FILARY SUKCESU PRZEDSIĘBIORSTWA
FILAR 1.
Wypracowanie skutecznego modelu biznesowego - określenie:
w którym miejscu i momencie oraz w jaki sposób w firmie pojawiają się przychód i zysk; czego jest funkcją: obrotu, liczby kontraktów, liczby klientów itp.;
na czym polega wyrób / usługa, którą dostarcza się odbiorcy - czy jest to finalny wyrób, czy np. usługa jego dzierżawienia;
dlaczego klient ma wybrać produkt przedsiębiorstwa? Z powodu marki, ceny, a może czegoś innego?
w jaki sposób powstaje ten wyrób / usługa i dlaczego właśnie w taki sposób? Może zamiast samodzielnie wytwarzać go/ją, tylko nadać własną markę? A może odwrotnie - korzystniej przygotować produkt bezmarkowy, ale tani, a wtedy supermarkety sprzedadzą go z własnym logo.
FILAR 2.
Skupienie sił na podstawowym obszarze swojego biznesu (core business), czyli unikanie rozproszenia sił się w wielu dziedzinach i skupienie się tylko na jednym rynku.
Są przedsiębiorstwa, które działają na wielu rynkach jednocześnie. Ale wyższy wzrost uzyskują te, które wyspecjalizują się w jednej dziedzinie, by osiągnąć w niej i wykorzystać efekt skali.
FILAR 3.
Nastawienie na ciągłe uczenie się potrzeb klientów z grupy docelowej swojego przedsiębiorstwa oraz tworzenie przewag konkurencyjnych (produkt, marka, dystrybucja, obsługa, cena), będących odpowiedziami na te potrzeby.
Przedsiębiorstwo, które naprawdę zrozumie potrzeby klienta - także w zakresie jego potrzeb emocjonalnych, obsługi, sposobu dostarczania towaru lub usługi, serwisowania, budowania relacji itp. - może nie mieć profesjonalnej strategii, ale mimo to nieźle egzystować.
Są przedsiębiorstwa, których menedżerowie nie mają planów rozwoju, źle zarządzają finansami, nie motywują ludzi. Ale słuchają klienta i potem dostarczają mu dokładnie to, czego chce oraz w sposób, jaki mu odpowiada. To sprawia, że klienci sami do nich przychodzą z kolejnymi zleceniami.
FILAR 4.
Uczynienie z aktywnej, „wychodzącej" sprzedaży jednej z najbardziej kluczowych funkcji w firmie.
Na coraz bardziej konkurencyjnym rynku klient staje się leniwy. Już nie przychodzi do sprzedawcy - to sprzedawca musi go odnaleźć i pierwszy zainicjować kontakt. Dlatego stanowisko „przedstawiciel handlowy" jest jednym z najczęściej pojawiających się w ogłoszeniach. A handlowcy są najczęściej szkoloną grupą zawodową. Przedsiębiorstwa, które dotrą do klienta, zanim on dotrze do konkurencji, wygrywają. Po warunkiem, że zatrudniają profesjonalnych handlowców, a nie nachalnych akwizytorów.
FILAR 5.
Twórcze podejście do produktu, rynku i konkurencji - poszukiwanie nowych obszarów biznesu, tworzenie nowych nisz rynkowych, a nie odbijanie ich konkurencji. Przedsiębiorstwo, które znajdzie taki obszar, całą energię i zasoby może wykorzystać na jego rozwijanie, a nie na walkę konkurencyjną. A ponieważ jest na tym rynku pierwsza (i jedyna), ustanawia na nim sprzyjające sobie standardy. Następcy będą się musieli do nich dostosować lub poświęcić dużo czasu na ich przedefiniowanie.
FILAR 6.
Polityka personalna zorientowana na tworzenie pozytywnej atmosfery pracy zespołowej, ciągły rozwój ludzi i stałe kreowanie motywacji załogi. Ten filar można porównać do oliwienia silnika - bez oleju zostanie on szybko zatarty. Tak samo jest z realizacją strategii. To pracownicy będą ją wdrażać, powinni więc wiedzieć, jak to zrobić. Muszą również mieć motywację - inaczej przestaną się starać, gdy tylko kierownik nie będzie kontrolował ich pracy. Wreszcie, muszą mieć świadomość, że całym zespołem realizują cele przedsiębiorstwa.
