ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ I USŁUGAMI

Jeśli czegoś nie zmierzysz, nie możesz tym zarządzać!

I. STRATEGIA

1. Funkcja zarządzania działalnością podstawową a organizacja

Strategia

• naczelna orientacja gospodarcza, która wyraża dominujący kierunek działania firmy,

• plan, w którym są zawarte zadania odnoszące się do funkcjonowania organizacji w przyszłości,

• ogólny program rozwoju działalności firmy,

• ……………………………………………………………………

Warunek istnienia organizacji - jest ona w stanie zadowolić „klienta".

To, co zadowala klienta, może istnieć fizycznie albo być czymś niematerialnym („produkt").

Działalność podstawowa

Potrzeby konsumenta są informacja wejściową dla danej organizacji.

Przetwarza ona te informacje w to, co jest w stanie zadowolić konsumenta.

Rys. 1.1. Potrzeby konsumenta i ich zaspokojenie

Rys. 1.2. Zaspokojenie potrzeb konsumenta - pięć etapów

W każdym elemencie określane są parametry, które stają się informacją wejściową dla kolejnego.

Zarządzanie działalnością podstawową obejmuje działania występu­jące podczas 2, 3 i 4 etapu (analiza potrzeb, możliwości, zaopatrzenia i sposobów przetwarzania).

Podstawowymi zadaniami każdej organizacji jest „marketing" i „działalność wytwórcza".

Rys. 1.3. Zadania marketingu i działalności podstawowej

Im bardziej te zasadnicze funkcji będą od siebie uzależnione, tym większa szansa na odniesienie sukcesu.

Uwaga: Okazało się, że metody i techniki kierownika produkcji można równie dobrze stosować w pracy kierownika zakładu usługowego.

Podobieństwa i różnice świadczenia usług
i wytwarzania wyrobów

Podobieństwa:

• przewidzieć własne potrzeby i przyjąć odpowiednią strategię zarządzania zapasami materiałowymi,

• zaplanować i pokierować zasobami ludzkimi,

• właściwie zarządzać zasobami fizycznymi.

Różnicy:

• Zasadniczą cechą odróżniającą usługi od wyrobów jest niemożność tworzenia zapasów usług (ma to wpływ na wykorzystanie zasobów, sterowanie popytem i wydajnością).

• W procesie świadczenia usług często występuje połączenie z funkcjami marketingowymi (podczas wykonywania jednej operacji można zainteresować klienta innymi formami świadczonymi usług).

• Ważną różnicą pomiędzy „czystym wytwarzaniem" a „czystym świadczeniem usług" jest koncepcja „pierwsza linia/zaplecze" (rys. 1.4) (często spotykana w działalności usługowej).

Przykładem są banki, gdzie kasjerzy i pozostali pracownicy siedzący przy kantorach są w bezpośrednim kontakcie z klientami. Są oni wspomagani przez personel znajdujący się „poza sceną", wykonujący wszystkie podstawowe funkcje banku.

Obecność klienta „na pierwszej linii" jest akceptowana (wymagana), ale „na zapleczu" klient pojawia się bardzo rzadko.

Rys. 1.4. Koncepcja „pierwsza linia — zaplecze"

Reguły zarządzania: 5P

Koncepcja 5P daje dobre ramy rozważań dotyczących funkcji zarządzania działalnością podstawową.

5P	Produkt, Przedsiębiorstwo, Procesy, Programy, Personel

Produkt

Jest on powiązaniem pomiędzy marketingiem a produkcją.

Należy osiągnąć zgodność wszystkich funkcji działalności gospodarczej, takich jak:

• działanie,

• estetyka,

• jakość,

• niezawodność,

• cena sprzedaży lub koszty produkcji,

• termin dostarczenia.

Aby zapewnić zgodność, należy uwzględniać czynniki zewnętrzne (potrzeby rynku, ograniczenia prawne) oraz czynniki wewnętrzne (zgodność nowego wyrobu z istniejącym systemem, infrastrukturą i tradycjami).

