Charakterystyka autokratycznej metody kierowania
Autokratyczny
wysoki poziom zaangażowania się kierownika w pracę podległego mu zespołu
kierownik w dużym stopniu interweniuje w przebieg działań podwładnych
dzieli i ustala zadania, sposób ich wykonywania, termin ściśle kontroluje przebieg wykonania, bieżąco koordynuje warunki i sposoby ich realizacji
Warunki w których zalecany jest styl autokratyczny:
niski poziom działalności organizacji podwładnych
gdy bardziej liczy się ilość a nie jakość wyniku
działania przebiegają w uciążliwych warunkach
władza wynika z silnej przewagi nad podwładnymi
Przeciwwskazania:
gdy instytucja ma wypracowany system reagowania na sytuacje powtarzalne a kwalifikacje podwładnych i ich motywacje do działań wystarczają do współdziałania w ograniczeniu adekwatnych relacji na nowe sytuacje
Charakterystyka partycypacyjnej metody kierowania
Styl partycypacyjny
Wysoki poziom zaangażowania się kierownika w sprawy podległego mu zespołu
Skupienie uwagi na potrzebach podwładnych i stosunkach ludzkich
Przełożony precyzuje obszary działania podwładnych oraz formy ponoszenia przez nich odpowiedzialności
Czynnie uczestniczy w formowaniu celów pracy zespołu wewnętrznego podziału zadań, ustalenie sposobu ich realizacji
Kierownik poświęca mało czasu na kontrolę sposobów realizacji zadań koncentrując ich na wynikach
Zalecenia:
Wysoki poziom adaptacyjności zachowań podległego zespołu co celów i warunków funkcjonowania organizacji
Podwładni opanowali umiejętności zachowania w sytuacji typowych, pożądane jak wykorzystanie emocjonalnego zaangażowania się podwładnych dla osiągnięcia wysokiego poziomu innowacyjności ich działań
Wysoki poziom kwalifikacji fachowych i moralnych członków zespołu
Przeciwwskazania:
Podwładni dążyć będą do realizacji celów sprzecznych z interesami organizacji
Nie będą mieli rozbudowanych potrzeb wyższego rzędu
Charakterystyka procesu wprowadzania zmian organizacyjnych
rozmrożenie- polega na uświadomieniu, wskazaniu oraz doprowadzeniu do tego, aby potrzeba zmiany stała się, oczywista zmiana nastąpi wtedy, gdy jej koszt nie będzie zbyt wysoki, co może nastąpić wówczas gdy:
stopień niezadowolenia z dotychczasowego stanu jest dostatecznie silny
stan pożądany jest ściśle określony i odpowiednio atrakcyjny
możliwe jest podjęcie praktycznych działań prowadzących do pożądanego stanu
zmiana( przekształcenie)- polega na transformacji stanu, sytuacji, procedury, postaw czy zachowań do nowych potrzeb, adekwatnie do aktualnych warunków. Oznacza wprowadzenie nowego rozwiązania i obejmuje jego opracowanie stworzenie warunków do jego wdrożenia i rozruch
zamrożenie- to utrwalenie wprowadzonej zmiany w praktyce za pomocą mechanizmów wspierających lub wzmocnionych, aby stała się nową normą. Bardzo ważne jest, aby zmiana po wdrożeniu została utrzymana jako nowa norma. W praktyce stwierdzono wielokrotnie ze zarówno jednostki jak i grupy (organizacje) mają tendencję do nadmiernie szybkiego powrotu do starych przyzwyczajeń
Cykl działania zorganizowanego wg le chateliera
Etapy działania cyklu zorganizowanego:
określenie celu, który mamy osiągnąć
zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu
zaplanowanie całego działania
przygotowanie i zorganizowanie środków
Główne założenia teorii szkoły klasycznej w zarządzaniu
Henri Fayol. Założyciel klasycznej szkoły organizacji Fayol uważał, że dobra praktyka kierowania układa się w pewne wzory, które można zidentyfikować i analizować. Opracował zarys spójnej doktryny zarządzania. Uważał, że przy naukowym prognozowaniu i właściwych metodach zarządzania zadowalające wyniki są nieuniknione. Twierdził, że kierowanie nie jest sprawą osobistego talentu, lecz umiejętnością jak każda inna. Zauważył, że umiejętności potrzebne kierownikom w danej organizacji zależą od ich pozycji w hierarchii
EWOLUCJA ZARZĄDZANIA Szkoła klasyczna, podział i ocena - Była pierwszą szkoła zarządzania, istniała w dwóch odmianach: "Naukowa organizacja pracy" - Fryderyka Taylora i "szkoła administracyjna" H.Fayola. W szkole klasycznej człowieka widziano przez pryzmat produkcji. Pracownika traktowano jako narzędzie , mówiąca maszynę. Szkoła klasyczna dążyła do doskonalenia relacji człowiek - rzecz, człowiek - maszyna. Zapomniano natomiast o relacji człowiek - człowiek. Szkoła klasyczna jest wzorcem dla dzisiejszych zakładów pracy gdzie istnieją linie produkcyjne (ścisły podział pracy). Nawet w najbardziej nowoczesnych firmach kadra kierownicza wzoruje się na szkole klasycznej. Firmy produkujące samochody są niejako "niewolnikami" szkoły klasycznej. Szkoła ta ma zastosowanie w dużych przedsiębiorstwach nastawionych na produkcję umasowioną, jednorodną, natomiast w przedsiębiorstwach nastawionych na bardziej złożoną, indywidualna produkcje, wzór ten nie ma zastosowania. Istota Tayloryzmu - najlepszą drogą do zwiększenie efektywności pracy jest doskonalenie podziału pracy, tak aby każdy pracownik wykonywał jedną czynność, operację. Może ją wtedy opanować do perfekcji będzie ją wykonywał najlepiej. Wprowadził akordowy system wynagrodzeń. Wg niego zarządzanie powinno się opierać na 4 zasadach: 1. opracowanie uniwersalnej nauki zarządzania, 