29

Zeszyty Naukowe Wy*szej Szkoáy Humanitas

Magdalena Kochmaska*

CZYNNIKI SUKCESU ROZWOJU

PRZEDSIBIORCZOCI W ZARZDZANIU

MAàYMI I REDNIMI PRZEDSIBIORSTWAMI

W REGIONIE MAàOPOLSKIM

S

TRESZCZENIE

W artykule przedstawiono czynniki sukcesu rozwoju przedsibiorczoci w zarzdzaniu

maáymi i rednimi przedsibiorstwami w regionie maáopolskim. Przedstawiono wyniki
badania przeprowadzonego w 230 maáych i rednich przedsibiorstwach okrelajcego
czynniki sukcesu rozwoju przedsibiorczoci. Ponadto przedstawiono obszary przed-
sibiorczoci w ramach wykorzystywanych funkcji zarzdzania.

P

RZEDSIBIORCZOû

A

ZMIANY

Z rozwa*a przedstawionych w literaturze naukowej wynika, i* podstawowym

czynnikiem sukcesu rozwoju przedsibiorczoci jest dobra strategia, obejmujca
koncepcj produktu i rynku, orientacj na rynek i dochód oraz na innowacyjnoü. Równie
cenionym czynnikiem sukcesu jest marketing, badanie rynku, produkcja i dystrybucja
jako dziaáania niezbdne dla pomylnego wdra*ania strategii. Strategie wspomagajce
s odpowiednimi systemami zarzdzania, w których du*e znaczenie przywizuje si
do wspólnej hierarchii wartoci. Uwa*a si, *e zaanga*owanie na rzecz podstawowych
wartoci, jakimi s fi lozofi a i kultura przedsibiorstwa, s czsto wa*niejsze ni* rodki
techniczne czy fi nansowe

1

.

Zatem uwaga maáych i rednich przedsibiorstw powinna byü skupiona na:

– zorientowaniu

dziaáalnoci na rynek i otoczenie,

– zwikszeniu zainteresowania problemami przyszáoci,
– podejmowaniu

dziaáa dáugofalowych.

Std dla mened*erów wynikaj zadania:

– rozwizywanie coraz bardziej záo*onych problemów,

1

K.

Safi n, Zarzdzanie maá fi rm, Wrocáaw 2003, s. 175-198; M. Laszczak, Kierowanie maá fi rm, Warszawa 2004,

s. 41-57; M. Stru*ycki, Zarzdzanie maáym i rednim przedsibiorstwem. Uwarunkowania europejskie, Warszawa
2002, s. 107-139; P. Chmieliski, Wspieranie przedsibiorczoci w dziaáalnoci gospodarczej maáych i rednich
przedsibiorstw w Polsce, [w:] Przedsibiorczoü w teorii i praktyce, red. M. Stru*ycki, Warszawa 2006, s. 169-176;
I. Janiuk, Strategiczne dostosowanie polskich maáych i rednich przedsibiorstw do konkurencji europejskiej,
Warszawa 2004, s. 83-127.

Doktorantka Akademii Pedagogicznej w Krakowie.

30

Magdalena Kochmaska – Czynniki sukcesu rozwoju przedsibiorczoci w zarzdzaniu...

– mylenie o przyszáoci, o problemach, które si jeszcze nie pojawiáy,
– wprowadzanie

zmian.

Literatura przedmiotu, jako zadanie szczególnie istotne dla mened*erów, podaje

wprowadzanie zmian

2

. Zorientowanie na przyszáoü wymaga mylenia i dziaáania

opartego na przedsibiorczoci. Sposób rozumienia przedsibiorczoci zakrela obszar
dziaáa przedsibiorczych mened*erów i powoduje, *e sukces fi rmy postrzegany jest
z ró*nej perspektywy. Poni*ej przedstawiono czynniki sukcesu w zale*noci od sposobu
rozumienia przedsibiorczoci.

1. Przedsibiorczoü jako cecha – koncentracja na cechach wrodzonych i nabytych

mened*era.