Przedsiębiorstwo

Aby wytworzyć produkt, potrzebny jest majątek produkcyjny. Do zadań funkcji zarządzania działalnością podstawową należy:

• określenie przyszłego możliwego popytu,

• zaprojektowanie i rozmieszczenie budynków i biur,

• zapewnienie niezawodności działania maszyn i urządzeń,

• zapewnienie sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa,

• zapewnienie bezpieczeństwa pracy maszyn i urządzeń,

• określenie potrzeb kadrowych.

Należy uwzględnić również ograniczenia finansowe, podatkowe, polityczne i kulturowe narzucone przez środowisko.

Procesy

Decyzję o wytwarzaniu wyrobu (świadczeniu usług) podejmuje się po zespoleniu wymagań technicznych i organizacyjnych stawianych przez produkt. Należy kontrolować aby nie doprowadzić do zwiększania się liczby metod realizacji przedmiotu działalności przedsiębiorstwa.

Decydując się na konkretny proces, należy rozpatrzyć następne czynniki:

• dysponowana wydajność,

• dysponowane umiejętności,

• typ produkcji,

• rozmieszczenie zakładu i urządzeń,

• bezpieczeństwo,

• potrzeby serwisowe,

• zaplanowany poziom kosztów.

Programy

Szczegółowe programy dostaw wyrobów/usług do konsumenta są kolejnym widocznym wynikiem działalności produkcyjno-marketingowej. Ustalają one nie tylko terminy, lecz także określają przepływy pieniężne.

Programy dostaw określają harmonogramy:

• zaopatrzenia w surowce i materiały,

• wytwarzania wyrobów lub świadczenia usług,

• eksploatacji maszyn i urządzeń,

• rozliczeń finansowych,

• magazynowania,

• transportu.

Często za wystarczające uważa się matematyczne rozwiązanie problemu.

Personel

Produkcja, od początku do końca, uzależniona jest od ludzi.

Prostymi sposobami tworzenia organizacji jako całości są:

• lepsze komunikowanie się,

• małe grupy robocze.

• współudział robotników w zarządzaniu,

• przekazywanie uprawnień,

• demokracja przemysłowa,

• wzbogacenie pracy itp.

Większość decyzji dotyczących personelu jest podejmowana na poziomie zarządzania produkcją.

Dlatego osoba odpowiedzialna za zarządzanie działalnością podstawową powinna brać udział w dyskusjach o:

• zarobkach i wynagrodzeniach,

• bezpieczeństwie i higienie pracy,

• motywacjach,

• związkach zawodowych,

• kształceniu i szkoleniu.

Zarządzanie produkcją a „misja" organizacji

Misja organizacji: powód istnienia organizacji, wyróżniający ją od wszystkich innych.

Warunkami pomyślnej i ciągłej działalności każdej organizacji są:

• jakość produktu,

• niezawodność produktu,

• dostarczanie produktu,

• koszt produktu,

• przepływ pieniężny organizacji.

Strategia zarządzania działalnością podstawową i misja organizacji muszą być rozpatrywane łącznie. Oddzielenie skazane jest na niepowodzenie.

Często strategia zarządzania działalnością podstawową ma duże znaczenie przy definiowaniu ogólnej strategii organizacji.

2. Strategia działalności wytwórczej i usługowej

Cele działalności

Zarządzanie wymaga ciągłego podejmowania decyzji. Aby podjąć prawidłową decyzję należy znać:

• Cele lub misję organizacji.

• Strategie organizacji (środki potrzebne do osiągnięcia celów lub misji).

Strategia zarządzania działalnością podstawową musi wynikać z ogólnej strategii organizacji. Informacja między nimi musi przepływać dwukierunkowo.

Strategie

Niema gotowych procedur w ustalaniu strategii zarządzania działalnością podstawową. Istnieją jednak pewne wytyczne ich tworzenia. Poniżej sformułowano pięć z nich.

1. Tam, gdzie istnieje jednocześnie wiele celów, próbowanie osiągnięcia ich wszystkich naraz jest nierozsądne.

2. 
   Im większa różnorodność, tym większa trudność.

3. Łatwiej jest rozwiązać problemy cząstkowe niż jeden wielki.

4. Organizacje powinny być tak małe, jak na to pozwala rynek i stosowane technologie.

5. Struktura organizacji powinna być dostosowana do potrzeb konsumenta.

Podczas stosowania wytycznych należy przestrzegać trzech zasad jedności:

1. Jedność pozycji rynkowej. Próba funkcjonowania na dwóch znacznie różniących się między sobą rynkach skazana jest na niepowodzenie.