2. naukowe dobieranie pracowników, 3. naukowy sposób szkolenie i doskonalenia pracowników, 4. naukowa przyjazna współpraca pomiędzy kierownictwem a pracownikami. Określił 4 etapy wydajności pracy: 1. wybór odpowiedniego pracownika do danej pracy, 2. przekazanie szczegółowych instrukcji pracy, 3. maksymalizowanie wysiłku pracownika przez bodźce materialne, 4. zapewnienie stałego nadzoru, kontroli nad pracownikiem. FAYOL - patrzył na organizację pracy - "od góry" od strony kadry kierowniczej, Jako pierwszy określił specyficzne funkcje kierownicze: planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie. Zastanawiał się na następującym pytaniem: "Czy lepsze jest kompetentne ale często zmieniające się kierownictwo, czy też mniej kompetentne - ale stabilne i stateczne kierownictwo". Fayol opowiedział się za drugą ewentualnością. W dzisiejszych czasach coraz częściej dominuje pierwsza możliwość. Coraz więcej młodych, prężnych ludzi (Yappis) zajmuje kierownicze stanowiska. Obniżył się więc pułap wiekowy ludzi zarządzających firmą. Fayol uważał, iż chcąc być dobrym menadżerem należy m.in. - znać obowiązujące zasady, mieć sytuacyjne podejście do problemu. Teza Fayola - "Interes osobisty pracownika powinien być podporządkowany interesom firmy" W dzisiejszych czasach ową tezę należałoby uzupełnić zdaniem, iż: "całość powinna współprzyczyniać się interesowi jednostki". Pracownik motywowany swoim interesem osobistym lepiej wykonuje swoją pracę gdyż odpowiednie wynagrodzenie za prace może zaspokoić jego potrzeby. Obowiązkiem firmy jest jednoczesne realizowanie celów firmy i jednostki. "Kultura dla każdego a nie dla wszystkich" Fayol określił także 14 zasad zarządzania: 1) podział pracy; 2) autorytet; 3) dyscyplina; 4) jedność rozkazodawstwa; 5) jedność kierownictwa; 6) podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu; 7) wynagrodzenie; 8) centralizacja; 9) ład; 10) hierarchizacja; 11) sprawiedliwość; 12) stabilność personelu; 13) inicjatywa; 14) esprit de corps (harmonia)
Istota analizy smart
Zarządzanie ryzykiem jest procesem, który służy identyfikacji, analizie i monitorowaniu ryzyka w prowadzonej działalności. Podstawą jest określenie metody oceny i postępowania z ryzykiem z uwzględnieniem realizowanych procesów i struktur organizacyjnych. Problemem większości firm jest brak lub niepełna kontrola nad poszczególnymi częściami całego procesu zarządzania ryzykiem.
Jakie znasz środki motywowania ludzi do pracy?
Narzędzia motywacji:
perswazja-przekonywanie- zadaniem jej jest ukształtowanie postaw, nawyków podwładnych, wpływających na motywy postępowania- odwołują się one do motywacji wewnętrznej pracowników
stwarzanie odpowiednich warunków motywacyjnych, które będą sprawiały że wykonanie pracy nie będzie przykre
bodźce które kształtują stopień zaspakajania potrzeb pracowników w zależności od poziomu organizacyjnego zachowania się ludzi
Formy oddziaływania:
materialne (wynagrodzenie)
wynagrodzenia pieniężne (place, udziały)
wynagrodzenia niepieniężne (kafeteria (dostęp do kawy itp.), pakiety)
niematerialne
bodźce nie dotyczące wykonawcy (organizacja pracy, charakter działań, partycypacja, delegowanie uprawnień)
bodźce dotyczące wykonawcy (sprawiedliwa ocena, awans, rozwój kwalifikacji, wyrażanie uznania)
Koncepcja Webera tzw. Typu idealnego organizacji biurokratycznej
Główne założenia (zasady) idealnej biurokracji wg Webera:
1. Ciągłość organizacyjna funkcji.
2. Ściśle wyznaczona sfera kompetencji.
3. Hierarchia.
4. Sprawowanie urzędu regulują zasady i normy; ich racjonalne stosowanie wymaga wyszkolenia.
5. Członkowie aparatu administracyjnego są całkowicie pozbawieni prawa własności środków produkcji i administrowania.
6. Nie jest możliwe zawłaszczanie stanowiska urzędowego.
7. Akty administracyjne, decyzje i zasady są sformułowane i utrwalone na piśmie.
Kontrola kierownicza
sprawdzanie stanu bieżącego ze stanem oczekiwanym (pożądanym). Istotę wszelkiej kontroli stanowi identyfikacja różnic między założonym stanem podmiotu kontroli i stanem stwierdzonym podczas wykonywania czynności kontrolnych.
W szerszym znaczeniu na funkcję kontrolowania składają się wszystkie działania menadżera, polegające na stwierdzeniu i korygowaniu odchyleń od ustalonych norm. Ujęcie to obejmuje więc funkcje kontroli sensu stricto oraz działania korekcyjne i regulacyjne podejmowane w ramach realizacji pozostałych funkcji zarządzania.
Opisz piramidę potrzeb Maslowa
Poziom I. Potrzeby fizjologiczne (homeostatyczne). Ich celem jest zaspokojenie potrzeb biologicznych takich jak głód, sen, oddychanie. Głodujący człowiek nie ma na ogól ochoty na robienie czegokolwiek. Wszystkie jego starania poświecone są zdobyciu pożywienia i tak długo, jak go nie zdobędzie nie istnieje praktycznie żadna inna potrzeba.
Poziom II. Potrzeby bezpieczeństwa. U wielu ludzi potrzeby bezpieczeństwa są ważną siłą napędową ich aktywności zawodowej. Istotne znaczenie ma sam fakt posiadania pracy, związane z nią wynagrodzenie oraz zapewnienie bezpiecznych warunków realizacji organizacyjnych zadań. Stwierdzono, że umiarkowana obawa o utratę pracy wpływa pozytywnie na wielkość i jakość uzyskania efektów.