Czynniki

sukcesu:

wyobra(nia, inicjatywa, kreatywnoü, wiedza, silna zdolnoü przekonywania,

samokontrola i samoocena, elastycznoü, niezale*noü, potrzeba osigniü,
skáonnoü do podejmowania ryzyka w rozsdnych granicach, umiejtnoü
komunikowania si, zdolnoü rozwizywania problemów, prowadzenia negocjacji
i podejmowania decyzji.

2. Przedsibiorczoü jako funkcja – koncentracja na sposobie zachowania, sposobie

peánienia funkcji zarzdzania.

Czynniki

sukcesu:

strategiczna orientacja, tworzenie i przeksztaácenie struktury organizacyjnej,
wykorzystanie pojawiajcych si szans, efektywne wykorzystywanie rodków,
peána kontrola nad posiadanymi zasobami, bezporedni kontakt z pracownikami
i obiektami otoczenia, ekwiwalentnoü systemu wynagrodzenia, staáe pobudzanie
kreatywnoci, ksztaátowanie kultury przedsibiorczoci, uwzgldnianie aspektów
proekologicznych.

Wszystkie wymienione cechy przedsibiorczego mened*era s wa*ne – zarówno

te wrodzone, jak i te nabyte. W zale*noci jednak od cyklu *ycia organizacji, jedne
bd bardziej wa*ne, a inne mniej. Najwa*niejsza z tego punktu widzenia to zdolnoü
do podejmowania ryzyka. Dotyczy to zarówno ryzyka tworzenia nowej fi rmy, ryzyka
podejmowania decyzji co i jak produkowaü, wyboru przedsiwzicia w warunkach
niepewnoci i braku peánej informacji. Potrzebna jest wic odwaga i odpowiedzialnoü
w dziaáaniu. Wszystkie te cechy podporzdkowane s bardzo silnej potrzebie sukcesu,
potrzebie samorealizacji, wáadzy i presti*u w otoczeniu

3

.

Równie istotne jest tworzenie i przeksztaácenie struktury organizacyjnej jako deter-

minanty sukcesu przedsibiorstwa

4

. Wród wa*nych kierunków rozwojowych struktur

organizacji wymienia si:

– spáaszczanie struktur – skracanie zale*noci sáu*bowych poprzez redukcj po-

rednich szczebli hierarchii organizacyjnej,

2

M.

Laszczak,

Kierowanie maá fi rm, Warszawa 2004, s. 94-101; J. Majchrzak, Zarzdzanie zmianami w przedsi-

biorstwie, Pozna 2002, s. 22-25; E. Masáyk-Musiaá, Organizacje w ruchu. Strategie zarzdzania zmianami, Kraków
2003, s. 73-77.

3

M.

Marchesnay,

Zarzdzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa 1994, s. 148.

4

A.

Pabian,

Czynniki sukcesu na rynku – struktura systemu, „Organizacja i Kierowanie” 1994, nr 4, s. 61.

31

Zeszyty Naukowe Wy*szej Szkoáy Humanitas

– odbiurokratyzowanie struktur – sprzyja elastycznoci struktur i „uwra*liwieniu”

na sygnaáy z otoczenia,

– delegowanie

zada i odpowiedzialnoci na ni*sze szczeble zarzdzania,

– partycypowanie pracowników w decyzjach

5

.

Struktura organizacyjna powinna byü tak zorganizowana, aby w rozwoju przed-

sibiorstwa znalazáy zastosowanie inne czynniki sukcesu, np. wiedza, przywództwo,
kultura przedsibiorcza.

Stworzenie sprawnie funkcjonujcego przedsibiorstwa opiera si przede wszyst-

kim na realizowanych strategiach oraz osobowoci mened*era, której wyznacznikiem
jest jego system wartoci, postawy i motywacje, cele oraz sposób percepcji otoczenia.
Wspóáczesne zarzdzanie i rozwój przedsibiorczoci maáych i rednich przedsibiorstw
nastpuje dziki kreatywnoci i innowacyjnoci tej czci mened*erów, których okrela
si przedsibiorcami.