2. Jedność wielkości produkcji. Wytwarzanie produktów na dużą lub małą skalę tymi samymi środkami doprowadza do znacznych trudności organizacyjnych.

3. Jedność złożoności. Proste wyroby lub usługi nie mogą być produktami organizacji przeznaczonych do wytwarzania produktów skomplikowanych lub złożonych.

Przewidywanie potrzeb

Aby zastosować strategię zarządzania działalnością podstawową, potrzebne są prognozy, systemy i decyzje.

Potrzebne są dwie podstawowe prognozy:

1. Długoterminowa prognoza rynkowa dla przedsięwzięcia (na najbliższe pięć lub więcej lat).

2. Krótkoterminowa prognoza sprzedaży (przykładowo na 12 miesięcy).

Długoterminowa prognoza rynkowa

Prognoza przygotowuje się przez dział marketingu. Prognozy opiera się na informacjach dotyczących:

1. poziomy działalności przedsiębiorstwa,

2. wydatki państwowe,

3. dostępność zasobów ludzkich i innych,

4. możliwe zmiany struktur cenowych,

5. możliwe zmiany standardu życia,

6. konkurencja krajowa i międzynarodowa,

7. możliwe nowe wyroby/usługi,

8. potencjał marketingowy,

9. zmiany technologiczne,

10. możliwości organizacji,

11. historia organizacji,

12. długofalowe cele, strategie i plany organizacji.

Prognoza może mieć postać jak na rys.

Rys. 2.1. Prognoza długoterminowa

Krótkoterminowa prognoza sprzedaży

Prognoza krótkoterminowa jest podstawą działalności wytwórczej. Obejmuje ona:

1. szczegółowy wykaz wyrobów lub usług przeznaczonych do sprzedaży,

2. maksymalne ceny możliwe do osiągnięcia na rynku,

3. ilość każdego produktu,

4. jakość każdego produktu,

5. niezawodność każdego produktu,

6. wymagany czas i terminy dostaw.

Typowa procedura formułowania prognozy:

1. Najwyższe kierownictwo przekazuje oczekiwaną wielkość zysku/obrotu na najbliższy rok.

2. Dział marketingu na podstawie wielkości sprzedaży w poprzednich latach, wiedzy o trendach, wynikach badań rynku, ustala próbną prognozę i przekazuje ją do pionów produkcyjnego i finansowego.

3. Piony te analizują możliwości realizacji próbnej prognozy oraz możliwości ich zwiększenia.

4. Aktualna wersja prognozy (z komentarzami i poprawkami) wraca do działu marketingu dla uwzględnienia.

5. Ostateczną wersję prognozy przedstawia się najwyższemu kierownictwu do zatwierdzenia.

System zarządzania działalnością podstawową

Stworzenie systemu zarządzania działalnością podstawową jest bardzo trudne do realizacji. Zanim może zostać stworzony jakikolwiek system, trzeba stwierdzić, co istnieje w chwili obecnej, a co jest pożądane w przyszłości. Metoda tworzenia strategii organizacji zwraca istotną uwagę na:

• mocne strony przedsięwzięcia,

• słabe strony przedsięwzięcia,

• szanse dla przedsięwzięcia,

• zagrożenia dla przedsięwzięcia.

Zwana ona jest analizą SWOT (Strength - mocne strony, Weaknesses - słabe strony, Opportunities - szanse, Threats - zagrożenia).

Ważnych informacji można uzyskać powiązując reguły zarządzania 5P z powyższymi czynnikami w postaci macierzy.

Macierz dla systemu zarządzania działalnością podstawową

	Mocne strony?	Słabe strony?	Szanse?	Zagrożenia?
Produkt
Przedsiębiorstwo
Procesy
Programy
Personel

Podobną macierz można stworzyć dla rozwiązania dowolnego problemu związanego z tworzeniem systemu zarządzania produkcją.