Poziom III. Potrzeby miłości i przynależności. Kiedy człowiek jest głodny lub czuje się zagrożony, może myśleć jedynie o pożywieniu i bezpieczeństwie, ale po zaspokojeniu tych potrzeb, najbardziej ze wszystkiego na świecie chce być kochany. Spragniony jest zabarwionych uczuciem stosunków z ludźmi, dąży do uzyskania w swojej grupie jakiegoś miejsca. Poczucie bycia niekochanym, odrzuconym leży u podstaw większości poważnych nerwic. Stad wysoka ranga potrzeb miłości, których nie powinno się utożsamiać z seksem lub z samym tylko seksem.
Poziom IV. Potrzeby uznania.
Poziom V. Potrzeby samorealizacji. Potrzeby te obejmują dążenia do zostania tym, kim dany człowiek jest w stanie zostać. Dążenie do samorealizacji jest bardzo ważnym motywatorem. Pracownik z taką zaktywizowaną potrzebą z zasady(oczywiście w warunkach sprzyjających, dobrze wykonuje swoje zadania nie wiążąc bezpośrednio i zbyt ściśle własnej aktywności z poziomem uzyskiwanych zarobków. Pracuje nie dlatego że musi ale dlatego że lubi tę pracę i tę firmę. Pracownik samourzeczywistniający się niechętnie zmienia rodzaj wykonywanej pracy, nie odchodzi z pracy, realizuje zadanie nie bacząc na przejściowe trudności. Zajmuje się często też nimi w swoim prywatnym czasie.
Opisz teorię erg
Teoria ERG - teoria motywacji stworzona przez Claytona Alderfera, reprezentująca nowe ujęcie hierarchii potrzeb, odmiennej od hierarchii Maslowa. Opiera się ona na podziale potrzeb na trzy kategorie :
E ( existance needs ) - potrzeby egzystencji - odnoszące się do fizjologicznych i materialnych warunków życia jednostki. Odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa.
R ( relatedness needs )- potrzeby kontaktu/integrujące- obejmują potrzeby kontaktów społecznych z ludźmi . Odpowiednik potrzeb przynależności i szacunku w hierarchii Maslowa.
G ( growth needs )- potrzeby rozwoju- dotyczące wzbogacania osobowości człowieka, samorealizacji oraz szacunku do samego siebie. Obejmują one potrzeby znaczenia i samorealizacji w ujęciu Maslowa.
Teoria ERG (existence,relationship,growth)
Czynniki motywujące mogą działać jednocześnie
Niezaspokojenie potrzeb powoduje frustracje-regresje - „cofnięcie się” do potrzeby niższego rzędu
Podział struktur organizacyjnych ze względu na rodzaje więzi organizacyjnych
- liniowa ( o przewadze więzi służbowych)
- funkcjonalna (hierarchiczna lub wspomagana)
- struktura liniowa wzbogacona doradcami funkcjonalnymi
- sztabowa (sztabowo-liniowa)
Pojecie zarządzania
Zarządzanie zestaw działań (obejmujących planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie przewodzeni tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykorzystanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Pojęcie administrowania
Administrowanie pełni określoną funkcję w organizacji, charakteryzującą się przede wszystkim tym, że występuje ona tylko w instytucjach względnie trwale zorganizowanych, gdzie reguluje ich funkcjonowanie. Administrowanie nie obejmuje bezpośrednio realizacji podstawowego celu danej organizacji lecz przyczynia się pośrednio do jego realizacji
Pojęcie kierowania
Kierowanie jest procesem planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalnością członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
Pojęcie przewodzenia
Przewodzenie- określa w jaki sposób kierownicy wpływają na podwładnych doprowadzając do tego, by wykonywali podobne zadania
Pojęcie motywacji i rodzaje
Motywacja-psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia w jakim człowiek się w coś angażuje. Obejmuje ona czynniki, które wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku.
Motywacja negatywna- jest to zagrożenie co człowiek osiągnie lub co mógłby osiągnąć (utrata pracy, przesunięcie z pracy) czyli motywacja przez zagrożenie. Prowadzi do obniżenia poczucia własnych wartości, do braku zaufania do własnych sił, postawy defensywnej, rodzi frustrację, depresję, jest przyczyną konfliktu, buntu lub powoduje służalczość, nadmierny lojalizm i lenistwo.
Motywacja pozytywna- opiera się na założeniu, że jeśli coś osiągniemy a wówczas zrealizujemy swoje pragnienia np.: awansowanie, zmiana stanowiska na lepsze, opierają się na nadziei, na prawdopodobieństwie, że coś osiągniemy. Motywacja pozytywna pobudza do aktywności, przedsiębiorczości, zaangażowania, podnosi inicjatywę.
Pojęcie motywowania
Motywowanie- jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi z uwzględnieniem wiedzy o tym co powoduje takie a nie inne postępowanie człowieka.
Pojęcie organizowania
skoordynowany zespół czynności wykonywany przez personel firmy w celu realizacji określonego zadania zleconego przez przełożonego
sposób ułożenia lub przydziału pracy członkom organizacji dla sprawnego osiągania celu
Pojęcie planowania
Planowanie jest procesem polegającym na świadomym ustaleniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.
Pojecie planowania strategicznego
Planowanie strategiczne jest długofalowym procesem stosowanym do prawidłowego określenia i skutecznej realizacji celów firmy. Jest ono ukierunkowane na skuteczność - czyli wykonywanie właściwych działań we właściwym czasie.
Planowanie strategiczne z racji swej natury kieruje uwagę na działania i procesy zbliżające firmę do osiągnięcia założonych celów, oddala zaś w czasie myślenie o tym, czym można zająć się nieco później.
Plan strategiczny- jest to ogólny plan zawierający decyzje odnośnie alokacji posiadanych zasobów, działań priorytetowych i potrzebnych, aby osiągnąć cele strategiczne. Jest to zazwyczaj plan długookresowy- od pięciu lat wzwyż, i może obejmować nawet kilka dziesięcioleci.
Pojecie planowania taktyczne
Plan taktyczny- na podstawie tego planu realizowane są elementy planu strategicznego. Plan taktyczny jest bardziej szczegółowy w części dotyczącej sposobów realizacji. Obejmuje krótsze okresy, niż plan strategiczny- około 1-5 lat (średnio 2-3 lata).
