduje kilka czynników:

0x08 graphic
Rozwiązanie graficzne:

XA

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
CEL

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
xA

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

xB XB

Na założenie przedsiębiorstwa ma wpływ wiele czynników:

Na początku lat 50-tych odkryto, że na zarządzanie mają również wpływ czynniki miękkie, niemierzalne. Pojawiły się zatem nowe nurty w zarządzaniu.

Metody poprawy systemów organizacyjnych:

Szkoła systemów społecznych - w jakimś stopniu kontynuacja stosunków międzyludzkich ze szkoły klasycznej. Funkcjonowała na zasadzie sprawdzania metod szkoły klasycznej. Nastąpiło odwrócenie sposobu myślenia klasyków - najpierw budowa teorii, a później poszukiwanie desygnatów tej teorii w rzeczywistości. Pojawiają się takie pytania jak: co to jest organizacja, jakie są jej cele, czy pomiędzy organizacją a otoczeniem musi być równowaga. Sformułowano zasady komunikacji w organizacji oraz odkryto jak można manipulować ludźmi w organizacji w sposób niewidoczny.

Modele strukturyzacji systemów organizacyjnych:

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
O O O

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
O O O

0x08 graphic

O O O

Simon - sytuacje decyzyjne:

Teoria systemów - ogólna teoria budowania i funkcjonowania dowolnych złożonych całości.

Nurt w systemie - szkoła systemowa - opiera się na teorii systemów i cybernetyce (ogólna teoria sterowania).

0x08 graphic
kj = 0

0x08 graphic

0x08 graphic
diagnoza,

identyfikacja

0x08 graphic
i analiza

0x08 graphic

koszt jednostkowy

Metoda diagnozowania - jeżeli podstawa to system system istniejący, wówczas należy zidentyfikować stan istniejący, następnie przeprowadzić diagnozę o przyczynach niesprawności, a na końcu sformułować usprawnienia i próba wdrożenia ich do systemu.

Nedler uważał, że należy zrezygnować z pójścia „z dołu do góry”. Według niego trzeba zacząć od tego jak powinno być, a następnie dojść do rozwiązania, które można wdrożyć. Wierzchołek trójkąta Nadlera to system idealny teoretycznie, gdzie koszt funkcjonowania = 0. Nedler postuluje, aby nie robić metody diagnostycznej, wg niego najpierw trzeba uporządkować podsystem.

Szkoła systemowa 1960 rok - nurt normatywny w organizacji, nowe metody i techniki zarządzania.

Szkoła neoklasyczna (empiryczna) - powrót do klasyki, do źródeł; P. Drucker, A. D. Chandler, R. C. Davis, S. Dale, T. Peters, U. Waterman, V. Pascale, W. A. Arbos.

Szkoła ta pojawiła się najpierw w Ameryce, w późnych latach 60-tych. Wyraźna dominacja w tych latach ludzi praktyki, którzy przez własne doświadczenie przekazują coś innym. Neoklasycyzm to próba zejścia z nauką do ludzi, którzy nie mają przygotowania uniwersyteckiego.

Książka Petersa i Watermana „Czynniki sukcesów Stanów Zjednoczonych” to książka, która powstała po przyjrzeniu się liście 60 najlepszych firm istniejących w Stanach Zjednoczonych. Autorzy książki zauważyli, że firmy te są z różnej branży. Chcieli zatem znaleźć wspólne cechy tych przedsiębiorstw. Znaleźli 8 czynników wspólnych - 4 twarde i 4 miękkie:

  1. Obsesja działania - stałe wymuszanie szybkiej analizy pojawiających się problemów oraz bezzwłoczne formułowanie odpowiedzi i wdrażanie wybranych rozwiązań (nacisk na czas reakcji → jak najkrótszy).

  2. Bliski i bezpośredni kontakt z klientem - dotyczy nie tylko działu marketingu i sprzedaży; każdy z pracowników ma myśleć kryteriami całego przedsiębiorstwa („każdy z pracowników czuł oddech klienta na plecach”).

  3. Autonomia i przedsiębiorczość - stworzenie warunków samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy - postulat tworzenia struktur organizacyjnych, które pozwolą kontrolować koszty już od samego dołu (korporacja dzieli się na podzespoły). Tworzy się koncepcja centrum zysku, który analizuje zyski poszczególnych podzespołów.

  4. Wydajność i efektywność poprzez ludzi - kadra jako najważniejszy podsystem organizacji (jeden z czynników miękkich).

  5. Koncentracja na wartościach - np. McDonald: jakość - szybkość - czystość - cena - atrakcyjność; Caterpilar Tractor Ca: dostawa każdej części zamiennej w 48 godzin w każdym punkcie globu.

  6. „Trzymaj się tego co umiesz najlepiej” - wykorzystanie specyficznych umiejętności i doświadczenia firmy; przestroga przed nadmierną dywersyfikacją.

  7. Niewielki sztab o prostej strukturze - odchudzona administracja → im więcej ludzi tym większe opóźnienia decyzyjne.

  8. Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych - swoboda granicząca z chaosem współistnieje z żelazną dyscypliną.