C

ZYNNIKI

SUKCESU

ROZWOJU

PRZEDSIBIORCZOCI

W

ZARZDZANIU

MAàYMI

I

REDNIMI

PRZEDSIBIORSTWAMI

W

MAàOPOLSCE

Maáe i rednie przedsibiorstwa w Maáopolsce dziaáaj w otoczeniu charakte-

ryzujcym si du*ym nasileniem konkurencji, du* zmiennoci. Zmiany, których
dowiadczaj, s czsto nieoczekiwane i radykalne. W ka*dym z tych przypadków
potrzebne jest dziaáanie wymagajce wyobra(ni i twórczoci zarówno od kierownic-
twa, jak i pracowników. Przedsibiorczoü i jej przejawy dotycz zatem dziaáa, za
pomoc których przedsibiorstwo zmierza do sukcesu na rynku. Czynniki sukcesu
rozwoju przedsibiorczoci w zarzdzaniu maáymi i rednimi przedsibiorstwami
w Maáopolsce okrelono przy pomocy specjalnie przeprowadzonego badania ankietowego
w 230 fi rmach. Do bada przyjto dziesiü nastpujcych czynników:

1. Zdolnoü rozwizywania problemów.
2. Kreatywnoü mened*erów.
3. Skáonnoü do podejmowania ryzyka.
4. Wykorzystanie

szans.

5. Efektywne wykorzystanie zasobów.
6. Innowacje.
7. Tworzenie nowoczesnych struktur organizacyjnych.
8. Skuteczne prowadzenie negocjacji.
9. Skuteczna kontrola i samokontrola.
10. Nowe rozwizania ekologiczne.

Wstpne badania pilota*owe przeprowadzono przez ankieterów w 15 maáych i red-

nich przedsibiorstwach. W przeprowadzonych badaniach pilota*owych potwierdzono
prawidáowoü przyjtych czynników.
Numery poszczególnych czynników oznaczono odpowiednio na wykresie nr 1.

5

R.W.

Griffi n, Podstawy zarzdzania organizacjami, Warszawa 1996, s. 341-353.

32

Magdalena Kochmaska – Czynniki sukcesu rozwoju przedsibiorczoci w zarzdzaniu...

Rys. 1. Czynniki sukcesu rozwoju przedsibiorczoci w zarzdzaniu maáymi i rednimi przed-
sibiorstwami

'ródáo: Badanie wáasne.

Dla wikszoci maáych i rednich przedsibiorstw najistotniejszymi czynnika-

mi sukcesu rozwoju przedsibiorczoci w zarzdzaniu s: zdolnoü rozwizywania
problemów (48% wskaza), kreatywnoü mened*erów (45% wskaza), skáonnoü do
podejmowania ryzyka (44% wskaza), wykorzystanie szans (40% wskaza) i efektywne
wykorzystanie zasobów (37% wskaza).

Celem rozwizywania problemów jest okrelenie przyczyn istniejcej sytuacji.

Zasadnicz rol odgrywa tu twórcze mylenie i analiza sytuacji. S one potrzebne przy
podejmowaniu decyzji dotyczcych nowych rozwiza. Podejmowanie decyzji, poszu-
kiwanie najlepszych rozwiza opiera si na analizie celów. Kreatywnoü mened*erów
to umiejtnoü oceny aktualnych zdarze, stworzenie wizji ich lepszego rozwizania.
Pokonanie konkurencji wi*e si np. z d*eniem do wysokiej jakoci produktów czy
te* z wprowadzeniem innowacji (we wszystkich dziedzinach dziaáalnoci maáych
i rednich przedsibiorstw). Jednym z narzdzi pobudzania kreatywnoci jest odpowied-
nie motywowanie pracowników (innowacje páacowe). Skáonnoü do podejmowania
ryzyka przez mened*erów staje si (ródáem sukcesu maáych i rednich przedsibiorstw.
Na przekór pojawiajcym si trudnociom i obawom nale*y konsekwentnie realizowaü
cele przedsibiorstwa wedáug zasady – wykorzystywaü szanse i eliminowaü zagro*enia.
Ka*de przedsibiorstwo dziaáa w okrelonym otoczeniu i powinno wykorzystywaü po-
jawiajce si szanse w otoczeniu, które wpáywaj korzystnie na jego funkcjonowanie
(40% wskaza).