Pojecie planowania operacyjne
Plan operacyjny- ukierunkowany jest na zrealizowanie planu taktycznego, aby osiągnąć cele operacyjne.
Cechy planów
cechy planu:
1. celowość, realność(każdy plan ma mieć jasno sformułowany cel, który da się zrealizować)
2. zgodność wewnętrzna = spójność (cele nie są ani sprzeczne ani nie przeszkadzają sobie wzajemnie)
3. operatywność(czytelność, zrozumiałość ścisłość, nie ma ograniczeń ludzkich, finansowych, rzeczowych)
4. elastyczność(uwzględnianie różnych wariantów rozwiązań; odpowiednie formułowanie celów, np. od...do..)
5. opracowanie kilku wariantów(3 warianty: optymistyczny, realistyczny, pesymistyczny)
6. terminowość(określenie terminów wykonania celów pośrednich i celu głównego; cele i zadania powinny być zrealizowane w odpowiednich terminach)
7. kompletność (uwzględnienie wszystkich działań niezbędnych do realizacji określonego celu)
8. perspektywiczność (wybieganie w przyszłość w granicach możliwości przewidywania)
9. konkretność (określenie w sposób ścisły i możliwie wymierny celów zawartych w planie)
Funkcje celów organizacji
1. stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących
w organizacji - pozwalają zrozumieć dokąd organizacja zmierza.
2. skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, co z kolei ułatwia ustalenie celów w przyszłości.
3. cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Cele sformułowane konkretnie o umiarkowanym stopniu trudności mogą motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone.
4. dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli.
Pojęcie stylu kierowania
Styl kierowania - zespół metod oddziaływania na podwładnych, które mają na celu skłonić ich do efektywnego działania na rzecz organizacji
Pojęcie zmiany organizacyjnej
Zmianę należy rozumieć jako funkcję systemu polegającą na walce z entropią ( prawo entropii mówi że systemy wykazują naturalną skłonność ku upadkowi) i dążeniu do doskonalenia swojej pozycji w otoczeniu. Inaczej mówiąc zmian to celowe i świadome działanie polegające na przejściu organizacji ze stanu obcego do innego stanu, jednoznacznie odmiennego.
Proces podejmowania decyzji i jego ograniczenia
Skuteczny proces podejmowania decyzji:
Uświadomienie sobie, że problem jest natury ogólnej i można go rozwiązać taką decyzją, która ustanawia jakąś regułę lub zasadę
Zdefiniowanie szczególnych warunków, którym rozwiązanie problemu musi sprostać tj. warunków brzegowych
Przemyślenie, co jest słuszne tj. jakie rozwiązanie spełnia wszystkie szczególne warunki
Wbudowanie w decyzji działań wprowadzających je w życie
„sprzężenie zwrotne” które pozwala sprawdzać trafność i efektywność decyzji w świetle aktualnych wydarzeń
Teoria x
Ludzie są z zasady leniwi i nie cierpią pracy, są tępi i naiwni, egocentryczni i unikają odpowiedzialności: "To nie mój interes", poddają się autorytetom, chcą być kierowani: „Święty spokój”, z natury wykazują opór wobec zmiany
Teoria y
Ludzie odczuwają potrzebę pracy i odpowiedzialności, są zdolni i twórczy, pragną dobrze wykonywać pracę i chcą być lojalni, chcą mieć swój głos przy podejmowaniu decyzji, potrzebują nowych wyzwań i chcą się uczyć.
Wady i zalety struktury liniowej
Zalety:
jednoosobowe kierownictwo
przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności
stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji
łatwość utrzymywania dyscypliny
Wady:
brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną
wysoka centralizacja uniemożliwiająca pełne wykorzystanie zdolności indywidualnych wykonawców
Wady i zalety struktury funkcjonalnej
Zalety:
możliwość bezpośrednich kontaktów ze specjalistami, którymi są przełożeni funkcjonalni
zdolność szybkiego reagowania na zmiany w organizacji
Wady:
trudności w rozliczeniu kompetencji, odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych
możliwości otrzymywania przez wykonawców sprzecznych poleceń
manipulowanie poleceniami prze podwładnych
autonomizacja komórek funkcjonalnych
Wady i zalety struktury macierzowej
0.zapewnia organizacjom elastyczność;
1.rozwija i doskonali umiejętności zawodowe pracowników;
2.odciąża naczelne kierownictwo;
3.motywuje ludzi do identyfikowania się z końcowym produktem;
4.zwiększa odpowiedzialność za projekt;
5.usprawnia przepływ informacji;
6.minimalizuje problem koordynacji;
7.umożliwia kompleksowe rozważenie szczegółowego problemu.
WADY:
8.wiąże się z ryzykiem wywołania poczucia anarchii;
9.zachęca do rywalizacji o władzę;
10.jest potencjalnym nośnikiem konfliktów kompetencyjnych;
11.może powodować przeciążenie kierowników projektów sprawami bieżącej koordynacji;
12.wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych;
13.wymaga bardzo sformalizowanego określenia obowiązków, uprawnień i zakresów odpowiedzialności wszystkich kierowników oraz pracowników;
14.jest kosztowna we wdrażaniu.
Wyjaśnij pojęcia: sprawności, skuteczności, efektywności zarządzania
Skuteczność to cecha jakiegoś podmiotu (człowieka, organizacji, rozwiązania) oznaczająca zdolność do osiągnięcia założonego celu. W przypadku skuteczności nie liczą się koszty, ani uboczne skutki działania. Skuteczność może być stopniowalna, jeżeli samo osiągnięcie celu jest stopniowalne.
Sprawność w zarządzaniu to przede wszystkim zdolność do działania. "Sprawny" - mówi się zarówno o urządzeniu technicznym, jak i człowieku lub zespole ludzi. Często używa się tego pojęcia jako stopniowalnego - ludzie mogą być bardziej lub mniej sprawni. Skuteczność i sprawność mają jeden element wspólny - dotyczą zdolności do działania lub osiągnięcia celów, nie uwzględniając wielkości niezbędnych nakładów.