Przykładowe pytania stawiane w analizie SWOT

Potencjalne mocne strony		Potencjalne słabe strony
znacząca pozycja? wystarczające zasoby ? duża zdolność konkurowania ? dobra opinia klientów ? uznany lider rynkowy ? dobrze przemyślane strategie funkcjonalne ? korzystanie z efektu doświadczeń ? brak silnej presji konkurencji ? własna technologia ? przewaga kosztowa ? zdolność do innowacji produktowych? doświadczona kadra kierownicza ? inne ?		brak jasno wytyczonej strategii ? słaba pozycja konkurencyjna ? brak środków ? niska rentowność ? brak liderów wśród kadry kierowniczej ? brak kluczowych umiejętności ? błędy we wdrażaniu strategii ? podatność na naciski konkurencji ? nienadążanie za postępem technicznym ? słaby image firmy? słaby poziom marketingu ? koszt jednostkowy wyższy od głównych konkurentów? inne ?
Potencjalne szanse		Potencjalne zagrożenia
pojawienie się nowych grup klientów ? wejście na nowe rynki ? możliwość poszerzenia asortymentu ? możliwość dywersyfikacji wyrobów ? możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych ? integracja pozioma ? możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej ? ograniczona rywalizacja w sektorze ? szybszy wzrost rynku ? inne ?		możliwość pojawienia się nowych konkurentów ? wzrost sprzedaży substytutów ? wolniejszy wzrost rynku ? niekorzystne rozwiązania systemowe ? podatność firmy na regresję i wahania koniunktury ? wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców ? zmiana potrzeb i gustów nabywców ? niekorzystne zmiany demograficzne ? inne ?

Cztery wyłonione grupy czynników poddaje się analizie wzajemnych powiązań. Zwykle sprowadza się to do odpowiedzi na pytania:

• Czy dana mocna strona pozwoli nam wykorzystać daną szansę?

• Czy dana mocna strona pozwoli nam zniwelować dane zagrożenie?

• Czy dana słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy?

• Czy dana słaba strona potęguje ryzyko związane z danym zagrożeniem?

Analizę można też przeprowadzić w odwrotnym kierunku, tzn. od zewnątrz do wewnątrz:

• Czy dana szansa wzmacnia daną silną stronę?

• Czy dana szansa pozwala zniwelować daną słabość?

• Czy dane zagrożenie niweluje daną silną stronę?

• Czy dane zagrożenie uwypukla daną słabość?

Zwykle oba podejścia stosuje się uzupełniająco (analiza SWOT/TOWS).

Odpowiedzi na powyższe pytania pozwalają zidentyfikować tzw. silne powiązania, obszary problemowe w obrębie których można rozpocząć tworzenie rozwiązań.

Zapisanie powiązań czynników w formie macierzy z punktami (0 - brak oddziaływania, 1 - słabe oddziaływanie, 2 - silne oddziaływanie) pozwala wybrać odpowiednią strategie w zależności od najsilniejszej (najwięcej powiązań ćwiartki)

	O1	O2	O3	O4		T1	T2	T3	T4
S1	2	1	0	2		0	0	1	0
S2	0	2	2	0		2	0	1	0
S3	0	2	0	2		0	0	0	2
S4	0	2	2	1		0	1	0	1
W1	0	1	0	1		0	2	0	1
W2	0	1	0	0		0	0	0	0
W3	0	0	1	0		0	0	2	0
W4	0	1	0	0		2	0	0	0

	Szanse	Zagrożenia
Siły	Strategia agresywna	Strategia konserwatywna
Słabości	Strategia konkurencyjna	Strategia defensywna

Na tej podstawie tworzone są 3-5 scenariuszy rozwoju (jeden maksymalnie optymistyczny i jeden maksymalnie pesymistyczny; reszta pośrednie).

Analizę SWOT warto robić co jakiś czas, aby z dystansem spojrzeć na „siebie”.

Podejmowanie decyzji

Rozróżnia się decyzje programowalne i nieprogramowalne. Pierwsze to decyzje powtarzające się, do których podjęcia można zastosować stałe procedury. Najczęściej możliwe oni w obszarach:

• zarządzanie materiałami,

• metody i procedury,

• planowanie czasu pracy,

• określanie przybliżonych wyników,

• zarządzanie jakością,

• procedury bezpieczeństwa i higieny pracy,

• utrzymanie ruchu,

• polityka płacowa.