Zasoby organizacji skáadaj si z elementów materialnych oraz niematerialnych,

tworzc okrelony system. Materialne skáadniki zasobów to zasoby fi zyczne, takie
jak: budynki, urzdzenia, maszyny, surowce, materiaáy, zasoby

fi nansowe. Zasoby

niematerialne to umiejtnoci zarzdzania oraz technologiczne, na które skáadaj si
umiejtnoci jednostek, grup i ich organizacja. Ponadto takie zasoby, jak: nazwa przed-
sibiorstwa, tradycja, marka fi rmy, kontakty fi rmy, wiedza i dowiadczenie s istotne
dla sprawnego funkcjonowania przedsibiorstwa. Okrelenie zasobów, jakimi dyspo-
nuje aktualnie fi rma, polega na znalezieniu takich rodzajów i wielkoci zasobów, które

33

Zeszyty Naukowe Wy*szej Szkoáy Humanitas

mog stanowiü (ródáo przewagi konkurencyjnej. Skuteczne prowadzenie negocjacji –
25% wskaza – obejmuje wszystkie fazy tego procesu, tzw. otwarcie, rozpoznawanie
stanowisk, twórczoü, ksztaátowanie umowy, skáadanie ofert, przetarg, uzgadnianie,
ratyfi kacje. Gáównym celem negocjacji jest uzyskanie korzyci, w wikszoci przy-
padków w drodze porozumienia.

W badaniach stwierdzono maá liczb wskaza (10%), dotyczc uwzgldnienia

aspektów proekologicznych. Byü mo*e mened*erowie maáych i rednich przedsibiorstw
nie zauwa*aj zwizku pomidzy przedsibiorczoci a aspektami proekologicznymi
w funkcjonowaniu przedsibiorstwa. Przyczyn nieuwzgldnienia tych aspektów mo*e
byü brak ekologicznego mylenia i dziaáania. Takie mylenie i dziaáania powinno po-
legaü m.in. na: poszukiwaniu nowych technologii i produktów „przyjaznych rodowi-
sku”, unikaniu substancji szkodliwych dla otoczenia, d*eniu do odzysku niektórych
materiaáów i ponownego ich u*ytkowania itp. Zachowanie proekologiczne zwiksza
szanse rozwojowe przedsibiorstwa i utrwala jego pozytywny obraz w wiadomoci
spoáecznej.

Jednym z gáównych (ródeá sukcesu rozwoju przedsibiorczoci maáych i rednich

przedsibiorstw w Polsce jest osoba wáaciciela, mened*era i jego osobowoü, kreatyw-
noü, skáonnoü do podejmowania ryzyka, szybkoü rozwizywania problemów, sku-
teczne prowadzenie negocjacji, efektywne wykorzystanie zasobów. Przedsibiorczoü
maáych i rednich przedsibiorstw przejawia si zatem poprzez cechy mened*erów
i ich dziaáania zwizane z koniecznoci przystosowania si do wymogów gospodarki
rynkowej. Skáonnoü do przedsibiorczoci mo*e w zasadniczym stopniu przesdzaü
o losach przedsibiorstwa.