Relację efektów do nakładów uwzględnia efektywność - jest to korzyść odniesiona do nakładów (wydanych pieniędzy, poniesionego wysiłku itp.).
I wreszcie wydajność. Ten termin jest używany do skonkretyzowania rachunków efektywności. Jest to efektywność wyrażona w postaci ilorazu w który uzyskane korzyści są dzielone przez poniesione nakłady. Rachunek może być przeprowadzony w wielkościach naturalnych lub (częściej) pieniężnych. Ten drugi sposób ułatwia dokonywanie porównań między różnymi organizacjami lub rodzajami działalności.
Wymień elementy procesu kadrowego w organizacji
planowanie
rekrutacja
dobór
wprowadzenie do pracy
szkolenie i doskonalenie
ocena efektywności
awans, przeniesienia, degradowanie i zwalnianie z pracy
Wymień funkcje zarządzania wg. Fayola
a) w szerokim znaczeniu
techniczne
handlowe
finansowe
ubezpieczeniowe
rachunkowości
administracyjne
b) w wąskim znaczeniu:
przewidywanie
organizowanie
rozkazywanie
koordynowanie
kontrolowanie
Wymień funkcje zarządzania wg. P.f. Druckera
Peter Drucker wyróżnia siedem cech, które charakteryzują dobre zarządzanie:
1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi - jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości oraz maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony pracowników. Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji.
2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze - oznacza to, że musi uwzględniać uznawane przez daną społeczność normy właściwego zachowania i wartości. Efektywne oddziaływanie na innych ludzi wymaga znajomości kultur, w których ci ludzie uczestniczą oraz szacunku dla tych kultur.
3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji - wartości i cele powinny prowadzić do emocjonalnego zaangażowania. Takie ambitne zadania mają zdolność mobilizowania ludzi do wysiłku nawet jeśli początkowo wydają się mało realne. Internalizacja wartości organizacyjnych przez uczestników organizacji ma ogromne znaczenie, gdyż zwiększa spójność podejmowanych przez nich decyzji i działań. Zarządzanie poprzez wartości, jako specyficzna forma indoktrynacji, może być także niebezpieczna - lojalność i dyspozycyjność względem organizacji może przekształcić się w bezrefleksyjną, bezkrytyczną lojalność i dyspozycyjność wobec konkretnych osób.
4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się(przez wzmocnienia i mechanizm sprzężenia zwrotnego) - oznacza to zdolność do adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników, a więc nabywania przez nich nowych umiejętności, możliwości, wzorów działania. Jest to szczególnie istotne w warunkach transformacji ustrojowej, kiedy warunki działania przedsiębiorstw ulegają radykalnej zmianie. Organizacją niezdolną do uczenia się poprzez korygowanie popełnionych błędów jest z definicji organizacja biurokratyczna. Obecnie szczególnie modna jest koncepcja organizacji uczących się.
5. Zarządzanie wymaga komunikowania się - oznacza to obieg informacji wewnątrz organizacji oraz wymianę informacji z otoczeniem. Wyróżniamy komunikację werbalną czyli mowę słów (rozmowy, narady, wywiady, listy, pisma) oraz niewerbalną - czyli mowę ciała, twarzy, przestrzeni, zapachów, kolorów, dystansów. W przypadku rozbiezności między tymi rodzajami komunikacji większość ludzi bardziej ufa komunikacji niewerbalnej.
6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników - cele i zadania powinny być zracjonalizowane czyli maksymalnie konkretne, sprowadzone do postaci umożliwiającej jednoznaczną ocenę tego czy zostały one osiągnięte czy też nie. Istnieją zestawy powszechnie stosowanych wskaźników finansowych, ekonomicznych, rynkowych, technicznych i społecznych. Prawo Kopernika Greshama: pieniądz gorszy wypiera pieniądz lepszy. Dla nas ważniejsza jest inna interpretacja tego prawa: to, co konkretne wypiera to co ogólne nawet jeśli to drugie jest ważniejsze. To zmusza menedżerów do operacjonalizacji celów i zadań 0tzn. przedstawiania ich w postaci tak konkretnej, że możliwa jest jednoznaczna ocena, czy zostały one zrealizowane czy też nie.
7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient - w warunkach konkurencji jest to jedyny sposób na utrzymanie i zwiększenie udziału w rynku.
Wymień umiejętności kierownicze
umiejętności techniczne (specjalistyczne) precyzyjne wyznaczanie czasu realizacji zadań; dzielenie zadań na czynności; wpływa istotnie lub nawet narzuca czas tempo kolejnośc i sposób ich wykonywania; kontroluje i ocenia koordynuje przebieg działań podwładnych; dokształca lub przyucza podwładnych do wykonywania przyznanych im czynności lub zadań
umiejętności koncepcyjne planowanie celów dla kierowniczej jednostki organizacyjnej; organizowanie systemów realizacji analizy problemów; pozyskanie środków i zasobów realizacji celów i zadań; dzielenie się uprawnieniami; kształtowanie obszarów odpowiedzialności podwładnych
umiejętności wywierania wpływu obejmuje to cechy: przywódcze (autorytet), umiejętności komunikowania się; umiejętności kształtowania postaw; zdolności pedagogiczne (trening szkolenia)
Wymień role kierownicze
1. role interpersonalne:
rola prezentacyjna
rola przywódcy
rola łącznika
role informacyjne
rola monitora
rola upowszechniającego
rola rzecznika
role decyzyjne
rola przedsiębiorcy
rola przeciwdziałającego zakłóceniom
rola rozdzielającego zasoby
rola negocjatora
Wymień źródła władzy
-Nagradzania
-Wymuszania
-Z mocy prawa
-Ekspercka
-Odniesienia
Zasoby organizacji - pojecie, podział
Zasoby organizacyjne - to ogół rzeczy, ludzi, informacji i środków finansowych, jakie organizacja posiada lub którymi może dysponować, chociaż prawnie nie stanowią jej własności.
Zasoby organizacji:
-materialne (widzialne) np. marka
-niematerialne (niewidzialne)
-ogół rzeczy, ludzi, informacji i środków finansowych jakie przedsiębiorstwo posiada lub którymi może dysponować chociaż prawnie nie stanowią jej własności.