Należy stworzyć systemy i procedury do podejmowania decyzji programowalnych. Pozwoli to na poświęcenie większej ilości czasu na podejmowanie decyzji nieprogramowalnych.

3. Działalność przedsiębiorstwa:
planowanie i sterowanie

Wybór wyrobu lub usługi

Przy wyborze asortymentu produktów duże znaczenie mają badanie rynku i działalność badawczo-rozwojowa.

Niektóre z produktów powstają w odpowiedzi na zapotrzebowanie rynku.

Inne produkty powstają wskutek działalności badawczo-rozwojowej i muszą same znaleźć sobie miejsce na rynku.

Wprowadzenie i obsługa nowych lub istniejących wyrobów/usług wymaga udziału wszystkich obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa.

Wybór optymalnego asortymentu produkcji powiązany jest z wykorzystaniem metod ilościowych (programowania matematycznego).

Znaczenie marketingu w prowadzeniu działalności wytwórczej

Marketing to planowanie, wdrażanie i analiza komunikacji z rynkiem docelowym

Niezbędny do informowania o nowych technologiach.

Konsument musi zostać poinformowany o wartości nowego produktu
i o sposobie jego wykorzystania.

Marketing i zarządzanie działalnością podstawową powinny wspierać się nawzajem. Przecenianie lub niedocenianie marketingu jest częste i należy tego unikać.

Zakres działalności marketingowej oparty jest na zasadzie marketingu mix. Tradycyjny marketing mix składa się z czterech podstawowych elementów:

• produkt (skupiamy się na potrzebach docelowych klientów, w tym działaniach wspierających produkt - gwarancja, pomoc techniczna itp.),

• cena (rabaty, warunki płatności),

• dystrybucja (rozwiązania logistyczne),

• promocja (reklama, public relation).

Aby w pełni zaspokoić potrzeby sektora usługowego, można jeszcze dodać trzy elementy:

• proces (często angażujący samego konsumenta),

• personel (pracownicy i konsumenci),

• świadectwo materialne (materialne elementy, które są dla klienta dowodem jakości usługi).

Planowanie działalności

Zebrane razem cele i strategie organizacji powinny stworzyć plan jej działalności.

Planowanie - znaczna część czasu pracy menedżera. Plan powinien być:

1. Jasny

2. Zrozumiały

3. Akceptowany

4. Modyfikowalny

5. Spójny z wewnętrznymi możliwościami organizacji

6. Spójny z ograniczeniami zewnętrznymi

7. Możliwy do nadzorowania

8. Pobudzający do działania

Plan zwykle przedstawia się w postaci pisemnego oświadczenia o jego celach i środkach do ich osiągnięcia. Przygotowanie oświadczenia rozpoczyna się od najwyższego kierownictwa i jest uzupełniane o dodatkowe szczegóły na kolejnych poziomach zarządzania.

Na tej podstawie kierownictwo może ustalić procesy potrzebne do osiągnięcia celów i wydać odpowiednie rozporządzenia organizacyjne i wykonawcze.

Najkrótszą formą określenia celów jest prognoza marketingowa (jest to ilościowe wyrażenie celów organizacji). Prognoza jest następnie przetwarzana na strategię za pomocą budżetu operacyjnego.

Istnieje wzajemna zależność pomiędzy celami, strategiami, prognozami oraz budżetami i bardzo trudno ustalić ścisłe granice pomiędzy nimi.

Dlatego proces planowania jest procesem ciągłym i powtarzalnym, a planista porusza się cały czas wzdłuż łańcucha:

Organizowanie systemów wytwórczych

Co należy uczynić, aby zapewnić zgodność działań z potrzebami?

• Przeanalizować potrzeby systemu operacyjnego i określić odpowiedni sposób ich zaspokojenia.

• Podczas analizy należy modyfikować proponowane systemy działania, aż uzyska się system modelowy.

• Wdrożyć zamodelowany system.

• Po uruchomieniu należy kontrolować i porównywać z wcześniej opracowanym planem.

◊ W momencie wystąpienia odchyleń należy podjąć czynności korygujące.