Aby maáe przedsibiorstwo mogáo istnieü i rozwijaü si w coraz bardziej konku-

rencyjnym otoczeniu, istotny jest sposób sprawowania funkcji zarzdzania, najczciej
przypisywany pracy mened*era. Funkcje zarzdzania maj sáu*yü realizacji celów
przedsibiorstwa, wystpuj w ka*dym obszarze jego dziaáalnoci i na ka*dym szcze-
blu hierarchii, ale w ró*nym zakresie. Poni*ej podano obszary przedsibiorczoci
w ramach wykonywanych funkcji zarzdzania (planowania, organizowania, motywo-
wania i kontroli):

1. Planowanie:
Tworzenie

przyszáej wizji fi rmy. Wybór strategii dziaáania. Koordynacja celów

przedsibiorstwa z ogólnymi tendencjami wystpujcymi w gospodarce. Elimi-
nacja sáabych i wykorzystywanie mocnych stron w potencjale przedsibiorstwa.
Opracowywanie planów alternatywnych. Optymalizacja decyzji w odniesieniu
np. do rentownoci, zaopatrzenia, reklamy, programu produkcji.

2. Organizowanie:

Tworzenie struktury organizacyjnej. Dobór elementów dziaáania i ich koordynacja
w stosunku do zaáo*onych celów. Proces reorganizacji. Usprawnienia organiza-
cyjne i techniczne. Organizacja pracy wáasnej mened*era.

3. Motywowanie:

Techniki oceny pracowników. Zaspokajanie potrzeb pracowników. Proces ko-
munikowania si.

34

Magdalena Kochmaska – Czynniki sukcesu rozwoju przedsibiorczoci w zarzdzaniu...

4. Kontrolowanie:

Proces kontroli. Ustalenie obszarów sprawowania kontroli.

Cele fi rmy wynikaj z jej misji i maj kluczowe znaczenie dla sprawnoci organizacji,

speániajc przy tym cztery podstawowe funkcje:

– nadaj kierunek dziaáania organizacji,
– sprzyjaj skutecznemu planowaniu,
– mog byü (ródáem motywacji dla pracowników organizacji,
– sprzyjaj skutecznej ocenie i kontroli.

W literaturze przedmiotu do gáównych celów zalicza si nastpujce:

– wypracowanie zysku na poziomie pozwalajcym fi nansowanie rozwoju,
– rozpoznanie

specyfi cznych potrzeb klientów,

– osignicie poziomu jakoci odró*niajcego od konkurencji,
– cigáy proces poprawy poziomu wydajnoci i jakoci

6

.

Cele przedsibiorstwa okrelaj obszary zwizane z przedsibiorczoci mened*e-

rów. Dziaáania przedsibiorcze w tych obszarach maj zapewniü wy*sz efektywnoü
wykorzystania zasobów zaanga*owanych w dziaáalnoü gospodarcz. Poszczególne
dziaáania przedsibiorcze w ramach obszarów przedsibiorczoci w maáych i rednich
przedsibiorstwach przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Charakterystyka obszarów przedsibiorczoci

Obszar
przedsibiorczoci

Dziaáania przedsibiorcze

Marketing

- okrelenie konkurencji
- okrelenie pozycji obecnych produktów na obecnym rynku
- okrelenie pozycji obecnych produktów na nowych rynkach
- okrelenie zapotrzebowania na nowe produkty na obecnych rynkach
- wyznaczenie nowych rynków, które powinny byü rozwinite
przez nowe produkty
- organizacja dystrybucji
- organizacja usáug posprzeda*nych

Innowacje

- wprowadzanie nowych produktów i usáug
- wprowadzanie nowych technologii
- usprawnienia organizacyjne i techniczne we wszystkich dziedzinach
aktywnoci

Produktywnoü

- zwikszenie udziaáu wartoci dodanej w sumie dochodów uzyskiwanych
w danym okresie (najlepsze wykorzystanie zakupionych surowców,
materiaáów lub usáug)
- zwikszenie udziaáu wartoci dodanej w zysku (poprawa produktywnoci
wáasnych zasobów)

6

B.