Ryzyko jako element zarządzania
Ryzyko jest nieodłącznym elementem działalności każdej firmy. Ryzyko oznacza prawdopodobieństwo wystąpienia niepewności. Dokładna identyfikacja charakteru i zakresu potencjalnego ryzyka pomaga w wyborze i podejmowaniu we właściwym czasie odpowiedniej metody jego ograniczenia. Może to być metoda zmniejszająca prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia bądź minimalizująca wpływ i skutki ryzyka w sytuacji, gdy ono zaistnieje. Oszacowanie ryzyka daje podstawę do podejmowania odpowiednich decyzji i projektowania procedur kontrolnych. Identyfikacja celów firmy wiąże się ze zrozumieniem celów organizacji jako całości (cele ogólne) oraz wynikających z nich celów operacyjnych konkretnej komórki organizacyjnej bądź pojedynczego procesu (cele szczegółowe). Odpowiedzialność za osiągnięcie celów ogólnych ponosi kierownictwo najwyższego szczebla, które powinno ustalić mierzalne kryteria lub wskaźniki ich realizacji. Cele szczegółowe przygotowywane są dla poszczególnych komórek organizacyjnych, np. w formie rocznego planu pracy. Do zadań kierownika jednostki należy zidentyfikowanie tych celów szczegółowych, które są krytyczne dla osiągnięcia celów ogólnych.
Identyfikacja ryzyka polega na określeniu możliwych zagrożeń (zdarzeń), które mogą wystąpić jako przeszkody w realizacji celów firmy w analizowanym obszarze działalności. Należy identyfikować ryzyko zarówno dotyczące całej firmy, jak i odnoszące się do każdego istotnego obszaru jej działalności, programu czy projektu.
Trzeba pamiętać o podstawowych czynnikach ryzyka wewnętrznego, takich jak: charakter działalności, wielkość firmy, liczba pracowników, wielkość majątku trwałego, liczba transakcji finansowych. Wśród czynników wewnętrznych szczególną uwagę należy zwrócić na ryzyko o charakterze finansowym. Jest ono związane z wielkością środków finansowych firmy, płynnością, inwestycjami, stratą środków.
Ważne jest również zidentyfikowanie czynników sprzyjających wystąpieniu ryzyka związanego z zarządzaniem. Odnosi się ono do jakości zespołu zarządzającego (wykwalifikowana kadra kierownicza, ograniczenie rotacji pracowników), organizacji firmy (nieadekwatna struktura organizacyjna, nieefektywny system przepływu informacji) i zarządzania zasobami ludzkimi (niesprawiedliwa praktyka wynagradzania, niskie wynagrodzenia, brak działań motywujących pracowników). Innymi czynnikami mogącymi zwiększyć ryzyko są również niepowodzenia w osiąganiu celów w przeszłości, np. niezrealizowanie projektu lub programu, przekroczenie planowanych wydatków lub kosztów, niewykonanie planu wyniku finansowego, naruszenie lub obejście procedur kontrolnych, naruszenie prawa lub regulacji wewnętrznych.
Analiza ryzyka polega na oszacowaniu prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia i ustaleniu potencjalnej wartości skutków jego wystąpienia
Zarządzanie ryzykiem jest określonym rodzajem działalności przedsiębiorstwa skierowanym na obniżenie wpływu ryzyka na funkcjonowanie danego podmiotu i podejmowanie odpowiednich środków przeciwdziałania oraz minimalizacji skutków ryzyka. Powinno być jednym z elementów niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa w zakresie bezpieczeństwa. Analiza ryzyka daje natomiast podstawy do skutecznego zarządzania ryzykiem w projekcie. Pozwala na określenie poziomu ryzyka w sposób jakościowy i ilościowy, dzięki czemu przedsięwzięte mogą być odpowiednie działania zapobiegawcze polegające na eliminacji ryzyka, kontrolowaniu ryzyka i minimalizacji jego efektów. Analiza ryzyka przewiduje podział ryzyka na kategorie oraz odpowiadające im możliwe do przeprowadzenia czynności przeciwdziałania. Poprzez analizę ryzyka należy przede wszystkim rozumieć identyfikację istniejących i potencjalnych zagrożeń. Analiza ryzyka polega na określeniu prawdopodobieństwa jego wystąpienia i jego wpływu na projekt. Tylko rzetelnie i dokładnie przeprowadzona analiza ryzyka może dać podstawę do przygotowania polityki bezpieczeństwa, której istotą jest ocena i dobór odpowiedniego poziomu zabezpieczeń.
Charakter otoczenia organizacji.
Charakterystyka
Otoczenie zewnętrzne jest to wszystko poza granicami organizacji co może na nią oddziaływać. Otoczenie wewnętrzne są to warunki i siły działające w organizacji.
Otoczenie zewnętrzne
Składa się z dwóch warstw:
Otoczenie ogólne organizacji obejmuje niezbyt wyraźnie określone wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą wywierać wpływ na jej działania. Elementy te nie muszą być związane z innymi konkretnymi organizacjami. Ogólne otoczenie większości organizacji ma wymiar ekonomiczny, techniczny, społeczno- kulturowy, polityczno- prawny i międzynarodowy.
Wymiar ekonomiczny jest to ogólna kondycja i żywotność systemu gospodarczego, w którym działa organizacja. Do czynników ekonomicznych należą: ogólny wzrost gospodarczy, inflacja, stopy procentowe i bezrobocie.
Wymiar techniczny odnosi się do tych metod, które pozwalają przekształcić zasoby w produkty lub usługi.
Wymiar społeczno- kulturowy obejmuje obyczaje, nawyki, wartości i cechy demograficzne społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja. Mają duże znaczenie gdyż określają jakie produkty i usługi społeczeństwo będzie ceniło najwyżej. Wymiar ten a też wpływ na to jak robotnicy myślą o swojej pracy w danym społeczeństwie.
Wymiar polityczno- prawny odnosi się do państwowej regulacji działalności gospodarczej i stosunków jakie panują między sferą gospodarczą a państwem.