Wykład IV - „Istota organizowania i zarządzania

Znaczenie terminu ORGANIZACJA - słowo to występuje w kilku znaczeniach.

Profesor Zieleniewski spisał zdania ze słowem „organizacja”. Sortował te zdania, aż uzyskał zbiory jednorodne (3):

1˚ znaczenie - rzeczowe - organizacja jako instytucja, pewna rzecz, sprowadza się do nazwy własnej, np. Organizacja Narodów Zjednoczonych.

2˚ znaczenie - atrybutowe - termin występuje jako cecha, własność, która jednym rzeczom przysługuje a innym nie, może mieć różne nasilenie (coś jest lepiej lub gorzej zorganizowane).

3˚ znaczenie - czynnościowe - jako czynność lub proces sprawiający, że rzeczy niezorganizowane uzyskują taką własność, lub mniej zorganizowane polepszają ją.

Warunki konieczne organizacji:

  1. Całość złożone ze współzależnych części → organizacja nie może być układem jednoelementowym, minimum dwa.

  2. Wspólny cel - poszczególne części mogą mieć swoje prywatne cele, ale musi też istnieć jeden wspólny cel.

  3. Ośrodek sterowania uzależniający od siebie części pozostałe.

Dla tak rozumianej organizacji występować będą różne organizacje, o różnej czasoprzestrzeni (rozmaite struktury czasoprzestrzeni).

Istota i efekty organizacji.

Budowa jednostki organizacyjnej polega na takim:

Jeżeli budujemy to chcemy działać w zorganizowanej grupie. Budując ją oczekujemy pożądanego efektu, którego nie można osiągnąć w pojedynkę. Wyróżniamy trzy efekty:

Efekt symergii

Moc (wydajność) jednostek organizacyjnych n-tego stopnia złożoności rozpatrywana względem funkcji f powinna być dużo większa od sumy mocy jednostek organizacyjnych niższego rzędu działających oddzielnie.

Kilka jednostek organizacyjnych I stopnia złożoności

Każda z tych jednostek produkuje określony wyrób i w każdej wydajność jest równa 100. Aby zbudować jednostki II stopnia złożoności należy powiązać ze sobą te elementy, aby zbudowanie tej jednostki miało sens. W wyniku zbudowania jednostki wyższego rzędu wydajność wzrasta do 800. specjalizacja poszczególnych stanowisk, zmniejszenie czasu przygotowania do produkcji, liczne usprawnienia techniczne maszyn przystosowanych tylko do jednej operacji (EFEKT SYMERGII).

EFEKT HARMONIZACJI działań cząstkowych wynika z zasad koordynacji (poszczególne elementy organizacji sobie przynajmniej nie przeszkadzają) - harmonizacji (nie przeszkadzają ale i pomagają).

Przedmiotem nauk organizacji zarządzania są jednostki organizacyjne i procesy w nich realizowane. Jednostka organizacyjna jest to całość techniczno - społeczna zdolna do względnie samodzielnego działania. Najmnijeszą jednostką organizacyjną (nie tworzy organizacja) jest stanowisko pracy. Nie wyróżniamy jednocześnie górnego stopnia jednostki organizacyjnej.

Sterowanie (klasyfikacja dychotomiczna - definiowanie pewnego kryterium) - przypadek w którym mamy do czynienia z obiektem sterującym i sterowanym. Obiekt sterujący oddziałuje tak, aby obiekt sterowany działał wg jego zaleceń. Jeżeli obiektem kierującym jest człowiek nosi to nazwę kierowania (sensu largo).

0x08 graphic
0x08 graphic
STEROWANIE

KIEROWANIE (SENSO LARGO) STERUJE KOMPUTER

0x08 graphic
0x08 graphic

KIEROWANIE (SENSU STRICTO) STERUJE MASZYNY

(w wąskim znaczeniu człowiek

na człowieka)

0x08 graphic

ZARZĄDZANIE

Możliwość skutecznego kierowania wynika z dyspozycji. Zarządzanie to taki przypadek kierowania ludźmi, w którym możność skutecznego kierowania (źródło władzy) wynika z własności zasobów będących w dyspozycji kierującego (jako właściciela tych zasobów lub z racji upoważnienia otrzymanego od tego właściciela). Są inne źródła władzy, której ludzie poddają się woli ludzi, np. władza rodzicielska, religijna, ale nie utożsamiamy tego z zarządzaniem, lecz z kierowaniem pewną organizacją.

Z punktu widzenia realizowania pewnych funkcji zarządzanie to proces realizowania pewnych funkcji.

Planowanie - definiowanie pewnych celów i sposobów ich osiągnięcia.

Organizowanie - pozyskiwanie potrzebnych zasobów i ułożenie ich zgodnie z planem.

Pobudzenie (motywowanie) ludzi do chętnego wykonywania przez nich zadań.

Kontroling - czy i w jakim stopniu osiągnięte zostały postawione cele.