Reguły zarządzania 5P są stosowane również podczas projektowania, rozwoju, dokumentowania i nadzorowania systemu zarządzania. W celu zapewnienia efektywnego zarządzania funkcjami wytwórczymi do nich należy dodać dwie dodatkowe reguły P: procedury i papierkowa robota.

Sterowanie działalnością wytwórczą

Cztery podstawowe warunki sprawowania funkcji sterowania i kontroli:

1. Musi być przewidziany czas na podjęcie odpowiedniego działania.

2. Za każdym razem musi być określony zestaw działań możliwych do podjęcia.

3. Musi istnieć model pozwalający na określenie przyszłych wyników każdego możliwego działania.

4. Musi istnieć kryterium lub cel wyboru działania na podstawie porównania przewidywanego zachowania się systemu z jego celem.

Idealną jest sytuacja, kiedy decyzje można podejmować znając wszystkie możliwe efekty danego działania i wybrać najlepsze rozwiązanie.
W rzeczywistości jest to niemożliwe (często podejmuje się decyzje nie zawsze optymalne).

Wymagania przy tworzeniu systemu sterowania działalnością podstawową:

1. Musi być jasno określony cel.

2. Musi istnieć wybór możliwych do podjęcia działań.

3. Informacja powinna być odpowiednio dokładna.

4. Informacja powinna mieć związek z zakresem odpowiedzialności osoby ją otrzymującej.

5. Reakcja systemu powinna być jak najszybsza.

6. Informacja powinna być czytelna i zrozumiała.

7. Raporty powinny być dokładne albo o stałym poziomie niedokładności.

8. Liczba poziomów otrzymujących informacje powinna być minimalna.

4. Zarządzanie działalnością podstawową a zarządzanie finansowe

Budżety operacyjne i ich sporządzanie

Budżet - jeden z najważniejszych instrumentów planowania i sterowania, dostępny każdemu menedżerowi.

Prawidłowo przygotowany i wykorzystany ma wszystkie cechy dokładnie zaplanowanego systemu sterowania.

Musi on być dokumentem, na który zgadzają się wszystkie zainteresowane strony.

Przygotowanie budżetu rozpoczyna się prognozą planowanego przedsięwzięcia (po kilku modyfikacjach, jest zbieżna z możliwościami).

Prognozę menedżer ds. produkcji wykorzystuje jako podstawę do przygotowania różnych budżetów.

Jedna z metod przygotowywania budżetu

1. Na podstawie prognozy oszacować:

1. zużycie materiałów,

2. robociznę bezpośrednią wyrażoną w roboczogodzinach.

2. Na podstawie szacunku robocizny bezpośredniej oszacować:

3. zapotrzebowanie na środki dla każdego z działów;

4. środki potrzebne do kontrolowania w każdym dziale;

5. środki pomocnicze potrzebne do prowadzenia prac w każdym dziale.

3. Oszacować wielkość personelu wymaganego do realizacji prognozy.

4. Na podstawie prognozy długoterminowej oraz ogólnej strategii i celów organizacji oszacować wielkość personelu pośredniego (np. badawczego, szkoleniowego), który należy zatrudnić w bieżącym roku finansowym.

5. Przeprowadzić obliczenie kosztów ogólnych (dzierżawa, odsetki, ubezpieczenia, ogrzewanie, itp.).

6. Wszystkie powyższe elementy wykorzystać do oszacowania całkowitych nakładów w rozpatrywanym okresie finansowym.

7. Różnica pomiędzy całkowitymi nakładami a całkowitymi przychodami jest zyskiem możliwym do osiągnięcia.

8. Zysk, dodany do oszacowanych nakładów, daje budżet działalności organizacji w danym roku finansowym.

Graniczny punkt rentowności

Punkt, w którym nie osiąga się ani zysków, ani nie ponosi strat, na wykresie „Koszt - Wielkość produkcji” nazywamy granicznym punktem rentowności (rys. 4.1).

Prosta OA -przychód w zależności od wielkości produkcji.

Prosta BC - koszty w zależności od wielkości produkcji.

Poniżej punktu granicznego organizacja niesie straty.

Zmiany w wielkości przychodu lub kosztów spowodują zmianę nachylenia prostych (przesunięcie granicznego punktu rentowności w górę lub w dół).