Wymiar międzynarodowy czyli jest to zakres w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej innych krajów lub pozostaje pod jej wpływem.
Otoczenie zadaniowe składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wpływać na organizację.
Ze względu na to, że wpływ ogólnego otoczenia jest często niejasny i długofalowy, większość organizacji koncentruje się raczej na otoczeniu zadaniowym. Chociaż jest ono również dość złożone, dostarcza więcej użytecznych informacji niż otoczenie ogólne, albowiem menedżer może rozpoznać czynniki otoczenia szczególnie interesujące organizację, a nie zajmować się bardziej abstrakcyjnymi wymiarami otoczenia ogólnego. Otoczenie zadaniowe może obejmować konkurentów, klientów, dostawców, regulatorów i sojuszników strategicznych.
Konkurenci są to inne organizacje, które konkurują z daną organizacja o zasoby, najczęściej o pieniądze klientów, siłę robocza wysokiej jakości.
Klienci jest to każdy kto płaci za nabycie dóbr lub usług wytworzonych przez organizację. Dostawcy to organizacje które dostarczają zasobów innym organizacjom.
Regulator to jednostka, która może kontrolować na drodze prawnej politykę i sposób działania organizacji lub w inny sposób oddziaływać na nią. Istnieją dwa typy regulatorów. Pierwsze to agencje regulacyjne powoływane przez rząd w celu regulacji działalności organizacyjnej, np. chroni prawa jednostek. Otoczenie regulacyjne nakłada na organizacje wiele ograniczeń. Drugi typ regulatora to grupa interesu.
Partnerzy strategiczni to grupa organizacji współpracujących ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia. Sojusze strategiczne pomagają firmom zdobywać doświadczenie, którego im brak, od innych firm.
Otoczenie wewnętrzne
Składa się z właścicieli organizacji, zarządu, pracowników, otoczenia fizycznego i kultury.
Właściciele to osoby dysponujące tytułem własności organizacji. Może to być indywidualna osoba bądź wspólnicy.
Zarząd, wybrany przez akcjonariuszy, odpowiada za nadzorowanie najwyższego szczebla menedżerów firmy, w celu zapewnienia że firma jest prowadzona, w sposób, który najlepiej służy interesom akcjonariuszy.
Pracownicy i związki zawodowe, do których niekiedy wstępują pracownicy stali. Fizyczne otoczenie
Organizacje i ich otocznie wpływają na siebie w różny sposób. Wpływ otocznia na organizację może się wyrażać w niepewności, siłach konkurencji ( zagrożenie ze strony nowych przedsiębiorstw wchodzących na rynek, rywalizacja ze strony konkurentów, zagrożenie substytutami, siła nabywców i siła dostawców) i zaburzeniach (np. nieoczekiwany kryzys).
Z kolei organizacje przystosowują się do swego otoczenia wykorzystując zarządzanie informacją, reakcję strategiczną, fuzje, przejęcia, sojusze, elastyczność.
Wskaźnikiem pozwalającym ocenić jak radzi sobie organizacja z otoczeniem jest poziom skuteczności .
Schematycznie, wymienione wyżej elementy otoczenia przedstawiono na poniższym rysunku.
Stosunki pomiędzy organizacją i jej otoczeniem.
Organizacje są systemami otwartymi i prowadzą nieustanną wymianę z otoczeniem. Pomiędzy organizacją z otoczeniem przepływają strumienie energii, materii i informacji.
Z otoczenia organizacja czerpie wszystko, co jest jej potrzebne do funkcjonowania. W organizacji następuje przekształcenie tych strumieni w dobra, usługi, wartości, które w postaci oferty są przekazywane do otoczenia. Wymiana z otoczeniem powinna być ekwiwalentną, inaczej organizacja powinna przestać istnieć (nie może być pasożytniczą). Organizacje mogą modyfikować swoje funkcjonowanie, uczyć się dzięki sprzężeniu zwrotnemu. Powyższe implikuje elastyczność i zmienność systemów organizacyjnych, które muzą się dostosowywać do zmiennych potrzeb i wymagań otoczenia oraz warunków działania, jakie ono stwarza. Organizacja musi zmieniać: cele, struktury, technologię, ludzi oraz sposób zarządzania. Jeśli tego nie zrobi dostatecznie szybko, podstawy jej istnienia zostaną zaburzone.
W otoczeniu stabilnym organizacje wytwarzają strukturę mechanistyczną: wysoki poziom specjalizacji, wysoki poziom formalizacji, hierarchiczna struktura kontroli i komunikacji, podejmowanie decyzji ważnych zastrzeżone dla najwyższego szczebla, komunikacja głównie pionowa i przybiera formę wydawanych poleceń, ceni się lojalność i posłuszeństwo.
W otoczeniu burzliwym organizacja wytwarza strukturę organiczną: niski stopień specjalizacji, cele ustalane są wspólnie, sieciowa struktura władzy i kontroli, komunikacja w pionie i poziomie, komunikacja w formie informacji i rady, ceni się zaangażowanie w realizację celów.
Elementy otoczenia.
Patrząc na organizację jako system możemy zidentyfikować 4 podstawowe elementy: nakłady, procesy transformacji, wyniki i sprzężenie zwrotne. Pierwszy element - nakłady składa się z zasobów rzeczowych, ludzkich, finansowych i informacyjnych pobieranych przez organizację z otoczenia. Poprzez procesy techniczne i kierownicze nakłady są przetwarzane w wyniki . Wyniki obejmują produkty, usługi (materialne i niematerialne) albo i jedno i drugie, zyski, straty, zachowania pracownicze i informacje.
Wymień 5 sił portera
Siła rywalizacji konkurencyjnej na rynku.
Zagrożenie ze strony nowych wejść na rynek.
Zagrożenie ze strony substytutów.
Siła przetargowa dostawców.
Siła przetargowa nabywców.