Bojewska,

Przedsibiorczoü w zarzdzaniu i rozwoju maáych i rednich przedsibiorstw, [w:] Zarzdzanie maáym

i rednim przedsibiorstwem. Uwarunkowania europejskie, red. M. Stru*ycki, Warszawa 2002, s. 118-119; D. Bed-
narska, Istota, charakter i rola maáego biznesu w Polsce i na wiecie, [w:] Zarzdzanie maá fi rm, red. H. Bieniok,
Katowice 1996, s. 7-25.

35

Zeszyty Naukowe Wy*szej Szkoáy Humanitas

Zasoby rzeczowe
i fi nansowe

- zapewnienie dostaw zasobów fi zycznych, dopáywu kapitaáu dla realizacji
celów w sferze pozycji rynkowej, innowacji, produktywnoci

Rentownoü

- zapewnienie efektywnoci dziaáania przedsibiorstwa
- pokrycie kosztów wymiany maszyn i urzdze, spadku ich wartoci w miar
upáywu czasu, ryzyka rynkowego
- pozyskiwanie kapitaáu na innowacje i ekspansj w przyszáoci

Wydajnoü
mened*erów

- zarzdzanie przez cele i przez samokontrol
- zaspokajanie potrzeby osigniü i samorealizacji

Wydajnoü
pracowników

- realizacja celów w stosunkach ze zwizkami zawodowymi

Odpowiedzialnoü
publiczna

- powizanie sukcesu przedsibiorstwa z dobrobytem spoáeczestwa
- dbanie o rodowisko naturalne

'ródáo: M. Stru*ycki, Zarzdzanie maáym i rednim przedsibiorstwem. Uwarunkowania
europejskie, Warszawa 2002, s. 120.

B. Bojewska twierdzi, *e „skuteczne zarzdzanie przez przedsibiorczoü powinno

zapewniü przedsibiorstwu równowag funkcjonaln z otoczeniem, ale równie* jego
zmiennoü i elastycznoü w dziaáaniu, szybkoü reakcji na zmiany zachodzce w nim
i w jego otoczeniu. Takie zarzdzanie uáatwiaj scenariusze przyszáoci oraz metody:
zarzdzanie przez cele i zarzdzanie przez innowacje”

7

.

Scenariusze przyszáoci s narzdziem do prognozowania zachowania si otoczenia

w dáugich okresach, z uwzgldnieniem warunków niepewnoci. Wáaciwie opracowany
i zastosowany scenariusz umo*liwia wybór odpowiednich zachowa organizacyjnych
istotnych dla osignicia celów przedsibiorstwa w okrelonych warunkach. Literatura
naukowa podaje, *e w maáych i rednich przedsibiorstwach sporzdza si scenariusze
przyszáoci i odgrywaj one istotn rol w formuáowaniu celów strategicznych maáych
i rednich przedsibiorstw oraz stanowi podstaw wyboru strategii dziaáania

8

. Kolejn

metod stosowan w krajach europejskich jest zarzdzanie przez cele. Metoda ta jest
z powodzeniem stosowana równie* w maáych i rednich przedsibiorstwach

9

. Szcze-

gólnie wa*na jest tu okresowa ocena efektywnoci oraz zaanga*owanie kierownictwa
naczelnego w ustalanie celów. Proces wspólnego ustalania celów wystpuje w cisáym
zwizku ze stopniem zaanga*owania w ich realizacj. Wspóáudziaá podwáadnych
w ustalaniu celów powoduje wyzwolenie inwencji twórczej, aktywnoci, wikszego
zaanga*owania w realizowaniu ustalonych przez siebie planów.

Wyrazem przedsibiorczoci w zarzdzaniu jest staáy rozwój przedsibiorstwa. Po-

mocne w tym zakresie mog byü innowacje, które s niezbdnym warunkiem przetrwa-
nia fi rmy w konkurencyjnym otoczeniu. Zarzdzanie przez innowacje zakáada d*enie

7

B.

Bojewska,

Przedsibiorczoü w zarzdzaniu..., s. 122.

8

Tam*e, s. 123.

9

Tam*e, s. 124.