Wielkość produkcji

Rys. 4.1. Graniczny punkt rentowności

Jeśli:

Spodziewany roczny popyt n

Koszt zmienny jednostkowy K_Zi

Cena jednostkowa C_i

Koszty stałe K_S

to

Margines bezpieczeństwa

Margines bezpieczeństwa (MB) oznacza się jako stosunek wielkości, o jaką przychód przewidziany w budżecie (PP) przekroczył graniczny punkt rentowności (PR), do wartości przychodu przewidzianego w budżecie:

Mniejsza wartość MB - większe ryzyko podejmowane przez organizację.

Nakłady można podzielić na dwie części: koszty stałe i koszty zmienne.

koszty nie zmieniające się w zależności od wielkości produkcji: zawierają takie elementy, jak dzierżawa i podatki od nieruchomości

ulegają zmianom w zależności od wielkości produkcji: koszty materiałowe i robocizny, ubezpieczenia, koszty zarządzania itp.

Wspólnie koszty stale i zmienne tworzą koszt całkowity: różnicę pomiędzy przychodem a kosztami zmiennymi nazywa się marżą pokrycia.

Stosunek zysku do obrotu i wartość dodana

Zamiast wykresu granicznego punktu rentowności można także korzystać z wykresu zysku, odnoszącego zyski do wartości produkcji.

Rys. 2. Wykres zysku

Przy wartości produkcji poniżej punktu granicznego koszty są większe od przychodu, czego wynikiem jest strata.

W granicznym punkcie G, gdzie nie uzyskuje się ani zysku, ani strat, prosta przecina oś produkcji.

Powyżej punktu granicznego pojawia się zysk.

Wzrost zysku w stosunku do jednostkowego wzrostu wartości produkcji określany jest stosunkiem zysku do obrotu (stosunek P/V) i jest to „nachylenie” wykresu zysku:

lub

Inaczej

Podczas gdy stosunek P/V jest to stosunek wzrostu zysku do jednostkowego wzrostu produkcji, innym ważnym pojęciem jest tzw. koszt krańcowy, który jest stosunkiem wzrostu kosztów zmiennych do jednostkowego wzrostu produkcji.

Wartość dodana

Ważnym związkiem zachodzącym pomiędzy wpływami a wydatkami jest wartość dodana

wartość dodana = przychód - wydatki na materiały i usługi

Jest to kwota będąca w dyspozycji organizacji, która musi pokryć wszystkie poniesione koszty (dzierżawę, odsetki, podatki od nieruchomości, ubezpieczenia, amortyzację, koszty projektowania, podatki, zysk netto i robociznę bezpośrednią).

Wartość dodana może być zwiększona przez:

1. zwiększenie dochodu, np. przez zwiększenie cen;

2. zmniejszenie wydatków na materiały i usługi.

Nakłady kapitałowe, amortyzacja i zdyskontowane przepływy pieniężne

Opierając się na budżecie, menedżer ds. produkcji przygotowuje listę potrzebnego wyposażenia. Uwzględnia się to w postaci budżetu nakładów kapitałowych. Podczas ustalania nakładów kapitałowych należy uwzględnić amortyzację wyposażenia.

Amortyzacja

Wybór metody obliczania amortyzacji zależy głównie od przyjętej przez organizację konwencji oraz od obowiązujących przepisów podatkowych. Najczęściej spotyka się dwie metody amortyzacja liniowa i degresywna.

Amortyzacja równomierna (liniowa)

Metoda opiera się na obniżaniu wartości wyposażenia o taką samą wielkość każdego roku

gdzie P - cena początkową,

N - długość okresu amortyzacyjnego,

n - rok obliczeniowy.

Metoda amortyzacji degresywnej

Od wartości księgowej odejmowana jest stała wartość procentowa.

Jeżeli stawka amortyzacyjna wynosi 50% pozostałej wartości księgowej, to wartość każdego roku (określona jako procent początkowej wartości księgowej) będzie wynosić: 100, 50, 25, 12.5, 6.25. Postać algebraiczna:

wartość =P(1-R) ^n-1

gdzie R - stawka amortyzacyjną.

Różnorodność nie musi być powstrzymywana ze wszelkich sił, ale warto znać koszty jej wprowadzenia.

Cele

Strategie

Prognozy

Budżety

---