Wymień elementy otoczenia dalszego przedsiębiorstwa
Otoczenie dalsze (makroekonomiczne):
polityka, gospodarka
społeczeństwo
nauka, oświata
stosunki międzynarodowe
prawo i wymiar sprawiedliwości
związki gospodarcze
opieka społeczna
system monetarny
ochrona środowiska
polityka celna
radio i telewizja
prasa gospodarcza
Analiza otoczenia dalszego:
otoczenie makroekonomiczne (przykładowo: trendy w rozwoju produktu społecznego, bezrobocie, koniunktura gospodarcza, kursy walut, system ekonomiczno - finansowy itp.);
otoczenie polityczno - prawne (tendencje w stosunkach międzynarodowych, podstawowe regulacje prawne, polityka w zakresie zanieczyszczania środowiska, normy bezpieczeństwa, sanitarne itp.);
otoczenie technologiczne (zmiany w nauce i technice, nowe technologie i ich wpływ na krzywe życia rynkowego produktów itp.);
otoczenie socjokulturowe (procesy demograficzne, przyjmowane w społeczeństwie systemy wartości, postawy społeczne itp.).
Zasady projektowania struktur organizacyjnych
zasada hierarchii służbowej (każdy musi mieć swojego przełożonego)
zasada jedności kierownictwa (można mieć tylko jednego kierownika)
zasada właściwej rozpiętości kierowania (ile osób powinno podlegać danemu kierownikowi)
Rodzaje więzi organizacyjnych
powiązania hierarchiczne (służbowe, liniowe)
powiązania specjalistyczne (funkcjonalne)
powiązania techniczne (technologiczne, zadaniowe, projektowe)
powiązania informacyjne
powiązania przestrzenne (geograficzne)
Charakterystyka struktury organizacyjnej płaskiej
Struktura płaska -mała liczba szczebli, duża rozpiętość kierowania, mała częstotliwość kontaktów, wysokie kwalifikacje podwładnych, krótkie kanały przesyłania informacji, niewielkie możliwości zniekształcenia informacji.
Pojęcie zasięgu kierowania
Zasięg kierowania- liczba osób bezpośrednio i pośrednio podporządkowana kierownikowi.
Pojęcia rozpiętości kierowania
Rozpiętość kierowania - liczba ludzi podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi
Rozpiętość kierowania można zdefiniować jako liczbę pracowników podległych danemu kierownikowi. Rozpiętość kierowania może mieć wpływ na sprawne wykorzystanie kierowników i na efektywność ich podwładnych. Zbyt duża rozpiętość może oznaczać, że kierownicy są przeciążeni i że ich podwładni w niewielkim stopniu podlegają kontroli i kierowaniu. Zbyt mała rozpiętość zaś może świadczyć o niedostatecznym wykorzystaniu kierowników. Istnieje zależność między rozpiętością kierowania w całej organizacji i strukturą organizacyjną. Mała rozpiętość kierowania prowadzi do smukłych struktur organizacyjnych, zaś duża rozpiętość przy tej samej liczbie pracowników, oznacza, że istnieje mniej szczebli między górą a dołem.
Charakterystyka stylu autokratycznego
Charakterystyka stylu demokratycznego
Pojęcie zespołu pracowniczego
Rodzaje przywództwa - wymień
Charyzmatyczne
Formalne
Nieformalne
Tradycyjne
Rodzaje grup
Grupy formalne
grupy nieformalne
grupy konserwatywne
grupy strategiczne
grupy wybuchowe(kapryśne
grupy apatyczne
Rodzaje zespołów zadaniowych
zespoły decyzyjne
zespoły doradcze
zespoły koordynacyjne
zespoły wykonawcze
Przyczyny konfliktów
nieprzestrzeganie ustawodawstwa w pracy
wady i niedoskonałości w organizacji produkcji i pracy
różnica poglądów członków załogi na sprawy metoryczne
nieobiektywny, niewłaściwie uregulowany podział ł korzyści materialnych
niejasny w określeniu możliwości, zasad i przyczyn wyróżnień i awansów
niewłaściwa polityka kadrowa
niewłaściwy stosunek przełożonych do podwładnych i odwrotnie
niewłaściwe wprowadzenie zmian organizacyjnych
źle określone systemy komunikacji i łączności
braki w kulturze bycia zarówno podwładnych jak i przełożonych
nieposzanowanie władzy przez podwładnych, a godności pracowników przez przełożonych
występowanie określonych cech charakterystycznych u osób zaangażowanych w proces pracy
Wymień etapy procesu kadrowego
Przyczyny oporu wobec zmian
niezrozumienie potrzeby zmiany ani jej sensu wskutek braku rzetelnej informacji pochodzącej z autorytatywnego źródła
obawa, że proponowane lub wprowadzone zmiany obniżą prestiż zawodowy lub społeczny pracowników
przeświadczenie, że wprowadzona zmiana stworzy wymagania, którymi pracownicy nie będą mogli sprostać (spowoduje wzrost trudności pracy)
obawa, że poparcie zmiany narazi innych na straty lub spowoduje narażenie się osobom
skłonność do trwania przy starych wypróbowanych wzorcach, brak przekonania do nowych rozwiązań
małe zaufanie do kierownictwa, obawa, że zmiany nie będą korzystne, że mimo zapewnień kierownictwa korzyści nie zrównoważą osobistych starań
konformizacja postaw- niechęć do wyrażania własnych sądów i opinii zadawania niewygodnych pytań zgłaszania wątpliwości, które są sprzeczne ze zdaniem większości bądź godzą we wcześniej podjęte prze grupę ustaleń
Pojęcie decyzji
Decyzja- świadomy wybór jednego spośród rozpoznanych i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania menadżera, któremu przypisuje ona największą użyteczność
Fazy procesu podejmowania decyzji
Określenia problemu;
Analizy problemu;
Wypracowania możliwych rozwiązań;
Wyboru najlepszego rozwiązania;
Przekształcenia wybranego rozwiązania w skuteczne działanie.
Zarządzanie międzynarodowe
Podstawowe elementy (cechy) zarządzania globalnego:
1. globalna kooperacja dla globalnej konkurencji tzw. strategiczne partnerstwo
2. zarządzanie dynamiczne
3. struktury globalne
4. równoległa gra polityczna
Rodzaje struktur globalnych
⨪
⨪
⨪
⨪