36

Magdalena Kochmaska – Czynniki sukcesu rozwoju przedsibiorczoci w zarzdzaniu...

do staáego zwikszenia efektywnoci dziaáania przedsibiorstwa we wszystkich jego
obszarach i wpáywa na zachowania gáównie mened*erów.

B. Bojewska stwierdza, *e „zarzdzanie przez innowacje w maáych i rednich przed-

sibiorstwach wystpuje w szerokim zakresie”

10

. Zalety tego zarzdzania to: otwartoü

na wszelkie usprawnienia, dokonywanie ocen pomysáowoci i inwencji twórczej pra-
cowników oraz stymulowanie i wspomaganie postaw twórczych.

Szczególnym wyró*nikiem maáych i rednich przedsibiorstw dostosowujcych si

do warunków nowej gospodarki jest uznanie wiedzy za zasadniczy zasób tworzcy prze-
wag konkurencyjn i podejmowanie inicjatyw majcych na celu zarzdzanie wiedz.
Upowszechnia si przekonanie, *e wiedza umo*liwia racjonalne podejmowanie decyzji
i skuteczne zarzdzanie. Aby dziaáaü skuteczniej, koniecznym staje si poszukiwanie
przyszáociowych segmentów rynku, identyfi kacja i kreowanie nowych potrzeb, two-
rzenie nowych produktów, nowych sposobów produkcji, dostaw, sprzeda*y i obsáugi.
A. Chodyski wskazuje na piü aspektów i koniecznych dziaáa dla zapewnienia sku-
tecznoci konkurowania, a mianowicie:

– znajomoü sytuacji w otoczeniu,
– cigáe innowacje i podnoszenie jakoci,
– kompetentny i zaanga*owany personel,
– innowacyjne

kierownictwo,

– sprawne

zarzdzanie wiedz

11

.

Literatura przedmiotu podkrela, *e wiedza dla celów zarzdzania jest ró*nie defi -

niowana i mo*na j ujü jako:

– „powizanie informacji z ich rozumieniem,
– efekt

mylowego przetworzenia informacji i dowiadcze oraz uczenia si,

– ogóá wiadomoci czáowieka,
– odzwierciedlenie stanu rzeczywistoci w umyle czáowieka,
– potwierdzone

przekonanie”

12

.

Dla realizacji funkcji i zada zarzdzania wiedz organizacja tworzy system zarz-

dzania wiedz. System zarzdzania wiedz to kompleks zasad, metod, rodków, zbiorów
informacji, ludzi i sieci ich wzajemnych powiza, który pozwala przyjü i realizowaü
strategie zarzdzania wiedz dla osignicia celów przedsibiorstwa

13

.

Wa*n rol w systemie zarzdzania wiedz odgrywaj:

– technologie

informatyczne,

– systemy

zarzdzania oraz techniki i metody pomiaru efektywnoci wykorzystania

wiedzy i tzw. kapitaáu intelektualnego,

– kultura organizacyjna zorientowana na pracowników

14

.

Ka*da organizacja ma swoj specyfi k, która powoduje, *e rozwizania zastosowane

z sukcesem w jednym miejscu, w innym mog zakoczyü si niepowodzeniem. Dlatego

10

Tam*e, s. 126.

11

A. Chodyski, Wiedza i kompetencje ekologiczne w strategiach rozwoju przedsibiorstw, Warszawa 2007.

12

B. Mikuáa, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Podstawy zarzdzania przedsibiorstwami w gospodarce opartej

na wiedzy, Warszawa 2007, s. 113.

13

B. Mikuáa, Organizacje oparte na wiedzy, Kraków 2006, s. 135.

14

W.M. Grudzewski, J.K. Hejduk, Zarzdzanie wiedz w przedsibiorstwach, Warszawa 2004, s. 103.

37

Zeszyty Naukowe Wy*szej Szkoáy Humanitas

kierownictwo przedsibiorstw zainteresowane wdro*eniem zarzdzania wiedz musi
wykazaü si nie tylko znajomoci samej koncepcji i wáasnej organizacji, ale tak*e
rozumieü istot przeobra*e, jakie dokonuj si w biznesie, gospodarce i codziennym
*

yciu pod wpáywem rosncej roli wiedzy.

P

ODSUMOWANIE

Przedsibiorczoü jest istotnym czynnikiem w rozwoju maáych i rednich fi rm.

Zarzdzanie skierowane jest wtedy na osiganie w coraz wikszym stopniu skutecznoci
dziaáa poprzez realizacj zachowa przedsibiorczych.

Dominujc cech maáych i rednich przedsibiorstw dziaáajcych w krajach o roz-

winitej gospodarce rynkowej jest cigáe poszukiwanie nowych rozwiza, docenianie
potencjaáu ludzkiego, jego twórczoci i aktywnoci, trwaáe zaanga*owanie w proces
doskonalenia organizacji. Konsekwentne realizowanie przedsibiorczoci w zarzdzaniu
stanowi gwarancj sukcesu. Stosowanie przedsibiorczoci w zarzdzaniu mo*e byü
propozycj dla wielu maáych i rednich przedsibiorstw o niskich efektach.

S

UMMARY

The article defi nes the key factors of success associated withentrepreneurship

in developing the management of small and medium companies in Malopolskaregion.
It presents the results of research conducted in 230 small and medium companies.
Moreover the artice describes fi elds of entrepreneurship within the confi nes making use
of the management function.

L

ITERATURA

1. D. Bednarska, Istota, charakter i rola maáego biznesu w Polsce i na wiecie

[w:] Zarzdzanie maá fi rm, red. H. Bieniok, Katowice 1996.

2. B. Bojewska, Przedsibiorczoü w zarzdzaniu i rozwoju maáych i rednich przed-

sibiorstw, [w:] Zarzdzanie maáym i rednim przedsibiorstwem. Uwarunkowania
europejskie, red. M. Stru*ycki, Warszawa 2002.

3. P. Chmieliski, Wspieranie przedsibiorczoci w dziaáalnoci gospodarczej maáych

i rednich przedsibiorstw w Polsce, [w:] Przedsibiorczoü w teorii i praktyce,
red. M. Stru*ycki, Warszawa 2006.

4. A. Chodyski, Wiedza i kompetencje ekologiczne w strategiach rozwoju przedsi-

biorstw, Warszawa 2007.

5. R.W. Griffi n, Podstawy zarzdzania organizacjami, Warszawa 1996.
6. W.M. Grudzewski, J.K. Hejduk, Zarzdzanie wiedz w przedsibiorstwach,

Warszawa 2004.

38

Magdalena Kochmaska – Czynniki sukcesu rozwoju przedsibiorczoci w zarzdzaniu...

7. I. Janiuk, Strategiczne dostosowanie polskich maáych i rednich przedsibiorstw

do konkurencji europejskiej, Warszawa 2004.

8. M. Laszczak, Kierowanie maá fi rm, Warszawa 2004.
9. J. Majchrzak, Zarzdzanie zmianami w przedsibiorstwie, Pozna 2002.
10. M. Marchesnay, Zarzdzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa

1994.

11. E. Masáyk-Musiaá, Organizacje w ruchu. Strategie zarzdzania zmianami, Kraków

2003.

12. B. Mikuáa, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Podstawy zarzdzania przedsibior-

stwami w gospodarce opartej na wiedzy, Warszawa 2007.

13. B. Mikuáa, Organizacje oparte na wiedzy, Kraków 2006.
14. A. Pabian, Czynniki sukcesu na rynku – struktura systemu, „Organizacja i Kiero-

wanie” 1994, nr 4.

15. K. Safi n, Zarzdzanie maá fi rm, Wrocáaw 2003.
16. M. Stru*ycki, Zarzdzanie maáym i rednim przedsibiorstwem. Uwarunkowania

europejskie, Warszawa 2002.