FILAR 7.
Skuteczność operacyjna i wdrożeniowa. Każda strategia jest dobra tylko wtedy, gdy się ją szybko i sprawnie wdraża, jeśli decyzje zapadają w możliwie krótkim czasie i natychmiast przekładają się na działanie.
Wiele przedsiębiorstw ma znakomite strategie, których nikt nie ma czasu albo chęci przełożyć na czyn. Strategie potrafią utkwić na średnim szczeblu zarządzania, ponieważ ktoś nie miał czasu, chęci lub odwagi, by podjąć decyzję. Albo nie wyegzekwował od podwładnych realizacji planu. W efekcie konkurent, chociaż miał pomysł gorszy lub spóźniony, wygrywa. Dlatego że go wdrożył.
FILAR 8.
Odchudzona organizacja, likwidacja zbędnych procesów i kosztów, unikanie marnotrawstwa.
Biurokratyczne procedury albo nieefektywne procesy (np. nadmiar ludzi wykonujących jedno zadanie, realizacja niepotrzebnych czynności) zajmują cenny czas i powiększają zbędne koszty. Skuteczne przedsiębiorstwa eliminują każdą funkcję, proces, czynność czy dokument, który nie wnosi wartości dodanej. Dzięki temu wydają pieniądze i przeznaczają czas swoich ludzi tylko na to, co przynosi korzyści.
FILAR 9
Uporządkowana i prosta struktura organizacyjna oraz decyzyjna. Taka, w której uprawnienia są jasno określone i dokładnie zdefiniowane. Wówczas wiadomo, kto czym się zajmuje, a odpowiedzialność nie jest rozłożona na wiele osób. Dodatkowo, delegowanie uprawnień w dół organizacji - tak by decyzje zapadały w miejscu, w którym będą wdrażane - przyspiesza procesy decyzyjne oraz podnosi ich jakość. Ponadto prosta struktura - możliwie niewiele szczebli zarządzania i rodzajów stanowisk - usprawnia komunikację oraz przyspiesza działanie.
FILAR 10.
Minimalizacja kosztów stałych na rzecz zmiennych. Przedsiębiorstwa, które obniżyły koszty stałe do poziomu kilkunastu czy dwudziestu kilku procent, mają dużo większą szansę przetrwać kryzysy rynkowe. Zachowują się jak niedźwiedź, który - gdy przyjdzie zima - potrafi wyłączyć wszystkie energochłonne funkcje organizmu i przeczekać trudny okres. Tego typu przedsiębiorstwa w czasie kryzysu nie muszą się bać, że gdy spadnie im przychód, zabraknie gotówki na pokrycie kosztów stałych. Przeczekają trudny okres w lekkim uśpieniu, ale bezpiecznie. A gdy nadchodzi hossa, będą gotowe do wzrostu - bez bagażu zaległych długów, kto utrudniają rozwój.
To filar szczególnie ważny na rynkach niestabilnych, o niepewnych przychodach. Również tam, gdzie widoczna jest duża sezonowość sprzedaży. Kluczowy jest w mniejszych przedsiębiorstwach.
FILAR 11.
Rozsądne inwestycje oparte na racjonalnej analizie. Odważne, ale nie rozdmuchane. Takie, które nie prowadzą do przeinwestowania, ale też nie oznaczają sknerstwa i przyszłej stagnacji. Dwie zasady pozostają niezmienne.
nie inwestować w rzeczy niezwiązane ściśle z przychodami lub obniżeniem przyszłych kosztów, ( wystawne biuro, drogie samochody itp.),
prowadzić maksymalnie kilka kluczowych inwestycji jednocześnie; wówczas wszystkie zasoby można skupić tylko na nich i osiągnąć najlepszy efekt. Przechodzić do realizacji kolejnych inwestycji dopiero wtedy, gdy wcześniejsza zacznie przynosić zyski.
1