Zarządzenie to sztuka osiągania celów cudzymi rękoma.

Jako cykl sterowania, w którym są dwie fazy

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

Faza ogranizacyjna Faza bieżącego sterowania

Postawy kierownika:

0x08 graphic
I

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

Czas, który poświęca Bieżące sterowanie

na ogranizowanie

Menadżer typu „zawałowiec”; wynika to z braku zaufania do pracowników.

0x08 graphic
II

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

Czas poświęcony Bieżące sterowanie

na organizowanie

Menadżer „siedzący na gałęzi, która sam sobie podcina”; nie da się zorganizować jednostki raz na zawsze.

Badania przeprowadzone w USA wykazały, że im wyższy stopień zarządzania, tym kierownik mniej zajmuje się swoimi obowiązkami, a więcej lapidarnymi zajęciami.

Wykład V - „Struktury organizacyjne”

Pojęcie struktury organizacyjnej - to struktura elementów organizacji i powiązań między nimi. W zależności od tego, jak szeroko chcemy rozumieć pojęcie struktury organizacyjnej mamy różne podejścia:

W sensie szerokim, w pojęciu struktury organizacyjnej mieścimy wszystko., co ogranicza dowolność zachowania się uczestników organizacji (elementów organizacji). Centralnym wymiarem wokół którego kojarzymy uczestników organizacji jest swoboda elementów:

0x08 graphic
0۫ swobody pełna swoboda

każdy działa jak maszyna (elementy mają pełną

deterministyczna, w której swobodę w organizacji)

wszystko jest zaplanowane gdyby dopuścić do pełnej

WNIOSEK: nad wszystkimi swobody elementów

możemy panować, jednak nie dopuścimy do chaosu; to

możemy wykorzystywać zbiorowość samodzielnych

inteligencji praconików. podmiotów.

Ograniczenie dowolności zachowania się uczestników organizacji zwiększa przewidywalność zachowania się (funkcjonowanie) całej organizacji, a przez to zwiększa sterowalność organizacją.

Struktura organizacyjna spełnia więc instrumentalne funkcje - jest narzędziem ułatwiającym zarządzanie organizacją.

Strukture organizacyjną tworzy się po to, aby zapanować nad organizacją.

SWOBODA ELEMENTÓW

0x08 graphic

0x08 graphic
0۫ swobody pełna swoboda

należy ustawić suwak tak, aby wykorzystywać

inteligencję ludzi, ale aby była możliwa również

kontrola nad nimi

Można manipulować swobodą elementów na pięć różnych sposobów (wymiarów).

KONCEPECJA ASTOŃSKA (wielowymiarowa interpretacja struktury organizacyjnej):

INTERPRETACJA WYMIARÓW

I KONFIGURACJA - może być tak zrealizowana, że pracownik ma dużą swobodę; w małych firmach schematy te przeważnie nie istnieją, a w miarę wzrostu firmy przesuwamy się w lewo, w zależności od warunków firmy

KONFIGURACJA

0x08 graphic

0x08 graphic
precyzyjna pobieżna

(ogólnikowa, brak schematu)

IIISPECJALIZACJA - można liczyć liczbę zadań i funkcji przypisanych poszczególnych strukturom organizacji; należy dostosować do konkretnej sytuacji

SPECJALIZACJA

0x08 graphic

0x08 graphic
wąska szeroka

(problem zamienności

pracowników, kosztowna)

II CENTRALIZACJA - rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych

CENTRALIZACJA

0x08 graphic

0x08 graphic
koncentracja rozpraszanie

(centralizacja) (decentralizacja) - większa

swoboda pracowników)


Im bardziej rozpraszamy, tym bardziej wykorzystujemy inteligencję ludzi. Decyzje o charakterze strategicznym - koncentrujemy; decyzje o charakterze decyzyjnych - rozpraszamy.

Koncepcja centralizacji i decentralizacji - swoboda klientów, ale kontrola nad nimi.

IV STANDARYZACJA - im większa organizacja (szczególnie międzynarodowa), tym więcej standardów, np. czas pracy, sposób wypełniania określonych funkcji i zadań, sposób komunikowania się, sposób ubierania się

STANDARYZACJA

0x08 graphic

0x08 graphic
wysoka niska

V FORMALIZACJA - na niektórych standardach zależy nam tak bardzo, że pisane są w formie dokumentów organizacyjnych

FORMALIZACJA

0x08 graphic

0x08 graphic
wysoka niska

Zbyt wysoka formalizacja może być przeformalizowana - bardzo duża liczba przepisów oraz istnienie dużych sankcji za ich niestosowanie. Zbyt mała formalizacja - niedoformalizowanie - objawy chaosu, brak podstawowych dokumentów organizacyjnych.

Suwaków tych nie ustawia się tak samo dla każdej firmy. W niektórych działaniach ustawia się ten suwak bliżej swobody, a w innych bliżej żelaznej dyscypliny.

Wykład VI - „Kształtowanie struktur organizacyjnych”

Kształtowanie struktur organizacyjnych

  1. Czynniki zewnętrzne: